4 strumenti e tecniche 1

Università Tor Vergata di Roma

Master Management Infermieristico per le
Funzioni di Coordinamento

Project management (parte IV)

Management: strumenti e tecniche
(parte I)
Tivoli, 2011

Mario Gentili
mario.gentili@mariogentili.it


Perché?

Se qualcosa potrà andare storto lo farà (1^ legge di Murphy)

Il project management


Perché?

il dirigente “maneggia”
direttamente persone o strutture che
contengono persone per cui a
seconda della propria personalità e delle
proprie attitudini è in grado di incidere
positivamente o negativamente sulla vita di
altri esseri umani in modo significativo


Perché?

Immaginiamo una nave in mare con il suo equipaggio….
il capitano decide la rotta, se affrontare una tempesta o
meno, come affrontarla, l’aspetto relazionale con i membri
e i suoi diretti subalterni, la collaboratività …
queste caratteristiche in passato, e in minor misura anche
ora, potevano addirittura incidere sulla vita o sulla morte
delle persone….

Un capitano stolto, che non conosce il mare, troppo sicuro
di sé, autoritario, offuscato dal potere del comando, può far
vivere al suo equipaggio il periodo di navigazione come un
vero inferno, provocando tensioni, malumori, talvolta
ammutinamenti


Perché?

Ritorniamo alla nave….
è importante sapere in ogni istante dove andare, dove si è,
la tabella di marcia, assicurare i tempi, prevedere i ritardi,
gestire le correzioni forzate della rotta, saper relazionare al
proprio equipaggio ed ai propri superiori ….

Pianificare
Organizzare
Monitorare

GESTIRE IL PROGETTO
PROJECT MANAGEMENT


Project

Il termine anglosassone Project, come la parola italiana Progetto, la
francese Projet, la tedesca Projekt, la spagnola Proyecto deriva dalla radice
latina del verbo proício, che significa “portare avanti”, “far avanzare”

In realtà il termine Progetto viene utilizzato molto spesso, nel nostro
linguaggio comune, per indicare la parte della sola attività di studio,
ideazione, calcolo necessari per definire cosa realizzare e come (Design),
escludendo le fasi di costruzione, controllo, coordinamento, ecc…

Il termine Project abbraccia invece, in modo trasversale, tutte le aree di
competenza multi‐disciplinari necessarie a trasformare un bisogno da
soddisfare in un bene (materiale o immateriale) oppure in un servizio.


Management

I termini Management e Manager, come moltissimi altri termini
anglosassoni, sono entrati da molto tempo nel linguaggio italiano, ma con
un significato specifico.

Management
viene normalmente utilizzato per indicare l’insieme di tecniche e
metodologie necessarie ad esercitare in modo efficiente ed efficace la
guida di un’azienda o di una sua parte, cioè in sostanza è “l’arte di fare il
capo”

Manager
si intende chi attua il management, ovvero il “capo”.


Le aziende pubbliche
ORIGINE DEI SERVIZI PUBBLICI

L'individuazione della categoria dei servizi pubblici
risponde all’esigenza di riconoscere quelle attività che
la pubblica amministrazione ritiene necessario gestire
direttamente, oppure sotto il suo controllo, perché, per
il benessere della collettività, ritiene essenziale
garantire a tutti i cittadini l’accesso all'utilizzazione di
quello specifico servizio.

L'art. 43 della Costituzione contiene precise indicazioni
per l'individuazione dei servizi di pubblica utilità (o
servizi pubblici).

Anche in sede europea, all’art. 36 della Carta dei Diritti
dei Cittadini Europei, si è sentita l’esigenza di garantire
a tutti gli individui l’accesso ai servizi di interesse
economico generale; riconoscendo, così, l’esistenza di
una categoria di attività economiche il cui
espletamento deve essere regolamentato per fini di
interesse generale.


Le tipologie di servizi

I servizi di pubblica utilità sono sempre caratterizzati
dalla capacità di creare valore socio‐economico per la
collettività. All’interno di questa categoria possiamo
distinguere:
• Servizi essenziali: i servizi di pubblica utilità in grado
di soddisfare i bisogni garantiti a tutti i cittadini
(mobilità urbana, istruzione, servizi di pronto
soccorso, ecc.).

• Servizi assistenziali: i servizi di pubblica utilità rivolti
alle utenze deboli (sostegno scolastico, assistenza
domiciliare integrata, mobilità urbana per i disabili).

• Servizi a valore aggiunto: i servizi di pubblica utilità in
grado di generare un valore economico utilizzabile per
il finanziamento dei servizi essenziali ed assistenziali
(servizio taxi, servizi museali).


Le aziende pubbliche


Le principali innovazioni legislative


Il cambiamento normativo

L’evoluzione normativa e gestionale è stata particolarmente accentuata e, nel giro di
meno di un decennio, si è passati da forme di gestione ricadenti completamente sotto
la responsabilità politica ed organizzativa dei diversi enti pubblici (era il caso della
gestione attraverso i cosiddetti «Enti Pubblici» e «Municipalizzate»), alla creazione delle
aziende speciali, cioè modalità di erogazione totalmente esternalizzate, in cui
l’erogazione dei servizi è affidata a soggetti indipendenti («Gestori» di proprietà
pubblica o privata) che si incaricano di mettere in atto le indicazioni fornite dagli attori
politico‐amministrativi.

La nuova strutturazione delle funzioni e delle responsabilità fondamentali per
l’erogazione dei Servizi Pubblici ha comportato una separazione tra la funzione di
indirizzo e controllo e quella di gestione che precedentemente erano tutte accentrate
nella pubblica amministrazione.


Il cambiamento normativo


Il servizio pubblico


Contratto di servizio

Con lo sviluppo successivo, il Contratto di Servizio ha modificato la propria
natura trasformandosi da dispositivo di regolazione dei rapporti a dispositivo di
regolazione dei risultati, e quindi si è trasformato da strumento giuridico‐
amministrativo a strumento propriamente manageriale.

Più in particolare, il Contratto di Servizio garantisce alcuni risultati irrinunciabili:
• chiara separazione di ruoli e responsabilità tra soggetto di governo e
gestore;
• precisa definizione di obiettivi e prestazioni con una trasparente indicazione
degli impegni delle parti;
• disponibilità reciproca di elementi di informazione circa le caratteristiche e
le modalità di gestione e le condizioni dell’ offerta e del mercato;
• meccanismi di incentivazione a favore del conseguimento di obiettivi di
efficienza, efficacia e qualità delle prestazioni.


La Carta dei servizi

La Carta dei servizi ha come obiettivo regolare il rapporto fra l’ente gestore ed il
cittadino utilizzatore.

La Direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri del 27 gennaio 1994 (anche nota
come Direttiva Ciampi) ha lo scopo di garantire all’utente dei servizi pubblici locali il
rispetto di standard di qualità, concordati, resi espliciti e continuamente aggiornati, a
pena di sanzione, secondo principi di eguaglianza, imparzialità, continuità, diritto di
scelta, partecipazione, efficienza ed efficacia .

Non bisogna comunque dimenticare che la «Carta dei Servizi» assume un ruolo
fondamentale come strumento di comunicazione.


I modelli di servizio
Il ruolo svolto dalla Pubblica Amministrazione nel sistema socio‐economico ha
subìto nel tempo sostanziali trasformazioni che hanno riguardato numerosi aspetti
della gestione; si sono, infatti, modificati i modelli organizzativi, il sistema
contabile, gli strumenti finanziari, il rapporto di lavoro con i dipendenti, il
rapporto con i cittadini. Ipotizzando diversi stadi nell’evoluzione dei suddetti
aspetti ed aggregandoli tra loro, si possono individuare dei modelli
comportamentali idealtipici della Pubblica Amministrazione:

• il modello burocratico;
• il modello aziendale;
• il modello relazionale.

Ad essi si possono far corrispondere dei sistemi di management, anch’essi
idealtipici, presenti nelle diverse fasi:

• il management per procedure;
• il management per obiettivi;
• il management per processi.


Gli stati evolutivi della P.A.


Il New Public Management

Con l’espressione New Public Management si individua una
filosofia gestionale che, a partire dagli anni ‘70, ha
determinato nei paesi OCSE un processo di riforma della P.A.
finalizzato ad incrementarne le prestazioni in termini di
Efficienza, Efficacia ed Economicità, trasferendo nel settore
pubblico le logiche di gestione tipiche del settore privato.

Tale filosofia si è concretizzata, in periodi diversi e/o in Paesi
diversi, in modelli di gestione differenti, che vanno dalla
privatizzazione dei servizi pubblici, e dalla liberalizzazione di
alcuni settori (riservando allo Stato il solo ruolo di regolazione
dei mercati), all’adozione da parte delle aziende pubbliche di
logiche di gestione mutuate dal settore privato.

make the public sector more business‐like


Il New Public Management


Caratteristiche del NPM
Il modello relazionale

Il nuovo quadro politico‐istituzionale ha sancito il principio della qualità nella
soddisfazione dei bisogni della collettività. In questa prospettiva, è stato ridefinito il
rapporto tra il “centro” e la “periferia”, riconoscendo la rilevanza strategica del
livello istituzionale più vicino alla comunità locale.

Il riposizionamento strategico della “periferia” , implica il passaggio da una “logica
di government”, espressione del modello finora vigente di poteri e funzioni formali
attribuite ad un ente sovraordinato ad altri, ad una “logica di governance” in cui le
azioni di governo si caratterizzano nel coordinamento di decisioni autonome e nella
capacità di fare sistema, mettendo insieme il contributo dei diversi attori.

Questi cambiamenti hanno fatto emergere il paradigma della public governance, le
cui caratteristiche sono riassumibili in tre punti:

• centralità delle interazioni con gli attori presenti ai vari livelli locali nel contesto
politico e sociale;
• governo e coordinamento di network e reti;
• orientamento all'esterno in particolare verso l'ambiente economico e sociale.


Government vs Governance


Ruolo dell’ICT

Oggi l’E‐Government sta diventato il tema centrale del dibattito sull’innovazione
nella Pubblica Amministrazione.

In realtà l’E‐Government rappresenta solo uno degli aspetti legati all’applicazione
delle nuove tecnologie alla macchina statale, cioè l’applicazione delle Information
Technology alle transazioni tra cittadini e Pubbliche Amministrazioni con il fine di
renderle più rapide ed efficienti.

L’utilizzo delle tecnologie della comunicazione e dell’informazione per migliorare le
performance dei servizi pubblici ha rappresentato un supporto importante per il
miglioramento del rapporto fra Stato e cittadino e il circuito virtuoso messo in atto
con le politiche di e‐government sta producendo una profonda ristrutturazione dei
processi organizzativi.


Strategia
La necessità di una gestione strategica per la P.A.

Una delle ragioni fondamentali dell’attenzione posta alla pratica della
programmazione strategica all'interno delle Pubbliche Amministrazioni e delle
aziende di servizi pubblici, è sicuramente legata al cambiamento radicale del ruolo
che esse rivestono all'interno del tessuto socio‐economico e delle aspettative delle
quali sono investite.

E’ possibile affermare che, affinché una organizzazione si trovi nella necessità di
gestire strategicamente la propria attività, è necessario che essa sia coinvolta in una
relazione quadrangolare con:

• i clienti ai quali vuole consegnare valore e che hanno, ad un tempo, capacità di
choice, voice ed exit;
• i concorrenti che aspirano a sostituirsi ad essa nelle transazioni con i clienti per
acquisire il valore che questi ultimi sono disposti a cedere per la soddisfazione dei
propri bisogni;
• un ambiente socio‐economico in rapida evoluzione, nel quale è difficile prevedere
con un margine sufficiente di certezza quali saranno gli eventi ai quali si dovrà far
fronte nel medio‐lungo termine.


Strategia

Oggi, con modalità differenti e per ragioni
diverse, sia la P.A. che le aziende di servizi
pubblici si trovano implicate in relazioni che
possono essere ricondotte a :
1. un nuovo rapporto con i cittadini;
2. nuovi rapporti inter‐istituzionali e inter‐
aziendali;
3. problematiche connesse allo sviluppo
della competitività territoriale ed alla
globalizzazione dei mercati


Strategia


Mission


Mission vs Strategia

Per definire la mission di un azienda è necessario, non solo chiarire quale sia la vision
aziendale, ma è anche necessario analizzare le caratteristiche e le fonti del vantaggio
competitivo dell’azienda su cui fare leva, individuare cioè le sue competenze
distintive.

La mission aziendale deve infatti essere in grado di armonizzare la vision con l’insieme
di capacità, competenze risorse che rendono unica l’azienda stessa e contribuiscono in
modo massiccio alla creazione del valore per il cliente.
La gestione strategica

La strategia non può essere considerata solo come un insieme statico di elementi; essa
processo dinamico in continua evoluzione, un insieme di attività e decisioni complesse
(da cui il termine gestione strategica) che investono l’intera organizzazione e hanno
implicazioni di lungo termine.


La Gestione strategica

La gestione strategica può essere descritta esaminando le tre aree principali che la
compongono:
1. l’analisi strategica: definizione della mission dell’azienda e dei principali obiettivi di
lungo termine; analisi dell’ambiente competitivo esterno all’organizzazione allo
scopo di individuare minacce e opportunità; analisi dell’ambiente operativo
interno dell’organizzazione al fine di individuare punti di forza e punti di debolezza
e le attese degli stakeholder;
2. la scelta delle strategie: selezione delle strategie che, muovendo dai punti di forza
e proteggendo i punti di debolezza, mirano a trarre vantaggio dalle opportunità e
contenere le minacce provenienti dall’esterno;
3. la realizzazione delle strategie: progettazione di una struttura organizzativa e di
sistemi di controllo adeguati alle strategie; coordinamento tra strategie; strutture
organizzative e sistemi di controllo; gestione del cambiamento. A quest’ultima è
affidato il ruolo di adattare continuamente il processo di gestione strategica al
cambiamento dell’ambiente esterno.

PLAN – DO‐ CHECK ‐ ACT


Gli strumenti

Individuare l’ideale “cassetta degli attrezzi” di ogni manager pubblico.

Ovviamente, la trattazione non può essere né esaustiva né vincolante: a seconda
della situazione concreta nella quale il manager si troverà ad operare, egli potrà
utilizzare solo alcuni di questi strumenti, mentre esistono certamente altri,
riconosciuti dalla prassi corrente o appositamente elaborati per rispondere a delle
esigenze specifiche, che si possono rilevare altrettanto utili.

1. Strumenti da utilizzare in fase di analisi strategica: analisi degli scenari e pest
analysis.
2. Strumenti da utilizzare in fase di scelta della strategia: swot analysis;
stakeholder analysis; matrice del cambiamento e benchmarking.
3. Strumenti da utilizzare in fase di gestione della strategia: benchmarking e
balanced scorecard.


Strumenti analisi strategica

L’analisi degli scenari

Per scenario si intende “una visione internamente coerente
di quanto potrebbe avvenire in futuro; scenario non è una
previsione, ma un possibile sviluppo futuro” (Porter, 1985).

Gli scenari, quindi, consistono nel descrivere delle potenziali
evoluzioni e non servono a fare previsioni, ma a fornire uno
schema interpretativo utile a prepararsi a gestire le
eventualità e gli eventi che potrebbero accadere.



Esistono vari modelli per la costruzione degli scenari ma, qualunque approccio si
scelga, esistono alcuni elementi fondamentali:
1. le forze trainanti: quali sono i fattori che potrebbero innescare un cambiamento
dell’organizzazione?
2. plot o story: quali azioni intraprendere?
3. stadio finale: quale risultato?

“what…if…”



Gli elementi per la costruzione degli scenari
La PEST Analysis I

Uno dei primi passaggi che è necessario compiere nel momento in cui ci si appresta
a redigere il piano strategico di un’organizzazione è l’analisi del macroambiente nel
quale essa si trova inserita e dalla cui evoluzione dipendono in larga misura le sue
performance.
Uno strumento particolarmente utile nel momento in cui ci si appresta ad
esaminare il contesto di riferimento è rappresentato dalla PEST analysis; tale
strumento, infatti, consente di individuare le variabili che hanno l’impatto
maggiormente significativo sul futuro di un’organizzazione, guidando la riflessione
attraverso quattro distinte macro‐aree di interesse (che formano l’acronimo dal
quale deriva il suo nome Politica, Economia, Società e Tecnologia) per ciascuna
delle quali essa fornisce delle indicazioni dettagliate circa i fattori da prendere in
considerazione.



La dimensione politica, determina le scelte di indirizzo. Di conseguenza, tale
dimensione va considerata tenendo presenti i diversi livelli (locale, regionale,
nazionale e comunitario) e, a seconda della tipologia di azienda o ente pubblico, essa
può essere considerata come un elemento dato o come uno strumento di azione.
La stessa duplicità di considerazione va riservata alla dimensione economica, che è
sia un elemento condizionante (in termini di risorse disponibili, di sviluppo del
territorio di riferimento) che un elemento da condizionare (attraverso azioni di
ridistribuzione della ricchezza, valorizzazione del territorio ed attrazione degli
investimenti).
Una particolare attenzione, inoltre, deve essere riservata alla dimensione socio‐
culturale: per una Pubblica Amministrazione e per una azienda di servizi pubblici,
infatti, essa è fondamentale per riuscire a individuare i bisogni che si svilupperanno,
le aspettative e il comportamento che assumerà il cittadino.
Non meno importanti, infine, sono le variabili collegate alla tecnologia, perché esse
permettono di prevedere l’immissione di nuovi prodotti o l’avvio di processi di
obsolescenza delle metodologie e delle tecnologie dominanti, creando opportunità e
minacce delle quali è necessario tenere conto.


La scelta della strategia
La SWOT Analysis

L’analisi SWOT (Strengths, Weaknesses Opportunities and Threats: cioè punti di forza e
di debolezza, opportunità e minacce) rappresenta un utile strumento per il
management della aziende di servizi pubblici.
Il processo di utilizzazione dell’approccio SWOT richiede, dunque, un’indagine interna
dei punti di forza e di debolezza delle azioni che le imprese di pubblici servizi intendono
avviare ed un’indagine esterna sulle opportunità e sulle minacce.
Indagare sui punti di forza e di debolezza consente di rilevare le aree che possono
subire un cambiamento allo scopo di migliorare. E’ raro che esistano solo punti di
debolezza. E’ necessario, dunque, evidenziare i punti di forza al fine di potenziarli. La
valutazione dei punti di forza e di debolezza è facilitata anche da indagini, gruppi di
focalizzazione, interviste ed altre fonti attendibili.
La visone esterna è complementare allo studio interno per un’ analisi SWOT. Le
influenze nazionali e regionali, come pure gli interessi statali e locali, assumono una
fondamentale importanza quando si decide di implementare nuove strategie o di
adottarne di nuove. Bisogna considerare che le minacce e le opportunità non sono
assolute. Ciò che a prima vista può sembrare un’opportunità potrebbe non rilevarsi tale.



La Stakeholder Theory

La Stakeholder Theory propone un modello nel quale tutti gli individui o i
gruppi con un interesse legittimo che partecipano alla vita di un’azienda
agiscono in modo da ottenere dei benefici

Secondo la definizione data da Freeman (1984) stakeholder è, infatti, “ogni
gruppo o individuo che può influenzare o può essere influenzato dal
raggiungimento degli obiettivi di un’azienda”.


La Stakeholder Analysis I

Nell’ambito della Stakeholder Theory particolare interesse assume l’approccio
“strumentale” della stakeholder analysis. Con il termine stakeholder analysis,
infatti, si intende un insieme di strumenti utili per l’identificazione e la
descrizione degli stakeholder in base ai loro attributi, alle loro relazioni reciproche
e ai loro interessi.
Operativamente, la stakeholder analysis cerca di differenziare ed esaminare i
diversi stakeholder sulla base di criteri ed attributi specifici. Tali variabili di
segmentazione, tuttavia, non sono fisse, bensì debbono essere individuate di
volta in volta a seconda della situazione concreta che si sta esaminando, tentando
comunque di considerare:
• il potere relativo e gli interessi di ciascuno stakeholder (Freeman, 1984: 64);
• l’importanza e l’influenza che possiede (Grimble, Wellard, 1996);
• la molteplicità di ruoli che ciascun gruppo o individuo può rivestire;
• i network e le coalizioni a cui gli stakeholder appartengono (Freeman, Gilbert,
1987).



La Stakeholder Analysis II

Al di là degli obiettivi peculiari di ogni singola analisi, è possibile individuare
comunque un percorso metodologico comune che rappresenta un valido
supporto per progettare e realizzare una stakeholder Analysis (Grimble et al.,
1995: 7).
Gli step da seguire sono, secondo questa impostazione, i seguenti:

• identificare e chiarire l’obiettivo dell’analisi;
• sviluppare una prima analisi sommaria del sistema e del ruolo dei vari
decision‐maker;
• identificare i principali stakeholder, i loro interessi e le loro caratteristiche;
• identificare gli schemi e i contesti di interazione tra i vari attori;
• analizzare la situazione e predisporre le informazioni necessarie al
management per predisporre le necessarie azioni di intervento.


Stakeholder analysis


La matrice del cambiamento I

uno strumento che potrebbe rivelarsi molto utile è la matrice del cambiamento.

Più in particolare, l’impiego del tool di cui stiamo parlando facilita il conseguimento di
quattro prerequisiti fondamentali per l’implementazione di ogni strategia:
1. identificare in modo sistematico gli elementi che è necessario monitorare e
controllare per gestire il cambiamento;
2. individuare le interazioni tra questi elementi e le possibili difficoltà nel passaggio
dalla situazione attuale a quella progettata;
3. conoscere l’opinione dei vari stakeholder a proposito dei cambiamenti onde
individuare i potenziali fattori di resistenza;
4. utilizzare le informazioni raccolte per progettare il percorso del cambiamento in
modo da massimizzare le probabilità di successo.


La matrice del cambiamento

La matrice del cambiamento II

Nella pratica, la matrice del cambiamento viene costruita attraverso quattro
passaggi:

1. il primo step consiste nell’esame degli elementi critici presenti
nell’organizzazione e nell’identificazione delle azioni o dei nuovi processi
necessari per raggiungere i risultati programmati;
2. il secondo passaggio è l’identificazione delle interazioni di interferenza o di
complementarità che esistono tra i vari elementi. Operativamente, si tratta di
costruire due matrici di interferenza (una orizzontale e una verticale), nelle
quali, dopo aver riportato gli elementi rilevati dello stato attuale e quelli dello
stato futuro, evidenziare l’esistenza di relazioni di complementarità (attraverso
un segno “+”) o di interferenza (attraverso un segno “‐“).



La matrice del cambiamento III

3. Il terzo passaggio da compiere è quello di identificare le interazioni che si
creano durante la fase di transizione. A questo fine è necessario costruire una
terza matrice, derivante dall’incrocio delle due matrici precedenti, nella quale
vengono individuate le eventuali relazioni (di complementarità o di interferenza)
che sussistono tra gli elementi dello stato attuale e quelli dello stato progettato;

4. il quarto passaggio è l’analisi del coinvolgimento degli stakeholder nel processo
di cambiamento progettato. Queste valutazioni, effettuate con l’ausilio degli
strumenti di indagine di volta in volta più appropriati (questionari, focus group,
indagini delphi, panel di esperti), debbono essere sintetizzate, preferibilmente
attraverso l’impiego di una scala di Likert a cinque valori ancorata attorno allo
zero, e inserite nelle matrici orizzontali e verticali.


Il benchmarking I

il benchmarking è “un’attività di misurazione continua e sistematica dei processi
gestionali di un’azienda al fine di confrontarli con i processi svolti dalle aziende
eccellenti, ovunque esse si trovino, in modo da acquisire preziose informazioni che
aiutino l’azienda stessa a migliorare le proprie performance”.
L’attività di benchmarking si sostanzia nella formalizzazione e nell’applicazione
disciplinata delle quattro fasi in cui si articola la sua filosofia di base (Camp, 1989):

1. conoscere le proprie attività operative (conoscenza, cioè, dei propri punti di forza
e di debolezza);
2. conoscere le imprese leader o concorrenti (quelle con le migliori performance);
3. incorporare il meglio;
4. raggiungere la superiorità.

Tramite questo percorso logico, si supera la logica incrementale tipica di una visione
introspettiva, tendente a basare la determinazione degli obiettivi di miglioramento sul
confronto con i risultati dell’anno precedente (Pastore, 1995), e di ‘ricalibrare’
continuamente il sistema degli obiettivi aziendali in base alla mutazione dell’ambiente
esterno (Leibfried, McNair, 1995) utilizzando “esclusivamente” le proprie competenze‐
conoscenze.


Il benchmarking
Il benchmarking II

Esistono diverse tipologie di benchmarking:

• Reverse engineering: pone l’attenzione sull’analisi delle caratteristiche, della
funzionalità e delle prestazioni dei prodotti/servizi della concorrenza, partendo dal
prodotto finito e risalendo, lungo il processo produttivo, fino alle singole
componenti del prodotto.
• Benchmarking competitivo: costituisce il primo vero approccio al benchmarking
confrontando i propri processi interni con i processi della concorrenza.
• Benchmarking di processo (meglio benchmarking funzionale o generico):s i basa
sul concetto che, studiando le pratiche più efficaci, indipendentemente dal settore
di attività, si possono apprendere modalità operative originali che applicate alla
propria attività aumentano notevolmente le performance.
• Benchmarking strategico: è un «processo sistematico inteso a valutare le
alternative, a realizzare le strategie e a migliorare la performance mediante la
comprensione e l’adattamento delle strategie di successo di aziende esterne con
cui si collabora» (Watson, 1993: 30).


La Balanced Scorecard I

Il termine Balanced Scorecard significa, letteralmente, “scheda di valutazione
bilanciata”. Con tale denominazione Kaplan e Norton (1992) intendevano
evidenziare due caratteristiche di tale strumento: l’utilizzo di uno strumento di
valutazione Scorecard (pagella) che, periodicamente, registri le performance del
management aziendale; il bilanciamento della rilevazione tra più dimensioni e
prospettive di analisi.

Lo strumento delle Balanced Scorecard (BSC), messo a punto da Kaplan e Norton
(1992) rappresenta una valida risposta, all’esigenza di riorientare i sistemi di
controllo direzionale verso la produzione di informazioni, anche di natura
extracontabile, che possano soddisfare i seguenti requisiti (Sansonetti, 2002):

• dare maggior enfasi ai fattori critici per la creazione di valore in azienda,
rappresentati, in modo sempre più significativo, dai cosiddetti intangible asset;
• anticipare a monte il verificarsi di eventuali risultati negativi, fornendo una
valutazione della strategia ex‐ante ed in itinere e non solo ex‐post;
• collegare maggiormente l’azione di pianificazione strategica con le attività
gestionali ed operative e con i relativi sistemi di controllo (controllo direzionale,
controllo di gestione e controllo operativo).


Balanced scoreboard
La Balanced Scorecard II

Le Balanced Scorecard devono essere, infatti, sviluppate in una logica top‐down,
partendo dal livello strategico, passando per il livello gestionale (funzionale o di
processo), giungendo fino al livello di sottoprocesso, di attività o, addirittura,
individuale.
Per ciascuno dei livelli suindicati si procede alla costruzione di schede in cui siano
rappresentati, in una logica top‐down, i seguenti elementi:
• visione strategica dell’azienda;
• strategie/obiettivi (piani, prospettive, linee guida,…);
• imperativi di creazione di valore (le dimensioni rilevanti per la creazione di valore in
azienda;
• fattori critici di successo (per ciascuna prospettiva vengono definite le azioni
necessarie per raggiungere con successo gli obiettivi fissati);
• indicatori (informazioni numeriche e non che ragguagliano sul livello di successo o
insuccesso delle diverse azioni e, conseguentemente, sul raggiungimento degli
obiettivi fissati).


Il concetto di produzione

Concetto di produzione

L’attività di produzione si concretizza nella creazione di valore‐utilità che viene messa
a disposizione del cliente attraverso l’acquisto del prodotto finito.
Il processo di produzione può essere ricondotto a tre fasi:

1. acquisizione dei fattori produttivi;
2. trasformazione;
3. immagazzinamento e/o distribuzione del prodotto/servizio finito.

Queste tre fasi, comuni a tutti i processi produttivi, a volte vengono distinte solo
teoricamente poiché nella realtà alcune possono presentarsi congiuntamente (come
nelle aziende produttrici di servizi dove la trasformazione e la distribuzione del
prodotto sono contemporanee). In ogni caso, l’output dell’attività di produzione
dovrà avere un valore economico superiore, o almeno uguale, a quello degli input
del processo; quando ciò non avviene significa che una parte dell’utilità delle risorse
impiegate nel processo produttivo è andata perduta (non c’è stata creazione di
valore) con la conseguente distruzione di ricchezza (spreco di risorse).


Il sistema di erogazione dei servizi

Le componenti del sistema di erogazione

Un supporto utile per tale analisi è lo schema che prende in considerazione
l’esistenza di una parte visibile e di una invisibile in ogni azienda di servizio.
La parte invisibile al cliente è il sistema di organizzazione interna (back office), che
comprende le funzioni classiche dell’azienda ‐finanza, marketing, personale, ecc.‐ ma
dove si svolgono anche tutte le attività produttive che sono propedeutiche, o
successive, all’erogazione vera e propria del servizio

Il front office deve essere progettato in modo da accogliere adeguatamente il
cliente, quando egli vi si recherà per partecipare alla coproduzione del servizio.


Il sistema di erogazione dei servizi

Back office Front office


Front office: relazioni primarie

Le relazioni primarie

“In accordo alla teoria della servuction di Eiglier e Langeard, ciascun sistema di
creazione o di erogazione dei servizi (servuction) dispone di propri elementi e di
proprie relazioni, mentre l’obiettivo del sistema –il suo risultato, come ‘prodotto’
delle relazioni fra gli elementi costitutivi‐ è la prestazione del servizio stesso.“ (Izzo,
2000: 85).

Le relazioni primarie sono quelle che si instaurano tra gli elementi principali del
sistema:

1. il cliente, che è l’elemento centrale del sistema ed il cui ruolo è tanto più
rilevante quanto maggiore è il suo coinvolgimento attivo nel processo di
produzione;
2. il personale di contatto, che rappresenta l’azienda nell’interazione con il cliente;
3. il supporto fisico, che è l’insieme degli elementi materiali di cui si servono, o con
cui vengono a contatto, il personale ed il cliente durante il processo di
coproduzione.


Le relazioni di concomitanza

Le relazioni di concomitanza

Le relazioni di concomitanza sono quelle che si stabiliscono con gli altri
clienti e con i servizi ad essi erogati, la presenza di tali componenti incide
sulla fruizione del servizio da parte del singolo cliente, come ad esempio,
in un Pronto Soccorso la presenza degli altri pazienti e delle cure che
devono essere loro prestate esercitano una forte influenza su ogni singolo
paziente e sul servizio che egli deve ricevere (aumento della ansia,
mancanza di privacy, prolungamento dell’attesa, confusione, ecc.).


Back office: relazioni interne

Le relazioni interne

Le relazioni interne sono quelle che collegano la parte visibile dell’azienda con
quella invisibile. Esse rivestono un’importanza fondamentale per la riuscita
dell’interazione tra personale di contatto e cliente (relazione primaria) in quanto
assicurano il collegamento con le fasi del processo di produzione che non
avvengono alla presenza del cliente (perché già preparate ed in attesa di essere
assemblate, oppure da preparare secondo le esigenze del cliente).
L’esistenza di un sistema di organizzazione interna poco efficiente ed attento alle
esigenze del cliente fa accumulare tensione negli utenti perché influisce sul livello
di qualità del servizio erogato; tensione che, spesso, si “scarica” sul personale di
contatto che (anche se non ha alcuna responsabilità e capacità di influire
sull’organizzazione interna) raccoglie i reclami e subisce la reazione dell’utente per
le disfunzioni che si verificano nel sistema e si manifestano al cliente durante la
servuction.


Il governo dell’incertezza

L’incertezza che condiziona l’attività di produzione delle aziende di servizi può
sintetizzarsi in quattro domande: Quanto? Quando? Cosa? Come?.
La risposta a tali domande riflette due tipologie di incertezza: l’incertezza di volumi
e l’incertezza relazionale.
L’incertezza di volumi riguarda l’ammontare dei servizi richiesti (Quanto?) ‐quanti
clienti chiederanno contemporaneamente la prestazione‐ ed il momento in cui si
verificheranno le richieste (Quando?) ‐la distribuzione temporale delle richieste
nell’arco della giornata, della settimana, del mese, dell’anno‐. L’incertezza di volumi
condiziona fortemente la scelta del dimensionamento che dovrà assumere la
capacità produttiva, la quale è composta sia dagli impianti e dalle attrezzature
necessarie all’erogazione del servizio, sia dalle risorse umane (che in molti casi
costituiscono la risorsa produttiva prevalente).

L’incertezza relazionale, invece, riguarda la variabilità nell’esecuzione del processo
di erogazione ed i differenti modi in cui i diversi attori svolgeranno il proprio ruolo e
si relazioneranno fra loro. Essa, pertanto, è legata a fattori che sono dipendenti sia
dai comportamenti degli attori del processo produttivo (Come?) che dalla
complessità/variabilità del processo che deve essere svolto (Cosa?).



Ridurre l’incertezza della servuction attraverso la raccolta e l'elaborazione
delle informazioni

Nella progettazione (prima del processo produttivo) contenere a monte il
fabbisogno informativo attraverso:

• l'analisi a monte dei fattori che generano incertezza;
• la conoscenza del comportamento della domanda.

Nella gestione(durante il processo produttivo) aumentare la capacità di
elaborazione di informazioni attraverso:

• l'aumento della capacità di trasmissione delle informazioni;
• la fornitura agli attori del processo produttivo di sistemi di
elaborazione delle informazioni.


L’importanza dell’informazione

Per limitare l’incertezza relazionale, inoltre, è anche necessario aiutare
tutti i clienti ad apprendere le attività che dovranno svolgere nella
fruizione dei servizi, ad esempio attraverso specifiche campagne di
informazione.

Un cliente informato partecipa al processo di erogazione in modo
corretto e disinvolto ottimizzando il suo tempo e quello degli altri (altri
utenti compresi). Inoltre, ridurre l’incertezza relazionale ha effetti
anche sull’incertezza di volumi poiché una corretta coproduzione
assicura il rispetto dei tempi di erogazione ed evita il formarsi di ‘code
indesiderate’.


La riduzione dell’incertezza


http://www.federica.unina.it/economia/econo
mia‐e‐gestione‐delle‐imprese‐di‐servizi‐
pubblici/concetto‐di‐produzione/

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