OS DESAFIOS DE UMA CULTURA DE DESEMPENHOPerformance culture é palavra de ordem em muitas grandes empresas hoje em dia. As ...
colaboracional, com o líder a assumir um papel mais receptivo e permanente, por forma a criarno colaborador a percepção da...
É essencial um trabalho de base que facilite o processo de mudança nos colaboradores, requeridopela volatilidade do mundo ...
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCâmara, Pedro B. da, Paulo Balreira Guerra e Joaquim Vicente Rodrigues (2007), NovoHumanator, Re...
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Os desafios de uma cultura de desempenho

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Os desafios de uma cultura de desempenho

  1. 1. OS DESAFIOS DE UMA CULTURA DE DESEMPENHOPerformance culture é palavra de ordem em muitas grandes empresas hoje em dia. As questõesde desempenho trespassam funções, intervenientes e processos em nome dos resultadosperseguidos.No entanto, segundo Rogers citado por Luu Trong Tuan (2011), apenas 15% das empresas têmuma organização que lhes permite ultrapassar os seus objectivos (outperform). E isto será devidoa uma falta de ligação ao negócio, mas também por incapacidade de medir o impacto dosrecursos humanos no negócio, ineficácia na partilha e armazenamento do conhecimento, fracacarteira de talentos e falta de envolvimento dos líderes funcionais na gestão das pessoas. Ou seja,questões relacionadas com a avaliação, a formação, a gestão de talento e a liderança,acrescentando eu ainda, a comunicação. E resumiria assim as áreas onde considero necessáriointervir para optimizar a cultura de desempenho numa empresa.A avaliação dos processos de recursos humanos e o scorecard de RH têm de ir para além dosindicadores de desenho e clima organizacional. É necessário fazer um levantamento e análiseestruturada de métricas de sucesso do recrutamento e selecção, da formação, da própria gestão dedesempenho e das políticas de compensação. E provar aos chefes operacionais, com factos eevidências, a utilidade da gestão de pessoas, para que as ferramentas de RH deixem de ser tarefasburocráticas e passem a armas indispensáveis para o sucesso da operação. E também para que seseleccionem as práticas mais eficientes para os resultados pretendidos.A aprendizagem organizacional confere uma vantagem competitiva única, pois é difícil deimitar pela concorrência, encoraja o desejo de aprender com o mercado e a proactividade (Cunha[et al.], 2007: 722). Mas para que a aprendizagem contribua para o desempenho e personifiqueessa vantagem, é essencial que seja efectiva e abrangente. Ou seja, a mudança preconizada pelaformação passa não só pela aquisição de informação, dos saberes, mas também, eincondicionalmente, pelo querer fazer, ter uma motivação intrínseca para efectivar a alteração decomportamento, e pelo poder fazer. Para isso, a gestão de desempenho tem de ser mais
  2. 2. colaboracional, com o líder a assumir um papel mais receptivo e permanente, por forma a criarno colaborador a percepção da necessidade de formação. Só assim se assume a mudança comonossa, e não imposta, se partilha e age em função dela. É também necessário criar mecanismospara a criação de uma memória organizacional na empresa, como a criação de manuais deconhecimentos específicos, programas de mobilidade entre funções e partilhas estruturadas dasmelhores práticas em cada função.“High-performance environments focus on enabling people to perform rather than demanding itfrom them” (Luu, 2011:151). É necessária uma reorientação da comunicação, passando dapressão pelos resultados para um ênfase nos recursos disponibilizados aos colaboradores, comoas tecnologias, a alteração de processos, os objectivos, o feedback, as recompensas, e de formarealmente aberta e bi-direccional demonstrar como estes contribuem para o desempenhoesperado.Tanto a avaliação como a formação e a comunicação convergem então na problemática daliderança. Com chefias intermédias maioritariamente promovidas mais por competênciastécnicas do que capacidades de liderança, é necessário comprometê-las na gestão das suaspessoas. “Talented leaders are those who live, eat and breathe people strategy” (Luu, 2011: 149)e são esses que promovem uma cultura de desempenho. É necessário ir para além da formaçãoem liderança; é necessário fazer uma avaliação exaustiva através de assessment centers daschefias actuais, fazer um acompanhamento contínuo também em regime de coaching para queganhem uma auto-consciência dos gaps nas suas competências de liderança e implementem comsucesso os resultados da formação, reposicionando os casos em que isso não é possível.Finalmente, a crise leva à restruturação das empresas, fazendo vítimas entre os talentos. Se, porum lado, há tendência para sairem recém-recrutados já com provas dadas, por facilidade deexecução à custa da perda do investimento passado e ganhos futuros; por outro lado, o clima deinstabilidade afasta alguns dos high performers identificados e ameaça os potenciais talentos quepossam entretanto ser admitidos. É necessário desenhar programas de desenvolvimentoespecíficos para a retenção dos talentos que possam garantir a continuação do desempenho.
  3. 3. É essencial um trabalho de base que facilite o processo de mudança nos colaboradores, requeridopela volatilidade do mundo actual, e aumente o grau de sucesso das práticas de recursoshumanos.Concretamente, é importante um levantamento de competências de liderança, uma aposta nacomunicação que incentive e não imponha a mudança, um acompanhamento mais próximo dostalentos e objectivos específicos no campo da avaliação da eficácia das várias áreas de gestão dosrecursos humanos. Tudo isto resultaria, acredito, num maior grau de envolvimento das pessoasque, juntamente com o sistema de gestão de desempenho e de recompensas e uma crescenteresponsabilização do colaborador, conduzem a uma plena cultura de desempenho.*Adaptação de excerto do trabalho individual da Unidade Curricular de Gestão de RecursosHumanos, parte do Mestrado em Gestão Empresarial do INDEG-ISCTE, 22 de Fevereiro de2012
  4. 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCâmara, Pedro B. da, Paulo Balreira Guerra e Joaquim Vicente Rodrigues (2007), NovoHumanator, Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. Lisboa, Portugal: Dom Quixote.Cunha, Miguel Pina e, Arménio Rego, Rita Campos e Cunha e Carlos Cabral-Cardoso (2007),Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Lisboa, Portugal: Editora RH.Gomes, J., Cunha, M., Rego, A., Cunha, R., Cabral-Cardoso, C. e Marques, C.(2008), Manual deGestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa, Portugal: Edições Sílabo.Luu Trong Tuan (2011), Factors Behind High Performance, Mediterranean Journal of SocialSciences Vol.2, No.2, 146-151Tyson, S. e York, A. (2005), Essentials of HRM. Burlington, EUA: Elsevier.

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