1. La competencia en la era de la información BOOK REVIEW

2. La competencia en la era de la información Mediante la lectura de este libro podemos resaltar el esfuerzo que hacen las empresas para obtener una ventaja competitiva usando su estrategia empresarial y el sistemas de información. Nos dice que debe haber una conexión estrategia entre el sistema de información y la estrategia de negocios.

3. El desafío en los negocios El modelo ayuda a los ejecutivos a evaluar las implicaciones del negocio de las decisiones sobre tecnología de la información. El modelo proporciona una forma sistemática de describir una estrategia o preferencia de negocios con opciones de tecnología de información. La tecnología de información puede cambiar las reglas de la competencia muy rápidamente, sin embargo rara vez es capas de proporcionar un valor duradero por si misma.

4. Al abrirse paso a través de las interacciones de los cuatro cuadrantes del modelo de alineación, se puede evaluar el efecto de las decisiones de tecnología de información a la par con otras decisiones sobre inversiones de negocios. Vale la pena recordar que las inversiones en tecnología de información suelen ser altas y con llevan implicaciones permanentes en el costo de operación- por lo general los ejecutivos viven con el riesgo de tomar decisiones de negocios que los comprometan. El desafío consiste en situar la tecnología de información en un mismo plano de igualdad que las otras inversiones de negocios.

5. Comprender a los consumidores El objetivo es entender cabalmente la necesidad del consumidor. El problema se complica muchísimo en el caso de compañías que operan en diferentes medios culturales, ya que se no se percibe de la mejor manera sus necesidades.

6. Globalización Las telecomunicaciones derriban barreras de tiempo y ubicación al hacer negocio, las diferenciaciones también están desapareciendo entre compañías grandes y pequeñas. Empresas pequeñas y ágiles están compitiendo eficazmente con gigantes de la industria porque la tecnología de información puede hacer que un consorcio de pequeñas compañías muestre el aspecto, el tacto y la actuación de una grande, y pueda tener acceso a clientes que una vez se hallaban fuera de su alcance. El éxito de ellas está provocando que las grandes compañías adopten dos estrategias alternativas, utilizar ellas mismas la tecnología de información para dar la impresión a los clientes de que son pequeñas y próximas.

7. Principales desafíos de la tecnología de la información Flexibilidad Dirigir el cambio e integrar sistemas Estrategia de negocios Estrategia de tecnología de información Infraestructura organizacional Infraestructura de tecnología de información

8. Con mucha frecuencia a los ejecutivos les parece que el proceso de planeación de la tecnología de información está atascado en el pasado. Los resultados parecen ser una interminable lista de proyectos, peticiones de más dinero y una necesidad adicional, complicada, de imponer series de prioridades y normas rígidas.

9. Dos preguntas que deben plantarse los ejecutivos ¿Cuánta tecnología necesitan comprender los ejecutivos para determinar eficazmente el papel de la tecnología de información en su compañía; es decir, producir un plan estratégico de tecnología de información que esté alineado adecuadamente con el plan estratégico de negocios? ¿Cuáles son los procesos estructurados de administración que son determinantes para alinear de manera eficaz las estrategias de negocios y de tecnología de información a través del tiempo?

10. Para responder las preguntas anteriores se deben tomar en cuenta ciertos factores El papel de la interpretación Desarrollo de un proceso estratégico continuo El papel evolutivo de la planificación estratégica Modelo de alineación estratégica

11. El Papel de la interpretación Comprender el papel de la tecnología de información en la empresa es una actividad de toma de decisión estratégica que implica un complejo proceso de comprensión en el que el criterio y la interpretación por parte de los ejecutivos desempeñan papeles decisivos.

12. Desarrollo de un proceso estratégico continuo Alinear las estrategias de negocios y de tecnología es una responsabilidad ejecutiva permanente. Se pueden mencionar cuatro mecanismos principales administrativos que considerados en conjunto ayudan a la toma de decisiones de corto plazo y a la planeación estratégica de largo plazo. Ejecución de estrategias Potencial tecnológico Potencial competitivo Nivel de servicio

13. El papel evolutivo de la planificación estratégica Para comprender la contribución hecha por el modelo de alineación estratégica es importante entender el contexto histórico en que evolucionó que esta dividido por etapas o eras en las que reflejan la evolución desde una perspectiva interna, funcional, a una perspectiva externa, competitiva.

15. Era I: Control de Recursos La planeación de sistemas de información hizo énfasis en la automatización de procesos. El papel administrativo del proceso de planeación de los sistemas de información fue tomar medidas para el control de recursos funcionales, por tanto los productos de planeación se concentraron principlamente en el desarrollo de productos.

16. Era II: Arquitectura de sistemas de información El proceso de planeación se utilizó para crear arquitecturas que apoyaran una amplia gama de aplicaciones de sistemas, muchas de ellas de naturaleza interfuncional. La estrategia de los sistemas de información proporcionó los medios para crear una visión organizacional de la tecnología. El concepto principal que se utilizó para describir el proceso de planeación de sistemas de información fue la vinculación entre la estrategia de sistemas de información con la estrategia de negocios.

17. Era III: Alineación estratégica El papel administrativo del plan de la tecnología de la información es definir y posibilitar nuevas capacidades organizacionales. Los conceptos como ingeniería de procesos de negocios o reestructuración radical se consideran los impulsores que se hallan tras el proceso de planeación.

18. El modelo de alineación estratégica El concepto de alineación estratégica se basa en dos componentes: ajuste estratégico e integración funcional.

20. En la dimensión externa la estrategia de tecnología de información es accionada por: Enfoque de la tecnología Competencias sistemáticas Gobierno de la tecnología de información El dominio interno de sistemas de información está determinado por tres cuestiones principales: Arquitectura de tecnología de información Procesos de tecnología de información Competencia en tecnología de información

21. El modelo de alineación estratégica cuenta con tres dominios que sirven para la toma de decisiones: Dominio ancla Dominio pivote Dominio de impacto

22. Dominio Ancla Representa el factor posibilitador de la perspectiva, e impulsador del cambio. Este es el dominio más estable y se halla en una fuerte posición para impulsar el proceso de planeación.

23. Dominio Pivote Es el área donde se ve el problema o la oportunidad que se esté abordando. El dominio ancla es el catalizador que contribuye a abordar el dominio pivote.

24. Dominio de impacto En este tercer dominio se ve el área que esta siendo afectada por el cambio al dominio pivote. Por lo que hay una necesidad de asegurar una comprensión de las implicaciones de estos cambios para el dominio de impacto.

25. Factores posibilitadores de la alineación en una empresa Apoyo ejecutivo para la TI Estrategia desarrollada Liderazgo por la TI Establece Prioridades bien Relación estrecha Planes vinculados TI para ventaja competitivas

26. Perspectivas Estratégicas Perspectiva de la ejecución de la estrategia Potencial Tecnológico Perspectiva de potencial competitivo Perspectiva del nivel de servicio

27. Los gerentes deben siempre estar familiarizados con todas las ideas presentadas para ser capaces de seleccionar un curso de acción apropiado y así evaluar la perspectiva de alineación estratégica con los papeles y métodos de planeación estratégica asociados para proporcionar un sólido fundamente para comenzar una larga jornada.

28. Los siguientes cuatro modelos de negocios nos permiten evaluar la vieja realidad competitiva. Evaluando los cuatro modelos uno por uno podemos formular una estrategia. Invención Producción masiva Mejora continua Producción masiva según especificaciones individuales

29. Invención: cambio dinámico de producto y de proceso El personal que se encuentra en estas organización por lo general artistas o profesionales utilizan el conocimiento y experiencia para crear nuevos productos innovando constantemente para desarrollarlos.

30. Producción masiva: cambio estable de productos y procesos La estrategia de algunas compañías se basa en economía en gran escala y bajos costos, esforzándose por mayor tamaño y una estructura de más bajo costo en la industria

31. Mejora continua: cambio de producto estable y proceso dinámico Las organizaciones que afrontan un ambiente de mejora continua requieren sistemas y estructuras que faciliten el aprendizaje organizacional de largo plazo sobre productos, y al mismo tiempo logren cambios rápidos y radicales en los procesos para satisfacer la demanda.

32. Producción masiva según especificaciones individuales: cambio de producto dinámico, cambio de proceso estable Es la capacidad de servir a una amplia gama de clientes y de satisfacer demandas cambiantes de productos a través de la variedad e innovación de servicios o productos, a la vez se aprovechan la experiencia y el conocimiento de procesos de largo plazo existentes, lo cual es más eficiente.

33. En la creación de una arquitectura modular de procesos debe permitir que el sistema de vinculación modular pueda permitir que los procesos que a continuación se mencionan se puedan unir: Instantáneamente Sin costo alguno De modo uniforme Sin fricción alguna