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  1. 1. GESTÃO PROCESSOSde NEGÓCIOS Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com
  2. 2. Apostila – Gestão de Processos de Negócios ÍndiceSumário INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4 O que é um PROCESSO?................................................................................... 5 Quem é p dono do PROCESSO?....................................................................... 6 Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7 Como priorizar os PROCESSOS?.................................................................... 10 Quem são os clientes e os fornecedores? .................................................... 11 Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12 Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14 Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14 Business Process Management ......................................................................... 20 Introdução ao BPM ........................................................................................... 20 Estrutura do BPM ............................................................................................. 21 BPM e Workflow ................................................................................................ 22 BI x BPM ............................................................................................................ 23 Guia do BPM ...................................................................................................... 25 O Uso do BPM ................................................................................................... 26 A força da Integração ...................................................................................... 27 Evolução do ERP ............................................................................................... 27 Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27 Detalhes dos Serviços para BPM ................................................................... 28 BMP - Atuação estratégica.............................................................................. 30 BMP - Funcionamento...................................................................................... 30 BMP - Implementação ..................................................................................... 31Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 2
  3. 3. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Mercado ............................................................................................................. 35 Desafios e estratégias ..................................................................................... 40 Internet e BPM .................................................................................................. 44 Perspectivas e Conclusão................................................................................ 49 BMP – Em Resumo ........................................................................................... 52 MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo ................................... 54 MAMP – Utilizando o método.......................................................................... 57 Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. ....................................... 58 Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas. ............................................. 60 Método de Análise de Pareto. ........................................................................ 62 Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa ...................................................... 64 MAMP - Plano de Ação ..................................................................................... 65 MAP - Questionamentos: ................................................................................ 65 Modelagem de Processos de Negócio............................................................... 68 Introdução ao Workflow .................................................................................. 68 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas..................................................... 76 Business Process Modeling Notation (BPMN) .................................................. 80 Simbologia do BMPN ........................................................................................ 81 Usos gerais de BPMN ....................................................................................... 84 Exemplos de Processos ................................................................................... 86 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO ............................................................................................................................ 88 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto................................................................................................................ 90 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão................................................................... 101 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos ........................ 111Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 3
  4. 4. Apostila – Gestão de Processos de Negócios INTRODUÇÃOArtigo: O Processo de Forma PraticaDurante muitas décadas, as chamadas organizações modernas atuaram sob oenfoque da divisão do trabalho, um modelo que pregava a especialização dotrabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional. Esse modelo quefoi fruto do período pós revolução industrial, estimulou a fragmentação do trabalhoem tarefas pequenas, rotineiras e repetitivas.Sob o enfoque organizacional, esse modelo apresentou resultados realmentesignificativos, apesar de ter, sob o ponto de vista de muitos estudiosos, conduzido otrabalho a uma perda do seu sentido real.Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século, os métodos globais deprodução tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de serrealizada. Como conseqüência, na maior parte das organizações, o modelo dadivisão do trabalho tornou-se inviável. A visão do trabalho fragmentado foisubstituída pela visão do trabalho em processos.O que se constata é que dentro da realidade atual, é a organização por processosque pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seusresultados. A visão do trabalho assim organizado, estimula a criatividade,apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maiorsignificado aos esforços das pessoas dentro das organizações.Entender o significado de um processo, saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é,portanto, o tema deste documento. Declaração de Copyright e de propriedade intelectualEste modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. O uso não autorizado,vender, revender, reproduzir, etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil, EUA einternacional. (remova este comentário após o término do documento final).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 4
  5. 5. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosO que é um PROCESSO?Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quandoexecutadas produzem resultados esperados. O processo é a maneira através daqual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender asnecessidades e expectativas dos Clientes.Notadamente, o processo sempre começa e termina com o Cliente. É o Cliente queaciona o início do processo ao expressar suas necessidades e, no final, éexatamente para ele que os resultados do processo retornam.Para exemplificar o que estamos querendo dizer, vamos pedir a uma dona de casaque relacione suas tarefas do dia-a-dia. Com grande probabilidade serão listados ositens a seguir: • Cozinhar; • Lavar roupas; • Passar roupas; • Preparar alimentos; • Servir os alimentos; • Guardar roupas; • Lavar os utensílios; • Guardar os utensílios etc.Neste caso, cada tarefa mencionada, quando considerada isoladamente, nãorepresenta necessariamente um processo, mas sim uma atividade. Somentequando essas atividades são adequadamente encadeadas, isto é, colocadas numaseqüência lógica de execução, é que passam a compor um processo. No exemploacima, se separarmos as atividades cozinhar, preparar os alimentos, servir osalimentos, lavar os utensílios e guardar os utensílios, veremos que elas compõemum conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência.Portanto, agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo.Podemos, para efeitos didáticos, denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”.Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros dafamília, que são, portanto os Clientes.É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordocom as necessidades, as expectativas e os desejos dos “Clientes”, ou seja, seninguém gosta de legumes, este prato não entra no cardápio.As demais atividades, lavar roupas, passar roupas e guardar roupas, fazem partede um segundo processo, que poderíamos chamar, por exemplo, de “Manutençãodo Vestuário Familiar”. Assim, podemos perceber que em um determinadoambiente de trabalho podem existir vários processos, e que uma pessoa podetrabalhar em mais de um.Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmosprocessos menores, denominados sub-processos. No exemplo da dona de casa asatividades listadas não representam sub-processos porque não começam e nemterminam com o Cliente. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar aProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 5
  6. 6. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosroupa disponível em condições adequadas, ou seja, lavada, passada, guardada etc.Assim, cada uma dessas funções, lavar, passar, guardar, são atividades doprocesso, “Manutenção do Vestuário Familiar”.Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. Primeiro, ele só temrazão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. Isto significa quenenhum processo pode prescindir do Cliente. Segundo, todo processo necessitaagregar valor, ou seja, à medida em que suas atividades vão sendo executadas, ovalor do item processado deve ser aumentado. Isto significa que o produto final deum processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes doprocessamento.No nosso exemplo, o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares.Portanto, trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientesespecíficos. Além disso, o processo agrega grande valor, uma vez que certamenteos familiares dão maior preferência aos alimentos, após terem sido temperados ecozidos.Quem é p dono do PROCESSO?Todo processo de trabalho precisa ter um responsável, a quem denominamos de“Dono do Processo”. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia doprocesso na sua totalidade. Um processo sem um responsável caminha solto eportanto não tem condições de ser analisado e melhorado.O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto é, deveser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividadesque o compõem. Além disso, o dono do processo necessita de autoridade paradecidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentementemelhorado.No nosso exemplo, a dona de casa representa a figura do dono do processo. Vejaque dentro da família, normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobrecomo lidar com as tarefas da casa. Além disso, no que diz respeito a alimentaçãofamiliar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que consideramelhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico. Declaração de Copyright e de propriedade intelectualEste modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. O uso não autorizado,vender, revender, reproduzir, etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil, EUA einternacional. (remova este comentário após o término do documento final).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 6
  7. 7. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosComo identificar e encadear um PROCESSO?Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa, via de regra é mais fácillevantar as atividades do nosso dia-a-dia, do que os processos. Como entãopodemos definir os processos do nosso trabalho?Existe uma maneira simples para isso. A idéia é listar todas as atividades e depoisbuscar a seqüência lógica que existe entre elas. Ao obtermos uma lista seqüencialdas atividades, com início e fim no Cliente, podemos garantir tratar-se de umprocesso.Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades, existe algumaferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”?Se não ouviu, vamos descrevê-la. Se você já conhece, serve como recordação.Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias,dentro de um clima sem restrições. O Brainstorming é composto de 3 etapas. Naprimeira, a ênfase é na geração de idéias: quanto mais, melhor! Na segunda,deverá haver um exame da lista gerada, de forma a garantir que todos entendamas idéias. Na terceira, deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de seeliminar redundâncias, discrepâncias etc. As sessões de brainstorming ajudamtodos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução deproblemas.Para você aplicar esta técnica, reúna o pessoal que executa tarefas de mesmanatureza e efetue os passos a seguir.Etapa 1 Escreva em um quadro negro ou “flipchart” um enunciado do problema ou do assunto em discussão. Garanta que todos tenham entendido a tarefa. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Esta pessoa deve registrar todas as idéias geradas. Marque um tempo para realizar esta etapa. O tempo deve ser suficiente para que as idéias sejam bem exploradas. Entretanto, tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível. Não interprete nem altere as idéias. Encoraje idéias criativas, mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridículas. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. Lembre-se: é proibido proibir.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 7
  8. 8. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosEtapa 2 Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido.Etapa 3 Analise a lista para eliminar redundâncias, questões sem importância e propostas claramente impossíveis. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer redundantes ou sem importância.No nosso exemplo, a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seudia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família, oupelo menos com aqueles que, de uma forma ou de outra, contribuem com aexecução das tarefas domésticas. Este procedimento seria útil para garantir quenenhuma atividade fosse esquecida.O brainstorming permite, portanto, identificar todas as atividade. Precisamos,agora, colocá-las em ordem seqüencial. Para tanto, poderemos utilizar umasegunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”.O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear asatividades que compõem um processo de trabalho. Sua aplicação pode serrealizada em 4 etapas. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. Asegunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades. Aterceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica.Finalmente, a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades jáseqüenciadas.Para utilizar esta ferramenta reúna o mesmo grupo que participou do brainstorminge efetue os passos a seguir.Etapa 1 Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. O facilitador deve dirimir dúvidas caso existam. Marque um tempo para realizar esta etapa. Como no brainstorming tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 8
  9. 9. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Não discuta sua opinião com os outros. Não faça críticas. Nesta etapa as pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas, de acordo com o seu ponto de vista, podendo deslocar o papel que alguém colocou numa coluna, para outra. No caso de um impasse, o facilitador pode duplicar o papel.Etapa 2 Após o agrupamento das atividades, discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento.Etapa 3 Dentro de cada grupo, discuta com os participantes a ordem seqüencial das atividades. Procure obter consenso. Caso isso não ocorra, os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das atividade (ex.: votação, consulta à chefia etc.).Etapa 4 Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqüenciadas, os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. Cada grupo de atividades representa uma função. Cada função pode representar um processo, um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente. Se possível, as demais funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos.Novamente, no exemplo da dona de casa, o brainstorming deveria fornecer aseguinte lista de atividades: • Cozinhar; • Passar as roupas; • Preparar os alimentos; • Separar as roupas; • Guardar os utensílios; • Guardar as roupas; • Lavar os utensílios; • Lavar as roupas; • Servir os alimentos; • Secar as roupas.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 9
  10. 10. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosApós a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentação Familiar Manutenção do Vestuário Familiar Preparar os alimentos Separar as roupas Cozinhar Lavar as roupas Servir os alimentos Secar as roupas Lavar os utensílios Passar as roupas Guardar os utensílios Guardar as roupasNeste exemplo, cada um dos dois grupos de atividades representa um processo, jáque têm início e fim no Cliente. Isto porque, a alimentação e a manutenção dosvestuários é realizada por solicitação dos membros da família, e no final são elesque usufruem dos resultados obtidos.Como priorizar os PROCESSOS?Agora que você já tem os processos identificados e encadeados, o passo seguinte épriorizá-los. Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagramade Inter-relação”. O diagrama de inter-relação é uma técnica que permite visualizaras dependências de um processo em relação aos demais. Para você aplicar estatécnica, reúna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho erealize os passos abaixo.Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na faseanterior do trabalho.Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende dequal.Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. A seta deve apontar parao processo dependente. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta,até que haja consenso.Os processos com maior quantidade de setas saindo são, normalmente, os maisprioritários.Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo parauniformizar o entendimento.Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relaçãode dependência com os demais, utilize para sua priorização o conceito deimportância relativa, ou seja, liste os processos em seqüência do mais para omenos importante. Para priorizar os processos, leve em conta o grau da satisfaçãodo Cliente com relação aos mesmos. Seja criativo, procure estabelecer critérios quepermitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes, nocaso de não serem executados.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 10
  11. 11. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosNo nosso exemplo, se a dona de casa não visualizar dependência entre osprocessos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”, elapode utilizar o conceito de importância relativa, isto é, ela pode julgar qual delesela deixará para ser realizado posteriormente, caso o tempo disponível não sejasuficiente para conduzir os dois simultaneamente. Provavelmente o processo“Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário.Agora você já sabe como identificar, encadear e priorizar os processos do seu dia-a-dia. Basta seguir o exemplo da dona de casa.É claro que esse exemplo é extremamente simples. Inúmeros outros fatores quecomplementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. No entanto, ométodo é sempre o mesmo. O ponto mais importante é que você deve utilizar obom senso na aplicação desta metodologia.Quem são os clientes e os fornecedores?Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série deinsumos, que são providos por elementos externos ao processo, denominadosfornecedores. No exemplo da dona de casa, para que ela possa realizar o processo“Prover a Alimentação Familiar”, ela necessita de vários insumos, tais como: arroz,sal, açúcar, carne etc. Neste caso, ela obtém estes insumos junto aos seusfornecedores.Note que ela, agora como Cliente, exprime suas necessidades ao fornecedor,cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. Por exemplo, se ela deseja um arroz quenão lhe dê muito trabalho para preparar, o fornecedor deve entender que eladeseja um arroz limpo, escolhido e de boa qualidade, ou seja, deve transformar odesejo da dona de casa em especificações próprias, e neste caso oferecer o produtoadequado. Por exemplo, o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés deum arroz tipo B.Da mesma forma, a dona de casa quando trabalhando num processo para atenderas necessidades, expectativas e desejos dos seus familiares, que neste caso sãoseus Clientes, ela deve se posicionar como um fornecedor. Assim, ela precisainterpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas própriasespecificações, ou seja, suas receitas.Se a família gosta de um arroz com pouco sal, o adjetivo “pouco” deve sertraduzido por uma determinada quantidade, como por exemplo, uma colher de cháao invés de uma colher de sopa. Veja que, agindo como fornecedor, elatransformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas.Do exposto acima, podemos verificar que para a realização de um processo,necessitamos de fornecedores, que são os responsáveis por interpretar e atendernossas necessidades. Da mesma maneira, o condutor do processo deve agir comoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 11
  12. 12. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosfornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. Entenda-se por Clienteaqueles que utilizam os resultados do processo.Não esqueça um ponto importante. Cliente não é aquela pessoa ou instituição quenós escolhemos para representar este papel. Muito antes, para ser considerada umCliente, uma pessoa ou instituição deve, por si só, se enxergar nesta posição.Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. Esta identificaçãoé extremamente importante porque o processo só se justifica para atender àsnecessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelosfornecedores.Como medir um PROCESSO?Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamossendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar aeficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidasatravés da medição de determinadas características vinculadas ao processo. Vocêpode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento dasnecessidades do Cliente. Neste sentido, as primeiras estão associadas à eficiência eas segundas à eficácia. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquiloque não medimos.Voltando ao exemplo da dona de casa, que características poderiam ser detectadaspara medir a eficiência do processo? Ela pode, por exemplo, medir os gastos com aágua, o consumo de energia elétrica, o dispêndio com o gás de cozinha, aquantidade de alimentos perdidos etc. Por outro lado, para mensurar a eficácia, ouseja, o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes, ela pode medir otempo que o Cliente precisa esperar pela comida, o número de reclamaçõesrecebidas etc.Portanto, a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamenteo desempenho do processo. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente.Além disso, é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visandoa melhoria contínua do processo. Neste caso, as metas devem ser desafiadoras,porém não impossíveis.Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiênciaescolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. Supondo que esseíndice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana, a dona de casapoderia estabelecer como meta, atingir no período de 1 mês, uma perda de apenas2 kg por semana. Uma vez que esta marca tenha sido obtida, uma nova meta, maisaudaciosa, deverá ser estabelecida. No final das contas, o objetivo é atingir umíndice de desperdício igual a zero.Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos.Entretanto, procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. OProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 12
  13. 13. Apostila – Gestão de Processos de Negóciossegredo esta na qualidade e não na quantidade. Seja criativo, procure utilizarapenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com oprocesso.Comentários finais da artigoEstamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional.Hoje, para sobreviver, é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz.O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. Alémdisso, são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades.Certamente, se não conseguimos atender às suas expectativas, eles irão buscar porrespostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. Precisamos, portanto, denovas formas de gestão para as empresas.Neste contexto, a gerência por processo emerge como uma nova maneira deenxergar as empresas. É claro que nem todos os problemas da organização podemser resolvidos a partir desse modelo. Entretanto, trata-se de uma forma deorganização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e naeficácia de seus resultados. Declaração de Copyright e de propriedade intelectualEste modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. O uso não autorizado,vender, revender, reproduzir, etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil, EUA einternacional. (remova este comentário após o término do documento final).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 13
  14. 14. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosDiagrama de AfinidadesO Diagrama de Afinidade é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade,geralmente usado como método de seleção e organização de uma grandequantidade de dados.Diagramas de Afinidade podem ser úteis nas seguintes situações: • Ordenar ou organizar informações fragmentadas, incertas ou não estruturadas. • Identificar e definir objetivamente informações subjetivas ou emocionais, com o intuito de alcançar a concordância, evitando argumentações verbais e supervalorização de opiniões (especialmente preconceituosas).Em situações que pedem mais criatividade que lógica, é preferível suar o Diagramade Afinidade.Caso contrário, em situações que exijam mais senso lógico, o Diagrama de Relaçãoé melhor aplicável.Fundamentos do diagrama de afinidadesNão é incomum que em certo momento do desenvolvimento de um projeto, ocorrauma situação onde haja muitos fragmentos de informação mantidas por diferentespessoas, mas nenhuma visão clara do problema como um todo. O que resultadesse tipo de situação é o surgimento de várias teorias e um significativo desacordosobre qual delas é efetivamente correta.O Diagrama de Afinidade ajuda a restabelecer a ordem em situações de incerteza,por meio da organização da informação em grupos relacionados ou afins.Cada informação é relacionada a uma característica primária, e então alocada sobum grupo com um “título”.Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias durante aconstrução do Diagrama de Afinidade. Veja o processo mostrado na Figura 1.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 14
  15. 15. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 1: Diagrama de AfinidadeUma diferença chave entre o Diagrama de Afinidade e outras ferramentas é queaqui a hierarquia (árvore) é construída de baixo para cima (bottom-up), iniciando apartir de elementos básicos e ampliando na direção de conjuntos de elementos, ede conjuntos de conjuntos.Diagramas de Afinidade são mais comumente construídos usando-se o método KJ(nome de seu criador, Kawakita Jiro), que pretende estimular a criatividade(hemisfério direito do cérebro), mais que o pensamento lógico (hemisférioesquerdo); para isto, elimina discussões durante a construção do diagrama.O conceito de pensamento baseado no hemisfério direito ou esquerdo do cérebroprovém de um trabalho ganhador do prêmio Nobel, que identificou como ohemisfério esquerdo é mais usado para atividades lógicas, verbais, enquanto ohemisfério direito é mais usado para atividades criativas, não-verbais.Não usando deliberadamente a conversa, o método KJ estimula a ativação dohemisfério direito do cérebro. Tal atividade silenciosa também ajuda a evitardiscussões que poderiam gerar conflitos ou ainda desviar o grupo do problemaoriginal.O resultado da construção de um Diagrama de Afinidade é um problema melhorcompreendido, particularmente identificando as informações individuais com gruposde afinidade.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 15
  16. 16. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosDiagramas de Afinidade são freqüentemente úteis quando dividem o problema emgrupos razoavelmente pequenos que definam uma identidade ou afinidade.Quando os grupos formados tornam-se grandes, especialmente com títulosprevisíveis (como Finanças ou Processos), pode ser indicativo de que os elementosforam classificados usando-se um sistema lógico existente, mais que umagrupamento por afinidade definida criativamente.Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que à primeira vista parecem seajustar bem juntos, ou mesmo ter uma definição não usual; mas que quandoconsiderados com uma mente aberta, lança uma nova luz sobre o problema.ExemplosO departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma altataxa de demissões entre os colaboradores de uma de suas áreas dedesenvolvimento. Nas entrevistas de saída foram obtidas algumas informaçõessobre razões das saídas, mas estavam desorganizadas, fragmentadas e não erapossível identificar claramente as causas. Eles decidiram usar o método KJ e umDiagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoasestavam deixando a empresa (veja a Figura 2).Com este estudo, os processos de projeto e desenvolvimento foram maisdetalhadamente investigados e alterados. Isto incluiu alterações tanto deprocedimentos e tarefas básicas, como de condições de trabalho, como horários detrabalho, interrupções, recursos para treinamentos etc..Como resultado, observou-se uma melhora significativa nos resultados dosprocessos, no desempenho das equipes, na taxa de demissões dos colaboradores,dentre outros ganhos. Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicável a melhoria de um processoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 16
  17. 17. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosOutros exemplosA área de projeto de uma fabricante de ferramentas manuais realizou um processode estudo para a criação e lançamento de novos produtos no mercado; para isto,utilizou o método de Brainstorming. Muitas idéias interessantes surgiram, porémnão era possível perceber uma direção clara, um tema, ou uma visão de conjunto.Optou-se então por usar o Diagrama de Afinidade para organizar e compreender asidéias apresentadas, para então definir uma linha de produtos completa, que reflitauma identidade.A área comercial de uma empresa de serviços realizou pesquisa junto a seusclientes e obteve uma lista de críticas, comentários e sugestões, sem conseguirformar uma visão integrada das informações.A equipe responsável pela análise optou então por aplicar o Diagrama de Afinidade,o que resultou em uma visão clara dos grupos de necessidades.O grupo de uma área de produção de protótipos usou o diagrama de Afinidade paraajudá-los a organizar suas idéias sobre melhorias necessárias em suas atividades,antes de apresentá-las a seu gerente. Como resultado, o grupo conseguiu alcançaro consenso e um entendimento sobre os pontos chaves a serem abordados.Passo-a-passo 1. Formar uma equipe para trabalhar no problema. Usualmente, bons resultados são obtidos com grupos de quatro a oito pessoas que tenham boa compreensão do problema, que trabalhem bem juntas, que tenham conhecimentos complementares, e que tenham tendência a pensar criativamente sobre problemas. 2. Definir o tema, objetivo ou problema a ser tratado. É importante que seja colocado de forma clara, porém não rígida. Dê espaço para criatividade. 3. Coletar dados sobre o problema; use para isto técnicas como Brainstorming, Técnica de Grupo Nominal (NGT - Nominal Group Technique), pesquisas ou outras técnicas similares. Em casos onde os dados são verbais, registre exatamente as palavras que foram usadas. 4. Escrever os dados em cartões individuais (um dado por cartão); garanta que o dado colocado faça sentido individualmente. Use sentenças completas e termos claros, objetivos e não ambíguos. 5. Misturar os cartões para desfazer qualquer padrão associado ao posicionamento prévio; espalhe-os então em uma área de espera para que todos os cartões possam ser vistos pelos membros da equipe. 6. Silenciosamente, o grupo lê os cartões e move cada cartão da área onde estão, colocando-os próximos daqueles com os quais percebe-se afinidades (veja a Figura 3).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 17
  18. 18. Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. Usar o “feeling” para agrupar os cartões, evitar o uso de classificações convencionais como palavras chaves e padrões pré-estabelecidos (isto é particularmente importante se você está tentando trazer uma nova visão para um problema antigo). Prefira grupos de até quatro cartões; não exceda 10 cartões. 8. Cartões podem ser movidos entre os grupos; isto pode significar que as pessoas estarão movendo cartões e outras retornando estes mesmos cartões, como se fosse um debate silencioso, até que um desista ou que o líder ou facilitador atue.Este estágio termina quando o movimento de cartões cessarem. Pode acontecerque alguns cartões não sejam movidos para qualquer grupo; tais cartões ficam sós,mas continuam a ser considerados. Figura 3: Cartões sendo movidos para os grupos 9. Discutir cada grupo, buscando identificar as características comuns de cada grupo. Nesse momento, pode ser que alguns cartões sejam movidos para outros grupos. Crie um cartão-afinidade para sintetizar o significado de cada grupo, ou escolhendo um cartão que represente o grupo, ou escrevendo um novo cartão. 10. Colocar os cartões-afinidade no topo de cada grupo de cartões. Marque os cartões-afinidade de forma a destacá-los dos demais (usando uma borda, letras maiúsculas etc). 11. Repetir o processo, aplicando-o aos cartões-afinidade que foram definidos. Nessa nova rodada, os cartões-afinidades serão devolvidos à área de espera, de onde serão movidos para a área à direita, para um novo agrupamento.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 18
  19. 19. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosComo resultado, será obtido um ou mais grupos-afinidade, compostos por grupos-afinidade.Assim, estaremos construindo uma árvore multi-nível, formada de grupos contendooutros grupos, que contém outros grupos e cartões individuais. • no caso de grupos pequenos, pode ser mais fácil juntar (prender) os diversos cartões individuais ao cartão-afinidade correspondente e retornar o conjunto à área de espera antes de uma nova rodada de agrupamento. • no caso de grupos maiores, pode ser preferível deixá-los no local e identificar apenas o cartão-afinidade, que será movimentado sozinho. 12. O resultado dos agrupamentos pode ser documentado (copiado) em um diagrama, que servirá para registro e informação das análises feitas. Declaração de Copyright e de propriedade intelectualEste modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. O uso não autorizado,vender, revender, reproduzir, etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil, EUA einternacional. (remova este comentário após o término do documento final).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 19
  20. 20. Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process ManagementIntrodução ao BPMO Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos eganhar pontos de produtividade e eficiência. As soluções de BPM servem ainda paramedir, analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análisefinanceira de uma empresa.O que é BPM?O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos, massomente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizaçõesinteressadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suasestratégias. BPM (Business Process Management, ou Gestão da PerformanceCorporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento deperformance.O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemasintegrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas, no final da décadapassada (estão nessa categoria produtos como SAP, Peoplesoft e seus similaresnacionais Microsiga, Datasul etc.). Os ERPs contêm uma infinidade de regras, cujaalteração é custosa e demorada, requerendo pessoal especializado, de TI. Já osBPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistasde processo fazer alterações sem alterar a programação.O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos,financeiros, humanos, tecnológicos etc) de uma organização são alocados econvertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais, a partir dadefinição de prioridades.O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração deprocessos, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicaçõesinformatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio daorganização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadaspelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas.A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos emprodutividade e eficiência. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujoprincipal propósito é medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os processosde análise financeira da empresa.Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar osprocessos de negócios, objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) ereorganizar a companhia, para otimizar desempenho. Para usar o BPMefetivamente, as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados eno gerenciamento de informações.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 20
  21. 21. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosEstrutura do BPMO ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por todaa empresa, mas com total aderência às modificações de negócio que um mercadode forte concorrência exige. Não existe uma combinação única e exata dosprocessos, metodologias e indicadores, e em muitos casos esses existemisoladamente.Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão, que podemser resumidas em: • Definir uma estratégia para conduzir a performance; • Traduzir a estratégia em objetivos, indicadores e metas; • Monitorar o progresso em relação às metas; • Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e • Selecionar e implementar ações corretivas.Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus própriosprocessos, a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes commaior eficiência. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automaçãode processos, o que alivia o trabalho da informática. BPM impõe à empresa umdesafio muito grande, pois obriga o usuário a duas ações que, quase sempre, elenão gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e, ao menos na fase deimplementação, trabalhar lado a lado com o pessoal da informática.Objetivos da aplicaçãoO objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados, mas sim automatizarfluxos de forma rápida e simples, sem precisar mexer no legado. Devido ao caráteroperacional, as soluções fazem uma ponte direta com o usuário, comportando-secomo uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI.Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclode integração. As empresas já têm seus sistemas complexos. Esse tipo deferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo,como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estãoinstalados.Após a identificação, as atividades são armazenadas por um repositório deprocessos. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo, oBPM vai à sua base e usa um modelo existente. Isso elimina a necessidade deaplicativos customizados, reduzindo tempo de trabalho e custos.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 21
  22. 22. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosFoco em PessoasAs ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peçasfundamentais de sua engrenagem são as pessoas, por isso, a missão dosfornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes naadequação ao novo perfil de gestão. Uma das possibilidades é adotar um processoorientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por umfuncionário e as atividades realizadas pelo computador.Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visãovertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal, automatizando,integrando e otimizando processos do negócio com clientes, parceiros efuncionários.Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais detecnologia, um tipo de process management center (PMC), no qual todos se voltampara o desenho e redesenho de processos, a fim de estabelecer maneiras de cuidardos riscos, indicadores e métricas de desempenho.As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas, análises erelatórios corporativos porque integra bases de dados diferentes – de ERP, CRM ecall centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização.BPM e WorkflowO BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de80. Trata-se de um conjunto de softwares, onde estão incluídos os processosutilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração deestratégias, orçamentos e projeções), as metodologias que direcionam algunsprocessos (como o Balanced Scorecard, ou gestão baseada em valor) e osindicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivosestratégicos e operacionais. Embora nasça do workflow, a proposta de BPM nãopretende substituir outras soluções de TI.A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. OBPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entradasemelhantes as do correio eletrônico, e possam recebê-las com as instruçõescorrespondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para aexecução dessas tarefas. Elimina, assim, a necessidade de o usuário levantar damesa e buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos.O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos, desvios etrâmites, incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possamfluir por canais independentes etc. O conhecimento sobre essa variedade de tiposde fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pelaWorkflow Management Coalition (WfMC).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 22
  23. 23. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosCada ferramenta de workflow, entretanto, usava a sua própria notação gráfica. Issoestá mudando, e os padrões de notação desenvolvidos pela Business ProcessManagement Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM,facilitando muito a vida dos usuários.Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. Os antigosworkflows não incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos foradeles. De lá para cá, houve uma evolução significativa nas tecnologias deintegração de sistemas (middleware, servidores de aplicações, e tudo o que secompreende hoje no conceito de EAI - Enterprise Application Integration ). Aliás, decerta forma, o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI.Com isso, o BPM faz, além do que faziam os workflows, transferência de dados parasistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta osresultados, para que a transação continue por meio dos usuários. Isso éespecialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo,pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instânciasverticais e horizontais.BI x BPMEmbora não seja uma ferramenta puramente estratégica, como os produtos de BI(Business Intelligence), destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão, oBPM pode explicar porque, muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeitodesejado. BI e BPM são produtos distintos. O BPM destina-se ao ajuste da operaçãoe das decisões táticas da empresa. Com ele, faz-se o alinhamento das estratégias,baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivoscorporativos.Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente aoacompanhamento do passado, oferecem informações que serão centralizadas nossistemas de BPM, como a gestão de performance. As soluções de BPM englobamum BI mais avançado e integrado, com metodologias e ferramentas como o BSC(Balanced Scorecard). Ou seja, o BPM está um passo adiante em resultados ecomplexidade para as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentroda organização.Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos degerenciamento para todas as áreas da empresa.Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões, o BPM é um conjunto deaplicações e processos desenhados para otimizar a execução de estratégias denegócio estabelecidas pela empresa.Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação, enquanto o BI édepartamental. Por incorporar informações em tempo real e emitir alertas com osProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 23
  24. 24. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosindicadores que se estão desviando dos limites esperados, o BPM é pró-ativo e temfoco na oportunidade. Já o BI é reativo e com base em informações históricas.O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidasem um processo, que certamente geram dados e informações a serem analisados econsolidados com indicadores, e as ferramentas de BI utilizam-se desses dadosagregando-os a outros, voltados ao negócio da empresa.As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação acapacidade de ‘olhar para frente’, ou seja, de possibilitar previsões eplanejamentos, proporcionando um elemento de pró-atividade para asorganizações.O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual, enquanto as soluçõesde BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a capacidade para gerenciarseu desempenho atual e futuro.Portanto, BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. Enquanto o focodo BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão, o BPM mira nagestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo, permitindomensurar a eficiência da empresa.Durante a execução do BPM, a informação necessária ao BI pode ser gerada. Masenquanto o BI direciona, o BPM, de fato, é quem conduz a corporação. Declaração de Copyright e de propriedade intelectualEste modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com. O uso não autorizado,vender, revender, reproduzir, etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil, EUA einternacional. (remova este comentário após o término do documento final).Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 24
  25. 25. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosGuia do BPMAs empresas têm seus processos mapeados, estão com a documentação nas mãos,mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática. O que o BPM faz é tiraressas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática. • Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negócios. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas. • Após o mapeamento de todos os processos da empresa, identificar os problemas entre os meios e os departamentos. Pessoas de negócios precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. Cada um tem o seu papel. O da TI é integrar, definir escalabilidade, compatibilidade etc. Antes de mais nada, é preciso concordar em compartilhar os processos. • Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em suas empresas. • Com o BPM, os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analíticos e vice-versa, de forma que cada um possa trocar informações com o outro em tempo real. Entre os benefícios obtidos com o BPM, um muito importante é o fato de que todos os tomadores de decisão têm uma clara visão dos indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os dados são reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 25
  26. 26. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosO Uso do BPMO uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização, como redução de tarefasmanuais, eliminação de esforços em duplicidade, redução do lead time, melhoria deserviços ao cliente, direcionamento automático de problemas para os gerentes,entre outras vantagens.Benefícios do BPMBusiness Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento deprocessos/workflow com tecnologia de integração de aplicativos para apoiar ainteração humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas. Na prática,trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organização eMétodos, que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia deProcessos. Essa prática identifica e soluciona gargalos nos processos, e propõemelhorias nos mesmos.O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentasde Tecnologia de Informação. As mais comumente utilizadas são o e-mail e aintranet, mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado.Ferramentas mais sofisticadas, de BPM, conseguem unir o Mapeamento e Controledos Processos ao workflow.A disciplina de integração de aplicativos, mais comumente chamada de EAI(Enterprise Application Integration), visa integrar os sistemas da empresa entre si(por exemplo, sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataformaInternet), e vem sendo bastante utilizada pelas empresas, na busca porracionalização de processos.O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira)utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow.Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM, podemos citar: • Eliminação/redução de tarefas manuais • Eliminação de esforços em duplicidade • Redução do lead time dos processos • Melhoria de serviço ao cliente • Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na prática • Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ responsáveis pelos processos • Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes • Aumento da vantagem competitiva da empresa • Integração de sistemas desconectadosProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 26
  27. 27. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosCom o uso de projetos de BPM, passa a existir a facilidade de comprovar certosbenefícios, tais como: aumento de vendas, gerado por clientes mais satisfeitos eredução de custos, conseqüentes de processos amplamente controlados.A força da IntegraçãoUma solução de Business Process Management precisa atender a diversasexigências de gerenciamento de um processo. A primeira característica é acapacidade de integração completa. Ela precisa conseguir a integração em meio atoda a complexidade de sistemas e usuários existentes e, em muitas vezes, até sairda empresa durante o processo, viabilizando o B2B (business to business).O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e naorquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicaçõesdiferentes, para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormenteindependentes. Pode ser encarado como uma lógica da integração de um fluxo detrabalho por meio das aplicações.Em muitos casos, o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longaduração que podem levar horas, dias, meses ou um tempo ainda maior para suaconclusão. Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações eincluem interação com os usuários.Evolução do ERPO gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento doestado do processo em questão, durante toda execução. Tipicamente, asferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes degerenciamento. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negóciodefinir, visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade decompreender os detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente éimplementado.BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs, como a de remodelar eotimizar processos de back office já automatizados. Ele transfere funções paradentro do ERP, mas não permite muita flexibilidade. O gerenciamento do processode negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processosmanuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormenteautônomos. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente, mais capaz deresponder às mudanças de mercado.Gerenciamento e Web ServicesO BPM possibilita a definição, execução, monitoração, análise e melhoria dosprocessos de uma empresa, propiciando um significativo ganho de produtividade.Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "ComoProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 27
  28. 28. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosmonitorar a eficiência da execução de meus processos?", "Como identificargargalos?", "Como garantir que os processos estão sendo executados?". Com isso,torna-se possível prover análises em tempo real e históricos sobre o andamentodos processos críticos de uma empresa. O gerenciamento com BPM é altamentefacilitado.As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performanceoperacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já existentes nasempresas. As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias degestão de projetos e recursos de TI (como PMI, ITIL, ICMM, SLA, SLM etc), maspara Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir dadistribuição de componentes em redes remotas colaborativas. A comunicação dedados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada àprofundidade, sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios epadrões.Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações deforma rápida e eficiente. Esta demanda é gerada por diversos públicos comofuncionários, clientes e parceiros dentro da empresa. Porém, muitas vezes asinformações estão disponíveis em múltiplos sistemas legados, o que dificulta oacesso. As ferramentas de BPM, EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicase intuitivas para facilitar o acesso, aumentando em muito a produtividade e ocontrole. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta está narealização de um planejamento detalhado, em que os processos são especificados eas regras de negócio definidas.Na adoção e monitoramento dos processos de negócio, é necessário adotar algunsserviços como configuração e implementação de ferramentas para automação deprocessos, integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicaçãode negócio. Compreendem: • Implementação de Ferramentas para BPM • Integração com Sistemas Legados • Desenvolvimento de Aplicações de NegócioDetalhes dos Serviços para BPM1. Gestão CorporativaDiagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa,por meio do uso de listas de verificação, entrevistas executivas e acompanhamentodo processo in-loco, buscando o levantamento dos principais pontos de alerta erecomendações de melhoria para os processos. A análise envolve os seguintesprocessos:Planejamento e Organização da Empresa • Marketing, Vendas e Produtos • Produção, Qualidade e InstalaçõesProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 28
  29. 29. Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Logística e Cadeia de Abastecimento • Administração Financeira • Recursos Humanos • Tecnologia da InformaçãoModelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo denegócios, envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas do negócio, definição dosprocessos-chave do negócio, revisão da estrutura organizacional e definição dosprincipais planos de ação para adoção do novo modelo de gestão.Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação dasnormas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002, que estão desenvolvidas com basena visão por processos.2. Gestão de Processos de NegócioA gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos, consideraa análise destes tanto para o nível gerencial (também chamados processos-chavedo negócio) como também para o nível operacional da empresa. Dessa forma, épossível uma visão integrada de toda a gestão, determinando as atividades,responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio.Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizesestratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para o negócio, faz-se omapeamento e análise de todos os processos-chave da organização, identificandosuas entradas e saídas, a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor donegócio, o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores dedesempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cadaum, por meio de um painel de bordo gerencial.Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mudança nagestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente integrada coma equipe de líderes da organização, procurando capacitá-los e prepará-los para onovo papel de liderança que estes terão de assumir.Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode serresumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro deum processo-chave como também por meio de vários processos-chave,caracterizando a relação cliente-fornecedor internos.A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principaispontos de melhoria para o mesmo, sejam eles retrabalhos, gargalos, necessidadesde automação de processos, definição de responsabilidades, entre outros.3. Automação de Processos de NegócioA tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão deprocessos de negócio. As metodologias de BPM fornecem os serviços e asferramentas necessárias à automação desses processos.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 29
  30. 30. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosBMP - Atuação estratégicaDentro de uma empresa, são várias as soluções e aplicações para a utilização dedados corporativos, análises departamentais e estratégias organizacionais. Porém,esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabamdificultando o acesso às informações realmente relevantes.As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizaresses dados dispersos e extrair deles informações úteis. As soluções de BusinessPerformance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas. OBPM finalmente torna possível a integração de dados de múltiplas fontes.Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita umprocesso de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metasindividuais com os objetivos corporativos. Além disso, as soluções de BPM dão àsempresas o poder de antecipar resultados e tomar decisões antes do surgimento deproblemas, permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativapara uma realidade pró-ativa.A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizaçõesobtenham resultados lucrativos, aumentando a eficiência operacional e abremoportunidades de crescimento. Essas aplicações representam um conjunto desoluções abrangentes para todo o processo de definição de estratégias, modelagemde negócios, planejamento, monitoramento de performance, relatórios e análise.Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentesconseguem entregar. As soluções de BPM foram criadas para preencher a lacunaentre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. Alémdisso, o BPM tem a flexibilidade de regras, permitindo sua adoção pelas maisdiferentes indústrias e tipos de companhias.BMP - FuncionamentoO funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação.Isso se inicia com a definição das necessidades de uma organização. E para quetudo corra dentro do esperado, é preciso preparar as pessoas para essa mudança.Foco em processosPodemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestãosuportada por plataformas tecnológicas, porque ele funciona exclusivamenteapoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seuestímulo até a entrega final do resultado ao cliente.O trabalho do BPM considera processos, ou seja, todas as unidades de trabalhojuntamente com os caminhos traçados por elas, apoiados nas regras em vigor.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 30
  31. 31. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosSendo assim, o BPM fica no centro das competências, organização, regras eprocessos e permite uma visão ampla sobre toda essa estrutura.A plataforma tecnológica abriga todos os processos, subprocessos e os respectivosfluxos de informação. É importante dizer que os processos não sãoobrigatoriamente totalmente automatizados, porque em determinadas situações énecessário incluir informações externas que podem nortear a operação de mododiferente. Porém, isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento doprocesso intervém, podendo corrigir o caminho, a seqüência do subprocesso e aligação aos outros interlocutores.O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e épossível criar restrições por perfil de acesso. É nesse sentido que o BPM está sendomuito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas,concretas, em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisaser controlado.Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes. Háa ferramenta de desenho e interfaces que levam as informações que chegaram àcamada de integração. Essa camada é composta pela soma da automatização deprocessos, com o workflow e as regras da organização. Abaixo está atransformação de dados e os serviços de conectividade.Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento quecolabora para a visão dos clientes de que os sistemas de informação sãonecessários. O BPM é ainda novo, porém já é encarado como vital. Para que isso seestabeleça e para que o funcionamento seja efetivo, alguns fatores sãodeterminantes durante sua implementação.Em primeiro lugar, está o empenho da administração, que deve estar ciente danecessidade da organização, isso porque dentro da escala hierárquica este tipo dedecisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide, além do fatode que será por meio desse empenho que o restante dos funcionários seempenharão também na utilização dos processos.BMP - ImplementaçãoDepois de tomada a decisão, o funcionamento está nas mãos do que podemoschamar de preparação do processo de implementação. Esse aspecto inicia-se nadefinição clara das necessidades da organização, que nem sempre conseguediscernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. Além disso, há tambéma questão da preparação das pessoas para a mudança, pois muitas delasnegligenciam o novo e o abandono do papel.Nesse caso, vale deixar claro os benefícios que serão trazidos, envolvendo tanto osmenores custos como também a melhoria dos processos. Um terceiro ponto quedeve ser considerado é a escolha do fornecedor, que tem o papel em conjunto comProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 31
  32. 32. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosos tomadores de decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia deimplementação mais adequada.Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado emopiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas. O que sediscute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemasBPM. Alguns dizem que a implementação deve ser feita por fases, começando pordepartamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aospoucos de como funcionam os programas, outros defendem o contrário, de modo aestender os benefícios para toda a organização de uma só vez.Porém, é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação, pois sem umaanálise prévia, os sistemas podem não funcionar, afinal cada negócio requer umaadaptação diferente. A solução precisa ser de fácil utilização, por se tratar de umproduto de front-end, acessíveis ao trabalhador individual. Além disso, é precisoque haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes.Acima disso tudo, o BPM precisa aumentar o valor do que já existe, e dessa forma aorganização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementaçãoe funcionamento. Não se pode pedir que as empresas façam investimento aindamaiores, pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente.Um reflexo da arquitetura abertaO Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow queexistem desde os anos 80. Workflow, como o próprio nome já diz é o fluxo detrabalho. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial deexecutores. Porém, esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemasproprietários e por essa razão, quase não havia comunicação com os outrossistemas da organização. Com o surgimento da arquitetura aberta, foi possível aevolução para esse novo conceito.O Workflow tornou-se então um componente do BPM. Uma de suas funções éseparar a lógica das chamadas regras de negócio e padronizar o conceito de pensarsobre essas mudanças. Ter a lógica separada faz com que fique fácil para oresponsável de TI alterar a aplicação para adequar seus negócios e suas regras denegócio. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computadore por diversas pessoas. Além disso, o workflow define a ordem de execução, ascondições das tarefas e o que estas são capazes de representar junto ao fluxo deinformações.A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho, porém o BusinessProcess Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam oscomandos em uma espécie de caixa de entrada, com as instruções correspondentese os links que encaminham para os documentos que precisarão consultar paracompletar o comando enviado.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 32
  33. 33. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosDe acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995), a classificação de workflowpode ser feita da seguinte maneira: • Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples criando um esquema para a coordenação e cooperação de tarefas, em que não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. Como exemplo, temos os processos de escritório, documentação de produtos e propostas de vendas. • Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas, repetitivas, previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. Um exemplo é o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. • Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informação complexos. Normalmente, sua execução exige um alto nível de transações que acessam múltiplos sistemas de informação. Os processamentos de requisição de seguros, de faturas bancárias e de cartão de crédito são alguns exemplos.Nesse contexto, o conceito de gerenciamento funciona também como umaferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos, desvios etrâmites, o que inclui também, laços paralelos, junções de documentos, separaçãode documentos etc. Essa questão da interface gráfica é um avanço muitosignificativo, já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualizaçãoseparadamente, alocada em cada ferramenta.BPM no mundo dos portaisOs portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos,seja de uma organização governamental ou privada. Esses processos podem sertanto intraorganizacionais, como interorganizacionais. Para lidar com esse segundocaso, é preciso que todos os sistemas das organizações envolvidas estejamintegrados e nesse caso o BPM é fundamental.É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. O que osfuncionários costumavam encontrar no armário do escritório, poderão acessar noportal, sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. Porém, para que essatendência possa se concretizar é preciso que até mesmo os processos triviaisestejam inseridos no portal, ou seja, desde o controle de entrada e saída dosfuncionários até o controle de estoques, por exemplo.Sem o uso do BPM, a migração para esse conceito virtual seria inviável, pois oscustos de modelagem e programação seriam muito maiores. Existe um caminhomuito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do quepodíamos fazer até então. É possível fazer uma transferência de dados parasistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber aresposta, de modo a continuar a transação por meio de pessoas.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 33
  34. 34. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosO onda dos ERPs que teve início no final da década de 90, trouxe também asinfinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais especializados econseqüentemente um maior tempo e custo. Com o novo conceito, é possívelextrair a administração dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazeremalterações sem mudar a programação.Web Services no BPMO BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho daarquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redesremotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI.A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como ascompanhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho. O XML aplicaestrutura às informações, deixando-as livres de qualquer dependência do softwareque lá opera. Já o web services são responsáveis pela estrutura básica parageração de mensagem, aplicativo a aplicativo, e chamada sobre uma rede irrestrita.As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporteadicional para atrelar essas capacidades de modo a criar, implementar e executartudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho, integração de aplicativosempresariais e de parceiros comerciais.As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma novatendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciaisautomatizados e distribuídos. Por esse motivo, houve também um aumento dasfunções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada deinformação (documento) e de transporte (mensagens).O processo de fluxo de trabalho, cenários de integração ou interações de parceirosfuncionam enviando mensagens que são transformadas de acordo com o conteúdoda mensagem, com os requisitos de formatação e com as regras comerciais.Transparência e ModularidadeDuas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência eModularidade. Talvez esses sejam os pontos de maior importância dentro de umcenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados.Documentos e mensagens são expostos, auto-descritivos e extensivos e funcionamparalelamente a definições do ponto de terminal de comunicação, as quais tambémpossuem o mesmo nível de facilidade para o usuário. Além das regras comerciais,mapas de transformação e instruções para execução de processos, os quais trocame atuam sobre as mensagens e os documentos.Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo podeser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanças possam serefetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. Oscomponentes são independentes.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 34
  35. 35. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosO funcionamento do BPM é, na verdade, uma evolução de outros conceitos que jáestão inseridos no mercado. O BI, o Workflow, o ERP, o CRM são modelos quecomplementam o atual conceito de BPM. Todos eles trabalham com objetivos muitopróximos, porém o que difere um do outro são os processos e a maneira com quecada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações. OBusiness Process Management veio para agregar valor a todo esse legado jáexistente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado.MercadoO foco de interesse por BPM está em clientes de telecom, bancos e grandescorporações. A principal razão da implantação de BPM vai além do controlefinanceiro. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em umaplataforma que permita transparência e controle.Qual é o cenário?O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) quecoloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir, analisar eotimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. OBrasil passa por uma fase de introdução do conceito, mas as projeções sãopositivas de acordo com pesquisas feitas recentemente.Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. Estimativas feitas por umapesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serãoacima da média. As tendências mostram que implementações de plataformas deBPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão noauge dentro das grandes empresas.No Brasil, segundo pesquisa feita pela IDC, o interesse está nas grandes empresase vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios, comode vendas, finanças e da alta administração. Esse novo caminho é reflexo danecessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento dasdecisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas.Além disso, trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita dasorganizações, alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganharmais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informaçõesestratégicas. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos nofinal de 2004, de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentase os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimentodurante este ano.O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom, bancos e grandescorporações. Nas médias empresas, a ênfase está em BI. Nas grandes, BI e BPMestão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos deBalance Scorecard, como também ferramentas de Consolidação das Finanças. Dequalquer forma, a principal razão de todo esse movimento do mercado está alémProf. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 35
  36. 36. Apostila – Gestão de Processos de Negóciosdo controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organizaçãodas informações.Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações emuma plataforma que permita transparência e controle e que se insira na lista denormas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II, por exemplo. A tendência é que asferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados às novassoluções de Business Process Management. Paralelamente, os relatórios geradosque desenvolveram suas próprias ferramentas de BI, serão integrados para agregarvalor nas operações.Exemplos de SoluçõesAté que a fase de adaptação passe, e os clientes entendam a real necessidade dasferramentas de análise, os fornecedores estão apresentando novidades em soluçõesBPM. Já há no mercado, por exemplo, uma ferramenta que possibilita o controledos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. Essa soluçãoutiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço eo encaminhamento das rotinas.É possível também, com determinadas soluções, acompanhar aplicação, execução edesenvolvimento dos fluxos críticos de informação. Essas ferramentas estão emconstante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos porutilizarem arquitetura aberta, o que foi um passo muito importante para osurgimento do BPM e sua evolução.Geralmente, as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar asatisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e acomercialização dos produtos. O mercado está observando o quanto as soluções deBPM podem ajudar no dia-a-dia, pois a implementação acaba sendo uma forma dascompanhias adquirirem vantagens competitivas, já que a redução dos custos sãorepassadas para os clientes e tornam o negócio, seja ele qual for, muito maisatraente.Setores mais interessadosA quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia atomada de decisão por soluções analíticas e BPM. Ambientes com essascaracterísticas demandam uma área tecnológica eficiente. Exemplos desse tipo denecessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura, de tecnologia e nosetor financeiro.Nesses casos, o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aosresultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. Para osucesso no funcionamento desses ambientes, é preciso focar não apenas em dadose gerenciamento de informações, mas também adotar uma forma de igualar otrabalho feito pelo funcionário e pelo computador, por meio da criação de umprocesso orientado de aproximação.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 36
  37. 37. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosEm um futuro próximo, não mais haverá tecnologias sem integração e empresascom dados importantes que não possuam sistemas de BPM e softwares analíticos,pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercadocompetitivo atual.FuturoO mercado de BPM cresce anualmente 20%. Em 2004, as vendas atingiram 1milhão de dólares e a expectativa, segundo a IDC, é que esse valor chegue à 3milhões de dólares até 2009. Inicialmente, o primeiro olhar para BPM estava focadoprincipalmente na automatização e na integração, porém a tendência é que ele sedesloque principalmente para o cumprimento das normas, da agilização dosnegócios e das aplicações e para a otimização.A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendoimpulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a recorrem ao BPM paraadotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bonsresultados das empresas.O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obterrespostas rápidas, ao mesmo tempo em que há a possibilidade de modificar osrequisitos do negócio, começando pelo cumprimento das normas. A vantagem estána flexibilidade do sistema diante das mudanças que precisam ser feitas no sistemaconstantemente.Escolha do melhor sistemaFuturamente, assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito deBPM, o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções voltadas para essatendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor soluçãopara cada caso e qual dessas soluções realmente se adeqüa e pode ser integradade maneira eficaz ao Business Process Management.Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de umadiscussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. É precisoestabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridospodem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. Além disso, escolheralguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão.Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados, é preciso considerardois pontos muito importantes. O primeiro deles é o que podemos chamar decapacidade. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos doBusiness Process Management da empresa.Além disso, o segundo ponto engloba a completude da solução, ou seja, apercepção do quanto o produto é completo para se adequar as necessidades docotidiano e do futuro do BPM, que como já vimos demanda flexibilidade paraeventuais mudanças.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 37
  38. 38. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosMedindo a Capacidade dos produtosÉ importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas domercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que o integrarão. Trata-sedo segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração: • Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as execuções. O número e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organização. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos processos que determinam a rotina, baseados nas condições atuais, sem que haja a necessidade de uma pré-programação. A capacidade de verificar a demanda de trabalho, reutilizar informações e executar tarefas de departamentos diferentes, ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema importância para reduzir o tempo de trabalho. • Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de certificação e uma ligação com o web service entre outros métodos. É preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a determinados grupos. • O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho. • A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento • Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas. Para alcançar essas pessoas e prover uma conectividade, é importante que a solução forneça uma interface baseada em web. • A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e criar tarefas • É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes • A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e é, certamente, uma exigência-chave para a qualidade da tecnologia • Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e autenticação, já que carrega consigo um grande volume de informações de usuários diferentes. Quando um desses usuários se conecta, o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que não haja nenhum erro de acesso. • É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre determinadas tarefas.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 38
  39. 39. Apostila – Gestão de Processos de NegóciosQualidade dos produtosAlém dos itens que medem a capacidade, as organizações devem avaliar acompletude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: • Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negócios. • Em muitos casos, processos de negócios são designados e desenvolvidos pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo, eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforço de desenvolvimento conjunto. • É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos, suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem. A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negócio é um requerimento essencial. O software de BPM deve prover algum método que englobe o mapa organizacional da companhia. • Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. Muitas vezes, participar do processo é parte do trabalho, mas não é o trabalho todo. Por isso, a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fácil utilização e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas interfaces com os clientes, incluindo suporte por aplicações como um e-mail comum, portais e wireless. • A administração de um módulo é um importante componente do software de BPM porque provê capacidade como processos de instalação, controle da versão e o gerenciamento total dos processos de negócio. • A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora delas. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporação são usados para realizar as tarefas. O que não apenas reduz o tempo das tarefas, como também os erros. Para tornar esse processo mais fácil, soluções de BPM devem suportar web services. • É importante armazenar a informação dos negócios no database. Nesse caso, é essencial a conexão ao database para o bom funcionamento do BPM. Além disso, pelo fato de BPM envolver um grande número de pessoas, essa conexão precisa ser estabelecida no servidor do usuário, onde é muito mais rápido, fácil e centralizado e onde as atividades são integradas. • Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número de usuários e para envolver um grande número de transações a serem processadas. Isto implica que o servidor também possua escalabilidade. Na arquitetura do servidor moderno, o melhor método de realizar isto é por meio de clusters.Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 39

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