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1to1 industria farmaceutica

  1. 1. INICIATIVAS COM FOCO EM CLIENTES resultados A Indústria Farmacêutica Uma compilação de artigos e idéias do Peppers and Rogers Group sobre Iniciativas com Foco em Clientes na Indústria Farmacêutica. © 2003 Peppers and Rogers Group. Todos os direitos protegidos e reservados
  2. 2. A Indústria Farmacêutica O CRM tornou-se uma estratégia de negócio viável para todas as indústrias, incluindo a farmacêutica. As empresas nesse ambiente, tradicionalmente focadas em produto, viram seu potencial de obtenção de lucros diminuir devido ao aumento da concorrência e questões como: a menor vigência das patentes e crescentes barreiras para o contato direto com os clientes. As estratégias de negócios começam a deslocar- se para um foco mais profundo em clientes conforme as empresas os identificam e diferenciam, desenvolvendo programas de fidelidade e melhorando a interação com o cliente em um esforço para impulsionar o retorno sobre o investimento. O Peppers and Rogers Group reuniu alguns dos mais interessantes documentos nesta área, destacando artigos e estudos de caso relativos à indústria farmacêutica publicados em nosso Web site. LEIA NESTE RELATÓRIO Uma Receita Para O "Karma De Farma"...........................................3 A RealAge demonstrou para as empresas farmacêuticas a vantagem de gerenciar efetivamente relacionamentos com os clientes. Prescrevendo sua Própria Receita .................................................4 As empresas farmacêuticas estão re-definindo o foco de suas estratégias de negócios para contemplar a construção de fortes relacionamentos com médicos e pacientes. Quando seus Parceiros de Negócio Forem Médicos, Peça Ajuda ....7 A solução de CRM e-Clinical desenvolvida pela Siebel, reduz o tempo e custo em estudos e testes clínicos. A CVS cuida bem dos clientes fiéis com extracare ........................8 A CVS desenvolve relacionamento e fidelidade com clientes através do programa ExtraCare A receita de uma farmácia para cultivar relacionamentos .............10 A farmácia Osborn Drugs desenvolveu um Web site para melhor servir as necessidades dos clientes. E continua a melhorar seus recursos para aumentar a interação com clientes. O CRM nas Indústrias Farmacêuticas ....................................11 Um de nossos consultores compartilha sua experiência em implementação de CRM na Indústria Farmacêutica.2 © 2003 Peppers and Rogers Group. Todos os direitos protegidos e reservados
  3. 3. UMA RECEITA PARA O “KARMA DE FARMA” Por Don Peppers 17 de janeiro de 2002. A RealAge demonstrou para as empresas farmacêuticas a vantagem de gerenciar efetivamente relacionamentos com os clientes. C ultivar relações duradouras com os clientes. Esse é um desafio recorrente para as empresas farmacêuticas, que têm de passar por inúmeros intermediários para atingir os usuários finais de seus produtos. A recente enxurrada de anúncios apontando os benefícios de medicamentos gerou um pico de vendas; mas será que essa panacéia temporária irá se traduzir em clientes fiéis? Provavelmente não. Mesmo que os consumidores comprem os produtos de marca, sem interagir com esses clientes as empresas farmacêuticas não conseguirão desenvolver as Relações de Aprendizado, que são necessárias para garantir compras repetidas e crescimento de receita em longo prazo. A RealAge, uma empresa de San Diego, nos EUA, que ajuda empresas farmacêuticas a atrair clientes e envolvê-los em diálogos dirigidos, concorda com isso. Num estudo recente, a RealAge descobriu que menos de um terço de um por cento (ou seja, menos de 0,33 por cento) das pessoas com problemas de saúde, que procuram informações e são atingidos por um anúncio de medicamentos, que exigem prescrição, chegam a aderir e cumprir um tratamento. O problema é que apenas 20 por cento dessas pessoas chegam a discutir seu problema de saúde com um médico. Apenas 15 por cento pedem a medicação por sua marca, e só 40 por cento destes últimos de fato cumprem a prescrição e tomam os medicamentos corretamente. Não é um prognóstico muito saudável para uma indústria que quer vender produtos para enfermidades crônicas e não realizar curas ocasionais. O remédio do ROI (retorno sobre o investimento) A RealAge é uma intermediária de marketing de saúde online baseada em permissões, que usa diálogos interativos para direcionar as pessoas a optar por uma vida saudável. Usando o Socketware, uma plataforma de marketing da Accucast Inc., a RealAge se comunica com sua base altamente segmentada de 3,4 milhões de associados. A cada semana, a empresa envia algo entre oito e dez milhões de mensagens de email personalizadas a seus associados, incluindo conteúdo educacional, um newsletter quinzenal, o newsletter “Tip of the Day” (“Dica do Dia”, assinada por opt-in) e não mais de uma mensagem promocional. O objetivo da companhia é ajudar as empresas farmacêuticas a criar e desenvolver relacionamentos contínuos com seus usuários finais; uma estratégia viável e prática, se considerarmos o alto número de consumidores que visitam Web sites ligados a saúde. Mas essa é uma estratégia que as empresas farmacêuticas estão demorando a entender, diz Rich Benci, presidente da RealAge. Muitos querem apenas atingir determinados clientes com mensagens de marca em “dose única”, ele explica. “Eles dizem, ‘Mande essa mensagem para 75.000 pessoas do grupo de risco de diabetes’, e depois, ‘Mande esta outra para outro grupo de 75.000 pessoas que se encaixam nesse mesmo perfil’”. Assim, a RealAge decidiu mostrar as vantagens do marketing focado em relacionamento em relação à abordagem tradicional de campanhas por “bombardeio”. Primeiro, a empresa fez um estudo com os associados cujos perfis indicavam altas taxas de colesterol de risco para descobrir o que eles sabiam sobre o problema, os prós e contras de medicamentos específicos, e se haviam procurado um médico para discutir o assunto. Em um período de seis semanas, 400 associados da RealAge receberam 12 comunicações dirigidas através do newsletter via email “Tip of the Day”. As interações focalizaram o grau de conscientização dos associados sobre o problema, a educação preventiva e a motivação para buscar o diagnóstico e o tratamento. Um grupo de controle de 500 associados recebeu comunicações mais genéricas ligadas à saúde.3 © 2003 Peppers and Rogers Group. Todos os direitos protegidos e reservados
  4. 4. Os resultados? Daqueles associados que receberam prescrições no grupo de controle, apenas 0,36 por cento tomaram a medicação conforme foi prescrita – comparado com 2 por cento no grupo de teste. Essa é uma diferença de cinco vezes, potencialmente enorme se calculada em termos de receita, já que esse é um medicamento que gera um gasto mínimo de quinhentos dólares por ano. É claro que este é um estudo isolado, e Benci é o primeiro a admitir que os resultados não podem ser extrapolados para outros produtos farmacêuticos. De qualquer forma, é um estudo revelador. “É uma prova de que o diálogo contínuo sobre um tópico específico para um grupo de pessoas específico tem muito mais valor do que atingir grupos diferentes de pessoas com uma mensagem diferente a cada vez”, diz Benci. “Este programa é desenhado para dar benefícios claros para os associados; eles não assinam para receber propaganda; eles se associam para receber aconselhamento contínuo sobre bem-estar”. Numa indústria que acha difícil aplicar injeções de one-to-one, essa pode ser uma boa receita para abrir PRESCREVENDO SUA PRÓPRIA RECEITA Por Bill Millar Setembro de 2001. As empresas farmacêuticas estão re-definindo o foco de suas estratégias de negócios para contemplar a construção relacionamentos sólidos com médicos e pacientes. F ocados em produtos e estruturados em silos de informação, os laboratórios farmacêuticos já investiram pesadamente em sistemas de informação (e estão hesitantes em investir mais dinheiro em mudanças organizacionais ou tecnológicas) e são os primeiros a admitir que foram lentos para adotar os princípios do Marketing 1to1®. “Comparado com as indústrias de bens de consumo e serviços financeiros, essa indústria está definitivamente atrás na curva de adoção”, diz Donald Dunn, diretor executivo da Merck para planejamento estratégico nas Américas. Mas, por diversas razões, tudo isso está mudando. O CRM está chegando aos laboratórios farmacêuticos, e sua velocidade de implementação está se tornando exponencial. Alto risco, alto retorno Por décadas, os laboratórios farmacêuticos foram capazes de extrair sua rentabilidade do seu modelo de negócio com foco em produtos. O ciclo típico de lançamento de um produto para o mercado funciona assim: Investir centenas de milhões de dólares; contratar milhares de cientistas e médicos, realizar pesquisas; isolar um “tratamento” promissor; refinar a molécula; assegurar a patente; desenvolver o tratamento em estudos clínicos; obter a aprovação do FDA - Foods and Drugs Administration (órgão do governo norte- americano que regulamenta a produção de alimentos e medicamentos) ou outro órgão regulador; lançar milhares de vendedores no mercado; vender o medicamento; receber o dinheiro. E se a comercialização de um medicamento específico não estiver atendendo as expectativas, “é só aumentar o preço”, diz um executivo sênior de uma das principais empresas farmacêuticas norte-americanas (insistindo no anonimato). Devido ao investimento maciço e ao alto risco, que são inerentes ao negócio, o sentimento geral é que o foco no produto “não desaparecerá tão cedo”, afirma Bert Tjeenk Willink, vice-presidente de medicamentos sob prescrição da Boerhinger-Ingelheim Canada Ltd.. Mas por diversas razões, diz Willink, “os dias de ser 100 por cento focados em produto acabaram. Não vamos fugir do foco no produto, somente aumentaremos substancialmente os esforços para interagir de maneira eficiente com os clientes”. Aqui está a razão: a rentabilidade da indústria farmacêutica não é mais o que costumava ser. Pelo fato de que, “moléculas inovadoras estão cada vez mais difíceis de descobrir”, diz Brian Roberts, ex-sócio do4 © 2003 Peppers and Rogers Group. Todos os direitos protegidos e reservados
  5. 5. Peppers and Rogers Group, líder do grupo de iniciativas na indústria farmacêutica. Além disso, mesmo quando os gastos intensos em pesquisa e desenvolvimento dos grandes laboratórios finalmente trouxerem resultados, os curtos períodos de patentes protegidas, a concorrência de novos medicamentos que chegam ao mercado mais rapidamente, “e a pressão de entidades de saúde” reduzem o retorno sobre o investimento, complementa Roberts. Acrescente a isso o já enorme volume e valor dos processos judiciais de responsabilidade por produtos, a rígida regulamentação dos preços e o “espírito” da medicina socializada, e não é de se estranhar que os laboratórios estejam procurando novas idéias para melhorar a eficácia de seus produtos e seu próprio lucro. Seguramente, os clientes potenciais dos laboratórios farmacêuticos estão longe de estarem diminuindo, “especialmente quando a geração ‘baby-boom’ norte-americana entra na idade adulta”, diz David Bonthrone, vice-presidente global de marketing na Dendrite (uma empresa que firmou parceria com a Oracle para oferecer soluções de CRM para indústria farmacêutica). Mas “os fatos são”, diz Roberts, “a concorrência está esquentando e os lucros estão sob pressão”. Uma nova prescrição Investimentos maciços exigem retornos correspondentes. Dado ao clima menos amigável de rentabilidade nas indústrias farmacêuticas, “hoje, quando você desenvolve um tratamento, deve estar preparado para obter o máximo de retorno do investimento”, diz Willink. Mais que isso, “você deve ser capaz de agir rápido e desenvolver melhores relacionamentos com os seus clientes”. A medida em que as empresas farmacêuticas conseguem atingir esse estado, “está se tornando o principal determinante para o seu sucesso”, diz Willink. Donald Dunn, da Merck, concorda. “Algumas coisas não estão sendo feitas no grau que poderiam, por exemplo, ter uma visão única do cliente, uma interface integrada e adequada ao cliente - seja ele um médico ou um cliente/paciente - e relacionamentos mais estreitos com os fornecedores de serviços de saúde e órgãos reguladores, mas pelo menos estão sendo feitas de alguma forma”. Dentro de três a cinco anos, insiste Dunn, “tudo isso será padrão na indústria – então, podemos avançar agora ou ficar sentados e assistir, mas aqueles que ficarem sentados assistindo devem estar prontos para alguns resultados decepcionantes no futuro”. Os laboratórios estão lutando para focar-se em CRM. Mas, não é uma questão simples. As dificuldades incluem: Clientes são muito diferentes entre si - os médicos prescrevem os medicamentos. Mas são os pacientes que decidem se vão ou não usar os medicamentos – de forma que as comunicações diretas ao cliente estão se tornando comuns. Além disso, existem hospitais, organizações de saúde e seguradoras que desenvolvem diretrizes para determinar quando e onde os diversos programas de tratamento podem ser aceitos. Para sermos bem sucedidos no futuro, diz Dunn, “temos que ser consistentes em nossas mensagens, mas, ao mesmo tempo, devemos ter certeza que estamos trazendo a informação correta para os decisores adequados e no momento certo”. Interações complexas – as interações entre as indústrias farmacêuticas e os médicos “vão de normais e rotineiras até complexas e altamente regulamentadas”, diz o gerente geral da Siebel Life Sciences, Stephen Andrade. “Existe um grande número de canais com os quais os médicos podem interagir ou onde podem testar um medicamento, e a indústria somente agora começou a perceber que precisa fornecer uma melhor experiência para aquele médico, com base em uma visão mais abrangente do relacionamento”. A diversidade dos pontos de contato – de longe o maior grupo de clientes são os médicos que prescrevem medicamentos, assim, as empresas farmacêuticas disponibilizam um exército de representantes de vendas para facilitar esse relacionamento. Por exemplo, na Merck, “temos mais de 5.000 representantes”, diz Dunn, e como na maioria dos outros lugares na indústria, “esse número está crescendo rapidamente”. Mas é preciso reconhecer que cada médico pode interagir com a indústria farmacêutica por diversos canais, incluindo seminários (onde são discutidos tratamentos), Web sites de doenças/tratamentos (patrocinados por uma indústria farmacêutica específica), centros de atendimento a clientes, participação em estudos clínicos e muitos outros. Maior o envolvimento do paciente – uma tendência na indústria é a comunicação direta com o paciente. Por exemplo, segundas opiniões estão disponíveis na Internet. Um médico recomenda um5 © 2003 Peppers and Rogers Group. Todos os direitos protegidos e reservados
  6. 6. produto? O Web site do laboratório pode fornecer informações específicas sobre seu medicamento, assim como uma visão geral de toda área terapêutica. Um número crescente de Web sites inclui até “comunidades”, onde pacientes podem compartilhar experiências. Há ainda um outro aspecto desse fenômeno: os anúncios e comerciais para criar consciência dos novos medicamentos entre os pacientes. Troque de canal no televisor ou abra uma correspondência, e provavelmente você verá informação sobre tudo, desde asma a gerenciamento de obesidade. (nota do editor brasileiro: nos EUA a publicidade de medicamentos que necessitam de receita não são proibidas). Os médicos continuam essenciais, e os pacientes não podem escrever suas próprias receitas, mas apesar de tudo esses anúncios mostram que as empresas farmacêuticas estão ansiosas para trazer os pacientes para a equação – e avaliar o papel e eficiência de tal esforço está se tornando grande parte do desafio de CRM para essas empresas. Resistência cultural – é uma queixa ouvida em toda indústria: As empresas farmacêuticas são estruturadas em silos de informação. Os dados residem em enormes repositórios organizados por função, medicamento ou área terapêutica. Os gerentes, que são tecnicamente treinados e focados em produtos, “suspeitam” das iniciativas de “marketing”. Conseqüentemente, o conselho de todos os entrevistados é: não subestime o grau de mudanças necessário. Um entrevistado anônimo resume o desafio. “Meu trabalho é ajudar a empresa criar uma visão unificada do cliente”, ele explica. “Isso requer um intenso trabalho de cooperação entre os distintos grupos funcionais que são muito focados em silos de informação, e que não tem nenhum histórico de visão institucional e tampouco de cooperação entre áreas”. Chamá- lo de “desafiador”, ele acrescenta, “é seguramente subestimá-lo”. A estratégia de CRM Os laboratórios reconhecem que o CRM é uma necessidade, não uma opção. Conseqüentemente, estão avançando rapidamente. Um exemplo é a Boerhinger-Ingelheim Canada Ltd. (BI), que atualmente está implementando um sistema abrangente, o e-Pharma da Siebel. O objetivo da implementação, diz Willink, é duplo. Primeiro, a empresa quer melhorar a experiência de médicos e outros grupos de clientes. “Na medida em que podemos desenvolver uma integração completa dos pontos de contato, começamos a oferecer uma imagem unificada e consistente para o cliente, e isso fortalece os relacionamentos”, diz ele. Mas tão importante quanto isto, Willink acrescenta que o sistema capacitará a BI a focar mais precisamente seus próprios esforços. “Costumávamos gastar 80 por cento do nosso tempo recolhendo informações de clientes e 20 por cento criando análises relevantes. Com o e-Pharma, de repente essa razão se inverteu, de forma que agora somos capazes de gastar a maior parte do nosso tempo realizando análises e tomando decisões mais inteligentes”. Como agora pode testar mais precisamente a eficácia de várias combinações de marketing, a BI é capaz de ser mais eficiente em suas atividades de marketing. “Certos médicos recebem visitas, – a maneira mais cara de interação – alguns comparecem aos eventos”, explica Willink, “e outros recebem telefonemas, contatam o call center”, interagem no Web site ou recebem malas diretas. Associando ações específicas de marketing às informações atuais de prescrições, o software da Siebel “é uma ferramenta que está nos ajudando a identificar o que funciona e o que não. Em que ponto nossas ações resultam na mudança de comportamento individual de um médico em receitas?” De posse desse conhecimento, “estimamos o ROI esperado em cada ação com médicos específicos, e assim somos capazes de otimizar nossos esforços. Isso é micro-marketing, e está melhorando nossa eficiência”. Mesmo com o sistema provando ser tão eficiente, Willink diz que o aspecto mais poderoso do CRM reside na disposição de mudança de cultura da empresa. “Daqui a três ou cinco anos, todos terão sistemas como esse”, diz Willink. O que manterá a BI à frente na curva, ele insiste, “é o fato de estarmos comprometidos com relacionamentos com clientes, e estamos criando uma cultura com base em conhecimento, que aprende e se aperfeiçoa. Você não pode fazer isso somente com um sistema”. Outro exemplo do crescimento do uso do CRM é o esforço de uma grande empresa farmacêutica norte- americana na Europa. De acordo com o vice-presidente de vendas (cuja empresa solicita o anonimato), “existem alguns desafios específicos na Europa – por exemplo, há dados limitados sobre as prescrições em muitos países, e muitos proíbem o contato direto com o consumidor”. Apesar de tudo, segundo ele, “estamos implantando sistemas de CRM que, entre outras coisas, combinam os resultados de vendas naquele mercado com atividades de vendas específicas, e estamos descobrindo coisas surpreendentes”.6 © 2003 Peppers and Rogers Group. Todos os direitos protegidos e reservados
  7. 7. A maior surpresa: “As reações da força de vendas. Quem são os médicos que faz mais sentido visitar, e quem deveria somente receber um telefonema? Os que estão sendo visitados com freqüência geralmente não são os corretos, e a força de venda não gosta de ouvir isso”. Conseqüentemente, há uma resistência considerável, de forma que a empresa está criando uma equipe dedicada ao gerenciamento da mudança. Mas enquanto isso, diz o vice-presidente, “o que temos são ferramentas precisas e objetivas. Então, enquanto compreendemos porque os vendedores estão hesitantes, pressionamos para ouvirem o que temos a dizer e para começarem a focar nos médicos em que poderiam não estar focando no passado”. Adoção rápida Os líderes estão claramente iniciando a transição de uma “abordagem orientada ao produto para orientada aos clientes”, diz Diana Long, diretora da consultoria DML. Os programas mais efetivos, diz Long, focarão “não somente na fase inicial de um novo medicamento”, mas também em seu ciclo de vida. Adicionalmente, programas de CRM eficientes alcançarão além dos médicos, e irão interagir simultaneamente com os usuários finais. Um desafio significativo na indústria de medicamentos, por exemplo, é o fenômeno dos pacientes que começam um tratamento, e depois, inesperadamente, inexplicavelmente e talvez até mesmo incorretamente interrompem o uso dos medicamentos. Um bom programa, diz Long, “encontrará formas de educar e encorajar os pacientes a completar o tratamento”. Para a maioria, a indústria farmacêutica está apenas começando a usar o CRM. A taxa de adoção de CRM está a ponto de se tornar astronômica pelo que levantamos. Mais de 20 empresas foram contatadas para este artigo. Qual foi a reação mais freqüente? “Ainda não temos muito a dizer, mas se puder retornar em seis ou nove meses ...”. Andrade, da Siebel, concorda. “Essa é uma área que está evoluindo rapidamente nas empresas farmacêuticas. Eles vêem como o CRM está sendo adotado pelas outras indústrias, e agora estão buscando o sucesso de seus pares”. O resultado, diz Andrade: “Há um crescente reconhecimento na indústria farmacêutica de que existe um grande valor em cultivar clientes fiéis através de bons produtos, serviços diferenciados, e de qualidade, além de relacionamentos personalizados”. Resumindo, CRM é a receita que a indústria parece estar levando a sério. QUANDO PRECISAR DIAGNOSTICAR SEUS PARCEIROS, PEÇA AJUDA Por Bill Millar Setembro de 2001 A solução de CRM e-Clinical, desenvolvida pela Siebel, reduz o tempo e o custo em estudos e testes clínicos. P esquisadores Clínicos: São médicos de consultório, dos centros médicos acadêmicos ou de hospitais, dispostos a ajudar as empresas farmacêuticas a testar novos medicamentos. Onde o medicamento é efetivo e em qual dosagem? Quais são os efeitos colaterais? Quão seguro é? Sem esses pesquisadores, os medicamentos não chegam ao mercado. “Esses médicos são nossos parceiros, e tem grande valor”, diz Hassan Movahhed, diretor de assuntos médicos da indústria farmacêutica Amgen. “Concluímos que podemos e precisamos melhorar o trabalho de gestão desses relacionamentos”. Os estudos e testes clínicos, que são o trabalho desses pesquisadores clínicos, estão ficando mais complexos. Ao mesmo tempo, está aumentando a pressão para que as tarefas sejam realizadas mais rapidamente, a fim de possibilitar lançar os medicamentos no mercado mais cedo. Recrutar esses7 © 2003 Peppers and Rogers Group. Todos os direitos protegidos e reservados
  8. 8. pesquisadores é uma tarefa sem fim para os “patrocinadores” de estudos clínicos como a Amgen. De modo que, quando a empresa encontra pesquisadores dispostos, “faz sentido começar a tratá-los como parceiros valiosos”, diz Stephen Andrade, gerente geral da Siebel Life Sciences. Movahhed concorda, e diz que foi esse entendimento que estimulou a parceria de sua empresa com a Siebel para desenvolver o e-Clinical, uma solução tecnológica orientada a CRM, que agora é parte do portifólio de produtos da Siebel Life Sciences. O objetivo é direcionar e simplificar o processo de estudos e testes para minimizar o esforço necessário, melhorando dessa forma o interesse por participar nessas atividades. “No momento em que fazemos isso acontecer”, diz Movahhed, “facilitamos para esses médicos e para nossa empresa”. Qualquer lugar onde os estudos clínicos estejam sendo conduzidos é chamado de “sítio”. O e-Clinical, diz ele, “nos possibilita automatizar o gerenciamento de sítios”. E as informações estão todas lá: Início dos Estudos – do momento em que o médico é contatado para participar de um estudo até o instante em que todas aprovações estão completas pode levar vários meses. “Existem mais de uma dúzia de documentos essenciais que precisamos”, diz Movahhed. O e-Clinical está reduzindo esses atrasos substancialmente através da melhora no gerenciamento de documentos. Protocolo de Execução – tradicionalmente, este é um documento de 60 a 70 páginas, descrevendo os objetivos e procedimentos requeridos no estudo. O e-Clinical não evita a necessidade de desenvolver o protocolo, mas automatiza o relatório. O objetivo principal “era possibilitar aos médicos armazenarem os detalhes de qualquer visita a um sítio em dois minutos ou menos”, diz Movahhed. “E o fato é que estamos quase lá”. Elegibilidade de Paciente – o e-Clinical elucida e acelera o processo de avaliar pacientes para Paciente participarem de um estudo. “Os médicos podem ver exatamente o que precisamos saber sobre o paciente”, diz Movahhed. “Podem enviar a informação eletronicamente, confirmamos que recebemos e as aprovações ocorrem mais rapidamente”. Pagamento – tradicionalmente, pode levar de dois a quatro meses antes que os médicos recebam o pagamento por suas visitas aos sítios de estudo. A justificativa para o atraso tem sido que a empresa precisa avaliar o relatório antes de fazer o pagamento. A Amgen acredita que isso é injusto, e definitivamente não é o caminho para se tratar clientes ou parceiros. A empresa acabou de integrar seu sistema de ERP da JD Edwards e o e-Clinical. Em um teste piloto, os pagamentos foram gerados entre duas e quatro semanas. “O pagamento mais rápido é algo que os médicos vão apreciar”, diz Movahhed. Estudos clínicos são processos complexos, de forma que tudo isso é somente uma visão geral das capacidades do e-Clinical. Em parceria com a Siebel, um grupo que Movahhed chama de “grande empresa”, melhorias estão sendo acrescentadas diariamente. O objetivo, apesar de tudo, é reduzir o tempo e os custos de execução de estudos clínicos para a Amgen e seus parceiros médicos. “Queremos tornar mais fácil e atrativo trabalhar com a Amgen em estudos clínicos”, diz Movahhed. “Queremos nos tornar a escolha natural de patrocinador, e vemos o e-Clinical como a ferramenta que pode nos ajudar a alcançar isto”. A CVS CUIDA BEM DOS CLIENTES FIÉIS COM EXTRACARE Por Kim Caldwell Steffen, Editora Colaboradora 22 de março de 2002. A CVS desenvolve relacionamentos e aumenta a fidelidade dos clientes usando o ExtraCare A CVS/Pharmacy avia uma em cada oito receitas médicas nos Estados Unidos. Agora a maior rede de drogarias do país está tentando aumentar sua participação no cliente não portador de receita médica, lançando seu primeiro programa de fidelidade em todas as 4,1 mil lojas da rede. Cada cliente8 © 2003 Peppers and Rogers Group. Todos os direitos protegidos e reservados
  9. 9. cadastrado no programa ExtraCare recebe um cartão, que pode ser utilizado no caixa para obter descontos e promoções específicas da loja em questão, diz Mike DeAngelis, porta-voz da CVS. A CVS utilizará os cartões ExtraCare para aprender mais sobre cada cliente e para personalizar os cupons com base nesses históricos, diz DeAngelis. As informações captadas no formulário de cadastramento serão utilizadas para gerar malas diretas com informações sobre saúde, dicas de farmacêuticos e promoções. Os mailings dirigidos são enviados exclusivamente aos clientes que dão sua permissão para isso (método opt-in). Quem não quer recebê-los pode continuar a utilizar o cartão ExtraCare para obter descontos. “Definimos nosso cliente prioritário como aquele que dá preferência a CVS”, diz DeAngelis. “Através do ExtraCare, temos uma ótima oportunidade para expandir essa base de clientes fiéis”. Diferenciando-se no mercado O departamento de marketing de relacionamento testou o programa ExtraCare no ano passado em seis mercados, do interior do Estado de Nova Iorque até a Carolina do Norte. Embora DeAngelis não disponha de números sobre o aumento das vendas, “75 por cento dos clientes pesquisados nesses seis mercados responderam que realmente compraram mais na CVS por causa do programa”, frisa. Uma vez identificados os Clientes de Maior Valor, a CVS pretende recompensá-los por sua fidelidade com brindes dirigidos, como a caixa de produtos de beleza enviados aos 15 mil melhores clientes desse tipo de produto em um dos mercados-teste, diz DeAngelis. As farmácias independentes têm programas de fidelidade desse tipo há muito tempo, segundo Todd Dankmyer, diretor executivo da Associação Nacional de Farmácias Comunitárias (National Community Pharmacists Association). Tradicionalmente, dão descontos sobre as receitas dos clientes da terceira idade que compram determinada quantia em medicamentos. Mas agora a situação mudou completamente, por causa da ação das seguradoras, que, junto com o Medicaid, o programa de assistência médica do governo federal dos EUA, cobrem de 75 a 80 por cento de todas as receitas, em comparação com apenas 20 por cento há 10 a 15 anos. Os clientes pagam os mesmos 10 ou 15 dólares por medicamento, independentemente da farmácia que avia a receita, de modo que o preço de balcão não funciona mais como ferramenta de marketing, diz Dankmyer. Conseqüentemente, os programas de fidelidade são ainda mais críticos, tanto para as grandes redes quanto para as farmácias independentes. “Você precisa desenvolver o maior número de estratégias possível para diferenciar-se da farmácia do próximo quarteirão”, assinala. Como uma farmácia independente da Virgínia distribui dinheiro aos clientes fiéis Bruce Roberts, presidente da Farmácia Leesburg em Leesburg, Virgínia, tem uma estratégia incomum: Ele distribui dinheiro. Dois anos atrás, Roberts lançou um programa de fidelidade para incrementar as vendas em nichos de mercado como produtos de saúde domésticos (cadeiras de rodas e aparelhos ortopédicos) e suplementos alimentares. Quando um cliente solicita um cartão de programa de fidelidade, ele fornece informação dos tipos de produto que a interessam. Ele recebe “pontos”, trocáveis por dinheiro, cada vez que compra na farmácia. Em troca, a farmácia consegue um cliente fiel, assim como um banco de dados de clientes potenciais de produtos de nicho. A farmácia envia correspondências ou emails com avisos de venda e eventos especiais para esses mercados-alvo. Por exemplo, os membros do programa que manifestaram interesse por questões da saúde feminina receberão um aviso da farmácia sobre o próximo lançamento para osteoporose, diz Roberts. A participação nas correspondências e emails é estritamente opt in. “Não tenho certeza se posso fornecer estatísticas que estão diretamente associadas ao programa de fidelidade, mas estamos vendo crescimento nas vendas no balcão (produtos sem receita) comparáveis aos da farmácia”, comenta Roberts. Esses aumentos estão chegando a cerca de 25 por cento no ano, diz ele, o que é impressionante considerando que os concorrentes Wal-Mart, Kmart, CVS e Safeway tem lojas nessa área. Em busca de resultados A CVS está contando com o envelhecimento da população dos EUA para manter as vendas em alta. Embora CVS.com, a farmácia online lançada em 1999, não esteja envolvida no programa de fidelidade para clientes das lojas físicas, os dois canais acabarão sendo integrados. DeAngelis diz que já estão9 © 2003 Peppers and Rogers Group. Todos os direitos protegidos e reservados
  10. 10. sendo desenvolvidos emails opt-in dirigidos, com base no formulário de cadastramento do ExtraCare. A estratégia consiste em fazer com que os clientes atuais voltem constantemente — o mesmo objetivo perseguido pelas farmácias independentes. “À medida que as margens diminuem, temos de descobrir uma maneira de obter mais valor dos clientes”, diz Bruce Roberts, presidente da Leesburg Pharmacy, uma farmácia independente em Leesburg, Virgínia. “E sabemos que é mais fácil aumentar as vendas aos clientes existentes do que atrair clientes novos”. A RECEITA DE UMA FARMÁCIA PARA CULTIVAR RELACIONAMENTOS Por Kimberlee Roth, Colaboradora 19 de outubro de 2000. A farmácia Osborn Drugs desenvolveu um Web site para atender melhor as necessidades dos clientes. E continua a melhorar seus recursos para aumentar a interação com clientes. B ill Osborn, co-proprietário de uma drogaria em Oklahoma - EUA, lembra-se de uma ocasião em 1996 quando procurou farmácias online no Yahoo, e encontrou apenas dois Web sites, um dos quais pertencia a sua própria família, dona da Osborn Drugs em Miami, uma cidade do interior com 13 mil habitantes. A mesma busca hoje aponta centenas de Web sites que atendem a um mercado em constante crescimento: segundo a Forrester Research as vendas online de produtos farmacêuticos chegarão a 15 bilhões de dólares em 2004. As empresas tradicionais terão de investir muito mais em marketing online para não perder participação de mercado para as empresas puras de Internet, alerta a Jupiter Communications. Essa notícia é tão útil quanto uma receita vencida para Osborn, vice-presidente da Osborn Drugs, que viu o sinal de alerta há quatro anos e percebeu que hesitar poderia significar ter de engolir um comprimido bem amargo mais tarde. “A concorrência foi uma das razões pelas quais comecei a estudar uma operação online”, recorda Osborn. “Queria ter certeza que meus clientes tivessem a opção de comprar da Osborn Drugs via Internet porque logo haveria outras opções online para eles”. Por isso a Osborn Drugs lançou um Web site e se tornou uma das primeiras farmácias de pequeno porte a aproveitar-se do poder da Internet para cultivar relacionamentos com clientes através da criação de novos canais de comunicação. Hoje os clientes da Osborn Drugs têm a opção de enviar pedidos para reaviamento de receitas por email e de assinar um newsletter por email (opt-in). Osborn diz que sua clarividência resultou de debates sobre a Internet em reuniões com outros empresários no sindicato e de seu próprio interesse na Internet. “Naqueles tempos eu tinha de pagar tarifas de longa distância para me conectar à Internet. Na minha visão, a Internet explodiria assim que as pessoas tivessem acesso local”, recorda. Investiu 2.400 dólares e lançou o Web site osborndrugs.com em fins de 1996. Atualmente entre 60 e 70 por cento das vendas eletrônicas da Osborn Drugs derivam de pedidos para reaviamento de receitas por email. Osborn, que é farmacêutico credenciado, recebe cerca de cinco pedidos desse tipo por dia. (uma receita nova não pode ser aviada sem que o cliente apresente o papel original assinado pelo médico). Algumas transações mensais adicionais vem da aliança com a Cornerdrugstore.com, uma rede de mais de mil drogarias familiares e cadeias de pequeno porte. Os outros 30 por cento são compostos de vendas de presentes. Osborn estima que quase cinco por cento dos 25 mil clientes registrados no banco de dados da farmácia utilizam o Web site. “No setor de farmácias a maioria dos clientes tem mais de 50 anos de idade. Poucos estão na Internet, mas o número está aumentando”, diz. A Associação Americana de Pessoas Aposentadas (American Association of Retired People) estima que os americanos com mais de 50 anos constituem um dos grupos demográficos que mais crescem na Internet.10 © 2003 Peppers and Rogers Group. Todos os direitos protegidos e reservados
  11. 11. Osborn diz que, embora as vendas tenham aumentado em cinco por cento, é um desafio acompanhar e analisar as transações feitas pelos clientes pela própria natureza do negócio. “É realmente um negócio novo quando alguém me envia um pedido para reaviar sua receita? Não é fácil de definir. Todo mês recebo entre 15 e 20 boas consultas sobre produtos, que não teria recebido sem o Web site” diz. Para aumentar sua capacidade de interagir com clientes, Osborn criou recentemente um newsletter que é enviado por email aos clientes que o solicitam. Em apenas duas semanas Osborn registrou mais de 100 endereços para esse mailing. “Reconheci alguns nomes como clientes, alguns não. Algum dia faremos um upgrade do sistema para poder acompanhar esse aspecto mais de perto”. Quando isso acontecer a oportunidade de cultivar Relações de Aprendizado com os clientes virá logo atrás, diz Osborn. Segundo o Kelsey Group, uma empresa de pesquisa em comércio eletrônico, 40 por cento de todas as empresas de pequeno porte estarão presentes na Internet até o final de 2000; a proporção era de 23 por cento em março de 2000. Uma das melhorias que a Osborn Drugs está estudando é a integração do Web site com o sistema de aviamento da farmácia, para que os clientes tenham acesso online a seus perfis. Poderão encomendar reaviamentos, por exemplo; se for necessário obter a permissão do médico, o sistema automaticamente enviará o pedido de renovação da receita por fax, economizando assim o tempo do cliente e da Osborn Drugs. Outra possibilidade será a integração do Web site com o sistema para pontos-de-venda, de modo a agilizar o processamento de pedidos. Osborn também quer aproveitar melhor a sala de bate-papo do Web site, talvez hospedando funções como uma “noite do diabetes” toda semana com um moderador convidado. “Acho que veremos mais lojas virtuais e reais, com menor número de empresas que vendem apenas online”, diz Osborn. “Vejo a Internet principalmente como uma maneira de atender melhor nossos clientes existentes. Significa que estamos investindo em tecnologia e tentando lhes oferecer o melhor possível. Não é uma ameaça. É apenas mais uma oportunidade.” Até mesmo na pequena Miami, no estado de Oklahoma. O CRM EM INDÚSTRIAS FARMACÊUTICAS Brian Roberts Um de nossos consultores compartilha sua experiência em implementação de CRM na Indústria Farmacêutica. Pergunta: Como implantar CRM em uma empresa farmacêutica? Existe algum tipo de limitação? O você pensa a respeito de CRM? Quais são os problemas mais comuns que as empresas enfrentam quando desejam implementar essa estratégia? Por que as implementações falham? Resposta: Puxa! Uma pergunta complexa, mas aqui estão algumas reflexões iniciais: IMPLANTAR 1. COMO IMPLANTAR CRM EM UMA EMPRESA FARMACÊUTICA? FARMA ARMACÊUTICA? Os princípios de Gestão de Relacionamento dos Clientes podem ser implementados em diferentes níveis e áreas dentro de uma empresa farmacêutica. Alguns exemplos: a) desenvolvimento e automação da força de venda: avaliar criticamente não só onde os vendedores estão gastando seu tempo e as vendas geradas a partir de uma lista de visitas, mas também: 1) intensidade/tipo de relacionamento estabelecido (por exemplo: a Empresa/Produto X é a opção primária ou secundária de prescrição (qual a participação ou roteiro em que essa Empresa/ Produto X está melhor); 2) custo de atendimento (por exemplo: desenvolvimento de um programa de treinamento/educação para a equipe no tratamento da patologia YZ e/ou a quantidade necessária de folheto educacional11 © 2003 Peppers and Rogers Group. Todos os direitos protegidos e reservados
  12. 12. para pacientes a fim de conseguir X participação nas prescrições do Dr. Jones); 3)identificar o perfil (por exemplo: o Dr. Jones tem uma percentagem relativamente alta de adultos acima de 60 anos entre seus pacientes e, por isso, também poderia ser prescritos de outros produtos e serviços selecionados pela empresa e suas outras divisões) b) comunicação de marketing focada em retenção - direta ao médico/hospital ou ao cliente c) desenvolver relacionamentos com influenciadores/intermediários (por exemplo: empresas encarregadas de adquirir planos de saúde coletivos) d) educação de pacientes e programas de permanência no tratamento (direta ou via plano de saúde) 2. EXISTE ALGUM TIPO DE LIMITAÇÃO?LIMITAÇÃO? Quando estiver “diferenciando” produtos/serviços em relação à saúde, é preciso garantir que a referência de nível de serviços e ou acesso à informação/produto está disponível para todos os clientes potenciais (por exemplo, quando estiver promovendo campanhas de vacinação, a resistência ao desenvolvimento de programas que visam atingir populações de alto risco precisa de um programa de referência para apoiar as iniciativas com grandes populações). Em algumas categorias de produto, a separação da decisão relacionada ao “tratamento/classe de medicamento” (médico) e da escolha de produto ou marca (comprador) pode ser um fator limitante. QUAIS 3. QUAIS SÃO OS PROBLEMAS MAIS COMUNS QUE AS EMPRESAS ENFRENTAM ENFRENTAM QUANDO DESEJAM IMPLEMENTAR ESTRATÉGIA SEMELHANTE? POR QUE AS QUANDO IMPLEMENTAR ESTRATÉGIA IMPLEMENTAÇÕES FALHAM? IMPLEMENTAÇÕES FALHAM? • Falta de colaboração total entre Marketing e Vendas • Empresas enormes organizadas com base em produtos, em vez de clientes (e suas estruturas de incentivo/compensação) • Curto período de tempo para demonstrar o ROI (retorno sobre o investimento) • Resistência em sacrificar qualquer recurso dirigido ao crescimento na participação do mercado em favor de desenvolver a participação no cliente • Novas métricas para complementar as métricas tradicionais de negócio (métricas de clientes, métricas operacionais adicionais) • Falta de uma base de dados corporativa ou sistema para consolidar uma visão unificada do cliente • Ausência de integração/coodenação de canais • Confundir CRM como uma ferramenta ou sistema que possa ser implementado, e não como uma estratégia • Confundir atendimento personalizado com iniciativas de Marketing 1to1®.12 © 2003 Peppers and Rogers Group. Todos os direitos protegidos e reservados
  13. 13. Sobre o Peppers and Rogers Group Fundado em 1993 por Don Peppers e Martha Rogers, o Peppers and Rogers Group é uma empresa de consultoria reconhecida como autoridade máxima no desenvolvimento e implementação de estratégias de negócios baseadas na correta Gestão de Clientes. Através de sua Metodologia Marketing 1to1, a empresa auxilia corporações na identificação de seus melhores clientes, e na definição e execução de estratégias direcionada a cada tipo de cliente. Don Peppers e Martha Rogers são co-autores do revolucionário livro The One to One Future ("Marketing Um a Um", na edição brasileira), além de uma série de livros de negócios que aprofundam e detalham a metodologia one-to-one criada e praticada pela companhia nos últimos dez anos. O Peppers and Rogers Group está sediado em Norwalk, Connecticut, com presença nos cinco continentes. A lista de clientes da empresa inclui nomes como Bayer Corporation, Ford Motor Company, Hewlett Packard, Jaguar, Roche, Visa International, Verizon, entre outros. O escritório brasileiro é a sede da empresa para toda a América Latina e Ibéria. Os clientes da região incluem Banco Itaú, O Boticário, Cia. Vale do Rio Doce, Eletropaulo, Grupo SHC/Citroen, Hewlett Packard, Merial, Microsoft, Novartis, Petrobras, Portugal Telecom, Syngenta, VIVO, entre outros. Visite nosso Web site: www.1to1.com.br13 © 2003 Peppers and Rogers Group. Todos os direitos protegidos e reservados

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