Necesidades y objetivos en los procesos de coaching

© 2006 Hay Group, S.A.. Todos los derechos reservados
Experiencias en Coaching
Granada, 15 de Febrero de 2.007

© 2007 Hay Group, S.A. Todos los derechos reservados2
“La capacidad de una organización de
producir líderes es más importante que su
capacidad de producir de modo eficiente y
barato”
Peter Drucker

Coaching es un proceso de interrelación entre un coach y
un directivo, en el que el coach, a través de reuniones
regulares y confidenciales, ayuda al directivo a conocerse
a sí mismo, desarrollar su potencial, y mejorar su
desempeño en la organización.
Qué es el Coaching

El Enfoque de Coaching de Hay Group
 Rasgos diferenciadores
 Necesidades y objetivos en los procesos de coaching
 Posibles áreas de trabajo
 El feedback, clave en el proceso de coaching
 Como se desarrollan los directivos

Rasgos diferenciadores
 Orientado a la mejora de los resultados de negocio.
 Herramienta de la Dirección en los procesos de cambio y transformación.
 Dirigido a la adquisición o mejora de habilidades importantes para la
organización, más que a resolver problemas muy puntuales de desempeño.
 La empatía y el sentido común sí, pero dentro de un proceso estructurado y
anclado en parámetros e instrumentos de medida avalados por la
investigación.
 Amplitud de herramientas de feedback y coaching validadas en el ámbito
empresarial.
 Coaches con sólida experiencia de gestión empresarial.
 Profundo conocimiento de los procesos de gestión de RRHH.

Impactoenlosresultadosdenegocio
Duracióndelprocesoeinversión
Mejora del
desempeño
en el puesto
Agenda de
desarrollo del
directivo
Necesidades
Desarrollo para
nuevos o futuros
roles
Auto-conocimientoAuto-conocimiento
Técnicas / habilidades especificasTécnicas / habilidades especificas
Nuevos hábitos y capacidadesNuevos hábitos y capacidades
Objetivos
Necesidades y objetivos en los procesos de coaching

Impactoenlosresultadosdenegocio
Duracióndelprocesoeinversión
Mejora del
desempeño
en el puesto
Agenda de
desarrollo del
directivo
Desarrollo para
nuevos o futuros
roles
Auto-conocimientoAuto-conocimiento
Técnicas / habilidades especificasTécnicas / habilidades especificas
Nuevos hábitos y capacidadesNuevos hábitos y capacidades
Liderazgo
en el equipo
Feedback de
estilos y
clima
Capacidad de
delegar
Algunos
ejemplos
Necesidades
Objetivos
Necesidades y objetivos en los procesos de coaching

Algunos objetivos del directivo
 Desarrollo de estilos de dirección y liderazgo
 Creación de equipos de alto rendimiento
 Gestionar el cambio y la transición
 Venta estratégica
 Resolución de conflictos
 Gestionar relaciones con personas clave (clientes,
proveedores, inversores, medios de comunicación,
comunidad)
 Gestión del tiempo y la propia eficiencia
 Desarrollo de colaboradores
 Networking y trabajo en equipo
 Innovación y pensamiento creativo
 Gestión de los superiores
 Capacidad de comunicación e influencia
 Gestión de la propia carrera profesional
 Gestión de estrés y equilibrio entre trabajo y vida
privada
Algunas necesidades de la organización
 Mejorar los resultados de negocio (ventas,
producción, rentabilidad, eficiencia, etc.)
 Cambiar la cultura de la organización
 Conseguir el compromiso con una visión o un
proyecto de empresa (misión, valores,
objetivos estratégicos)
 Gestionar el cambio (fusión, adquisición,
reestructuración, expansión, etc.)
 Mejorar el servicio al cliente
 Mejorar el trabajo en equipo y la sinergia
 Cambio generacional
 Creación de nuevos productos o servicios
Posibles áreas de trabajo

A medida que una persona asume puestos de niveles superiores en la organización, corre el
riesgo de percibirse a sí misma, y percibir la realidad, de forma parcial o sesgada.
Fuente: “Blind spots”. Estudio interno de Hay Group. 2003
El feedback, clave en el proceso de coaching

 La auto-reflexión no es suficiente para obtener una visión completa y útil de
los puntos fuertes y las oportunidades de mejora.
 La evaluación multifuente (ej.: feedback 360°) permite conocer la visión acerca
de uno mismo de los que más directamente se relacionan con él en el trabajo.
Jefe
Colaborador
ColateralColateral
Colaborador Colaborador

 Cuestionario de Clima / Ambiente en el equipo
 Cuestionario de Estilos de Dirección
 Evaluación Multifuente de de Competencias
 Entrevista de Incidentes Críticos
 Estilos del Aprendizaje
 Picture Story Exercice (Perfil de Motivos)
 PVQ (Valores)
 Cuestionario de Valores
 Estilos de Influencia
 Inventario de Competencias Emocionales
 ...
Algunas herramientas de Hay Group para el feedback directivo

Como se desarrollan los directivos
 Debe haber claridad acerca de qué es
importante para tener éxito en un
puesto o situación
 El directivo ha de tener un interés
personal en el aprendizaje
 Feedback externo para el conocimiento
de uno mismo
 Debe haber unos objetivos claros de
desarrollo y un plan
 La adquisicion / mejora de
comportamientos requiere tiempo y
práctica
 El apoyo continuo es vital para
garantizar el aprendizaje
 Debe haber claridad acerca de qué es
importante para tener éxito en un
puesto o situación
 El directivo ha de tener un interés
personal en el aprendizaje
 Feedback externo para el conocimiento
de uno mismo
 Debe haber unos objetivos claros de
desarrollo y un plan
 La adquisicion / mejora de
comportamientos requiere tiempo y
práctica
 El apoyo continuo es vital para
garantizar el aprendizaje
Fuente: Adaptación de Hay Group del Modelo desarrollado por el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations
ComprensiónComprensión
Simulación
y Práctica
Simulación
y Práctica
Feedback
Personalizado
Feedback
Personalizado
Compromiso
con objetivos
Compromiso
con objetivos
Plan de acciónPlan de acción
Práctica en el
puesto
Práctica en el
puesto
Medida de
resultados
Medida de
resultados
1.1.
2.2.
3.3.
4.4.
5.5.
6.6.
7.7.
Premisas para desarrollo

1. Determinar
las
necesidades
organizativas
1. Determinar
las
necesidades
organizativas
2. Crear
confianza
y definir
expectativas
2. Crear
confianza
y definir
expectativas
3. Acordar
objetivos y
feedback
a recibir
3. Acordar
objetivos y
feedback
a recibir
4. Dar
y analizar
feedback
4. Dar
y analizar
feedback
5. Pasar
a la acción
5. Pasar
a la acción
6. Apoyar el
aprendizaje
6. Apoyar el
aprendizaje
7. Evaluar
los avances
7. Evaluar
los avances
Los procesos de coaching
pueden variar en cuanto a
objetivos, duración y frecuencia
de las reuniones, pero seguir
unos pasos estructurados es
clave para garantizar
resultados.
Los procesos de coaching
pueden variar en cuanto a
objetivos, duración y frecuencia
de las reuniones, pero seguir
unos pasos estructurados es
clave para garantizar
resultados.
Las 7 etapas del coaching

-2 horas1 sesión de
feedback
Auto-conocimiento
1 año2 horas / 24
horas
12 mensuales
1 año1 hora / 24
horas
24
quincenales
Auto-conocimiento, adquisición
de nuevos hábitos y capacidades
6 meses2 horas /12
horas
6 mensuales
6 meses1 hora / 12
horas
12
quincenales
Auto-conocimiento, mejora de
habilidades específicas
PeriodoDuración de la
sesión / total
horas
N° de
sesiones
Objetivos
Opciones frecuentes

1. Determinar
las
necesidades
organizativas
2. Crear
confianza
y definir
expectativas
3. Acordar
objetivos y
feedback
a recibir
4. Dar
y analizar
feedback
5. Pasar
a la acción
6. Apoyar el
aprendizaje
7. Evaluar
los avances
realizados
1ª sesión 2ª sesión 3ª sesión 4ª sesión 5ª- 11ª sesión
Identificación
de oportunidad
/ necesidad
Evaluación
del cliente
Coach + Directivo
Empresa
Sesión 12 ª -
final
2 semanas
Coach + Directivo (Sesión gratuita)
2 semanas
Recogida de
información y
elaboración
de informes
de feedback
7 meses
12 sesiones de 2
horas de duración
aprox.
12 sesiones de 2
horas de duración
aprox.
Ejemplo de un proceso de coaching

 Clarificar qué necesita la empresa: cómo el coaching a sus directivos puede contribuir
al logro de los objetivos estratégicos
 Identificar a los directivos con los que el coaching aportará los máximos beneficios
 Definir mecanismos de comunicación / motivación para la participación
 Acordar cómo se medirán los resultados obtenidos
ObjetivosObjetivos
ActividadesActividades
Algunas herramientasAlgunas herramientas
 Reuniones con la Dirección para conocer el contexto y
las necesidades de la organización:
 ¿Planes de sucesión?
 ¿Cambio a roles que demandan nuevas habilidades?
 ¿Mayor exigencia de liderazgo?
 ¿Problemas de rendimiento?
 Elaboración de propuesta aportando solución
específicamente adaptada a las necesidades del
cliente, en cuanto a:
 proceso(s) tipo(s)
 feedback recomendado y evaluación de resultados
 mecanismos de comunicación a directivos
participantes
 tratamiento de la información individual y agregada
 ...
 Misión, valores y principios de la compañía
 Objetivos estratégicos
 Cuadro de mando integral
 ...
Etapa 1. Determinar las necesidades organizativas

ObjetivosObjetivos
Primera reunión con el Directivo para:
 Información sobre
 Objetivo y proceso del coaching
 Roles y expectativas mutuas
 Confidencialidad y “propiedad” de la información
generada en el proceso
 Indagación acerca de
 Contexto organizativo y retos del directivo
 Expectativas / necesidades percibidas de desarrollo
 Acuerdo sobre
 Logística y cronograma de las reuniones
 Reglas de juego
Contenido de la sesiónContenido de la sesión Algunas herramientasAlgunas herramientas
 Clarificar el propósito del proceso de coaching
 Asegurar la “química” entre coach y directivo
 Ganarse la confianza del directivo
 Clarificar roles y acordar reglas de juego
 Acordar logística y cronograma de las sesiones
 Propuesta de colaboración / contrato de coaching
 Código de conducta
 ...
Etapa 2. Crear confianza y definir expectativas

ObjetivosObjetivos
 Formato de Auto-Evaluación Inicial del Directivo
 Ficha autobiográfica
 Evaluaciones del desempeño del directivo
 Entrevista de incidentes críticos
 Modelos de contrato
 ...
 Analizar evaluaciones de desempeño
 Acordar tipo de resultados a alcanzar con el
coaching
 ¿Mejora de resultados de ventas?
 ¿Adquisición de habilidades para nuevo
rol?
 ¿Mejora de la relación con directivos clave
en la organización?
 ...
 Acordar contenido de contrato
 Acuerdo acerca de las herramientas de evaluación
a utilizar y las personas que proporcionaran
información
 Explorar incidentes críticos
 Compromiso mutuo para alcanzar unos resultados en el proceso de coaching que se inicia
 Formalización del compromiso en un contrato
 Acordar herramientas de feedback a utilizar y personas a involucrar
Etapa 3. Acordar objetivos y feedback a recibir

 Facilitar la comprensión y aceptación de los resultados
 Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora
 Acordar objetivos de aprendizaje medibles e indicadores de medida
 Diagnóstico de Clima Organizacional
 Diagnóstico de Estilos de Dirección
 Evaluación Multifuente de de Competencias
 Estilos del Aprendizaje
 Picture Story Exercice (Perfil de Motivos)
 PVQ (Valores)
 Cuestionario de Valores
 Estilos de Influencia
 Inventario de Competencias Emocionales
 ...
 Entrega del Contrato
 Feedback de la evaluación realizada
 Comunicación de resultados
 Clarificación de conceptos
 Búsqueda conjunta del sentido de los datos
 Identificación de fortalezas y oportunidades de
mejora
 Determinar recogida de información adicional si fuera
necesario
 Formulación de objetivos medibles e identificación de
indicadores de medida
 Tantear posibles vías de acción
ObjetivosObjetivos
Algunas herramientas de Hay GroupAlgunas herramientas de Hay Group
Etapa 4. Dar y analizar feedback

ObjetivosObjetivos
 Guías de desarrollo
 Lominger & Lombardo (2000), For your
improvement. A development and coaching
guide.
 Formato de Plan de Acción
 Asegurarse de que los objetivos
formulados están en línea con los objetivos
de la organización
 Elaborar un plan de acción retador y
realista que asegure el cumplimiento de los
objetivos de desarrollo formulados
 Ofrecer opciones y sugerencias
 Explorar conjuntamente posibles vías de
acción para alcanzar los objetivos
 Acordar acciones, incluyendo recursos y
marco temporal
 Formalizar por escrito el plan de acción
Etapa 5. Pasar a la acción

 Manejar las resistencias del directivo para identificar y experimentar con nuevas
formas de trabajar y comportarse para lograr un mejor desempeño
 Estimular al ejecutivo a cuestionar sus suposiciones sobre lo que funciona y no
funciona y los posibles cambios
 Seguimiento del plan de acción
 Tratamiento de obstáculos, dudas y
temores
 Proporcionar feedback positivo ante logros
 Establecimiento de nuevos objetivos
parciales / a corto y acciones para
conseguirlos
 Actuar como “caja de resonancia”
 Análisis de Incidentes Críticos
 Simulaciones o role-play
 Estilo de aprendizaje (Kolb)
 La “escalera de la inferencia”
 Lecturas recomendadas
 Videos y películas recomendadas
 ...
ObjetivosObjetivos
ActividadesActividades Algunas herramientasAlgunas herramientas
Etapa 6. Apoyar el aprendizaje

 Evaluar los avances realizados por el directivo
 Evaluar el impacto del comportamiento del directivo en el negocio
 Reforzar nuevas conductas adquiridas y facilitar la autosuficiencia
 Acordar un plan de seguimiento a su proceso de desarrollo continuo
 Nueva evaluación multifuente
 Ultima sesión de trabajo
 Revisión de nuevos resultados
 Evaluación del proceso y sus resultados por
parte del directivo
 Identificación de nuevas necesidades de
desarrollo
 Elaboración de informe de cierre para la
empresa
 Evaluación del coach
ObjetivosObjetivos
ActividadesActividades Algunas herramientasAlgunas herramientas
• Herramientas multifuente (Clima, Estilos, etc.).
• Percepciones de otros (jefe, clientes internos
clave, etc.) acerca de nuevos hábitos /
habilidades.
• Resultados de negocio del directivo
• ...
Etapa 7. Evaluar los avances realizados

Por qué crece la demanda de coaching en las empresas
Algunos clientes de Hay Group – Proyectos de evaluación
y coaching de directivos
Coaching vs. otras técnicas de desarrollo
Anexos

 Estudio Hay: Executive Coaching en las Empresas Europeas
 Estudio Fortune: Las Empresas mas Más Admiradas
 Estudio Manchester: Coaching y Resultados
 Casos reales de empresas españolas:
– Entidad del Sector Financiero
– Empresa de Alta Tecnología
– Empresa del Sector Servicios
Por qué crece la demanda de coaching en las empresas

 El 52% había introducido en su empresa coaching como iniciativa de
desarrollo en los últimos 18 meses.
 El 46 % había tomado parte en executive coaching.
 El 70% afirmó que elegiría coaching para desarrollar a los directivos y mejorar
sus resultados. Sólo el 9% elegiría cursos internos , y el 21% cursos externos
para el mismo propósito.
 El 51% utilizarían coaching para altos potenciales.
 Un 81% indicó que estarían interesados en aprender a hacer coaching con
sus equipos
Fuente: Estudio de de Hay Group con 170 directores generales y directores de RR.HH de todo el mundo (2001).
Estudio Hay:
Executive Coaching en las Empresas Europeas

Las situaciones en las que el coaching se consideró particularmente
valioso:
 Cambio a un nuevo rol
 Desarrollo del equipo
 Fortalecer la confianza
 Relación con el jefe
 Mejora de la claridad del rol
 Mejora de la capacidad de influencia
 Trabajo entre unidades organizativas
 Networking
 Adaptación a la evolución del negocio
Estudio Hay:
Executive Coaching en las Empresas Europeas

El estudio realizado por Hay Group* para conocer lo que diferencia a las
Empresas Globales más Admiradas (Fortune) reveló:
 el 57% de las empresas mejor valoradas empleaban coaching
para desarrollar el liderazgo,
 sólo el 22% del resto de empresas lo empleaban.
(*) Fuente: Estudio realizado por Hay Group con las Empresas Globales mas Admiradas (Ranking de la revista Fortune). (1999)
Estudio Fortune:
Empresas Globales más Admiradas

El coaching es una de las técnicas de desarrollo que tiene mayor impacto en los
comportamientos del directivo y en los resultados de negocio, hasta seis veces el coste
de la inversión, según el Estudio Manchester Inc. (*)
Entre los beneficios de las compañías que dieron coaching a los ejecutivos hubo
mejoras:
 Productividad (contestado por el 53 % de los ejecutivos)
 Calidad (48 %)
 Fortaleza organizacional (48 %)
 Servicio al cliente (39 %)
 Reducción de incidencias con los clientes (34 %)
 Retener a los ejecutivos que recibieron coaching (32 %)
 Reducción de costes (23 %)
 Rentabilidad de trabajadores de base o de los niveles operativos (22 %)
(*) Fuente: Manchester Inc “Executive Coaching Yields Return On Investment Of Almost Six Times Its Cost”, Manchester Inc. (2001)
Estudio Manchester:
Coaching y resultados

Entre los beneficios de los directivos que recibieron coaching se mejoró:
 Relaciones profesionales con los colaboradores (contestado por el 77
% de los ejecutivos)
 Relaciones profesionales con los superiores inmediatos (71 %)
 Trabajo en equipo (67 %)
 Relaciones profesionales con los colaterales (63 %)
 Satisfacción en el trabajo (61 %)
 Reducción de conflictos (52 %)
 Compromiso con la organización (44 %)
 Relaciones profesionales con clientes (37 %)
Estudio Manchester:
Coaching y resultados

Motivos /
Competencias
Requisitos
del Puesto
Estilos de
Liderazgo
Clima
Organizativo
70%
30-40% Relación clima del
equipo y resultados*
(1) “Mejora del clima y los resultados en empresa multinacional española del sector turístico”.
Estudio interno de Hay Group, Madrid, 1999
(2) Investigación realizada por Hay/McBer, la unidad de I+D de Hay Group, ubicada en Boston y creada por el profesor de Harvard
David McClelland. Basada en una muestra de 3.871 directivos seleccionados de la base de datos de Hay/McBer compuesta por
más de 20.000 directivos.
Ejemplo: El Modelo de los Cuatro Círculos
– El clima de un equipo explica la
tercera parte de los resultados
obtenidos por el equipo (1).
– Los estilos de dirección conforman
el clima (2).
Un caso real:
Entidad Española del Sector Financiero

Ambiente en el Equipo de Trabajo antes y
despues de Programa de Coaching
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Flexibilidad
Responsabilidad
Recom
pensas
C
laridad
Total
2003
2002
Fuente: Estudio interno de Hay Group con los resultados de 50 directivos (2003)
Un caso real:

Evaluacion Ascendente 2003
Caja Madrid
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
C
um
plidor
O
rientativo
A
filiativo
P
articipativo
Im
itativo
C
apacitador
Directivos con mejor Ambiente Directivos con peor Ambiente
Fuente: Estudio interno de Hay Group (2003)
Un caso real:

Resultados Agregados
88,8
100
23,2
52,4
35
50,7
33,4
66,9
35,7
75,2
63,5
35,8
55,2
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Coercitivo Orientativo Afiliativo Participativo Imitativo Capacitador
Evaluación Previa Evaluación Posterior
Percentiles
Cambios en los estilos de dirección después de un programa
de desarrollo directivo a través de ‘coaching’
Un caso real:
Empresa Española de Alta Tecnología

Fuente: “Mejora del clima y los resultados en empresa multinacional española del sector turístico”. Estudio interno de
Hay Group, Madrid (1999)
Después de un proceso de evaluación y
coaching con más de 300 directivos de
una multinacional española del sector
servicios, pudo evidenciarse:
• La mejora significativa en el clima
generado por los directivos en sus equipos
• La relación entre la mejora del clima y la
mejora de los resultados de negocio
obtenidos por los directivos.
Incremento Porcentual en el Indicador Total del Clima
IncrementoPorcentualdelGOP
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00%
33% de la varianza en los resultados de se
explicaba por el clima del equipo generado por
el director, y una mejora del 10% en el
indicador global de clima suponía un aumento
del GOP (“gross operating profit”) del 7%.
Un caso real:
Empresa Española del Sector Servicios

 Alcampo
 Allianz
 A. T. Kerney
 Anheuser Busch
 American Express
 BBC
 Barclays
 Bayer Corporation
 British Telecom
 Caja Madrid
 Caja Navarra
 Compaq
 Duracell
 Ernst & Young
 Gillete
 Halifax
 IBM
 ING Group
 Kerabén
 Kodak
 Merril Lynch
 Motorola
 Nutreco
 Oracle
 Pepsi
 Pfizer
 Philips
 Reuters
 Reckitt & Colman
 Roche
 Safeway
 Schindler
 Sainsbury
 Shell
 Sony
 Sotheby’s
 Telefónica I+D
 Unilever
 Visa Internacional
 Volvo
 Willis
Clientes en España y Otros Países
Clientes de Hay Group
Evaluación y Coaching de Directivos

Coaching vs. otras técnicas de desarrollo

Ambos servicios tienen en común:
 Apoyan el cambio organizativo
 Persiguen la mejora de resultados de la
organización
 Proceso con objetivos y plan de acción claros
El consultor
 Trabaja con la organización o una
parte de ella
 Se espera que dé respuestas
 Recoge y analiza información, elabora
informes y proporciona
recomendaciones
El coach
 Trabaja con el individuo
 Hace preguntas que inciten a la
reflexión y a la acción
 Influye a través de la relación
personal
Coaching vs. Consultoría

Ambos servicios tienen en común:
 Su objetivo es dotar a los participantes de conocimientos y
formas de actuar que les permitan mejorar su desempeño.
 Buscan influir en las personas para causar un impacto positivo
en los resultados de la organización
El formador
 Trabaja con una agenda prefijada e igual para
todos los participantes
 La asistencia suele estar determinada por
instancias superiores
 La formación casi nunca implica feedback
 Después del periodo lectivo, no suele haber
mecanismos para asegurar que los conocimientos,
las técnicas y habilidades se aplican en el puesto
de trabajo
El coach
 Trabaja de forma personalizada con el cliente,
con una agenda distinta en cada caso
 La participación es voluntaria
 El feedback personalizado suele ser un
ingrediente importante
 Da apoyo continuado para la puesta en practica
de nuevas conductas
Coaching vs. Formación

Ambas actividades tienen en común:
 Su objetivo es contribuir al desarrollo del directivo y a la mejora de su
rendimiento
 Requieren habilidades interpersonales bien desarrolladas
El mentor
 Suele ocupar un puesto directivo, con considerable
poder e influencia, en la misma organización.
 Suele ser mayor, reconocido como experto en su
materia, con gran experiencia en gestión y amplio
conocimiento de la cultura y las redes de poder de la
organización
 Dan consejos para ayudar al directivo a progresar en
su carrera profesional
 Transmite e inculca valores
El coach
 No suele pertenecer a la organización del
directivo (a excepción de “el directivo como
coach”)
 Dialoga con el directivo desde un plano de
igualdad
 Realiza preguntas al directivo para provocar
reflexiones y acciones que mejoren su
desempeño
 Ayuda al directivo a conocer sus propios valores y
actuar en consecuencia
Coaching vs. Mentoring

Ambas actividades tienen en común:
 Persiguen la mejora de las capacidades del directivo y su
contribución a la organización
 El feedback juega un papel importante
El directivo como coach
 Utiliza el coaching como estilo de dirección en la
relación con el colaborador.
 El coaching puede implicar sesiones formales de
feedback, formulación de objetivos, y definición y
seguimiento de planes, pero también puede
desarrollarse informalmente a través de los contactos
habituales en el trabajo.
 Muy orientado a la mejora del desempeño en el puesto.
 Suele requerir la formación en técnicas y habilidades
de coaching (feedback, establecimiento de objetivos,
resolución de problemas, delegación, gestión del
tiempo, etc.).
El coach profesional
 Desde una posición externa, aporta apoyo
incondicional y perspectiva objetiva que facilitan
el aprendizaje del directivo
 Desarrolla el proceso en sesiones formales
cuidadosamente preparadas.
 Utiliza herramientas de evaluación y feedback
especializadas.
 Los objetivos pueden exceder los limites del
desempeño en el puesto a corto plazo (ej.:
preparación para nuevo rol, equilibrio vida
profesional-personal)
El coach profesional vs. el directivo como coach

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