1. Kultura organizacyjna i liderzy
Niewidzialna siła w życiu organizacji
Warszawa, 5 maja 2013

2. !
Założyciel:
Thomas
J.
Watson
(1914),
Thomas
J.
Watson
Jr.
T.
J.
Watson
był
handlowcem
i
markeAngowcem
który
opuścił
NCR,
aby
stworzyć
IBM.
Czuł
się
przedsiębiorcą,
ale
nie
zbudował
firmy
jako
"inżynierskiej".
!
Późniejsi
liderzy:
T.
Learson,
F.
Cary,
J.
Opel,
J.
Akers
!
Charyzmatyczny
lider:
Louis
Gerstner
(1993)
Uznany
ekspert
markeAngu,
który
wcześniej
odniósł
sukces
w
American
Express,
został
zaakceptowany
przez
całą
organizację
IBM.
Nie
zmienił
kultury,
na
nową
ją
wykreował.
Skutkiem
było
odzyskanie
pozycji
rynkowej
przez
IBM.

3. !
Michael
Woodford
!
Woodford
rozpoczął
pracę
w
Olympus
w
1981
(KeyMed)
!
30
września
2011
został
Prezesem
Olympus
(pierwszy
Prezes
spoza
Japonii
w
historii
Olympus)
!
14
października
2011
został
odwołany
ze
stanowiska
Prezesa
po
ujawnieniu
przez
niego
skandalu
z
przejęciem
Gyrus,
ale
nadal
pozostał
członkiem
Rady
Dyrektorów
pomimo
pracy
w
Olympus
przez
30
lat,
gdy
wszedł
w
kręgi
najwyższego
kierownictwa,
nie
zaakceptował
reguł
tam
panujących
...
It
con(nues
to
insist
that
CEO
Michael
Woodford
was
fired
for
cultural
differences,
even
a=er
acknowledging
that
his
asser(ons
about
exorbitant
M&A
fees
were
true
...

4. !
Jorma
Jaakko
Ollila
(1992
-­‐
2006):
CEO,
który
stworzył
potęgę
Nokia
Mobile
!
Kolejny
lider:
Olli-­‐Pekka
Kallasvuo
(2006)
!
Obecny
CEO:
Stephen
Elop
(2010)
Czy
będzie
sukces
ekonomiczny?
Czy
uda
się
odzyskać
90%
wartości
firmy,
którą
Nokia
straciła
w
ostatnim
okresie?

5. !
Założyciel:
Steve
Jobs
i
Steve
Wozniak
(1976)
Inżynierowie,
którzy
założyli
firmę
z
myślą
o
produktach
dla
dzieci
na
rynku
edukacyjnym,
które
miały
był
łatwe
w
obsłudze
i
przynieść
zabawę.
!
Późniejsi
liderzy:
John
Sculley
(1986),
M.
Spindler,
G.
Amelio
!
Charyzmatyczny
lider:
Steve
Jobs
(1996)
Powrót
Jobsa
przywrócił
miejsce
inżynierom,
którzy
zostali
zaniedbani
przez
Sculleya
(przyszedł
do
Apple
z
PepsiCo).
Jobs
połączył
pierwotne
założenia
Apple
z
wiedzą
markeAngową,
której
może
brakowało
wcześniej.
Stworzył
firmę
o
największej
wartości
na
świecie.
!
Jak
Apple
poradzi
sobie
na
rynku
pod
nowym
przywództwem?

6. Co
wspólnego
ze
sobą
mają
te
firmy?
!
Korporacje
międzynarodowe.
!
Firmy
"inżynierskie",
zdolne
budować
duże
systemy,
uczestnicy
największych
projektów
infrastrukturalnych.
!
W
2000
roku
każda
z
nich
miała
dywizję
telefonii
komórkowej,
niekiedy
przynoszącą
znaczące
przychody
i
zyski
w
skali
całej
korporacji.
Do
dziś
dywizje
te
zostały
sprzedane
lub
zamknięte
przez
każdy
z
koncernów.
Przypadek?

7. Czy
można
znaleźć
JEDNO
spójne
wyjaśnienie
dla
WSZYSTKICH
przedstawionych
przypadków
sukcesów
i
porażek
biznesowych?
Czy
może
też
spotkali
się
Państwo,
że
super
projekt
z
przygotowanym
wg
najlepszych
standardów
Business
Case,
prowadzony
przez
najlepszego
menedżera
nie
udał
się?
Co
jest
przyczyną,
że
ten
sam
menedżer
odnosi
sukces
w
jednej
firmie,
by
w
innej
być
uważanym
za
nieudacznika
(jak
Sculley
z
Apple,
który
został
sklasyfikowany
przez
Conde
Nast
na
14
miejscu
w
rankingu
najgorszych
CEO
w
Ameryce)
Może
właśnie
siła
kultury
organizacji
jest
odpowiedzią
na
pytania
wyżej?

8. O czym chciałbym porozmawiać dzisiaj?
!
Koncepcja
kultury
organizacyjnej
wg
Scheina.
!
Rola
liderów
w
budowie
kultury,
jej
formowaniu
i
rozwoju.
!
Poziomy
kultury
i
jej
znaczenie
dla
członków
zespołu.
!
Jak
ocenić
i
przedstawić
kulturę
organizacji?
!
Zmiana
organizacyjna.
Jak
to
zrobić
skutecznie?
!
Q
&
A

9. Na początek pytanie
Co przychodzi Państwu do głowy, gdy ktoś
mówi o „kulturze organizacji”?

10. Co „TO” jest?
!
Wielu
potwierdza,
że
„TO”
(kultura)
istnieje,
ale
kompletnie
różnie
„TO”
postrzega.
!
Przedmiot
dyskusji
akademickiej.
!
Powszechnie
używane
słowa
w
odniesieniu
do
kultury:
!
zauważalne
podobne
zachowania
między
ludźmi
!
normy
obowiązujące
w
zespole
!
wyrażane
wartości
!
filozofia
zespołu
!
zasady
gry
!
klimat
!
posiadane
umiejętności
!
nawyki
myślenia,
modele
teoretyczne,
paradygmaty
!
wspólne
znaczenie
!
metafory
lub
symbole
integrujące
!
formalne
rytuały
i
uroczystości

11. Artefakty
Co widzisz, a czego nie zobaczysz od razu?

12. Artefakty
Widoczny poziom kultury
!
Wszystkie
zjawiska,
które
można
zobaczyć,
usłyszeć
i
poczuć,
kiedy
nowy
pracownik
poznaje
firmę.
!
Obejmuje
architekturę
biura,
używane
urządzenia
i
technologię,
język,
kreację,
styl
ubierania
się
pracowników,
obserwowane
rytuały
i
ceremonie.
!
Widoczne
struktury
organizacyjne
i
procesy,
systemy
motywacji,
sposób
komunikacji,
sposób
podejmowania
decyzji
i
eskalacji
problemów.
!
Łatwe
do
obserwacji,
ale
trudno
jest
zrozumieć,
dlaczego
tak,
a
nie
inaczej
zorganizowana
jest
firma.

13. Przekonania i wartości firmy
Co widzisz, a czego nie zobaczysz od razu?

14. Przekonania i wartości firmy
!
Misja
i
wizja
firmy.
!
Strategia,
cele,
filozofia.
!
Uzasadnienia
działań
przez
menedżerów.
!
Wewnętrzne
regulaminy,
procedury,
rekomendacje
audytowe.
!
Kod
etyki
biznesowej.
!
Mogą
być
zgodne
lub
nie
z
zachowaniem
członków
zespołu
lub
innymi
artefaktami.

15. Założenia podstawowe
Co widzisz, a czego nie zobaczysz od razu?

16. Założenia podstawowe
!
Często
nieświadome,
uważane
za
pewnik
przekonania,
postrzeganie,
myśli
i
odczucia
wszystkich
członków
organizacji.
!
Wspólne
dla
organizacji
i
wzajemne
potwierdzane
(wzmacniane)
przez
jej
członków.
!
Podstawowe
źródło
wartości
i
działań
pracowników.
!
Mają
tendencję
bycia
niepodważalnymi
i
niedyskutowalnymi
(stąd
ich
trudność
w
zmianie).
!
Wszystkie
założenia
stanowią
całość,
często
wzajemnie
połączone.
Znajomość
jednego
założenia
nie
tłumaczy
obserwowanych
zachowań.
!
Nazywane
DNA
firmy.

17. Kultura organizacyjna
Definicja zaproponowana przez Scheina
Kultura
organizacyjna
to
wzorzec
wspólnych
założeń
podstawowych,
który
zespół
nauczył
się
!
podczas
rozwiązywania
problemów
adaptacji
zewnętrznej
i
!
wewnętrznej
integracji,
który
były
wystarczająco
skuteczny,
aby
został
uznany
za
słuszny,
dlatego
jest
przekazywany
nowym
członkom
jako
właściwy
sposób
postrzegania,
myślenia
i
odczuwania
w
odniesieniu
do
tych
problemów.

18. Kultura i przywództwo
Dwie strony monety
!
Liderzy
tworzą
kulturę,
gdy
tworzą
zespoły
i
organizacje,
poczynając
od
pierwszego
właściciela,
który
realizuje
swój
pomysł
w
narzucony
przez
siebie
sposób.
!
Kultura
raz
stworzona,
będzie
określała
kryteria
przywództwa.
!
Gdy
kultura
organizacji
staje
się
dysfunkcyjna,
kluczowym
zadaniem
lidera
jest
dostrzeżenie
nie
działających
elementów
istniejącej
kultury
i
ich
zmiana.

19. Kultura
W organizacjach, związana z hierarchią
Założenia
działania
Kultura
zarządzających
(execuAves)
finanse
są
najważniejsze;
osamotnienie
przy
podejmowaniu
decyzji;
dobra
organizacja
nie
potrzebuje
tylu
ludzi;
firma
widziana
przez
pryzmat
raportów;
kierowanie
firmą
przez
procedury,
które
są
podstawowym
narzędziem
pracy.
Kultura
inżynierska/
projektowa
(menedżerowie)
idealny
świat
to
elegancka
maszyna
i
perfekcyjne
procesy,
które
nie
potrzebują
ludzi;
ludzie
są
problemem,
bo
popełniają
błędy;
praca
polega
na
układaniu
puzzli
i
rozwiązywaniu
problemów.
Kultura
pracownicza
(operatorzy)
jesteśmy
kluczowym
kapitałem
firmy;
sukces
zależy
od
naszej
wiedzy,
umiejętności
i
zaangażowania;
niezależnie
jak
perfekcyjna
jest
firma
będziemy
musieli
zmierzyć
się
z
niespodziankami;
praca
zespołowa;
zależymy
od
menedżerów,
którzy
alokują
środki,
szkolenia
i
maszyny.

20. Kultura zawodowa
W organizacjach, związana z pełnioną rolą w firmie
!
Przy
rozwoju
organizacji,
działy
funkcjonalne
(finansiści,
prawnicy,
markeAngowcy,
handlowcy,
informatycy…)
tworzą
swoje
własne
kultury
(tworząc
kultury
zawodowe).
!
Różnice
w
kulturach
zawodowych
wzmacniane
są
przez
organizację
„silosową”
dużych
organizacji.
!
Różnice
w
kulturach
zawodowych
ujawniają
się
w
zespołach
projektowych
składających
się
z
przedstawicieli
różnych
działów.
Prezes
Wiceprezes ds.
sprzedaży
Wiceprezes ds.
marketingu
Wiceprezes ds.
finansów
Wiceprezes ds.
administracji
Wiceprezes ds.
prawnych
Dyrektorzy Dyrektorzy Dyrektorzy Dyrektorzy Dyrektorzy
Menedżerowie Menedżerowie Menedżerowie Menedżerowie Menedżerowie
Pracownicy Pracownicy Pracownicy Pracownicy Pracownicy

21. Kultura organizacji
Niewidzialna siła sterująca organizacjami
!
Kultura
organizacyjna
ani
nie
jest
zła,
ani
nie
jest
dobra.
Jest
neutralna.
!
Kultury
nie
można
zmierzyć
przez
ankiety,
w
procentach
ani
w
liczbach.
!
Nie
ma
silniejszych,
ani
słabszych
kultur
organizacyjnych.
!
Im
głębsza
zmiana
organizacyjna
coraz
głębsze
(mniej
świadome)
założenia
kulturowe
pokazują
swoją
siłę.
!
W
czasie
rozwoju
organizacji
pewne
założenia
stają
się
naturalnie
dysfunkcyjne.
Rolą
liderów
jest
ich
korekta.

22. Zmiana organizacyjna
Procesy psychologiczne i socjologiczne
!
Faza
1
Odmrożenie:
Tworzenie
motywacji
do
zmiany
! Świadomość
konieczności
zmiany
! Stworzenie
"lęku
przetrwania
lub
winy"
! Stworzenie
poczucia
psychologicznego
bezpieczeństwa
podczas
uczenia
się
nowego
!
Faza
2
Nauka
nowych
koncepcji,
nowych
znaczeń
i
nowych
standardów
oceny
! Naśladowanie
i
identyfikacja
z
nowymi
wzorcami
! Poszukiwaniu
rozwiązań
przez
próby
i
błędy
!
Faza
3
Akceptacja
nowych
pomysłów,
znaczeń
i
standardów
! Akceptacja
nowej
tożsamości
! Akceptacja
nowych
stosunków
źródło:
koncepcja
w
oparciu
o
prace
Kurta
Lewina

23. Kultura organizacji
Wsparcie czy hamulec przy zmianach organizacyjnych?
!
Często
podjęcie
decyzji
o
zmianach
organizacyjnych
oparte
jest
tylko
o
twarde
dane.
!
Często
staje
się
jasne
dopiero
po
utworzeniu
formalnie
nowej
organizacji,
że
istnieje
potrzeba
stworzenia
nowej
kultury
organizacyjnej.
!
Często
przy
zmianach
towarzyszące
szkolenia,
działania
PR,
spotkania
i
angażowanie
pracowników
działa
powierzchniowo.
!
Istotą
jest,
aby
wykorzystać
do
maksimum
założenia
kulturowe
wspierające
cel
biznesowy,
a
ograniczyć
(wyeliminować
"nośniki")
skutki
założeń,
które
przeciwdziałają
zmianom.

24. a
co
z
przedstawionej
koncepcji
kultury
organizacyjnej
wynika
dla
liderów
przy
zmianach
organizacyjnych,
sukcesji,
przejęciach
firm
lub
fuzjach?

25. Zmiana organizacyjna
Jak to zrobić skutecznie?
!
Liderzy
przy
zmianach
organizacyjnych
powinni
mieć
świadomość
nie
tylko
elementów
twardych,
ale
również
niewidzialnego
oddziaływania
kultury
organizacyjnej.
!
Nie
ma
jednej
strategii,
ani
sposobu
działania
gwarantującego
skuteczność
podjętych
działań,
bo
te
zależą
od
kultury
organizacyjnej
i
powinny
być
do
niej
dopasowane.
!
To
co
jest
pewne,
to
konieczność
działań
na
wielu
płaszczyznach
i
poziomach
organizacyjnych,
w
zależności
od
głębokości
planowanych
zmian.
!
Proponuję
rozważenie:
! warsztatów
dialogowych
dla
wyznaczonych
grupy
pracowników
! warsztatów
kulturowych
! metody
InfluencerTM
jako
ramy
planowanych
działań
! coachingu
holistycznego
dla
kadry
menedżerskiej
i
execuAve

26. DIALOG
Aby naprawdę zrozumieć SIEBIE i innych
!
DIALOG
–
warsztat
dla
liderów,
na
którym
uczestnicy
poznają
tajniki
prowadzenia
dialogu,
jako
podstawy
współpracy,
komunikacji
i
inteligencji
zespołowej
oraz
narzędzia
pomocnego
przy
procesie
zmian
organizacyjnych
!
DIALOG
–
gr.
„dia
logos”
–
przepływ
znaczeń;
tworzenie
przestrzeni
dla
różnorodności,
wielości
poglądów,
wymiany
doświadczeń
!
Cztery
podstawowe
praktyki
DIALOGU
(kompetencje
liderów
zmiany):
! wypowiadanie
się
„własnym
głosem”
(voice),
! słuchanie
(listen),
! szanowanie
prawa
innych
do
własnego
zdania
(respect),
! zawieszanie
założeń
(suspend)
!
Warsztat
o
DIALOGU:
! Dialog,
dyskusja,
inne
formy
konwersacji
! Jak
modele
mentalne
wpływają
na
nasze
zachowanie
! Tworzenie
pola
dialogowego
–
dla
lepszego
rozumienia
siebie
i
innych
! Cztery
praktyki
dialogu
(wg
Billa
Isaacsa)
! System
czterech
graczy
(wg
Davida
Kantora)
! Cztery
archetypy
przywództwa
–
łączenie
energii

27. W poszukiwaniu kultury
Szybki warsztat
!
Pierwszym
krokiem
jest
określenie
celu
biznesowego,
który
powinien
zostać
osiągnięty
przez
zespół.
!
Wystarczające
określenie
wszystkich
poziomów
kultury
organizacyjnej
można
dokonać
podczas
warsztatu
(4
-­‐
5
godzin),
podczas
którego:
! Zostaje
przedstawiona
koncepcja
kultury
organizacyjnej.
! Opisuje
się
artefakty.
! Przypomina
się
wartości
firmy.
! Odkrywa
założenia
podstawowe.
! Dokonuje
się
analizy,
które
założenia
będą
wspierały
zmiany,
a
które
nie.
!
Możliwe
kolejne
warsztaty,
gdy
subkultury
zawodowe
w
organizacji
są
silne
i
mogą
mieć
istotny
wpływ
na
osiągnięcie
celu
biznesowego.

28. InfluencerTM
Nie zapomnij o żadnym z obszarów.
!
Metoda
opracowana
przez
Vital
Smarts.
!
Vital
Smarts
podzielił
źródła
wpływu
na
sześć
obszarów.
!
Doświadczenie
podpowiada,
że
elementy
motywacyjne
są
ważniejsze
niż
możliwości.

29. InfluencerTM, a kultura organizacji
Założenia
podstawowe
Wartości
Artefakty
Osobiste
Społeczne
Strukturalne
M
o
t
y
w
a
c
j
a
M
o
ż
l
i
w
o
ś
c
i
Wnioski
z
analizy
kultury
organizacyjnej
stanowią
podstawę
przy
planowaniu
działań
przy
wykorzystaniu
metody
InfluencerTM

30. Wsparcie dla liderów przy zmianach
Coaching holistyczny
Coaching
jest
procesem,
którego
głównym
celem
jest
! podniesienie
świadomości
Klienta
o
sytuacji,
w
której
się
znajduje
i
! przenalizowanie
przez
Klienta
możliwych
działań
aby
wzmocnić
i
wesprzeć
Klienta
w
samodzielnym
dokonywaniu
zmiany
swojego
zachowania
i
postawy,
w
oparciu
o
jego
własne
odkrycia,
wnioski
i
zasoby
Coaching
jako
narzędzie
skierowane
indywidualnie
do
liderów:
! Coaching
menedżerski
! ExecuAve
coaching

31. Oferta współpracy
!
Prelekcja/
wykład
dla
kadry
menedżerskiej
nt.
kultury
organizacyjnej.
!
Wsparcie
jako
konsultant
przy
programie
zmian
organizacyjnych.
! Wypracowanie
strategii
! Wypracowanie
programu
działań
dla
wszystkich
jednostek
organizacyjnych
i
hierarchicznych
!
Poprowadzenie
warsztatu
kulturowego
z
grupami
menedżerów
lub
execuAves.
!
Warsztaty
DIALOGOWE
dla
wyznaczonej
grupy
pracowników
!
Coaching
holistyczny
dla
wyznaczonej
grupy
menedżerów
(we
współpracy
z
innymi
coachami).
!
Współpracuję
z
wieloma
organizacjami
specjalizującymi
się
w
szkoleniach
oraz
programach
zmian
organizacyjnych
i
kulturowych
! Grupa
firma
doradczych
Values
Jacka
Santorskiego
! Kefann
(liderzy
szkoły
ICC
w
Polsce)
! Interim
Managers
(stowarzyszenie
menedżerów
specjalizujących
się
w
zmianach
organizacyjnych)

32. Dziękuję
Marcin Bajda
www.marcinbajda.eu
Kultura organizacyjna i liderzy
Niewidzialna siła w życiu organizacji