Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
•
1 gostou•1,751 visualizações
Wprowadzenie rygorystycznego kodeksu etyki zawodowej nie tylko poprawi jakość zarządzania, lecz także przyniesie korzyści społeczeństwu. W CIĄGU OSTATNICH DZIESIĘCIU LAT zawód menedżera utracił wiarygodność i uznanie społeczne. Przyczynił się do tego powszechny spadek wzajemnego zaufania w działalności biznesowej, a nieskuteczne mechanizmy samoregulacji przypieczętowały te destrukcyjne tendencje. Naszym zdaniem, aby odzyskać zaufanie społeczeństwa, liderzy biznesu muszą inaczej spojrzeć na swoje zawodowe powinności. Zamiast myśleć wyłącznie w kategoriach odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, powinni również poważnie traktować ciążący na nich obywatelski i osobisty obowiązek pełnienia funkcji stróżów instytucji i organizacji. Mówiąc wprost, nadszedł czas, aby zarządzanie stało się w końcu profesją w pełnym znaczeniu tego słowa. Autorzy: Rakesh Khurana, Nitin Nohria
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (15)
Semelhante a Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Semelhante a Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration (20)
Mais de Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
Mais de Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
- 1. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 1 Źródło: Harvard Business Review Polska Autor: Rakesh Khurana, Nitin Nohria Data: Luty 2009 ZAWÓD – MENEDŻER! ETYKA, ZASADY. (na podstawie artykułu: Czas podnieść zarządzanie do rangi profesji) Wprowadzenie rygorystycznego kodeksu etyki zawodowej nie tylko poprawi jakość zarządzania, lecz także przyniesie korzyści społeczeństwu. W CIĄGU OSTATNICH DZIESIĘCIU LAT zawód menedżera utracił wiarygodność i uznanie społeczne. Przyczynił się do tego powszechny spadek wzajemnego zaufania w działalności biznesowej, a nieskuteczne mechanizmy samoregulacji przypieczętowały te destrukcyjne tendencje. Naszym zdaniem, aby odzyskać zaufanie społeczeństwa, liderzy biznesu muszą inaczej spojrzeć na swoje zawodowe powinności. Zamiast myśleć wyłącznie w kategoriach odpowiedzialności wobec akcjonariuszy, powinni również poważnie traktować ciążący na nich obywatelski i osobisty obowiązek
- 2. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 2 pełnienia funkcji stróżów instytucji i organizacji. Mówiąc wprost, nadszedł czas, aby zarządzanie stało się w końcu profesją w pełnym znaczeniu tego słowa. Przedstawiciele uznanych profesji mają własne kodeksy postępowania. Poznają sens zapisanych tam zasad i ich znaczenie w trakcie formalnego procesu przygotowania do zawodu. Przestrzegania określonych kodeksem norm strzeże organ nadzorczy, złożony z szanowanych przedstawicieli danej profesji. Za pomocą własnych kodeksów postępowania instytucje skupiające osoby wykonujące dany zawód zawierają niepisaną umowę z pozostałą częścią społeczeństwa. Zobowiązują się w niej do sprawowania kontroli nad daną grupą zawodową i wewnętrznej jurysdykcji w jej obrębie. W zamian za kredyt zaufania gwarantują, że ich członkowie sprostają oczekiwaniom społecznym - będą nie tylko posiadać kompetencje wymagane do realizacji powierzonych im zadań, lecz również postępować w zgodzie z najwyższymi standardami etyki i uczciwości. Nie ulega bowiem wątpliwości, że uznane profesje, które posiadają sprawnie działające środowiskowe instytucje dyscyplinujące, są mniej podatne na rozmaite plagi wykroczeń zawodowych. Wynika to z faktu, że postawa moralna stanowi integralną część profesjonalizmu, a troska o wizerunek własny jest najsilniejszym bodźcem do przestrzegania zasad. Idea uczynienia z zarządzania profesji nie jest nowa. Narodziła się w Stanach Zjednoczonych na początku ubiegłego wieku wraz z powstaniem szkól biznesu przy stanowych uniwersytetach i wówczas pokładano w niej wielkie nadzieje. Awangarda przedsiębiorców, złożona zarówno z naukowców akademickich, jak i z oświeconych liderów biznesu, uznała powstanie dużych korporacji za ogromne wyzwanie dla dotychczasowego porządku społecznego. Gdy przedsiębiorstwa zaczęły sprzedawać udziały w postaci akcji na giełdzie, powodując rozproszenie własności i tym samym kontroli, wielu interesariuszy (udziałowcy, grupy pracownicze, urzędnicy państwowi) zaczęło rościć sobie prawa do kierowania tymi potężnymi, nowymi podmiotami. Szkoły biznesu stworzono więc po to, by uwierzytelnić roszczenia zupełnie nowej grupy - której nadano nazwę menedżerów - do sprawowania kontroli nad przedsiębiorstwami będącymi przecież własnością publiczną. Chcąc w jak największym stopniu uwiarygodnić nową grupę zawodową, podjęto próbę powiązania liderów ruchu szkół biznesu z trzema instytucjami - filarami Ery Postępu: nauką, korporacjami zawodowymi i nowymi, amerykańskimi uniwersytetami badawczymi. Twórcy szkół biznesu szukali rozwiązania, które gwarantowałoby, że duże firmy będą zarządzane w interesie społecznym. Aby tak się stało, zarządzanie miało zostać przekształcone w prawdziwą profesję, obwarowaną solidnym wykształceniem, certyfikatami i kodeksem etyki zawodowej. Ten ambitny cel nie został, jak dotąd, zrealizowany. Twierdzenie, że menedżerowie są wyspecjalizowanymi zawodowcami, łatwo podważyć, gdy skonfrontujemy zarządzanie z medycyną czy prawem, uznawanymi za tradycyjne, społecznie szanowane zawody. W
- 3. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 3 odróżnieniu od lekarzy i prawników menedżerowie nie potrzebują formalnego przygotowania, by móc pełnić swoją funkcję, nie wspominając już o licencji czy certyfikacie. Nie muszą również przestrzegać powszechnie obowiązującego i możliwego do wyegzekwowania kodeksu postępowania. Poszczególne firmy mogą opracowywać wewnętrzne normy czy deklaracje wartości i wymagać ich poszanowania, lecz nie istnieje powszechnie przyjęty, uniwersalny zbiór wartości zawodowych strzeżonych przez organ nadzorczy uprawniony do nakładania sankcji na menedżerów, którzy ich nie respektują. Właściwie nie istnieją żadne powody, dla których zarządzanie nie mogłoby zostać podniesione do rangi profesji. Związane z tym wymagania o charakterze instytucjonalnym są ogólnie znane i łatwe do spełnienia. O wiele trudniejsze jest rozstrzygnięcie, czy pomysł rzeczywiście wart jest realizacji. Czy sformalizowanie procesu kształcenia w dziedzinie zarządzania podniosłoby indywidualną skuteczność menedżerów? I bardziej ogólnie - jak może wpłynąć na przedsiębiorczość i wzrost gospodarczy stworzenie solidnie wykształconej grupy zawodowych menedżerów? Czy możliwe jest porozumienie w kwestii wspólnych standardów postępowania, które można rozsądnie egzekwować? Czy stworzenie takiego kodeksu może korzystnie wpłynąć na zachowanie kadr zarządzających? W tym artykule przeanalizujemy, jakie różnice dzielą pracę menedżera od pracy tradycyjnie rozumianych profesjonalistów, pokażemy, jak mógłby funkcjonować system zarządzania tą profesją, oraz zastanowimy się, czy warto go wprowadzić. Czy edukacja menedżerska przynosi dodatkową wartość? Dzięki programom telewizyjnym, filmom i książkom edukacja lekarzy i prawników obrosła legendą. Młodzi adepci uznanych profesji odbywają zazwyczaj intensywne trzy- lub czteroletnie szkolenia podyplomowe. Po ukończeniu studiów muszą jeszcze uzyskać formalne uprawnienia do wykonywania zawodu, zdając egzamin ogólny na szczeblu stanowym lub państwowym. Należy bowiem sprawdzić, czy dobrze opanowali dziedzinę wiedzy oficjalnie poświadczoną tytułem zawodowym. Po pomyślnym zaliczeniu testu muszą odbyć staż, czyli poświęcić sporo czasu i wysiłków na zdobycie praktyki klinicznej, i ustawicznie poszerzać kwalifikacje, aby nadążyć za postępem w swojej dziedzinie. Przedstawiciele niektórych zawodów co pewien czas przystępują do kolejnych egzaminów w celu odnowienia swojej licencji zawodowej. Menedżerowie nie muszą stawiać czoła takim wyzwaniom. Chociaż w ciągu minionych dwudziestu lat studia MBA odnotowały najszybsze tempo wzrostu liczby studentów spośród wszystkich podyplomowych kursów i programów, ich ukończenie nie jest konieczne do objęcia kierowniczego stanowiska. Menedżerowie nie muszą zdawać formalnego egzaminu, aby dowieść swojej wiedzy nawet na zakończenie kursu MBA,
- 4. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 4 nie wspominając już o konieczności stałego podnoszenia kwalifikacji. Nikt formalnie nie wymaga od nich, aby znali się na inwestycjach w innowacyjne instrumenty pochodne czy spółki specjalnego przeznaczenia (special purpose vehicles), nawet wtedy, gdy piastują funkcje w zarządzie, który zatwierdza te potencjalnie ryzykowne transakcje. Wprost przeciwnie, udostępnione przez szkoły biznesu dane na temat osób zapisujących się na programy edukacji menedżerskiej pokazują, że ludzie z dyplomem MBA rzadziej inwestują w dalszą edukację (poprzez udział w zorganizowanych kursach i szkoleniach) niż ci, którzy nie mają tego tytułu. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby współczesna dziedzina nauki, jaką jest zarządzanie, przyjęła surowsze standardy wiedzy i kompetencji, typowe dla uznanych profesji. Prestiżowa instytucja akredytująca edukacyjne programy biznesowe AACSB (Association to Advance Collegiate Schools of Business) już opracowała skromne wymagania dla szkół biznesu. Z kolei rada Gradúate Management Admission Council nadzoruje egzamin GMAT, wymagany przy przyjęciu na studia MBA, aby weryfikować potencjał intelektualny kandydatów do tych programów. Ocenia też i akredytuje programy nauczania MBA w większości szkół, które przyznają te dyplomy. AACSB czy inne instytucje tego typu mogłyby opracować i nadzorować egzamin, do którego przystępowaliby wszyscy absolwenci kursów MBA przed uzyskaniem uprawnień do wykonywania zawodu. Osoba, która pomyślnie zdałaby go, otrzymywałaby - oprócz dyplomu MBA - tytuł certyfikowanego specjalisty w dziedzinie biznesu (Certified Business Professional - CBP) przyznawany za spełnienie tego dodatkowego wymogu. Ten sam organ nadzorczy mógłby również określić standardy dotyczące kontynuacji kształcenia - na przykład w postaci kursów, które musieliby odbywać menedżerowie, aby z upływem czasu odnawiać ważność licencji CBP. Dzięki profesjonalizacji zawodu menedżera firmom (i samym zainteresowanym) byłoby łatwiej inwestować w dalszą edukację i rozwój kadry zarządzającej. Kosztów edukacji nie ponosiliby już tylko nieliczni pracodawcy, którzy zapewniają swoim ludziom szanse doskonalenia zawodowego jedynie po to, aby zabrali oni zdobyte w ten sposób umiejętności do konkurencyjnych firm. Znacznie trudniejszym zadaniem jest uzyskanie jednomyślnej akceptacji środowiska dla argumentu, że wprowadzenie standardów edukacji menedżerskiej poprawi jakość zarządzania w praktyce. Wielu badaczy i praktyków zarządzania uważa, że ta dyscyplina jest w równym stopniu sztuką lub rzemiosłem, co dziedziną nauki. To oznacza, że w jej doskonaleniu pomaga bardziej doświadczenie niż przygotowanie teoretyczne. Miękkie umiejętności zarządcze (takie jak skuteczność w relacjach interpersonalnych, sprawna komunikacja czy talenty przywódcze) trudno zdobyć w procesie edukacji akademickiej, a jeszcze trudniej zweryfikować za pomocą jakiegokolwiek standardowego egzaminu. Niektórzy ludzie, zwłaszcza Teffrey Pfeffer z Graduate School of Business przy Uniwersytecie Stanforda, przekonują nawet, że
- 5. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 5 doświadczenie jest jedynym dobrym nauczycielem menedżera. Innymi słowy, absolwenci studiów menedżerskich nie są skuteczniejsi od osób, które nie mają wykształcenia w tej dziedzinie. Nawet jeśli niewielu jest zwolenników tak daleko idącej teorii, to jednak wiele osób zgadza się z opinią noblisty w dziedzinie ekonomii, A. Michaela Spence'a, który twierdzi, że wyższe wykształcenie menedżerskie stanowi jedynie urządzenie sygnalizacyjne: wybierając studia w szkole biznesu, jednostka skutecznie sygnalizuje swoje aspiracje do kariery w biznesie (trzeba przyznać, że to cenna informacja dla pracodawców). Wielu studentów MBA przyjmuje jeszcze inną perspektywę: wierzą, że szkoła biznesu da im szansę zbudowania szerokiej i solidnej sieci kontaktów z kolegami z uczelni i jej absolwentami. Z braku dowodów empirycznych argument, że ludzie mogą udoskonalić praktykę zarządzania przez opanowanie pewnego zasobu wiedzy, opiera się wyłącznie na wierze. Jeśli wierzysz, że jedynym profitem z ukończenia studiów z zakresu zarządzania jest zasygnalizowanie zainteresowania karierą w biznesie lub zbudowanie sieci kontaktów społecznych, to przekonywanie cię do profesjonalizacji zarządzania mija się z celem. Pogląd ten podważa również zasadność całej edukacji uniwersyteckiej w dziedzinie zarządzania. Tym bardziej że uczelnie prowadzące taki kierunek studiów oferują w dużej mierze podobne programy nauczania. Natomiast jeśli - tak jak my - uważasz, że opanowanie spójnego zasobu wiedzy akademickiej będzie procentować w praktycznej pracy menedżera, prowadząc do lepszych decyzji, to podniesienie zarządzania do rangi profesji nabiera sensu. Nie kwestionujemy wagi doświadczenia ani umiejętności, których uczenie jest trudne, takich jak trafna ocena sytuacji albo efektywność działania. W takich specjalnościach jak medycyna czy prawo doświadczenie i miękkie umiejętności również odgrywają niezmiernie istotną rolę. Przekonanie o konieczności profesjonalizacji zarządzania nie wymaga też od nas popierania obecnie stosowanych programów i metod nauczania. Przedstawiciele uznanej i zdrowej profesji powinni cały czas krytycznie oceniać własny paradygmat i być otwarci na zmiany. W medycynie, na przykład, nieustannie ewoluuje zakres przekazywanej wiedzy i zmieniają się metody nauczania, a w pewnych okresach zachodziły w nich nawet rewolucyjne zmiany. Czy profesjonalizacja zabije kreatywność? Jeśli nawet przyjmiemy, że przeciętnie wykształcony menedżer będzie lepszy od osoby bez teoretycznego przygotowania w tej dziedzinie, trzeba pamiętać, że autentyczny motor napędowy gospodarki kapitalistycznej nie znajduje się w centrum normalnego rozkładu talentów, ale na jego ekstremach. Zwolennicy austriackiego ekonomisty Josepha Schumpetera twierdzą, że prawdziwym bohaterem systemu kapitalistycznego jest innowacyjny przedsiębiorca, który przeciwstawia się konwenansom i definiuje je
- 6. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 6 na nowo w procesie twórczej destrukcji. Gdyby przedsiębiorstwami mogli kierować wyłącznie profesjonalni menedżerowie, moglibyśmy zabić twórczy geniusz takich ludzi jak Bill Gates czy Sam Walton. Nie mieli oni wykształcenia biznesowego, a wywarli większy wpływ na postęp gospodarczy niż większość specjalistów. Rodzi się jednak pytanie: czy Bill Gates i Sam Walton ucierpieliby na tym, gdyby wzbogacili "swój talent biznesowy o wykształcenie z zakresu zarządzania? A patrząc z drugiej strony: czy w medycynie dokonałby się bardziej twórczy postęp, gdyby nie była w pełnym tego słowa znaczeniu profesjonalnym zawodem? Z chwilą gdy zawód lekarza awansował do rangi profesji, w medycynie nastąpił dynamiczny i twórczy postęp. Konieczność opanowania pewnego zasobu wiedzy nie przeszkodziła lekarzom w odważnych i pionierskich odkryciach. W praktyce posiadanie wspólnych podstaw teoretycznych może zdynamizować powstawanie innowacji. W wyniku profesjonalizacji medycyny znacznie spadla również liczba błędów popełnianych przez niewykształconych medyków. Trudno zachować obojętność wobec szkód społecznych, jakie mogą powodować niewykształceni menedżerowie - zwłaszcza w coraz bardziej złożonym i globalnym świecie Przysięga Hipokratesa dla menedżerów Jako menedżer jestem powiernikiem społeczeństwa odpowiedzialnym za jedną z jego najważniejszych instytucji: przedsiębiorstwo, które dzięki połączeniu ludzi i zasobów wytwarza wartościowe produkty i usługi, jakich żaden człowiek nie wyprodukowałby samodzielnie. Moim celem jest służenie interesowi ogólnemu poprzez podnoszenie wartości, jaką powierzone mi przedsiębiorstwo tworzy dla społeczeństwa. Trwała i zrównoważona wartość powstaje wówczas, gdy w ujęciu gospodarczym, społecznym i środowiskowym firma dostarcza wyniki, które są wymiernie wyższe od alternatywnych kosztów wszystkich wykorzystanych zasobów. Wypełniając moją rolę: A. Jestem świadomy, że każde przedsiębiorstwo jest miejscem, w którym krzyżują się interesy wielu różnych grup i że mogą one być wzajemnie sprzeczne. Dążąc do ich zrównoważenia i pogodzenia, wybiorę drogę, która doprowadzi do zwiększenia wytwarzanej przez firmę wartości dla społeczeństwa w długim okresie. Realizacja tego celu może czasem odbywać się kosztem wzrostu lub utrzymania firmy i może wymagać ode mnie podjęcia tak trudnych działań, jak restrukturyzacja, przerwanie działalności firmy lub jej sprzedaż, jeśli właśnie to pozwoli zachować lub zwiększyć wytwarzaną wartość.
- 7. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 7 B. Przysięgam, że osobistych korzyści nigdy nie postawię ponad interesy przedsiębiorstwa, którego kierowanie zostało mi powierzone. Realizacja własnych interesów stanowi istotny bodziec gospodarki kapitalistycznej, ale niepohamowana chciwość może być bodźcem o równie dużej, tyle że niszczącej sile. Dlatego będę wystrzegał się decyzji i zachowań sprzyjających realizacji moich prywatnych ambicji, a szkodzących interesom przedsiębiorstwa, którym zarządzam, i społeczeństwa, któremu ono służy. C. Przyrzekam, że będę w treści i w duchu przestrzegał praw oraz umów regulujących zachowanie moje, mojej firmy i otoczenia, w jakim ona funkcjonuje. Będę służył swoim zachowaniem za wzór uczciwości i postępował w zgodzie z wartościami, które publicznie wyznaję. Uczciwości tej będę również wymagał od innych i ujawnię wszelkie działania stojące w sprzeczności z tym wspólnym kodeksem zawodowym. D. Ślubuję przedstawiać wyniki mojej firmy w sposób rzetelny i przejrzysty wszystkim zainteresowanym stronom, tak aby umożliwić inwestorom, konsumentom i opinii publicznej podejmowanie decyzji na podstawie wiarygodnych i wyczerpujących informacji. Dołożę wszelkich starań, aby pomóc ludziom zrozumieć, w jaki sposób podejmowane są decyzje, które na nich wpływają. Dokonywane przeze mnie wybory nie będą sprawiały wrażenia przypadkowych czy podyktowanych uprzedzeniami. E. Nie pozwolę, aby na podejmowane przeze mnie decyzje miały wpływ względy rasy, płci, orientacji seksualnej, wyznania, narodowości, upodobań politycznych czy statusu społecznego. Dołożę wszelkich starań, aby chronić interesy osób, które nie sprawują władzy, a których pomyślność zależy od moich decyzji. F. Kierując firmą i dokonując wyborów, będę rzetelnie, sumiennie i świadomie wykorzystywał najlepszą dostępną wiedzę. Przy podejmowaniu decyzji będę zasięgał porady moich kolegów i innych osób, które mogą posiadać cenne informacje. Będę też nieustannie inwestował w podnoszenie swoich kwalifikacji zgodnie z postępem nauki o zarządzaniu, pozostając przy tym otwarty na innowacje. Zrobię wszystko, co w mojej mocy, aby kształcić zarówno siebie, jak i kolejne pokolenie menedżerów i przyczynić się do systematycznego rozwoju tego zawodu i podnoszenia dobrobytu społeczeństwa.
- 8. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 8 G. Zdaję sobie sprawę, że moja pozycja i moje przywileje zawodowe wynikają z szacunku i zaufania, jakim cieszy się zawód menedżera. Dlatego przyjmuję na siebie odpowiedzialność za wcielanie w życie, ochronę i rozwój standardów profesji zarządzania, by przyczynić się do umacniania społecznego uznania dla tego zawodu. BPH Zawzięci sceptycy będą podkreślać, że profesjonalizacja medycyny doprowadziła do zahamowania rozwoju alternatywnych form leczenia i terapii. Analogicznie więc stworzenie takiego systemu może utrudniać przełomowe zmiany w biznesie. W odpowiedzi na te argumenty zwracamy uwagę na coraz większe sukcesy medycyny alternatywnej. Dowodzą one, że w otwartym, demokratycznym społeczeństwie ludzie przedsiębiorczy zawsze mogą zakwestionować panujący porządek. Gdyby nawet wszystkie kierownicze stanowiska pracy zostały sprofesjonalizowane, każdy menedżer - ten z certyfikatem, jak również ten bez niego - nadal może posłużyć się narzędziem twórczej destrukcji i zgromadzić zasoby oraz skrzyknąć grupę ludzi gotowych do ryzykownego przedsięwzięcia. Kwestią wyboru pozostaje również to, jak bardzo restrykcyjny powinien być dostęp do zawodu menedżera. W medycynie i prawie są ściśle określone warunki dopuszczenia do wykonywania tych profesji. Dostęp do zawodu jest więc zamknięty. Szpitale zatrudniają wyłącznie dyplomowanych lekarzy, a państwo i firmy ubezpieczeniowe zwracają koszty opieki zdrowotnej tylko wtedy, gdy jest świadczona przez zawodowców. Jednak z punktu widzenia pacjenta nie jest to system zamknięty. Pacjenci mogą dowolnie wybierać terapeutę, z dyplomem lub bez, jeśli tylko gotowi są z własnej kieszeni pokryć koszty usługi i ponieść ryzyko efektów leczenia. (Uwaga: Państwo chroni osoby niepełnoletnie, które muszą być leczone przez zawodowych lekarzy, ponieważ nie mogą samodzielnie podejmować decyzji w swoim własnym imieniu). W dziedzinie zarządzania zamkniętym systemem selekcji kandydatów na stanowiska zarządcze można by objąć tylko niektóre sektory. Na przykład państwo mogłoby przyznać prawo inwestowania środków pochodzących z publicznych i państwowych funduszy emerytalnych czy oszczędności zgromadzonych na indywidualnym rachunku emerytalnym zwolnionym z opodatkowania jedynie podmiotom publicznym, zarządzanym przez certyfikowanych profesjonalistów. Jednak, tak jak w medycynie, nawet w tych warunkach ludzie mogliby inwestować pieniądze w dowolnej firmie (kierowanej przez certyfikowanych profesjonalistów lub nie). Alternatywą dla tego rozwiązania jest również stworzenie bardziej otwartego systemu, w którym
- 9. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 9 obejmowanie stanowisk kierowniczych byłoby uwarunkowane posiadanymi kwalifikacjami, zależnie od odpowiedzialności przynależnej danej funkcji. Kryteria mogłyby wyglądać następująco: brak wymagań; wyłącznie doświadczenie; doświadczenie plus wykształcenie; wyłącznie MBA; MBA plus CBP; wyłącznie CBP (które mogłoby być przyznawane doświadczonym menedżerom po egzaminie licencyjnym, ale bez dyplomu MBA, tak jak w niektórych stanach pozwala się ludziom bez dyplomu studiów prawniczych podejść do egzaminu aplikacyjnego i pracować z zawodzie). W takim systemie to rynek determinowałby wartość zawodowego, dyplomowanego menedżera w porównaniu z ludźmi o mniejszych kwalifikacjach, co obserwujemy już dziś w przypadku posiadaczy tytułu MBA. Naszym zdaniem licencjonowani zawodowcy cieszyliby się większym zaufaniem społecznym (wynikającym z faktu, że opanowali wymagany zakres wiedzy i na bieżąco zapoznają się z nowymi koncepcjami w biznesie), a to umożliwiłoby im pobieranie wyższego wynagrodzenia. Czy zarządzanie może mieć własny kodeks etyczny? Większość dobrych kodeksów etycznych - jak na przykład składana przez lekarzy starożytna przysięga Hipokratesa - formułuje ideały i cele społeczne, którym służą przedstawiciele danej profesji. Zdaniem amerykańskiego socjologa, Roberta K. Mertona, takie kodeksy mają olbrzymią siłę oddziaływania, ponieważ zawierają wytyczne postępowania dla osoby wykonującej dany zawód. Mogą wywoływać silne emocje pozytywne, jak duma (gdy ktoś postępuje zgodnie z przykazaniami kodeksu), i równie silne emocje negatywne, jak poczucie winy lub wstyd (gdy ktoś sprzeniewierza się sformułowanym tam zasadom). Te uczucia mogą kształtować zachowanie człowieka równie silnie, jak sankcje materialne czy utrata reputacji. Kodeksy i wspierające je instytucje pomagają uściślić niepisaną umowę między przedstawicielami zawodu. Ustanawiając kryteria przyjęcia w poczet członków, tworzą i podtrzymują poczucie wspólnoty i wzajemnych zobowiązań, jakie przedstawiciele zawodu mają wobec siebie i wobec pełnionej roli. Więzy te stanowią kapitał społeczny profesji, który buduje zaufanie i zdecydowanie ułatwia współdziałanie wewnątrz grupy zawodowej oraz wszelkie interakcje między jej członkami a społeczeństwem (można powiedzieć, że obniża ich koszty transakcyjne). Proces wprowadzenia kodeksu zawodowego menedżerów nie jest skomplikowany. Należy go sformułować (co zrobiło już wiele innych profesji), nauczyć go studentów zarządzania i egzekwować poszanowanie zawartych w nim zasad i wartości w ramach procesu certyfikacji do wykonywania zawodu menedżera. Trzeba także powołać organy kolegialne upoważnione do kontroli przestrzegania kodeksu, stworzenia procedur rozpatrywania przypadków jego naruszenia i do wymierzania sankcji.
- 10. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 10 Prawdziwa trudność polega na tym, aby zawrzeć dostatecznie szerokie porozumienie dotyczące celów zarządzania, jego społecznej roli i norm wspierających realizację tych celów. Obecnie istnieją dwie szkoły prezentujące całkowicie odmienne poglądy na ten temat. Pierwsza, na czele której stoją ekonomiści tacy jak Milton Friedman, uważa, że celem zarządzania jest wyłącznie maksymalizacja bogactwa akcjonariuszy przy użyciu środków zgodnych z obowiązującym prawem i zwyczajami. Wszystkie inne problemy leżą w gestii rynków i państwa. Druga szkoła przekonuje, że o korporacji należy myśleć tak, jak teoretyk organizacji Chester Barnard wiele lat temu, czyli jako o instytucji społecznej umożliwiającej jednostkom wspólne działanie na rzecz kreowania wartości, której nie mogą stworzyć samodzielnie. Zgodnie z tym poglądem celem zarządzania jest znalezienie rozsądnej równowagi między prawomocnymi, lecz potencjalnie sprzecznymi roszczeniami wszystkich interesariuszy, których wspólny wysiłek przyczynia się do tworzenia wartości. Radykalne teorie nie sprawdzają się jednak w praktyce. Co do tego wszyscy są zgodni. Nietrudno dostrzec błędy popełniane przez dogmatycznych zwolenników doktryny „maksymalizacji wartości dla akcjonariuszy w stopniu dozwolonym przez prawo". Ale podejście zakładające uwzględnianie interesów wszystkich stron także ma pewne słabości. Interesy różnych grup mogą być skrajnie rozbieżne, a menedżer, który próbuje zadowolić wszystkich, gdy żaden rozsądny kompromis nie jest możliwy, może narobić więcej szkód niż ten, który na pierwszym miejscu stawia dobro udziałowców. Podręcznikowym przykładem zgubnych skutków skrajnych rozwiązań okazały się praktyki niektórych firm japońskich. W latach dziewięćdziesiątych, próbując uniknąć redukcji zatrudnienia, a nawet upadku niewypłacalnych banków, wiele japońskich instytucji finansowych odmówiło odpisania w ciężar strat kredytów hipotecznych, które nie mogły zostać spłacone. Niechęć menedżerów do dokonania trudnych wyborów doprowadziła w krótkim czasie do zniszczenia wartości ekonomicznej na ogromną skalę. Aby kodeks etyki zarządzania został powszechnie zaakceptowany, należy wybrać drogę pośrednią między tymi dwiema skrajnościami. Nie można osłabić ani zachęt do tworzenia wartości, na które stawia teoria maksymalizacji zysków dla akcjonariuszy, ani odpowiedzialności, na którą kładzie nacisk teoria interesariuszy. Niezależnie od wybranego podejścia konieczny jest wspólny wysiłek na rzecz opracowania kodeksu, który będzie traktował menedżerów jak powierników zasobów gospodarczych należących do społeczeństwa i zgodnie z tą rolą określi ich zadania oraz obowiązki. Jeśli tak się nie stanie, menedżerowie nie będą mogli już dłużej uważać siebie za pozytywną siłę społeczną. Bez znaczenia pozostanie to, jak sowicie są wynagradzani czy jak mocno angażują się w działalność charytatywną i społeczną. Jeśli menedżerowie nadal będą uchylać się od tego zobowiązania, opinia publiczna nie będzie postrzegać ich działań jako tego, co amerykański propagator oświaty Howard Gardner nazywa „dobrą robotą".
- 11. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 11 Jak powinien wyglądać kodeks zawodowy menedżerów? Mając to wszystko na względzie, stworzyliśmy kodeks, który mógłby regulować profesję menedżera. Zawarte w nim postanowienia zostały zainspirowane sformułowaniem celów zawodowych takich uznanych profesji, jak medycyna czy prawo. Lekarze zobowiązują się do troski o życie i zdrowie pacjentów. W myśl tej zasady szanują świętość życia każdej jednostki i wychodzą naprzeciw społecznej potrzebie posiadania zdrowych obywateli. Społeczeństwo złożone z chorych, zniedołężniałych ludzi nieuchronnie stałoby się słabe. Analogicznie prawnicy dążą do tego, aby ich klienci mogli skutecznie dochodzić sprawiedliwości. Tym samym nie tylko szanują prawo każdego obywatela do sprawiedliwego procesu, lecz również realizują społeczne zapotrzebowanie na zapobieganie bezprawiu. Jak powinien wyglądać odpowiednik kodeksu etyki zawodowej dla menedżerów? W interesie współczesnych społeczeństw leży tworzenie przedsiębiorstw, które cieszą się zaufaniem publicznym i potrafią stworzyć wartość ekonomiczną przewyższającą alternatywne koszty zużytych zasobów. W naszym przekonaniu menedżerowie powinni być rzecznikami interesów społecznych w realizacji tego celu. Uważamy, że społeczeństwo nadaje korporacjom status osób prawnych, aby w razie potrzeby pociągnąć je do odpowiedzialności za swoje postępowanie, tak jak dzieje się to w przypadku każdego zwykłego obywatela. Mamy nadzieję, że sformułowany przez nas kodeks spotka się z akceptacją zwolenników idei maksymalizacji zysku dla akcjonariuszy, ponieważ jednoznacznie nakłada na menedżerów obowiązek wytwarzania wartości. Firmy, które rujnują wartość, nie tylko szkodzą udziałowcom, lecz również podważają społeczną wiarę w zdolność przedsiębiorstwa do jej tworzenia. Nasz kodeks powinien się również spotkać z aprobatą zwolenników teorii interesariuszy, ponieważ otwarcie stwierdza, że aby zyskać trwałą wiarygodność, przedsiębiorstwo musi zaspokajać prawomocne roszczenia. Ponadto nasza definicja tworzenia wartości uwzględnia alternatywne koszty wszystkich wykorzystanych przez firmę zasobów, w tym także publicznych, takich jak środowisko naturalne. Traktując menedżerów jak reprezentantów interesów społeczeństwa w dobrze prosperujących przedsiębiorstwach gospodarczych, nie ograniczamy ich roli do służby jednemu władcy (udziałowcom) lub wielu władcom (interesariuszom). W większości współczesnych korporacji interesy poszczególnych stron są ze sobą nierozerwalnie powiązane. Na przykład pracownicy są udziałowcami (dzięki inwestycjom w fundusze emerytalne) tale samo jak klienci. Z uwagi na te wielostronne korzyści prosta zasada maksymalizacji zysków nie ma sensu, ponieważ nie można jej łatwo i szybko wdrożyć w życie. Jeśli menedżer zmniejsza zatrudnienie w firmie, uznając, że w ten sposób zwiększy korzyści udziałowców, to jednocześnie działa
- 12. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 12 na szkodę tych z nich, którzy są też klientami lub pracownikami firmy. Dlatego menedżerom powinien przyświecać wyższy cel: muszą postrzegać społeczeństwo jako docelowego klienta, a ochronę jego interesów - w postaci rozwoju dynamicznej, trwałej i zrównoważonej, tworzącej wartość firmy - jako swoje priorytetowe zadanie. Konkretne zapisy proponowanego przez nas kodeksu etyki zawodowej zarządzania powinny budzić mniej kontrowersji niż jego fundamentalne założenia. Nie jest łatwo lansować tezę, że menedżerowie powinni kierować się literą prawa regulującego funkcjonowanie firm, a nie jego duchem. Po przejęciu nękanej kłopotami firmy Salomon Brothers Warren Buffett przypomniał pracownikom, że przestrzegając przyjętych reguł gry, nadal można osiągać krociowe zyski. Upadek takich korporacji jak Enron czy WorldCom po raz kolejny potwierdził, że obowiązkiem menedżerów jest zapewnienie uczestnikom rynku dostępu do przejrzystych i jawnych informacji. Jak to obrazowo powiedział Louis D. Brandeis, wybitny sędzia Sądu Najwyższego Stanów Zjednoczonych w latach 1916 - 1939: „Światło słoneczne uważa się za najlepszy środek dezynfekcji". Wartość ekonomiczną światła słonecznego widać wyraźnie, gdy weźmie się pod uwagę wyższe koszty kapitału w gospodarkach, w których go brakuje. Czy ktokolwiek odważy się zakwestionować zasadę, która nakazuje menedżerom zapewniać wszystkim jednakowe szanse w imię poszanowania podstawowej wartości, jaką jest równość obywateli? Wolność szans jest nie tylko symbolem sprawiedliwego społeczeństwa, lecz także istotą tętniącej życiem gospodarki. Menedżerowie muszą sprawować władzę z pokorą i szacunkiem - zapewniając ochronę interesów tych osób, które władzy nie posiadają, i prawo głosu tym, którzy nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji. Zaproponowany przez nas kodeks uwzględnia oczekiwania opinii publicznej, zgodnie z którymi menedżerowie powinni podejmować decyzje, wykorzystując swoją najlepszą wiedzę. Zdolność trafnej oceny sytuacji na podstawie posiadanych informacji jest istotą etyki zawodowej. Można ją uzyskać wyłącznie w wyniku pilnego zdobywania wiedzy przez całe życie oraz słuchania innych i uczenia się od nich. Podpowiadamy menedżerom, aby nie zapominali lekcji, jakich nauczyli się od swoich poprzedników. Równocześnie zachęcamy ich do innowacyjności, aby proces twórczej destrukcji, który zdaniem Schumpetera podtrzymuje dynamikę społeczeństwa kapitalistycznego, nieprzerwanie trwał. I wreszcie nasz kodeks przypomina menedżerom o konieczności pielęgnowania i umacniania reputacji swojej profesji. Budowanie etosu zawodowego powinno odbywać się poprzez należyte wykonywanie codziennych obowiązków oraz zaangażowanie na rzecz dalszego rozwoju kodeksu i nadzór nad jego przestrzeganiem. Współczesne kadry zarządzające cieszą się niskim zaufaniem społecznym. Dlatego wszyscy
- 13. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 13 menedżerowie powinni czuć się odpowiedzialni za działanie na rzecz odzyskania tego zaufania. Czy wprowadzenie kodeksu zawodowego coś zmieni? Nawet gdyby zaproponowany przez nas kodeks zyskał wystarczająco duże poparcie i został zaakceptowany przez środowisko menedżerów, nadal można by mu zarzucić, że - jak inne dokumenty tego typu - jest tylko zbiorem komunałów pozbawionym jakiejkolwiek siły moralnej zdolnej odmienić ludzkie zachowanie. Przykład Enronu wydaje się potwierdzać takie zarzuty: obowiązujący tam kodeks etyczny był powszechnie propagowany, natomiast dziś jest symbolem nieuczciwości korporacji. Skoro firma stanowiąca stosunkowo małą i spójną komórkę społeczną nie potrafi wyegzekwować przestrzegania kodeksu, to na jakiej podstawie sądzimy, że uda się tego dokonać większej społeczności, czyli całej profesji? Odpowiedzi na te wątpliwości dostarczają prace politologa Roberta Axelroda. Wyniki jego badań sugerują, że wspólna orientacja etyczna i zbiór ideałów wyznawanych w środowisku zawodowym mogą znacząco oddziaływać na zachowanie jednostek w firmie. Ideały lub meta-normy, jak nazywa je Axelrod, po części wynikają z wewnętrznego powołania - z przekonania, że wykonuje się pożyteczną pracę - a po części opierają się na zobowiązaniu do koleżeńskiej kontroli i stosowania sankcji. Na przykład amerykańscy kadeci ślubują, że nie będą „kłamać, oszukiwać i kraść" ani „tolerować ludzi, którzy to robią". Zdaniem Axelroda w ten sposób meta-normy wspierają procesy wewnętrznej kontroli w ramach profesji. Istnieje większe prawdopodobieństwo, że menedżerowie, którzy zobowiążą się przestrzegać wspólnego kodeksu etyki zawodowej, będą bardziej szanować zasady i wartości obowiązujące w poszczególnych firmach, gdyż w przeciwnym razie narażą się na sankcje ze strony kolegów. Czy wprowadzenie kodeksu zwiększy prawdopodobieństwo ujawniania rażących nadużyć zawodowych? Mało kto w to wierzy. W kręgach uznanych profesjonalistów nadużycia kolegów po fachu owiane są zmową milczenia i demaskowane znacznie rzadziej niż w innych grupach pracowniczych. W policji, na przykład, doniesienie na innego funkcjonariusza jest objęte niepisanym zakazem. Choć takie argumenty bywają uzasadnione, nie należy lekceważyć samo-kontroli środowiskowej. Fakt, że przedstawiciele jakiegoś zawodu nie potrafią wzajemnie kontrolować swojego postępowania, nie oznacza przecież, że nie powinni tego robić. Wręcz przeciwnie. To znak, że nadszedł czas, aby przypomnieli sobie niepisaną umowę, jaką zawarli ze społeczeństwem. W przeciwnym razie grozi im utrata społecznego zaufania, jak to się stało w przypadku zawodu audytora i jak to się dzieje w przypadku usług finansowych.
- 14. collection of inspiration Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team 14 Naszym zdaniem profesjonalizacja zarządzania ułatwiłaby eliminowanie nadużyć, ponieważ postawa moralna stanowi integralną część tożsamości zawodowej, a wizerunek własny jest dobrem, na którym większości osób bardzo zależy. Informacje o nieuczciwości lekarzy czy prawników lub tolerancji dla nadużyć w tych grupach zawodowych nadal wywołują w nas głęboki szok. Spodziewamy się po nich lepszego postępowania. Natomiast w biznesie analogiczne wykroczenia już nawet nas nie dziwią. Przywykliśmy do nich tak bardzo, że rzadko trafiają do wiadomości publicznej. Społeczeństwo daje przywileje pewnym grupom specjalistów, ponieważ wierzy w ich zdolność do samokontroli i autonaprawy. Chociaż te niepisane umowy społeczne dotyczące samonadzoru nie zawsze są respektowane przez przedstawicieli uznanych zawodów, to jednak oczekiwania są wobec nich znacznie wyższe niż wobec innych środowisk pracowniczych. Spotykają się oni również z większym społecznym potępieniem, gdy te oczekiwania zawiodą. Z nauk społecznych wiemy, że oczekiwania wywierają ogromny wpływ na ludzkie zachowanie. Jeśli zarządzanie ma być postrzegane jako prawdziwa profesja, to nie tylko nasze oczekiwania wobec postawy moralnej menedżerów, lecz również ich wymagania wobec siebie muszą stać się bardziej surowe. Niniejszy esej i zaproponowany przez nas kodeks nie może być ostatnim głosem w dyskusji na ten temat. Debata poświęcona edukacji menedżerów i regulacji działania firm nigdy nie powinna dobiec końca. Nie da się stworzyć jednego idealnego rozwiązania, ponieważ świat nieustannie się zmienia. Konstytucja Stanów Zjednoczonych jest bez wątpienia najlepszą i najtrwalszą z ustaw zasadniczych, jakie kiedykolwiek spisano. Jednak jej przyjęcie poprzedziło wiele zażartych dyskusji i sporów pomiędzy zwolennikami dwóch całkowicie przeciwstawnych koncepcji rządzenia. Dokument ewoluował z biegiem lat na skutek żmudnego procesu wprowadzania poprawek oraz sądowych interpretacji jego zapisów. Uzgodnienie i przyjęcie kodeksu etyki zawodowej dla menedżerów zapewne nie stanie się przedmiotem tak zażartych sporów, ale wcielenie w życie tego pomysłu w globalnym świecie będzie zapewne dużo trudniejsze. Rakesh Khurana jest profesorem zarządzania w Harvard Business School w Bostonie i autorem ksiqzki From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession, Princeton University Press, 2007. Nitin Nohria jest profesorem zarządzania oraz prodziekanem i dyrektorem ds. rozwoju kadr w Harvard Business School. Opublikował wiele artykułów na łamach HBR, z których ostatni - „Motywacja pracowników: nowy skuteczny model" - napisany został wspólnie z Borisem Groysbergiem i Lindą-Eling Lee do numeru z lipca-sierpnia 2008. Nitin Nohria jest profesorem zarządzania w Harvard Business School w Bostonie.