Modelo gesti n_por_competencias

Diplomado en Gestión de la Calidad y
Excelencia Organizacional

Módulo 20: Gestión de
Recursos Humanos:
Modelo de Gestión por
Competencias
Contenidos: Guillermo Müller

Resumen del Módulo

En este módulo se entregarán los principales conceptos y metodologías que se
utilizan para implementar el enfoque de competencias en las organizaciones y
cómo éste puede contribuir a mejorar la Gestión del Capital Humano, en un
contexto de cultura orientada a la calidad y excelencia organizacional.

Se expondrá el contexto en el cual está inserto la gestión por competencias en
las organizaciones y la necesidad de contar con un enfoque que permita alinear
las capacidades de las personas con el modelo de negocios.

Se abordarán los principales conceptos relacionados con el enfoque de
competencias, esto es, qué son las competencias y cuáles son los procesos que
permiten implementar la gestión por competencias en las organizaciones.

Finalmente, se describirán algunos de los enfoques metodológicos para
identificar y estandarizar las competencias, junto con las principales
herramientas que se utilizan para evaluarlas. 2

Primera Parte

EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN
POR COMPETENCIAS

• El enfoque de competencias
en la gestión de personas
• Conceptos y distinciones
• Implicancias para la gestión
del capital humano

Algunos fenómenos que están sucediendo (1)

 Evolución de los puestos de trabajo:

- Empleos son más complejos y las competencias requeridas están
cambiando rápidamente.
- Puestos más polifuncionales
- Trabajos en red / equipos interfuncionales
- Tele-trabajo / puestos virtuales
- Los avances tecnológicos y las disrupciones en las industrias
requieren que los trabajadores no sólo posean competencias
claves, sino que también estén comprometidos con el aprendizaje
a lo largo de la vida.

4


 Cambios en las Personas:

- Contrato “psicológico” organización – individuo diferente: tendencia
actual a menor permanencia y estabilidad en las empresas (mayor
rotación)
- Itinerarios de carrera más cortos
- Búsqueda de mayor empleabilidad

5


 Limitaciones observadas en el mundo laboral:

- Importantes carencias en las competencias de los trabajadores.
- Muchos más Profesionales en relación a Técnicos.
- Menos del 50% de los contratos son indefinidos; 45% tienen una
duración menor a 3 meses
- Cada vez más difícil la inserción laboral de jóvenes (mercado de
trabajo premia experiencia).
- Problemas de calidad y pertinencia de la oferta de formación
profesional - técnica y capacitación laboral.
- Tasa de capacitación per cápita: 1 vez cada 9 años (Sence).

6

Resumiendo …

- Hay nuevas “reglas del juego” en el mundo laboral
- No hay empleo de por vida
- Movilidad más la norma que la excepción
- Necesidad de estar comprometidos con el aprendizaje
permanente a lo largo de vida laboral
- Ud. es su propio empleador
- Creciente importancia al concepto de EMPLEABILIDAD.

Empleabilidad:

Capacidad para ingresar, mantenerse, desarrollarse y
reinsertarse en el trabajo a lo largo de la vida laboral.
7

Los desafíos organizacionales

1. Para mejorar la competitividad es vital eliminar las
barreras a la productividad.
2. Expandir y mejorar la educación formal y la
capacitación laboral.
3. Generar la capacidad para convocar, seleccionar,
desarrollar y retener trabajadores calificados para
asegurar el logro de los resultados del negocio.
4. Renovar el capital humano a través de la formación
continua.
5. Establecer qué habilidades se requieren para lograr
desempeños superiores y/o efectivos en los puestos
de trabajo
6. A nivel personal, hay que facilitar la polifuncionalidad
y empleabilidad 8

Los desafíos para la gestión de RRHH :
(1) Cómo alinear la estrategia de personas
con la estrategia del negocio
El principal desafío de cualquier organización es alinear sus procesos y
sistemas de gestión de personas con su estrategia de negocio, su misión,
objetivos y cultura.

Estrategias Organizacionales
Nuevas estructuras y nuevos procesos de trabajo

Nuevas Tecnologías

Nuevos conocimientos, competencias y habilidades

Nuevos indicadores de desempeño

Estrategias de Gestión de Personal
Sistemas de RH

Reclutamiento y selección

Gerenciamiento del desempeño

Entrenamiento y desarrollo, Plan de carrera

Compensaciones

Estructura Organizacional 9

Desafíos para la gestión de RRHH :
(2) Cómo articular los procesos y prácticas

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

BUSQUEDA Y
CULTURA CORPORATIVA

SELECCIÓN

PERFILES DE
COMPETENCIAS EVALUACIÓN
DESEMPEÑO DE CARGOS
DE LA PERSONA

EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO

CAPACITACIÓN COMPENSACIONES
EVALUACIÓN DE Y BENEFICIOS
LA CAPACIDAD
POTENCIAL
PLANES DE 10
DESARROLLO

Las Competencias

Distinciones, enfoques y modelos

¿Qué son las Competencias?

1. Con distintos matices, se tiende a coincidir en que las
competencias son aquellos conocimientos, destrezas y actitudes
visibles que las personas utilizan en un ámbito específico de
actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.

2. El concepto de competencia laboral se refiere a las “actitudes,
conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente
las actividades que componen una función laboral, según
estándares definidos por el sector productivo” (Sence).

3. Las competencias consisten en la capacidad de vincular los
conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas
destrezas prácticas (“Hacer”) y actitudes (“Ser”), en un “Saber
Hacer”.

Una persona es competente cuando …

Es capaz de realizar su función laboral de acuerdo al estándar
definido por la empresa, de manera que los comportamientos
esperados, el estilo, los procedimientos, los aspectos normativos
y los objetivos del quehacer son claramente demostrados.

13

Ser competente = tener un buen desempeño

Saber actuar

DESEMPEÑO

Querer actuar Poder actuar

14

Tipos de Competencias (1)

Básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en
la educación inicial (básica, secundaria y
postsecundaria), como también aquellas que
conforman una plataforma “base” para
desempeñarse de manera satisfactoria en un puesto
de trabajo.

Ejemplos: habilidad para leer, escribir y hablar;
aplicar operaciones matemáticas; resolver
problemas; manejo de TIC, dominio de códigos de
productos, aplicar protocolos de atención.

15


Conductuales:
(Genéricas) Son aquellas que explican desempeños superiores
o destacados en el mundo del trabajo y que
generalmente se verbalizan en términos de
atributos personales, actitudes y comportamientos,
más que en estándares mínimos de desempeño de
una tarea en particular.

Ejemplos: Orientación al logro, comunicación
efectiva, iniciativa, rigurosidad, flexibilidad,
innovación, negociación.

Un subconjunto de esta clasificación son las
competencias de “empleabilidad”, que son
aquellas capacidades requeridas específicamente
para ingresar, mantenerse y desarrollarse en el
mundo del trabajo

Ejemplos: emprendimiento, aprender a aprender,
16
efectividad personal.

Ejemplo: Competencia Conductual

Definición
Título

CC05 NEGOCIACIÓN: Capacidad de lograr acuerdos con personas, grupos y organizaciones, buscando el beneficio mutuo y la construcción de relaciones duraderas bajo un enfoque
ganar – ganar. Implica también establecer la estrategia de negociación más adecuada, considerando el contexto y la complejidad de la situación.
Niveles de
dominio
CRITERIO CONDUCTUAL Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
( Básico ) (En Desarrollo) (Desarrollado) (Excepcional)

Realiza negociaciones Realiza negociaciones en Realiza negociaciones en escenarios Realiza negociaciones frecuentes en Negocia en contextos
en diversos escenarios escenarios habituales, bajo diversos y en algunas ocasiones en ambientes complejos, con diversidad altamente complejos y en
y contextos lineamientos claros y dentro condiciones no totalmente previstas. de variables en juego. situaciones de conflicto entre
de un marco de acción las partes, llegando a
bastante restringido. Criterios de resultados que beneficien a la
Código desempeño organización.
Planifica su estrategia de Analiza algunos aspectos Analiza los diferentes elementos en Planifica su estrategia de negociación Anticipa las acciones de su
negociación que le sirven para preparar juego, incorporándolos dentro de su bajo un esquema claro, incorporando a contraparte, identificando
la negociación, pero preparación. su análisis todas las variables en juego. escenarios alternativos y los
requiere apoyo para mecanismos para enfrentarlos.
Criterio visualizar todas las variables
Conductual en juego.
Logra acuerdos Llega a acuerdos en las Logra acuerdos que satisfacen las Actúa en consecuencia con su Logra acuerdos que permiten
negociaciones en las que orientaciones generales recibidas y estrategia de negociación, logrando establecer relaciones
participa, pero que no son los objetivos esperados. acuerdos que satisfacen a ambas duraderas con la contraparte,
satisfactorios para la partes. bajo un esquema ganar –
organización. ganar.

17

Ejemplo: Competencia Conductual

Definición
Título

CC07 COMUNICACIÓN EFECTIVA: Capacidad de entregar y recibir información en forma clara, precisa y oportuna. Implica
comprender las comunicaciones de otros y transmitir sus ideas de manera convincente.

Niveles de
dominio
CRITERIO CONDUCTUAL Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
( Básico ) (En Desarrollo) (Desarrollado) (Excepcional)

Sabe escuchar
Presenta dificultades para Identifica y atiende los requerimientos de Logra identificar demandas individuales y Desarrolla estrategias formales
atender y comprender otros, pero manifiesta dificultad para colectivas, reflejando una escucha activa, e informales en su institución
empáticamente los escuchar demandas colectivas de la oportuna y que incorpora posturas orientadas a escuchar a
requerimientos de otros institución divergentes acoger las necesidades y
requerimientos respectivos
Criterios de
desempeño

Define su estrategia
comunicacional según Identifica aspectos centrales de Identifica la estrategia pertinente para Identifica la mejor estrategia de Se destaca por acompañar y
interlocutor y entorno su comunicación, pero no es comunicar lo definido según el contexto comunicación, de acuerdo al tipo de asesorar a otros en materias
capaz de contextualizarla en interlocutor, contexto y objetivo, satisfaciendo comunicacionales más
entornos de mayor complejidad Presenta dificultad para detectar las necesidades de información estratégicas
obstáculos comunicacionales que correspondientes
entorpecen las relaciones al interior de la
Criterio institución Detecta malentendidos, rumores y obstáculos
Conductual comunicacionales corrigiéndolos
oportunamente

Se comunica efectivamente
Comprende el sentido de lo que Demuestra habilidades comunicacionales, Se expresa en forma directa, clara y Es identificado por la Institución
requiere ser comunicado, pero pero requiere mayor nivel de transparente exponiendo opiniones y por su experiencia
carece de herramientas para argumentación y credibilidad decisiones entregando antecedentes y comunicacional
hacerlo de manera convincente argumentos sólidos y justificados. constituyéndose en un
referente para otros
Convence transmitiendo sus ideas,
propuestas y desafíos 18


Funcionales: Denominadas también competencias técnicas,
son aquellas requeridas para desempeñar las
actividades que componen una función laboral,
según estándares de calidad establecidos por la
empresa y/o por el sector productivo.

Específicas: están circunscritas a determinados puestos
de trabajo y/u ocupaciones. Ejemplos: operar maquinaria
especializada, confeccionar menú gastronómico,
asesorar al cliente en proyectos de construcción.

Transversales: son aquellas relevantes a una
gran cantidad de ocupaciones o funciones
laborales dentro de un sector productivo, dentro
de una familia de ocupaciones o incluso para
todos los sectores productivos o empresas.
Ejemplos: supervisar y controlar una obra,
asegurar la calidad en faenas productivas. 19

Ejemplo de Competencia Funcional

Código Vigencia

Título
Evaluar competencias y desempeño del equipo Código UCF-196 Vigencia: Junio 2012

1. Evaluar Competencias 2. Evaluar desempeño del equipo
Actividad Clave Criterios de Desempeño
Criterios de desempeño Criterios de desempeño

1.1 Comunica al personal las competencias y estándares requeridos oportunamente y de 2.1 Comunica al personal bajo su responsabilidad las metas e indicadores establecidos para la
acuerdo a los procedimientos establecidos evaluación del desempeño.

1.2 Mide el nivel de competencias de acuerdo al perfil de cargo definido y determina las brechas 2.2 Orienta al personal a cargo sobre las actividades y métodos que se utilizarán en la gestión
de competencia del desempeño, en función de los lineamientos institucionales y de las unidades.

1.3 Registra los resultados de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.3 Monitorea y registra periódicamente los compromisos e indicadores de desempeño
establecidos, identificando brechas y retroalimentando al personal a cargo.

1.4 Retroalimenta al personal acerca del resultado de su evaluación, oportunamente, de 2.4 Evalúa formalmente el desempeño laboral del personal a su cargo de acuerdo a
acuerdo a los procedimientos establecidos. procedimientos establecidos, elaborando un plan de mejoramiento.

1.5 Determina las actividades de desarrollo de competencias , de acuerdo a las necesidades de 2.5 Informa oportunamente el resultado de las evaluaciones del desempeño y plan de
cada funcionario y procedimientos establecidos mejoramiento a la jefatura superior y al personal a cargo.

Conocimientos Herramientas y/o Equipos Contexto de aplicación

•Técnicas y herramientas de evaluación de competencia. Manejo de herramientas ofimáticas De acuerdo a planificación anual
•Procedimiento de evaluación de competencia Manejo de sistemas informáticos de De acuerdo a plazos establecidos en el reglamento de
•Perfiles y competencias de funcionarios de la unidad. competencias calificación
•Conocimiento de las políticas institucionales
•Conocimiento de procedimientos internos de gestión
•Conocimiento de los procedimientos y normativa de calificación 20
Conocimientos
•Conocimiento del ámbito de desempeño del funcionario
Herramientas Contexto
•Conocimiento de metas de la unidad

Tipos de competencias: Resumen

 Lenguaje y Comunicación
 Aplicación de números
BÁSICAS  Uso básico de tecnologías
 Gestión de sí mismo

 Orientación a resultados
 Tomar iniciativa
COMPETENCIAS CONDUCTUALES  Innovar
 Negociación
 Flexibilidad  Configurar servicio banda ancha en
 Rigurosidad computador y módem
 Capacitar en uso de banda ancha
 Realizar instalación cableado de
banda ancha
 Diagnosticar instalación externa del
ESPECÍFICAS servicio
 Informar al cliente sobre alcances y
efectos del servicio

FUNCIONALES  Gestionar productividad y calidad
del servicio
 Administrar reclamos y objeciones
TRANSVERSALES  Evaluar competencias y
desempeño de supervisados
 Asegurar ejecución de actividades
21
 Elaborar presupuesto

Resumen

Competencias
Conductuales Competencias
Funcionales

Competencias
Básicas

22

Modelo de competencias

Es un grupo de competencias que describen características
requeridas en una población específica, dentro del contexto de
la organización, los roles de los cargos, las responsabilidades y
las relaciones internas y externas.

23

Ejemplo de Modelo de Competencias
Conductuales

Ej. Conducción Competencias Genéricas
del Cambio Gcia.
(Organizacionales, Corporativas,
Y Cardinales, Transversales)
Subg.

Ej. Adaptabilidad Activa
Ej. Desarrollo
Jefaturas
de equipos Intermedias

Competencias por
Estamento
Ej. Pensamiento
analítico Profesionales

Ej. Orden y
meticulosidad
Administrativos y
Operarios
Ej. Negociación,
Prospección
Comercial Administrativo Técnico
24
Competencias por Rol

Ejemplo: Modelo de Competencias
Conductuales

- Pensamiento estratégico
- Gestión del cambio
- Coaching
Gcia
.y
Sub
g.
- Gestión de Recursos
- Desarrollo de Equipos
- Espíritu emprendedor Jefaturas
- Toma de decisiones y solución de problemas
- Adueñarse de la situación Intermedias
- Orientación a resultados

- Capacidad analítica
- Calidad y Confiabilidad del trabajo
- Aprendizaje Permanente
Profesionales

- Cumplimiento de compromisos
- Calidad / confiabilidad del trabajo
- Organización y manejo de recursos
Administrativos y
Técnicos

Rol Rol Rol
Comercial Administrativo Técnico

- Negociación - Calidad y confiabilidad del trabajo - Organización y manejo de recursos
- Prospección de oportunidades - Trabajo bajo presión - Calidad y confiabilidad del trabajo 25

Modelo de Competencias Críticas

Función Administrativa Función Comercial Función Técnica

Gerentes y Subgerentes - Pensamiento estratégico - Pensamiento estratégico - Pensamiento estratégico
- Gestión del cambio - Gestión del cambio - Gestión del cambio
- Coaching - Coaching - Coaching

Jefaturas Intermedias
- Gestión de recursos - Gestión de recursos - Gestión de recursos
- Desarrollo de Equipos - Desarrollo de Equipos - Desarrollo de Equipos
- Toma de decisiones y solución - Toma de decisiones y solución -Toma de decisiones y solución
de problemas de problemas de problemas
- Calidad y confiabilidad del - Negociación - Calidad y confiabilidad del
trabajo - Prospección de oportunidades trabajo
- Trabajo bajo presión

Profesionales - Capacidad analítica - Capacidad analítica - Capacidad analítica
- Calidad y Confiabilidad del - Calidad y Confiabilidad del - Calidad y Confiabilidad del trabajo
trabajo trabajo - Aprendizaje permanente
- Aprendizaje permanente - Aprendizaje permanente - Organización y manejo de recursos
- Trabajo bajo presión - Negociación
- Prospección de oportunidades

Administrativos y Técnicos
- Cumplimiento de compromisos - Cumplimiento de compromisos - Cumplimiento de compromisos
- Trabajo bajo presión - Trabajo bajo presión - Trabajo bajo presión
- Calidad y confiabilidad del - Calidad y confiabilidad del - Calidad y confiabilidad del trabajo
trabajo trabajo - Organización y manejo de recursos
- Organización y manejo de - Organización y manejo de
recursos recursos
26

¿Qué es un Perfil de Competencias?

- Conjunto de competencias que hacen referencia a una ocupación
(genérica o específica), definida por la empresa.

- Son la base de la Gestión por Competencias.

- Existen Perfiles Genéricos y Específicos.
Competencia 1
Competencia 2 Competencia 3
Competencia
Competencia 7
Competencia 8
Competencia 9

Perfil de competencias para un
Competencia N
cargo específico

27
Catálogo de Competencias

Perfil Genérico y Específico

EJEMPLOS:

Perfil Genérico: Ejecutivo de RRHH

Perfil Específico:

- Ejecutivo de Desarrollo Organizacional
- Ejecutivo de Centros Recreacionales
- Ejecutivo de Selección de Personal
- Ejecutivo de Formación y Desarrollo

28

Perfil de Competencias

29

Perfil de Cargo por Competencias

Perfil Específico: Jefe Comercial de Establecimiento

30

Un Modelo de Competencias ayuda a una
organización a:

 Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y
conocimientos requeridos para desempeñar satisfactoriamente
en su puesto de trabajo.

 Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio
y los comportamientos esperados.

 Facilitar que su personal sea responsable de su propio
desempeño, progresos y desarrollo.

 Integrar los distintos sistemas y prácticas de gestión de
personas bajo en enfoque coherente.

31

La Gestión por Competencias

Gestión por Competencias
es la capacidad de una
organización para
atraer, desarrollar y
mantener el talento
mediante la alineación
constante y consistente de
los sistemas y prácticas de
recursos humanos, en base
a las capacidades y
resultados requeridos para
un desempeño competente.

32

Lo que permite la Gestión por Competencias:
Un enfoque integrado

¿Cómo saber si las personas son
competentes? ¿Cómo la organización
valida a aquellas personas que
¿Qué competencias son las críticas para demuestran ser competentes?
asegurar la alineación con el modelo de
negocios? ¿Cuáles son los estándares de
competencias para los distintos perfiles de
Evaluación/
cargos?
Acreditación
¿Cómo facilitar la ¿Cómo atraer y reclutar a la
competetitividad externa y gente que necesitamos?
Compensaciones Reclutamiento ¿Cómo seleccionar al
la equidad interna? ¿Cómo
alinear las remuneraciones y Selección personal más idóneo y
y los incentivos con el competente para el puesto?
modelo de competencias? Modelo / Perfiles
de Competencias
¿Cómo generar movilidad al ¿Cómo alinear el desempeño
Movilidad
interior de la organización? Gestión del de las personas con los
¿Cómo retener y desarrollar a interna y planes comportamientos y actitudes
desempeño
las personas permitiéndoles de carrera esperados?¿Cómo
hacer carrera? ¿Cómo generar Formación y determinar el aporte real de
cuadros de reemplazo para Desarrollo la persona a los objetivos de
posiciones críticas? la organización?

¿Cómo capacitar y desarrollar a las personas 33
basado en el enfoque de competencias?
¿Cómo cerrar las brechas?

Un modelo para implementar la

Visión / Misión
Cultura Organizacional

Valores

Estrategia de Negocio
Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH
por Competencias
Plataforma
Estructural Identificación de Competencias - Selección
-Competencias transversales - Evaluación del
- Estructura -Competencias específicas conductuales desempeño
Organizacional -Competencias funcionales - Formación
- Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles y Desarrollo
- Cargos genéricos - Movilidad interna
-Cargos específicos - Compensaciones
- Gestión del talento
Evaluación de las competencias
-Determinación de brechas 34
-Acreditación de competencias

El énfasis que se debe poner:
Alineación Organizacional

VISIÓN
MISIÓN

Lo que queremos
lograr

VALORES
La forma en que
hacemos las cosas

ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Cómo lograremos la visión (incluye
objetivos para unidades de negocio y/o
gerencias funcionales)

COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES)
En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros
objetivos y visión

COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS
En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar
nuestras competencias de negocio y lograr nuestros
objetivos y visión

35

Visión / Misión

Valores

Metodologías para identificar y Estrategia de Negocio

estandarizar competencias
por Competencias
Plataforma
Evaluación de las competencias - Gestión del talento
-Determinación de brechas

 CONDUCTUAL Mediante medición de atributos
Entrevista de incidentes críticos personales de los trabajadores
(EEUU, A.Latina) de mejor desempeño

 FUNCIONAL Mediante Determinación de los
Mapa Funcional requerimientos del desempeño
(UK, Australia, A. Latina) de las tareas del puesto/oficio

 CONSTRUCTIVISTA Relaciona el trabajo con el
ETED entorno particular. Se construye
(Francia, España) desde el lugar de trabajo

Énfasis en la descripción de tareas.
 OCUPACIONAL
Desagrega las tareas hasta llegar a
Dacum, AMOD
un plan de capacitación 36
(EEUU, Canadá, A. Latina)

Visión / Misión

Valores

Evaluación de competencias Estrategia de Negocio
por Competencias
Plataforma

La evaluación de competencias es el proceso mediante el cual se recogen
evidencias sobre la actuación de un individuo, con el fin de determinar si
es competente para realizar una función laboral determinada. Los
referentes para la evaluación son siempre los estándares de competencia
definidos por el mundo productivo.
Sector Estándar /
Productivo Competencias
(Competencia)
(Empresa /
Institución)
Comparación
Respuestas
Evidencias Conductas
Individuo

37
Competencias

Fines de la Evaluación de competencias

• Diagnóstico

• Formación y Desarrollo

• Alineación

• Certificación

Visión / Misión

Valores

Selección por Competencias Estrategia de Negocio
por Competencias
Plataforma

“Contratamos por conocimientos, pero despedimos por
comportamientos”

Cambio de énfasis en la búsqueda y selección de personas, de un
candidato para un puesto a un candidato para la organización.

Buscamos personas competentes (competencias técnicas y conductuales)
y con potencial para desarrollar una ruta de progresión en los mapas de
cargos.

Entre las técnicas más utilizadas se pueden mencionar la entrevista por
competencias (entrevista de eventos conductuales), las pruebas
simuladas y los centros de evaluación (assessment center).
39

Selección por competencias:
Ejemplo de Reporte

PERFIL DE COMPETENCIAS Nivel de Nivel GAP COMPETENCIAS CORPORATIVAS
Desarrollo Esperado
-
CORPORATIVAS:
-
Espíritu Emprendedor 3 2 +1
-
Orientación a Resultados 2 2 0 -
Adueñarse de la situación Ownership 2 2 0 -
Orientación al cliente 2 2 0
COMPETENCIAS DE JEFATURA
Calidad y Confiabilidad en el trabajo 2 2 0
-
JEFATURAS:
-
Gestión de Recursos 1 2 -1 -
Coaching 2 2 0 -
Toma de decisiones y solución de problemas 2 2 0 -
Trabajo en Equipo 3 2 +1 -
Comunicación Negociación 2 2 0
-
Planificación y organización 1 2 -1
Recomendaciones
Fortalezas -
- -
- -
Áreas de Mejora 40
-
-

Visión / Misión

Enfoque aplicado a la Valores

Gestión del Desempeño por Estrategia de Negocio
por Competencias
Plataforma

Competencias Estructural

- Estructura
Identificación de Competencias
-Competencias transversales
-Competencias específicas conductuales
-Competencias funcionales
- Selección
- Evaluación del
desempeño
- Formación
Organizacional
MISIÓN -Determinación de brechas

PRIORIDADES CULTURA /
ESTRATÉGICAS VALORES

PERFILES DE
OBJETIVOS Y METAS
COMPETENCIAS

PLANIFICACIÓN
• Resultados del desempeño y su DEL DESEMPEÑO
comparación con lo esperado • Rol esperado para el puesto
• Alineación del desempeño con las • Metas
conductas y actitudes esperadas • Expectativas de comportamiento
REVISIÓN DEL APOYO PARA LOGRAR
• Expectativas de Mejoramiento EL DESEMPEÑO ESPERADO
DESEMPEÑO
• Seguimiento de progresos
• Formación y Desarrollo • Retroalimentación continua
APLICACIONES A LOS • Ascensos, Promociones • Entrenamiento en el puesto
PROCESOS DE RRHH • Recompensas • Coaching
• Procedimientos disciplinarios 41
• Desvinculación

Visión / Misión

Valores

Enfoque aplicado a la Estrategia de Negocio
Formación y Desarrollo por Plataforma
Estructural Identificación de Competencias
por Competencias

- Selección

Competencias - Estructura
Organizacional
-Competencias funcionales
- Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles
desempeño
- Formación
y Desarrollo

La idea es instalar sistemas de formación y desarrollo de
competencias:

- que aseguren una detección de necesidades de desarrollo en
forma individual,
- orientados a la demanda, esto es, a lo que la organización (y la
persona) requiere
- que permitan alinear la oferta de capacitación con la demanda y,
- que aseguren una transferencia al puesto de trabajo efectiva.

42

Enfoque aplicado a la Formación y Desarrollo
por Competencias

Cultura Desafíos y
Organizacional funciones del
Modelo de puesto de trabajo
negocio
Entorno
Evaluación de Sistema de Gestión del
Modelo de Competencias
Competencias Desempeño
Perfiles de Competencias

Identificación de Brechas

Demandas de formación y desarrollo
de competencias

Diseño de la Oferta Formativa
Plan de Formación y Desarrollo

Diseño de Módulos formativos con enfoque de
Competencias

Realización de acciones de formación y desarrollo Evaluación de lo aprendido

Puesta en práctica de las competencias Seguimientos
Apoyo de tutoría / Coaching
43
Evaluación de Transferencia al puesto de trabajo
Cierre de brechas / Acreditación de Competencias

Visión / Misión

Movilidad Interna y Valores


desarrollo de carrera Plataforma
por Competencias

- Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles
Mapa de Cargos / Rutas de Progresión - Cargos genéricos
-Cargos específicos
y Desarrollo
- Movilidad interna
- Compensaciones

Gerente General

Perfil: Gerente de Perfil: Gerente de Perfil de competencias
Atención al cliente Consultoría Gerente Comercial

Gerente de Gerente de
Pre - Venta Ventas
Consultor
Jefe de Proyecto
Especialista

Pre-Venta

Jefe de Soporte Consultor Ventas Ventas
Base Instalada Cuentas Nuevas

Soporte Trainee Trainee

44
Área Soporte Área Consultoría Área Comercial

Visión / Misión

Valores

Remuneraciones por Estrategia de Negocio
Competencias Plataforma
Estructural Identificación de Competencias
por Competencias

- Selección

 Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las
remuneraciones.

 Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad, sino que
en las competencias requeridas por el perfil y el desempeño
demostrado por la persona.

 El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las
siguientes alternativas:
- Cambio de cargo
- Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de
progresión
- Desempeño / cumplimiento de metas
- Adquisición de las competencias de un cargo 45
- Polifuncionalidad

Visión / Misión

Valores

Gestión del Talento por Estrategia de Negocio
por Competencias

Competencias Plataforma
Estructural

- Estructura
Identificación de Competencias
-Competencias transversales
- Selección
- Evaluación del
desempeño

 Los “talentos” son personas que van más allá del desempeño esperado,
demuestran competencias distintivas en relación a otros y poseen un alto
potencial de desarrollo, lo que les permite asumir crecientes desafíos y
responsabilidades en la organización.

 Por lo general, no más del 10%-15% de los empleados son considerados
“talentos” en una organización.

 Una inversión estratégica en RRHH significa poner foco en aquellas personas en
las cuales se espera obtener el mayor retorno para la organización.

 La gestión del talento por competencias se ocupa, precisamente, promover el
desarrollo de aquellas personas que son capaces de agregar un mayor valor a la
organización.
46

Enfoque aplicado a la Gestión de Talentos

- Política de Gestión de Talentos

Planificación / Ejecución y
Evaluación de Talentos: Plan de Desarrollo
Identificación de monitoreo del
- Mecanismos de Feedback Individual:
Talentos: Plan:
en 90°- 180° - 360º - Co-construcción del
- Requerimientos - Implementación
- Identificación de plan (Jefe /
- Competencias - Seguimiento
potencialidades y brechas Colaborador)
distintivas - Evaluación / Cierre
- Cargos críticos - Definición de
prioridades

Sistema de Desarrollo Sistema de Formación
de Carrera: y Desarrollo de
Sistema de - Líneas de carrera Competencias:
Retención de - Líneas de Sucesión -Programas / Cursos
Atracción y
talentos: - Amplitud / Profundidad -Pluralidad de métodos
Reclutamiento de
- Sistema de del cargo
talentos:
Compensaciones e
- Mecanismos de
incentivos Movilidad Interna:
atracción Apoyo Tutorial:
- Mecanismos para - Ascensos
- Fuentes de - Mentoring
generar motivación y - Movimientos verticales /
reclutamiento - Coaching de la
compromiso horizontales / 47
- Adecuación al perfil jefatura
diagonales

Aplicaciones más frecuentes de la

Evaluación / gestión del desempeño 89%
Capacitación y desarrollo 85%
Selección 85%
Reclutamiento 81%
Promoción 50%
Evaluación de 360 grados 45%
Gestión del talento 40%
Premios e incentivos 35%
Clasificación / ranking de cargos 34%
Transferencia y movilidad del personal (excluye Promoción) 23%
Inducción 19%
Desvinculación 13%
Otros 5%
48

La aplicación de un Modelo de Gestión por
Competencias ayuda a una organización a:

 Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y
conocimientos requeridos para desempeñarse satisfactoriamente
en su puesto de trabajo.

 Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y
los comportamientos esperados.

 Gestionar el talento, esto es, generar las condiciones y prácticas
que permitan atraer, retener y desarrollar a las personas con el fin
de lograr contribuciones superiores.

 Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño,
progresos y desarrollo a lo largo de su trayectoria laboral.

 Integrar los distintos sub-sistemas de gestión de personas bajo un
enfoque coherente y basado en mejores prácticas. 49

¿Qué gana la empresa?: Un ciclo virtuoso

• PERFILES MÁS CLAROS Y
RIGUROSOS
• RECLUTAMIENTO Y MEJOR AJUSTE ENTRE
SELECCIÓN MÁS EFECTIVOS LOS REQUERIMIENTOS
SISTEMAS DE GESTIÓN DE
• CAPACITACIÓN MUCHO MÁS DEL PERFIL DE CARGO Y
PERSONAS INTEGRADOS Y
COHERENTES ENTRE SÍ
FOCALIZADA SU OCUPANTE 3
• GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
2 ALINEADA CON LOS
COMPORTAMIENTOS PERSONAL MÁS
ESPERADOS COMPETENTE
• PLANES DE DESARROLLO
ORIENTADOS A AMINORAR 4
LAS BRECHAS
ESTRATEGIA DE RECURSOS
HUMANOS BASADA EN EL MAYORES POSIBILIDADES DE
ENFOQUE DE COMPETENCIAS “HACER PASAR” LA ESTRATEGIA Y
1 COMPROMETER A LAS PERSONAS
5

PERSONAS MÁS
7 PRODUCTIVAS Y
ALINEADAS
MEJORES RESULTADOS Y 6
MAYOR VALOR AGREGADO 50
DE LA GENTE

Consideraciones para la implantación de un
Modelo de Gestión por Competencias (1)

 Debe ser simple y reflejar en su formulación aspectos de la cultura
organizacional.

 Debe ser relevante para la población objetivo.

 Su desarrollo e implementación debe ser respaldado en términos de
esfuerzo y recursos por la alta gerencia de la empresa.

 Los estándares de competencia deben ser fácilmente actualizables.

 La aplicación de las competencias debe tener un impacto psicológico
positivo en las personas.
51

Consideraciones para la implantación de un
Modelo de Gestión por Competencias (2)

 En las fases iniciales de implementación, el modelo de
competencias debe estar vinculado a oportunidades de desarrollo
para los empleados.

 El propósito, alcance y tiempo requerido por los proyectos de
competencias deben ser establecidos con anterioridad a la
implementación y ser claros para todos los involucrados.

 Los modelos corporativos de competencias deben ser flexibles y
estimular la incorporación de nuevas competencias y mejoras.

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Modelo gesti n_por_competencias

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