Apresentação 20 70 10 avaliação de desempenho

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Apresentação 20 70 10 avaliação de desempenho

  1. 1. Avaliação de Desempenho Modelo 20 – 70 – 10 FAMA – Escola Superior de Marketing Disciplina: Avaliação de Desempenho Professora: Kelly Cristini RH – 3° Período – Noite – Turma A Alunos: André Paulino André Romero Leidiane Pereira Marília Gomes
  2. 2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO <ul><li>CONCEITOS </li></ul><ul><li>É uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para estimar ou julgar o valor, a excelência, as qualidades ou o status de alguma pessoa. (CHIAVENATO) </li></ul><ul><li>É o processo que mede o desempenho do empregado, o qual é definido pelo grau de realização das exigências de seu trabalho. (MILKOVICH) </li></ul><ul><li>É um sistema que visa obter informações sobre o comportamento funcional, comparando-o com padrões preestabelecidos, objetivando orientar e avaliar as decisões sobre os Recursos Humanos (BOOG) </li></ul>
  3. 3. PARA QUE AVALIAR O DESEMPENHO? <ul><li>melhorar os recursos humanos da empresa; </li></ul><ul><li>retornar informações sobre pontos fortes e fracos; </li></ul><ul><li>diferenciar os indivíduos, visando a recompensas; </li></ul><ul><li>avaliar e manter o sistema de recursos humanos da organização; </li></ul><ul><li>gerar um arquivo documental para apoiar determinadas ações, como a demissão de um funcionário ou a readaptação ou transferência; </li></ul><ul><li>aprimorar o relacionamento entre chefia e subordinados; </li></ul><ul><li>Comparar o resultado alcançado com o resultado esperado para corrigir desvios, manter a uniformidade e obter melhores resultados. </li></ul><ul><li>levantar necessidades de treinamento e desenvolvimento. </li></ul>
  4. 4. Início da era Welch <ul><li>No início de sua gestão na GE, Jack Welch implantou a estratégia de ser a número 1 ou a número 2 em mercados de alto crescimento. </li></ul><ul><li>O diagnóstico da organização no início do mandato de Welch na GE era de uma estrutura voltada para o comando e controle, onde os processos tinham importância superior a dos clientes. O organograma estava excessivamente verticalizado, com diversos níveis de gerência sobrepostos, o que estimulou o controle e o distanciamento entre níveis hierárquicos e contribuiu para tolher a criatividade. </li></ul><ul><li>Os processos eram extremamente burocratizados, detectando-se que uma decisão , continha ao final do processo dezesseis assinaturas anteriores a deste. Desta forma, as decisões se tornavam extremamente lentas. As pessoas não estavam envolvidas com a organização. </li></ul>
  5. 5. Na visão de Welch, era necessário transformar a cultura burocrática, de passividade e veneração da hierarquia para algo dinâmico, envolvente, com paixão, compromisso de desempenho elevado, velocidade nas ações e foco no cliente. Era necessária uma grande revolução. Em cinco anos a GE reduziu a quantidade de funcionários em 118.000 (cento e dezoito mil), ficando com 299.000 empregados em fins de 1985. O objetivo era manter somente as pessoas mais talentosas, capazes e motivadas para tornar a GE o melhor emprego do mundo para pessoas competitivas. Welch estava convicto de que a mudança só acontece quando se colocam as pessoas certas nos lugares certos. As pessoas precisam vir primeiro; a estratégia e o restante, depois.
  6. 6. <ul><li>Neste propósito e direção, foi implementada a “Curva da Vitalidade” que consistia em diferenciar os funcionários e definir o encarreiramento e remuneração a partir desta classificação, que se compunha de três categorias de funcionários: </li></ul><ul><li>“ As” = 20% ( superiores são as estrelas da empresa e brilham mais do que as outras. São superiores e tratados como tais. ); </li></ul><ul><li>“ Bs” = 70% ( intermediários são pessoas extremamente valiosas para qualquer empresa; demonstram habilidades, energia e comprometimento. ); </li></ul><ul><li>“ Cs” = 10% ( Quanto aos 10% inferiores, apresentam condições potenciais gerais limitadas, falta de visão do futuro, estagnação profissional, individualismo, insegurança para assumir desafios, centralizador, medo de compartilhar informações, prolixo (enrolador), visão simplista e limitada da realidade. ). </li></ul><ul><li>A dedicação e o entusiasmo são o </li></ul><ul><li>grande fator de diferenciação entre as pessoas. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Segundo aquela visão, as pessoas “As” são cheias de entusiasmo, empenhadas em fazer acontecer, abertas a idéias de qualquer procedência e com muita determinação para o futuro. </li></ul><ul><li>Os “Bs” são a essência da empresa e sua contribuição é vital para o sucesso operacional. O grande desafio dos líderes é desenvolver as competências necessárias para que os “Bs” se transformem em “As”. </li></ul><ul><li>Welch tinha por princípio que os gerentes incapazes de estabelecer distinções logo seriam eles próprios enquadrados na categoria “C”. </li></ul>
  8. 8. <ul><li>Já os outros 70% de médio desempenho, normalmente se dividem em dois grupos, sendo o primeiro com bom nível de desempenho, porém com pouco nível de engajamento aos valores da corporação e neste caso passam a ser doutrinados no sentido de se obter este engajamento. </li></ul><ul><li>O segundo grupo habitualmente possui esta afinidade e exteriorizam os valores corporativos, porém apresentam baixo desempenho e neste caso o foco da organização para este grupo específico, se resume a fornecer treinamento e desenvolvimento para se conquistar o equilíbrio mínimo necessário à manutenção. </li></ul>
  9. 9. <ul><li>A “Curva da Vitalidade” estava respaldada pelo sistema de recompensas: aumentos salariais, opções sobre ações e promoções: os “As” faziam jus a receber aumentos percentuais duas ou três vezes maiores do que os concedidos aos “Bs”. </li></ul><ul><li>Os “As” e cerca de 60 a 70% dos “Bs” recebiam opções sobre ações, em reconhecimento à constância de suas contribuições. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Na opinião de Welch, a Curva da Vitalidade sempre funcionou porque estava baseada na cultura do desempenho. Esta cultura se baseava nos valores de honestidade e franqueza. </li></ul><ul><li>As pessoas sempre foram tratadas com respeito e justiça, no pressuposto de que nunca pode haver surpresa quando o empregado é enquadrado no grupamento desfavorável, pois o “ feedback” deve ser constante e permanente, bem como o estímulo à melhoria de desempenho. </li></ul><ul><li>A Sessão “C” foi outro instrumento de Welch para comunicar a cultura desejada para a organização. Consistia em uma sessão de avaliação dos executivos pelos líderes de negócio. Cada gerente era classificado em uma grade de nove quadrados de acordo com o potencial e o desempenho. Eram relacionados os pontos fortes e os fracos que necessitavam de aprimoramento. </li></ul>
  11. 11. <ul><li>Todos os gerentes tinham uma indicação de ponto para melhoria. Os dois sistemas citados visavam a comunicação de que a organização sempre reconheceria a geração de resultados e a paixão com que estes são conquistados, com vistas a transformar a organização num time com 100% de “craques”, de pessoas de excelência. </li></ul><ul><li>Ao treinamento dos funcionários foi concedida prioridade absoluta, em especial, qualitativa. Todos os líderes de negócio deveriam atuar como instrutores em, pelo menos, uma sessão de programas de treinamento, por ano. </li></ul>
  12. 12. Benefícios da regra 20 -70 -10 <ul><li>Neste sentido, entre os principais benefícios da regra 20 – 70 – 10, estão: </li></ul><ul><li>criar uma cultura de aprendizado; </li></ul><ul><li>promover uma verdadeira obsessão pela qualidade; </li></ul><ul><li>reforçar a sustentabilidade. </li></ul><ul><li>Uma vez que a regra inspira a alta performance daqueles que querem e podem entregar alta performance, fomenta o downsizing dos membros que não querem ou não tem condição de estar na organização e eleva ano após ano os padrões de desempenho e qualidade esperados pela organização. Trata-se de uma regra que devolve as pessoas o que se obtém delas, promove o crescimento empresarial e social, uma vez que faz o sistema girar, envolvendo funcionários , seus familiares, fornecedores, terceiros, e comunidades. </li></ul>
  13. 13. Formulário de avaliação de desempenho DESEMPENHO ITEM DESCRIÇÃO P PRODUTIVIDADE Quantidade e qualidade do trabalho apresentado   DISPOSIÇÃO Disponibilidade para colaboração com o trabalho da equipe   INICIATIVA Colaboração espontânea para tomar providências e solucionar problemas   AUTONOMIA Atitudes de resolução diante das dificuldades de execução de procedimentos   LIDERANÇA Modo como influencia os colegas na direção dos objetivos e metas de trabalho   METAS Alcance de objetivos e metas de trabalho com eficácia   COMPORTAMENTO EMPRESARIAL ITEM DESCRIÇÃO P RESPONSABILIDADE Atitudes de obediência às normas e procedimentos determinados pela empresa   ÉTICA Atitudes de idoneidade, cidadania e integridade com relação à empresa, aos clientes e à comunidade   ASSIDUIDADE Ausência de faltas e atrasos   INTERAÇÃO Comunicação positiva e bom relacionamento com superiores, colegas e clientes   GESTÃO DE CONFLITOS Solução de problemas e dificuldades dos funcionários entre si e com relação aos procedimentos   GESTÃO DE RECURSOS Utiliza os recursos da empresa com eficiencia e cuidado evitando desperdício e desgaste de equipamentos   NEGÓCIO ITEM DESCRIÇÃO P NEGÓCIO Demonstrações de atitudes relacionadas com os diversos serviços da empresa e os interesses do cliente   INDICADORES Demonstra interesse na busca de resultados pelos processos e procedimentos operacionais  
  14. 14. RELAT Ó RIO FINAL DAS NOTAS E CLASSIFICA Ç ÃO QTD ID NOME FUN Ç ÃO ADMISSÃO DESEMP. COMPORT AMENTO NEG Ó CIO T O T A L MAPA POSI Ç ÃO 11 ESCALA 1 12/01/00 22 23 6 51 70% 8   70% 2 07/01/04 19 22 8 49 70% 4   20% 3 04/01/99 16 19 5 40 70% 2   10% 5 01/02/06 22 22 8 52 20% 9 MAPA QTD 6 08/01/86 19 22 8 49 70% 4 20% 3 7 01/13/00 20 22 7 49 70% 4 70% 7 8 11/16/99 21 23 8 52 20% 9 10% 1 9 05/03/04 20 23 6 49 70% 4 TOTAL 11 10 07/06/06 22 22 8 52 20% 9     11 02/01/88 11 16 3 30 10% 1     12 09/05/00 15 22 6 43 70% 3    
  15. 16. Tabela de representação por indicadores REPRESENTATIVIDADE POR INDICADOR PARA FUNCION Á RIOS 10% QTD % BAIXO: DESEMPENHO E COMPORTAMENTO EMPRESARIAL 21 16,15% BAIXO: DESEMPENHO E ENVOLVIMENTO COM O NEG Ó CIO 8 6,15% BAIXO: DESEMPENHO, COMPORTAMENTO EMPRESARIAL E ENVOLVIMENTO COM O NEG Ó CIO 101 77,69% TOTAL GERAL 130 100,00% REPRESENTATIVIDADE POR INDICADOR PARA FUNCION Á RIOS 20% QTD % ALTO: DESEMPENHO E COMPORTAMENTO EMPRESARIAL 43 19,46% ALTO:DESEMPENHO, COMPORTAMENTO EMPRESARIAL E ENVOLVIMENTO COM O NEG Ó CIO 152 68,78% ATENDE À S EXPECTATIVAS DA EMPRESA EM TODOS OS INDICADORES 26 11,76% TOTAL GERAL 221 100,00% REPRESENTATIVIDADE POR INDICADOR PARA FUNCION Á RIOS 70% QTD % BOM: DESEMPENHO E COMPORTAMENTO EMPRESARIAL 455 58,63% BOM: DESEMPENHO, COMPORTAMENTO EMPRESARIAL E ENVOLVIMENTO COM O NEG Ó CIO 321 41,37% TOTAL GERAL 776 100,00%
  16. 17. A Ç ÕES DE RH PARA FUNCION Á RIOS CLASSIFICADOS NOS 10% QTD DESLIGAMENTO 104 FUNCION Á RIOS AFASTADOS RECENTEMENTE PELO INSS - SERÃO REAVALIADOS AP Ó S O RETORNO 5 FUNCION Á RIO COM ESTABILIDADE - AUXILIO ACIDENT Á RIO AT É 01/12/2010 1 INVESTIR EM TREINAMENTO SOBRE DESEMPENHO E COMPORTAMENTO EMPRESARIAL 7 INVESTIR EM TREINAMENTO SOBRE DESEMPENHO E ENVOLVIMENTO COM NEG Ó CIO 1 INVESTIR EM TREINAMENTO SOBRE DESEPENHO, COMPORTAMENTO EMPRESARIAL E NEG Ó CIO 12 TOTAL GERAL 130

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