Cost Savings (Optimizando Costes) - Expense Reduction Analysts Quarterly Newsletter. Insights and client testimonials on cost savings for mid-sized companies. In this number: how the Ukranian crisis will affect energy prices (electricity and gas) across Europe.

1. Europa: hacia una menor dependencia de los combus-
tibles fósiles rusos
La crisis de Ucrania: las pymes europeas van a notar la
repercusión en la energía
En este número:
- Europa: hacia una menor dependencia de los combustibles fósiles rusos. P.1
- Entrevista con un experto: La crisis de Ucrania: las pymes europeas van a notar la repercusión en la energía. P.1
- Caso de cliente: Matia Fundazioa, buscando ahorros sin abandonar el foco con las personas. P.2
- Caso de cliente: Tecnocom logra relevantes ahorros con Expense Reduction Analysts. P.3
- Entrevista con un cliente: Wim Jansen, Consejero Delegado de JCDecaux Bélgica. P.4
- Noticias breves. P.4
unque la dependencia de
Europa de los suminis-
tros procedentes de Rusia
siempre ha constituido un
problema latente, la reciente crisis
de Ucrania ha puesto de manifiesto
la imperiosa necesidad de diversi-
ficar las importaciones de energía
de tal manera que se garantice la
estabilidad de los precios y que los
países exportadores tengan una
mayor credibilidad política.
En primer lugar, hay que señalar que
la U.E. es el mayor consumidor de
energía del mundo. Con sus veintio-
cho países y más de 505 millones de
personas, Europa alberga el 10,5%
de la población mundial y, sin em-
bargo, consume el 20% de la ener-
gía que se produce en Europa. Sin
embargo, Europa cuenta con unos
recursos naturales muy limitados:
tan sólo el 1% de las reservas mun-
diales de petróleo, el 1,5% de las de
gas natural y el 4% de las de carbón,
por lo que depende enormemente
de las importaciones.
La energía nuclear representa el
15% de toda la energía de Euro-
pa; la mayor parte de esa energía
se produce en territorio europeo.
Aunque Europa se ha fijado unos
estrictos objetivos de reducción
de la dependencia de los combus-
tibles fósiles y pretende alcanzar
un 20% de recursos energéticos
renovables para el año 2020, por
ahora depende enormemente de
las importaciones de energía.
Más de la mitad de los combusti-
bles fósiles (el 40% del carbón, el
60% del gas natural y el 80% del
petróleo) se importan, siendo los
principales países exportadores:
- Petróleo: Rusia, países de la
OPEP, Noruega
- Gas: Rusia, Noruega, Argelia
- Carbón: Rusia, Colombia,
Sudáfrica, EEUU
Resulta evidente que, de la lista an-
terior, el nombre que más destaca
es el de Rusia, que cuenta con los
mayores recursos de gas natural
del mundo, los segundos mayores
recursos mundiales de carbón y se
sitúa entre los diez mayores pro-
ductores de petróleo del planeta.
Algunos países europeos presen-
tan una especial dependencia de
las importaciones de gas proce-
dentes de Rusia, como es el caso
de los Países Bálticos (100%), Polo-
nia (66%), Finlandia, Hungría, Eslo-
vaquia y Bulgaria. Alemania, la ma-
yor economía de Europa, también
presenta una fuerte dependencia
del gas ruso (40%). Gazprom, el
grupo que explota los recursos na-
turales (en especial el gas natural)
está participado en un 50% por el
Estado ruso y un representa una
considerable proporción de los in-
gresos de las arcas rusas.
Esa posición de fuerza hace cons-
tituye, desde hace tiempo, causa
de preocupación en Europa, don-
de produce inquietud la excesiva
dependencia de los combustibles
fósiles rusos y, por otro lado, la
posibilidad de quedar atrapados
en la dependencia de su energía
e incapacitados adoptar unas me-
didas y unas tácticas de presión
adecuadas, tal como ha quedado
demostrado recientemente por
los últimos acontecimientos de
Ucrania. De hecho, alrededor del
30% del gas europeo procede de
Rusia, y el 80% del mismo atra-
viesa Ucrania en tránsito hacia su
destino final. La Federación Rusa
se sirve del suministro energético
“como arma”, en palabras de Da-
vid Goldwyn, Enviado Especial del
Ministerio del Interior de Estados
Unidos y Coordinador de Asuntos
Energéticos Internacionales en-
tre 2009 y 2011. En la actualidad,
Europa no puede hacer gran cosa
sin recibir represalias a cambio. Ya
ha sucedido en dos ocasiones, en
2006 y 2009 cuando Rusia, tras
un conflicto con Ucrania por su
condición de país de tránsito prin-
cipal, interrumpió los envíos, con
la consiguiente escasez de sumi-
nistro energético en Europa.
Con todo, esa dependencia tiene,
en cierto modo, una doble vertien-
te. Si Rusia es uno de los principales
proveedores de Europa, también es
Europa un importante cliente de Ru-
sia. Se calcula que el 60% de los in-
gresos de Gazprom proceden de los
mercados europeos. Una caída de las
importaciones europeas representa-
ría un importante descenso de los
ingresos del Estado, lo que explica el
interés de Rusia por diversificarse y
exportar a los países asiáticos.
Se han diseñado planes para tratar
de desligar a Europa de su depen-
dencia de Rusia, incluso a través del
aumento de los suministros norue-
gos y del fomento de las importacio-
nes procedentes de Estados Unidos,
en especial habida cuenta del avance
del gas de lutita, que puede poner
en peligro la posición de Rusia. Los
elevados precios del gas ya han ori-
ginado un descenso del consumo de
gas tanto en los hogares como en las
empresas europeas. El objetivo es
alcanzar un 27% de energías renova-
bles en la UE antes de 2030. No obs-
tante, resulta poco probable alcanzar
ese objetivo en un futuro próximo.
Recientemente, y ante la crisis de
Ucrania, los dirigentes europeos se
han reunido para debatir unos planes
que garanticen la seguridad energé-
tica de Europa y plantear iniciativas
destinadas a reducir su dependencia
de Rusia. Entre los objetivos fijados
figuran la reducción de la demanda
energética; el desarrollo de las fuentes
de energía, en especial las renovables;
el aumento de la eficacia energética y
la diversificación de las rutas de sumi-
nistro a Europa. Herman Van Rompuy,
Presidente del Consejo Europeo, tam-
bién ha destacado la necesidad de que
los países europeos pongan en común
la información y las condiciones de los
contratos negociados por cada país
con Rusia y muestren una mayor soli-
daridad en caso de alterarse el sumi-
nistro energético en zonas concretas.
Las propuestas de la Comisión serán
debatidas en la cumbre de la UE que
se celebrará a finales de junio de 2014.
¿Deben preocuparse
las empresas por los
acontecimientos acaecidos de
Ucrania y Crimea?
En líneas generales, no conviene
ignorar los conflictos políticos. Con
todo, existe una tendencia generali-
zada a magnificar las consecuencias
de la crisis de Crimea. Las anteriores
crisis, de 2006 y 2009, constituyen
un indicador de las escasas proba-
bilidades de que se produzcan con-
secuencias a largo plazo, porque
la dependencia es mutua. Puesto
que existen varios gasoductos que
conectan Rusia con Europa, incluso
una interrupción total del tránsito a
través de Ucrania no supondría un
peligro significativo para el consu-
mo europeo, en especial habida
cuenta del hecho de que los meses
fríos del invierno han tocado a su fin
y que el gas natural no es necesario
para la calefacción.
¿Cómo puede afectar este conflic-
to a la categoría de costes de ener-
gía de las empresas europeas?
Resulta importante que las empre-
sas europeas se mantengan bien
informadas de los acontecimientos
acaecidos en los mercados ener-
géticos. Sin un conocimiento en
profundidad de los precios actua-
les de contratación de la energía
en los mercados de energía, puede
resultar muy difícil tomar decisio-
nes acertadas en materia de estra-
tegias de compra. Por ejemplo, un
director de compras, movido por la
crisis, podría decidir garantizarse
el suministro energético renovan-
do los contratos existentes ahora,
antes de que se intensifique la cri-
sis. A nuestro juicio, esa iniciativa
puede resultar beneficiosa, aunque
depende en gran medida de las
condiciones de los contratos vigen-
tes. Pese a lo que podría esperarse,
a la vista de la crisis existente, los
precios del gas natural llevan des-
cendiendo varios meses.
¿Deben las empresas diversificar sus
fuentes de suministro energético?
A la mayoría de las empresas no les
resulta posible diversificar las fuen-
tes de energía de la manera que les
permitiría sortear la dependencia
de los países suministradores. Por
ejemplo, una mediana empresa no
registra el consumo que haría via-
ble comprar Gas Natural Licuado
(LNG) directamente en Rótterdam.
Entre las medidas que sí resultan
posibles figuran la producción de
la propia energía, lo que reduce
la dependencia de la electricidad;
el gas natural, sin embargo, no re-
sulta rentable producirlo de forma
autónoma. Para garantizar la esta-
bilidad a largo plazo, una de las me-
didas más eficaces posibles es me-
jorar la eficacia energética. De ese
modo se puede reducir el consumo
energético total, lo que garantiza
que incluso las medianas empresas
puedan verse menos afectadas por
los cambios geopolíticos.
¿Están evolucionando las empre-
sas europeas en su consumo de
energías renovables? ¿Cómo?
Las reacciones de las empresas eu-
ropeas ante la decisión política de
convertir gradualmente la energía
renovable en la principal fuente de
energía son sumamente diversas.
Especialmente en los países que
muestran un compromiso firme
con este objetivo, como es el caso
de Alemania, Austria y España, las
empresas participan instalando
ellas mismas sistemas de produc-
ción de energías renovables, es-
pecialmente paneles solares. Tam-
bién se observa un auge de otras
fuentes de producción de energía,
como es el caso de la construc-
ción de plantas de cogeneración
alimentadas por biogás. Un factor
que no debemos olvidar es la pu-
blicidad que puede obtenerse por
el mero hecho de ser una empresa
de eficacia energética que depende
de las energías renovables. Muchas
empresas adquieren Certificados
de Energías Renovables con carác-
ter adicional a la electricidad con-
vencional, creando de ese modo un
vínculo con un productor de ener-
gías renovables.
A
Peter
Dächert
Durante los cuatro últimos años,
Peter Dächert ha dirigido el
Centro de Excelencia Energéti-
ca (CoE) de Expense Reduction
Analysts en Alemania. El Centro,
formado por un equipo de cator-
ce especialistas, tiene su sede
central en Hesse. Los proyectos
en la categoría de la energía van
encaminados a reducir a largo
plazo el consumo energético a
través de la utilización de solu-
ciones innovadoras. El equipo
también trabaja en estrecha
colaboración con el cliente para
desarrollar posibilidades de me-
jora de los procesos internos de
compra de energía. Gracias a
este método, con frecuencia se
consiguen unas mejores estruc-
turas de precios. Con carácter
complementario a estas medi-
das, los expertos del CoE ayudan
a los clientes a utilizar de forma
óptima las ayudas y facilidades.
Antes de su incorporación a
Expense Reduction Analysts,
Peter Dächert fue el máximo
responsable de Planungsgruppe
96 GmbH, una empresa espe-
cializada en ingeniería ener-
gética y térmica. El sr. Dächert
es ingeniero titulado por la FH
Gießen Friedberg. En el ámbito
académico, trabaja con carác-
ter voluntario como revisor de
la “Akkreditierungsagentur für
Studiengänge der Ingenieurwis-
senschaften, der Informatik, der
Naturwissenschaften und der
Mathematik e.V. (ASIIN)”, orga-
nismo responsable de la acredi-
tación de los cursos de aprendi-
zaje. Además, es examinador y
conferenciante de la Cámara de
Ingenieros de Hessian.
ENTREVISTA CON UN EXPERTO
Edición No. 17
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ahorros adicionales en su
negocio!

2. atia Fundazioa, es una
organización sin ánimo
de lurcro, y un referen-
te en la atención a las
personas mayores y dependientes,
tanto en Euskadi como en Europa.
Su historia comenzó en 1881, cuan-
do el naviero y comerciante vasco
José Maria Calvo decidió legar to-
dos sus bienes para el cuidado de
ancianos y discapacitados. Desde
entonces, leer su trayectoria es se-
guir la evolución de las tendencias
más punteras en asistencia: Desde
la compasión caritativa del siglo XIX
a la filosofía del siglo XXI, marcada
por la apuesta por el I+D y por un
protocolo de atención con un en-
foque integral que ponen el foco,
tanto en las características de cada
individuo, como en su entorno.
A día de hoy, el Grupo Matía factura
40 millones de euros anuales y ges-
tiona una red compleja integrada por
el hospital de referencia de media
estancia Ricardo Bermingham (118
plazas), siete centros residenciales
(cuatro propios y tres públicos), cin-
co centros de días, siete unidades
de rehabilitación ambulatoria, un
centro de recursos sociales y otro de
atención especializada para discapa-
cidad, además de una unidad espe-
cializada en memoria y Alzheimer,
un servicio de orientación geronto-
lógica y otro de consultas externas.
Su compromiso con el I+D, sello de
marca, se materializó especialmente
a partir del año 2002, con la creación
del Matía Instituto Gerontológico, y
en el 2012, con la constitución de la
Fundación del Polo para la Innova-
ción en Envejecimiento, que reúne a
cinco empresas vascas punteras en
sus sectores, como Euskaltel o Poli-
clínica Gipuzkoa.
El prestigio de la fundación es enor-
me y hay dudas de que Matía Funda-
zioa se hubiera sometido a un plan
de ahorro en un contexto general
más favorable. “A toro pasado diría
que sí, porque el resultado positivo
ha sido evidente, especialmente en
algunas partidas”, afirma la directo-
ra financiera de la entidad, Raquel
Lázaro. “Pero la verdad –recono-
ce– es que cuando surgió la posi-
bilidad de colaborar con Expense
Reduction Analysts nos encontrá-
bamos en un momento económico
complicado. Acabábamos de abrir
dos nuevos centros que generaron
deudas y afrontábamos una rees-
tructuración de personal. En ese
momento estábamos dispuestos
a dar la bienvenida a toda mejora
económica que se presentara”.
“Alprincipionofuefácilvenderinter-
namente lo que queríamos hacer. No
queríamos que pareciera una audito-
ríadecomprasniqueíbamosajuzgar
anadie”,explicaRaquelLázaro,directo-
rafinancieradeMatiaFundazioa.
Mirando atrás, el trabajo realizado
ha sido ingente. El estudio en pro-
fundidad y la implementación de
las medidas de ahorro en diez ca-
tegorías de gasto se realizaron a lo
largo de unos 12 meses. La prime-
ra reunión se produjo en julio de
2012. “Al principio no fue fácil ven-
der internamente lo que queríamos
hacer. No queríamos que pareciera
una auditoría de compras ni que
íbamos a juzgar a nadie, porque
no se trataba de eso”, explica Láza-
ro. La complicidad y la implicación
de Diana Artola, responsable de
compras, fue imprescindible para
que el proyecto de ahorro llegara
a buen puerto. “Personalmente,
me sorprendió que una sola perso-
na pudiera asumir tanta cantidad
de trabajo –corrobora Luis Lozón,
Client Manager de Expense Reduc-
tion Analysts en este proyecto-. En
algunas ocasiones tuve que expli-
carle que era normal que nosotros
encontráramos ahorros importan-
tes en algunas categorías, porque
nuestra especialidad nos permite
dedicarnos exclusivamente a una
materia concreta. Diana, dado el
ingente trabajo que desarrolla en
tanta diversidad de compras, esta-
ba haciendo un trabajo magnífico”.
Personas para
las personas
Lázaro destaca igualmente el tra-
bajo de Lozón como una de las cla-
ves del éxito del plan de ahorro de
la fundación: “Su profesionalidad
ha sido increíble. Captó la esencia
de lo que es Matia a la perfección.
Ha mostrado una gran sensibilidad
y supo transmitírsela al resto de
analistas”, opina la directiva. Lo-
zón entendió pronto que con este
cliente no solo se trataba de anali-
zar números. “Hay una sensibilidad
especial en la fundación. Son per-
sonas que trabajan con personas
y son muy sensibles a todo lo que
afecta tanto a los pacientes como a
sus colaboradores”, explica.
El experto en reducción de costes
arrancó el proyecto lanzando dos
preguntas claves: qué esperaban
del trabajo en común con un con-
sultor externo a lo que le respon-
dieron que esperaban que se ge-
nerara una corriente de confianza,
que no se taparan los problemas y
que el fin no justificara los medios.
Por supuesto, también que sus co-
laboradores fueran metódicos y
ordenados. “En este sentido fue
todo bastante fácil. Es una organi-
zación muy abierta a la colabora-
ción”, señala Lozón.
“Hay una sensibilidad especial
en la fundación. Son personas
que trabajan con personas y son
muy sensibles a todo lo que afec-
ta tanto a los pacientes como a
sus colaboradores”, explica Luis
Lozón, Client Manager de Expense
Reduction Analysts para el proyec-
to de Matia Fundazioa.
La segunda pregunta fue qué era
para ellos un proyecto exitoso de re-
ducción de costes: esperaba ahorros,
pero sin que se resintiera la calidad ni
su relación con los proveedores habi-
tuales a quienes consideran partners.
Algunas categorías se resolvieron con
cierta sencillez, es el caso de Telecos.
“En el caso de las telecomunicaciones
–afirma Lázaro- fue ver para creer.
Somos conscientes de que nosotros
nohabríamostenidoelpoderdecom-
pra que ha tenido Expense Reduction
Analysts”. El proveedor mejoró su
oferta económica y mantuvo el resto
de condiciones del contrato.
Las áreas más problemáticas, seña-
la Lázaro, han sido las que afectan
a partidas más pequeñas, pero que
tienen una incidencia directa en el
client. “Hay categorías en las que el
usuario es muy sensible a cualquier
cambio y con las que tenemos que
trabajar a largo plazo”, señala. Es
el caso de los productos de higie-
ne personal o hidratantes, ya que
la piel de las personas mayores, en
general, es muy delicada. En to-
dos los casos, el final del proyecto
ha sido feliz y satisfactorio para la
Fundación.
Entre estas categorías “sensibles”
está la alimentación. Los directivos
de Matia expresaron su inquietud por
este apartado en su lista de respues-
tas que dieron a Lozón. El experto en-
tendió que era algo muy importante
para el cliente y decidió asumir perso-
nalmente el análisis de las categorías
de catering y alimentos secos. “Tra-
bajé personalmente y de forma muy
detenida en ello. No podíamos correr
ningún riesgo”, recuerda.
Como explica Lázaro, la nutrición
afecta a una parte biológica y otra psi-
cológica. Sus pacientes, dice, no solo
necesitaban ser bien alimentados sino
encontrarse un plato bien vestido. In-
troducir nuevos gustos y rutinas no es
algo que pueda hacerse rápidamente,
sino que es parte de un proceso.
Matia Fundazioa, buscando ahorros
sin abandonar el foco en las personas
Categoría % Ahorro
Telecomunicaciones 49%
Gases medicinales 45,1%
Productos de limpieza 22,2%
Catering 17%
Mantenimiento 16,4%
Electricidad 7,3%
Alimentos secos 5,5%
ETT 4,5%
Gas 3,8%
Seguros Sociales 0,4%
Las claves del éxito
del proyecto, según el cliente
Raquel Lázaro, directora financiera de Matia Fundazioa desglosa las claves por las que el plan de
ahorro realizado por Expense Reduction Analysts ha funcionado en su organización:
-Un proyecto hecho a medida de la filosofía de la fundación.
-Una buena venta interna del proyecto.
-Una negociación continua, teniendo en cuenta diferentes visio-
nes y la adaptación.
-El interés de las personas por llevarlo adelante.
-La profesionalidad de las personas de Expense Reduction Analysts.
-La información constante por parte de Expense Reduction Analysts,
que ha ayudado a conservar la paciencia en todas las partes.
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Mejoramos el resultado operativo de la empresa, mediante la
reducción sostenible de los gastos generales.
Nos comprometemos con la calidad de los productos/servicios
y con la mejora de los procesos de trabajo.
Nos encargamos de todo, minimizando la dedicación del
equipo directivo a las partidas no estratégicas de la compañía.
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contrastados de ahorro. Si no hay ahorros, no hay honorarios.
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3. ecnocom es la cuarta em-
presa española del sector
TIC y una de las principa-
les en América Latina y
Portugal, con presencia directa en
diez países e indirecta en más de
90 gracias a su alianza global con
Getronics. Su facturación ronda los
400 millones de € y tiene una plan-
tilla de más de 6.000 empleados.
Tecnocom dispone de una amplia
oferta tecnológica y de soluciones
de negocio (AMS, IMS, Consulto-
ría de Negocio, BPO, Outsourcing,
Servicios gestionados, Redes y la
Integración de Sistemas) que cubre
todos los sectores de ámbito públi-
co y Privado (Banca, Seguros, In-
dustria, Telecomunicaciones, Me-
dia y Utilities y la Administración
Pública).Para hacerse una idea de
su mercado y dimensión, 23 de las
compañías del IBEX35 son clientes
suyos e igualmente, TECNOCOM
cotiza en bolsa desde 1987.
Tecnocom ya había arrancado un
proceso de ahorro con medios pro-
pios a principios de 2007, coinci-
diendo con los primeros balbuceos
de la crisis económica. Cada depar-
tamento recibió el mandato de opti-
mizar costes a nivel interno y a nivel
global se emprendió una revisión de
la organización laboral. La prueba
de que la optimización de costes era
una preocupación prioritaria para
la empresa fue la creación, dentro
del organigrama ejecutivo, de una
nueva figura de tipo transversal que
liderara la dirección de compras y
pusiese en marcha un plan de re-
ducción de costes de estructura,
coordinando actuaciones que pro-
porcionasen una mayor eficiencia
al conjunto de operaciones de Tec-
nocom. Santiago Cárdenas, quien
tomó posesión del cargo de Direc-
tor de Compras, Servicios Generales
y Eficiencia en febrero de 2012, fue
la persona elegida.
“Hay que destacar el alto grado
de implicación de TECNOCOM
en el proyecto estratégico de la
optimización de sus gastos ge-
nerales. Esta implicación de todo
el equipo de trabajo de nuestro
cliente ha sido un factor funda-
mental en nuestro trabajo”, afir-
ma Mariano Timoteo, Client Mana-
ger de Expense Reduction Analysts
para el proyecto de Tecnocom.
Cárdenas venía del campo de la
consultoría y la gestión (fue Direc-
tor de Consultoría y Director Geren-
te en Softgal, empresa adquirida y
absorbida por Tecnocom) lo cual
facilitó la receptividad a buscar ayu-
da externa para exprimir su proceso
de ahorro. “Creo que la visión espe-
cializada y externa de este tipo de
empresas aporta valor a los equipos
gestores. Éstos pueden tener muy
buenas capacidades para un tipo
de trabajo, pero ello no significa
que deban tenerlas para otros o que
tengan tiempo para poderlas poner
en práctica”, señala.
Tecnocom necesitaba obtener re-
sultados ambiciosos a corto pla-
zo. “En el arranque había muchas
cosas que abordar y los recursos
eran limitados. Agotada una pri-
mera fase, de reducción de costes
operativos, era necesario poner
el foco en una serie de costes de
estructura que nos era más difícil
abordar solos”, relata el ejecutivo.
“Cada departamento trabajaba
según la filosofía de ajuste y todo
el mundo era consciente de que la
rentabilidad del negocio dependía
en buena parte de ello, pero a me-
nudo los técnicos sólo podían de-
dicarse al día a día y eso implicaba
muchas veces que no daba tiem-
po a levantar la cabeza y analizar
las oportunidades. La empresa
consideró apoyarse en un asesor
externo que facilitase resultados
rápidos”, concluyó.
Enfoque global
yespecialización
Tecnocom intercambió impresio-
nes con varias compañías espe-
cializadas en reducción de costes.
“El modelo era similar en todas
ellas, el cobro por éxito obteni-
do”, detalla Cárdenas. “Pero la
verdad es que la entrada de Ex-
pense Reducción Analysts fue
muy oportuna y el enfoque acer-
tado. Expense Reduction Analysts
se diferenciaba de otras empre-
sas por el enfoque global con el
que abordaba nuestro proyecto
de ahorro y la especialización por
categorías de sus consultores.
Cuando empezamos a hablar de
rubros concretos, contábamos
con especialistas en cada área,
que sabían de que hablaban y
que han aportado conocimientos
y experiencias reproducibles a la
empresa”, añade.
Mariano Timoteo, especializado en
dirección de proyectos y gestión de
equipos en importantes empresas
del sector tecnológico, ha sido el
Client Manager de Expense Re-
duction Analysts para el proyecto
de Tecnocom y destaca la fluidez
que ha dado al proyecto el hecho
de que la plantilla fuera tan cons-
ciente de la importancia de optimi-
zar gastos. “Nuestro cliente había
puesto en marcha un plan con unos
objetivos muy ambiciosos tanto en
el corto como en el medio plazo.
Hay que destacar su alto grado de
implicación en el proyecto estraté-
gico de la optimización de sus gas-
tos generales. Esta implicación de
todo el equipo de trabajo de nues-
tro cliente ha sido un factor funda-
mental en nuestro trabajo”, señala.
La primera toma de contacto tuvo
lugar en mayo de 2012, tres meses
después de que Cárdenas tomara
las riendas de la dirección de com-
pras de Tecnocom, y en julio se
firmó el contrato. El ahorro más re-
levante en términos porcentuales
(casi un 30%) ha sido el de renting
de vehículos. De entrada, Tecno-
com debía renovar la flota de vehí-
culos, lo que daba pie a renegociar.
Expense Reduction Analysts sugi-
rió cambiar el modelo de renting
de todo incluido y contratar los
seguros por separado. Para ello
presentó nuevos proveedores, con
precios más competitivos y un alto
nivel de servicio. “Negociar por se-
parado ha sido más rentable. Aun-
que añade algo más de compleji-
dad a la gestión, está compensada
por el ahorro”, opina Cárdenas.
Las recomendaciones de Expense
Reduction Analysts fueron encami-
nadas, básicamente, a cambiar las
políticas de contratación y a ajustar
modelos y riesgos a las necesida-
des reales. “El éxito principal de los
ahorros que conseguimos –explica
Timoteo- no los obtenemos por la
habilidad de pactar precios, sino
por modificar los procesos de tra-
bajo, lo que tiene una repercusión
a medio y largo plazo. No somos
cortoplacistas”.
Expense Reduction Analysts tam-
bién recomendó ajustar riesgos
y necesidades en el campo de los
seguros generales, manteniendo el
mismo proveedor. “De los tres epí-
grafes que hemos tocado en el pro-
yecto, es el ahorro que más nos ha
sorprendido”, confiesa Cárdenas.
“Llevábamos tres años consecuti-
vos renegociando y ajustando cos-
tes, y pensábamos que habíamos
agotado todas las palancas de aho-
rro. En cambio, se ha demostrado
que aún había más recorrido y en
algún caso, incluso hemos mejora-
do las coberturas”, señala.
Respecto a la línea de Seguros So-
ciales, el interlocutor era la Admi-
nistración Pública y algunas de las
recomendaciones de la consultora
se vieron limitadas, entre otros,
por la publicación de un Real De-
creto que regula las bonificaciones
a la Seguridad Social y que afecta
especialmente a las TIC españolas.
El porcentaje de ahorro puede pa-
recer bajo en términos porcentua-
les, pero se trata de un volumen
alto porque hablamos de una em-
presa con 6.000 empleados. Cár-
denas destaca que en un marco
laboral tan complejo como el de
Tecnocom era muy fácil equivocar-
se, “pero hemos puesto en marcha
recomendaciones que al final tie-
nen un ahorro considerable”.
“Expense Reduction Analysts se
diferenciaba de otras empresas
en reducción de costes por el
enfoque global con el que abor-
daba nuestro proyecto de ahorro
y la especialización por catego-
rías de sus consultores. Cuando
empezamos a hablar de rubros
concretos, contábamos con es-
pecialistas en cada área, que sa-
bían de que hablaban y que han
aportado conocimientos y expe-
riencias reproducibles a la em-
presa”, explica Santiago Cárdenas,
Director de Compras, Servicios Ge-
nerales y Eficiencia de TECNOCOM.
Expense Reduction Analysts y Tec-
nocom siguen colaborando. “Es
una empresa con mucho recorrido,
con la que seguimos cooperando”,
asegura Timoteo. Cárdenas confir-
ma que hay ámbitos en los que se
puede profundizar. “Toda la orga-
nización trabaja en un modelo de
mejora de la eficiencia permanen-
te. Continuamos desarrollándolo
con nuestros propios recursos y
con otras consultoras. Expense
Reduction Analysts no es nuestro
único proveedor, pero sí con el que
estamos trabajando en más ámbi-
tos y con la que estamos muy satis-
fechos”, concluye.
Tecnocom logra relevantes ahorros
con Expense Reduction Analysts
T
Categoría % Ahorro
Renting de vehículos 29,7%
Seguros generales 25,4%
Seguros sociales 1,6%
Santiago Cárdenas
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www.optimizandocostes.com
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4. Wim Jansen, Consejero Delegado de JCDecaux Bélgica
“Una colaboración sumamente satisfactoria”
C
ontrolar los costes de una
empresa resulta posible.
Sin embargo, con la ayuda
deunconsultorespecialis-
ta en este campo, el ahorro conse-
guido puede ser muy considerable.
Las marquesinas de autobuses de
JCDecaux forman parte de nuestro
paisaje cotidiano. Para esta empre-
sa, cuya misión es prestar servicio
a los ciudadanos gracias a los in-
gresos por publicidad, es funda-
mental tener en cuenta la realidad
económica para poder ofrecer un
servicio de calidad. Wim Jansen,
Consejero Delegado de JCDecaux
Bélgica, nos pone al corriente de su
opinión sobre la colaboración con
Expense Reduction Analysts.
CST:¿Quéfueloquelehizodecidirse
a contratar a un consultor externo?
Jansen: Todos vivimos en el mismo
mundo y la situación económica
está siendo difícil para todos no-
sotros. Nuestra principal fuente de
ingresos, el sector de la publicidad,
descendió el pasado año en torno
al 4% en todos los segmentos. Por
lo que a nosotros nos corresponde,
pese a que estamos registrando un
leve crecimiento orgánico, no bas-
ta para afrontar el incremento de
muchos de nuestros costes. Entre
ellos, los impuestos que aplican
los ayuntamientos representan
una carga importante. De ahí la
necesidad de ahondar en la posibi-
lidad de instaurar una estrategia de
gestión de costes acertada. Pese a
que parte de esta iniciativa la em-
prendimos a escala interna, gracias
a la disciplina y la orientación es-
pecífica que dictó la dirección de la
empresa, otras cuestiones revisten
tanta complejidad que resulta in-
eludible solicitar ayuda externa. A
nosotros nos pareció evidente la
opción de colaborar con un consul-
tor externo que nos aportara sus
conocimientos sobre este campo.
CST: ¿Cómo discurrieron el contac-
to inicial y las relaciones internas?
Jansen: En primer lugar mantuvi-
mos una conversación preliminar
sobre nuestra actividad y nuestro
negocio central, durante la cual pu-
dimos describir las principales ca-
tegorías de costes de nuestra em-
presa. A continuación, el consultor
de Expense Reduction Analysts
señaló las categorías de costes en
las que aplicaría su experiencia e
indicó en cuáles tenía la certeza
de poder detectar vías de ahorro.
Una vez fijados estos objetivos, el
consultor pasó a trabajar con el si-
guiente nivel jerárquico de nuestra
organización al objeto de conocer
mejor el funcionamiento interno
de los distintos departamentos.
Nuestros empleados no tardaron
en darse cuenta de que el estudio
no iba encaminado a someterles
a ellos a ninguna clase de control,
sino a mejorar la situación de to-
dos, integrándoles plenamente en
una dinámica positiva, al tiempo
que se ponían en común las con-
clusiones extraídas.
CST: ¿Los resultados obtenidos
están al nivel de sus expectativas?
Jansen: El consultor estudió cinco
categorías de costes, en las que con-
vocamos una licitación con los pro-
veedores pertinentes con arreglo a
los criterios cualitativos y cuantitati-
vos decididos con la Dirección.
Con la licitación conseguimos dar
con una solución beneficiosa que
nos aportaba un ahorro del 20% del
consumo [energético], una cifra nada
desdeñable si tenemos en cuenta
que todas nuestras marquesinas
están iluminadas y representan un
consumo [energético] considerable.
El segundo proyecto afectaba a
nuestra flota de vehículos, formada
por varios cientos de vehículos, de
uso tanto particular como profesio-
nal. El consultor también encontró
un experto en este campo que con-
siguió un ahorro del 16%.
El resultado también fue positivo
en la categoría de gestión de re-
siduos, es decir, la gestión de los
residuos y el reciclado de los car-
teles una vez que son retirados
de las marquesinas de autobuses.
Los carteles pueden ser regalados
a coleccionistas y fans, o bien ser
reciclados. Gracias a la mejora de
la organización de la gestión de
residuos hemos logrado reducir los
costes en un 24%. Una cifra similar
fue la conseguida en los costes de
transporte de los carteles que hay
que distribuir por todo el país entre
nuestros centros de expedición y,
desde estos, a las marquesinas de
autobuses.
Por último, por lo que respecta
a los costes de los viajes de los
empleados dentro de Bélgica al
extranjero, pese a tratarse de una
categoría de costes que ya estaba
bastante bien gestionada, el es-
pecialista de Expense Reduction
Analysts nos permitió mejorar la
calidad del servicio.
CST: ¿De qué manera repercutió
la intervención de Expense Re-
duction Analysts en la empresa
y los proveedores?
Jansen: Nuestra empresa no fue la
única que se benefició de la inter-
vención de un consultor externo.
Nuestros proveedores se benefi-
cian de unos contratos que se han
firmado por varios años, lo que les
permite organizarse con mayor efi-
cacia y gestionar mejor el riesgo:
las condiciones favorables que nos
han concedido les permite garanti-
zarse la fidelidad de un cliente.
Para nosotros, la experiencia es
más que positiva; el seguimiento
que realiza el consultor asegura la
obtención del resultado previsto.
Y, si no fuera así, siempre se puede
hablar con el proveedor para recti-
ficar lo que convenga.
Una colaboración sumamente
satisfactoria que, sin lugar a du-
das, recomendaremos.
Wim Jansen, Consejero Delegado
de JCDecaux Bélgica
· Cámaras de comercio: Alemania, Italia, Benelux y Reino Unido
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Categoría % Ahorro
Gestión de residuos 24%
Transporte 24%
Energía 20%
Gestión de la flota de vehículos 16%
BREVES
Expense Reduction Analysts divulga la optimiza-
ción de costes en la sede de la CEPYME
Unos 130 ejecutivos, todos ellos con responsabili-
dadenmultinacionalescomoREPSOL,BBVA,Sacyr,
Telefónia o American Express, o en empresas espa-
ñolas como SEPI, Canal Isabel II y Casbega, partici-
paron el 23 de abril pasado en una jornada titulada
“Cómo generar Cash Flow alternativo: ¡Generando
liquidez”, organizada conjuntamente por ECOFIN
(Consejo para Asuntos Económicos y Financieros)
y Cepyme (Confederación Española de la Peque-
ña y Mediana Empresa) en la sede de esta última.
Fernando Vázquez, socio consultor de Expense
Reduction Analysts, fue el encargado de abrir las
intervenciones con la ponencia “Cómo optimizar el
capital circulante y evitar salidas de Cash-Flow me-
diante el análisis y reducción de costes”.
Vázquez recalcó que el punto de unión entre to-
das las empresas que han confiado en la consul-
tora, de todos los tamaños, es la poca resistencia
al cambio y la ausencia de miedo a la hora de
pedir ayuda. Vázquez explicó que es imposible
que una empresa reúna todos los conocimientos
específicos para optimizar cada una de las áreas
de gasto y que esos conocimientos, unidos a una
metodología perfilada a lo largo de los años, son
los que nos llevan a conseguir ahorros. “Cuando
se sustituye la ignorancia sobre un tema deter-
minado por un conocimiento, lo que tenemos es
una oportunidad”, concluyó Vázquez.
Expense Reduction Analysts, con IVEFA y Asset
David Bertomeu, socio consultor de Expense
Reduction Analysts, es un buen comunicador
que combina la actividad en la consultora con su
cargo como profesor y codirector de programas
de educación ejecutiva en ESADE.
A principios de marzo, Bertomeu volvió a ser
solicitado para impartir la segunda edición de
un seminario sobre optimización de costes, con
el apoyo de Jesús de la Asunción, en la sede de
IVEFA (Instituto Valenciano para el Estudio de
la Empresa Familiar) y el 18 de marzo repitió en
Bilbao, en otro seminario organizado por Asset
(Asociación Española de Financieros de Empre-
sa) en un evento organizado para la zona norte al
que asistieron 26 personas. Expense Reduction
Analysts también estuvo representada en la últi-
ma edición de los Premios a la excelencia finan-
ciera de Asset, que se celebraron el 11 de marzo
en la Bolsa de Madrid.
Acuerdo con la Confederación de Empresa-
rios de Galicia
Expense Reduction Analysts ha firmado un
acuerdo de colaboración con la Confederación
de Empresarios Gallegos que permitirá a sus
asociados obtener servicios de alto valor añadi-
do a precios por debajo del valor de mercado,
así como obtener formación gratuita en temas
relacionados con la optimización de costes. La
consultora realizará proyectos de reducción de
gastos a las compañías interesadas con una fac-
turación anual superior a diez millones de euros
y con más de 75 empleados en condiciones pre-
ferenciales. Los honorarios que pagarán serán
más pequeños cuanto mayor sea el ahorro final
conseguido en los dos años siguientes a la im-
plementación de las recomendaciones. Expense
Reduction Analysts cobra únicamente a partir de
los ahorros conseguidos. Las empresas gallegas
le revertirán el 50% del ahorro, como suele ser
habitual, cuando éste sea inferior a los 100.000
euros y la remuneración descenderá hasta el
30% a partir de 200.000 euros economizados.