1. TURISMO COMUNITÁRIO
APRENDIZAGENS PARA O DESENVOLVIMENTO
Experiências do Covane Community Lodge,
distrito de Massingir, em Gaza
1

2. Título: Turismo comunitário, aprendizagens para o desenvolvimento, experiências do Covane
community Lodge, distrito de Massingir, em Gaza
Autor: Luis Filipe Dinis, Director Executivo da LUPA
Ano: 2011
A LUPA é uma associação moçambicana para o desenvolvimento comunitário legalmente
registada em 2007, sem fins lucrativos. É uma organização que surge com o fim de 19 anos do
Programa Maputo da Helvetas em finais de 2007 na zona Sul de Moçambique, com o objectivo
de, duma forma inovadora, dar continuidade às actividades da Helvetas nesta região. Apesar de
nova, a LUPA é uma organização com muita experiência, no sector do desenvolvimento, uma vez
parte do pessoal colaborador tem experiência de trabalho de mais de dez anos.
A visão da LUPA é ”Uma população rural com acesso à informação e capacitação para uma activa
participação na tomada de decisões a nível local (empowerment) através de estabelecimento de
parcerias com o sector privado e governo local na gestão de recursos naturais disponíveis para
melhoria das suas condições sócio-económicas e valorização da cultura local”.
A LUPA tem duas áreas de intervenção: Turismo Baseado na Comunidade e Agro-negócios. Ao
intervir nestas duas áreas, o objectivo é melhorar as condições sócio-económicas das
comunidades locais através de sua participação activa na tomada de decisões ao nível local,
valorização da cultura local e dos recursos naturais disponíveis, capacitação e formação de todos
os intervenientes para o estabelecimento de parcerias entre o sector privado, o governo e a
comunidade.
Objectivo do manual: O turismo comunitário é uma actividade nova no país. Pretende-se com o
manual sistematizar os conhecimentos adquiridos ao longo de quase 10 anos, período de
implementação e divulgar as experiências, partilhar os conhecimentos com as organizações
implementadores ou outras. O grupo alvo são os líderes comunitários, organizações de
desenvolvimento, estudantes, investigadores, e outros interessados nesta área.
Agradecimentos especiais: a Karin Fueg, Directora Executiva da Helvetas pelo incansável incentivo
no crescimento da LUPA, a Technoserve pela assistência ao processo de privatização, ao Geraldo
Palalane, Badrudine Samuel, Luís Sarmento, Rica David pela assistência na revisão do texto e a
comunidade de Canhane em Massingir pela participação activa no processo.
2

3. INDICE
- Lista de tabelas e figuras
4
- Lista de abreviaturas
5
1. INTRODUÇÃO
6
Turismo Mundial
7
Turismo na perspectiva nacional
7
Visao sobre turismo comunitário
8
Mecanismos de redução da pobreza (OMT)
8
2. COVANE COMMUNITY LODGE (CCL)
9
Procedimentos jurídicos legais para implementação do projecto
13
Procedimentos na divisão de receitas, lucros e investimentos
15
Procedimentos de controlo contabilístico
16
3. RESULTADOS E IMPACTOS
18
4. MODELOS DE GESTÃO
20
Descrição do modelo de gestão comunitária
21
Descrição do modelo de cessão de exploração
23
5. PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO DA GESTÃO
24
Descrição do processo de privatização
26
Análise do contrato de cessão de exploração
33
6. LIÇOES APRENDIDAS
35
HISTÓRIAS DE SUCESSO
37
3

4. LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Modelo de controlo mensal
Tabela 2: Análise do Modelo de gestão comunitária
Tabela 3: Análise do Modelo de cessão de exploração
Tabela 4: Cartão de marcação para avaliação da eficiência de negócio
Tabela 5: Cartão de marcação para avaliação para o desenvolvimento da comunidade
Tabela 6: Análise do contrato de Concessão de exploração
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Acomodação e recepção do Covane Community Lodge
Figura 2: Parte dos produtos turísticos disponíveis
Figura 3: Treinamento em serviços de cozinha, bar e restaurante
Figura 4: Construção de uma nova sala de aula na aldeia
Figura 5: Instalação de sistema de absatecimento de água a aldeia
Figura 6: Covane Community Lodge: visão ASL
Figura 7: Covane Community Lodge: cronograma 2009-2015
Figura 8: Grupos de turistas procuram o turismo comunitário
4

5. LISTA DE ABREVIATURAS
ASL – African Safari Lodge
CCL – Covane Community Lodge
CPI – Centro de Promoção de Investimentos
DFID – Departamento para desenvolvimento Internacional britânico
DNPDR- Direcção Nacional para Desenvolvimento Rural
MITUR- Ministério do Turismo
OMT – Organização Mundial de Turismo
ONG – Organização não governamental
PIB – Produto Interno Bruto
PNUD – Programa das Nações Unidas para o desenvolvimento
TECHNOSERVE – Organização não governamental americana
TBC - Turismo baseado na comunidade
KPMG – Empresa de consultoria e auditoria
USAID – ONG americana de ajuda
5

6. Parte 1
INTRODUÇÃO
Moçambique está entre os países mais pobres do mundo, ocupando o 172º lugar numa
classificação estabelecida pelas Nações Unidas em 2007, tendo por base o Indice de
Desenvolvimento Humano. Contudo a percentagem de pessoas vivendo abaixo da linha
de pobreza reduziu de 69% em 1998 para 54% em 2004 (PNUD, 2007). O desafio do Plano
de Acção de Redução da Pobreza Absoluta II tem como pilar a Estratégia de
Desenvolvimento Rural (2007-2025) que prevê em reduzir a incidência da pobreza em
Moçambique até 45% em 2009 (DNPDR, 2007).
Segundo a Estratégia de Desenvolvimento Rural (EDR) de Moçambique, os sectores que
apresentam maior crescimento económico na região sul são os dos serviços, construções
e turismo. A EDR menciona que “O turismo não só apresenta elevado potencial para um
crescimento contínuo, mas também é das poucas indústrias que actuando em cadeia
(Agências de viagem, Linhas Aéreas, transportes de superficie, indústria hospitaleira e
hoteleira, etc) induz o crescimento de outros sectores tais como a agricultura para o
abastecimento de hotéis e restaurantes, construção, pescas, artesanato, indústria naval,
etc, aliando assim os grandes investimentos com os médios e pequenos, contribuindo
mais rápida e seguramente para o combate à pobreza” (DNPDR, 2007).
Como um sector de investimento prospectivo, o turismo tem estado a registar avanços
significativos, tendo nos últimos anos (período 1998 – 2002) respondido com 16% de
aplicações de investimentos totais em Moçambique. Com um investimento total de 1,3
bilhões de dólares americanos, o turismo passa a ser o terceiro maior sector em
investimento no país, depois da indústria (33%) e energia e recursos naturais (18%)
segundo dados fornecidos pelo Centro Promoção de Investimentos inseridos no Plano
Estratégico de Turismo, 2004-2013 (MITUR, 2004).
O turismo baseado na comunidade (turismo comunitário) tem vindo a crescer
rapidamente no mundo desde os anos 60. Os acampamentos turísticos oferecem
oportunidades aos turistas de interagir com a cultura e o estilo de vida das populações
nativas que habitam nas vizinhanças dos acampamentos. Recentemente alguns
operadores têm desenvolvido parcerias com as comunidades locais, estimuladas pelas
reformas que dão direitos às populações locais de usar a própria terra e fauna bravia de
forma a obter benefícios económicos (Almeida, 2000).
Os princípios da Política do Turismo incentivam a promoção de parcerias entre os
sectores público, privado e comunidades no processo de desenvolvimento do sector e a
promoção de envolvimento efectivo da comunidade nos programas de desenvolvimento.
Nas suas Estratégias para o desenvolvimento do Turismo no âmbito do envolvimento da
6

7. comunidade prevê-se o apoio ao envolvimento das comunidades na gestão dos produtos
e recursos turísticos e do património cultural, considerado o turismo comunitário.
(MITUR, 2003).
A Helvetas, Associação Suiça para a cooperação internacional, no âmbito da sua
contribuição para o desenvolvimento rural desenvolveu dois projectos de turismo
comunitário, o Covane Community Lodge em Massingir e o Tinti Gala Lodge em
Matutuíne - que estão a ser seguidos pela LUPA - Associação para o desenvolvimento
comunitário, organização nacional.
O Turismo Mundial
Turismo define-se como o deslocamento voluntário e temporário do Homem fora da sua
residência habitual, por uma razão diferente que a de exercer uma actividade
remunerada (Almeida, 2000).
O Turismo é um sector económico em constante crescimento em todo o Mundo que
contribuiu com 10% para o Produto Interno Bruto (PIB) da economia global e empregou
200 milhões de empregos da população economicamente activa do mundo (Revista
Turismo, 2011). As receitas geradas no turismo atingiram 476 biliões de dólares
americanos em 2000, o que significa um crescimento de 4.5% em comparação com o ano
de 1999. O estudo da Organização Mundial do Turismo (OMT) sobre a Visão do Turismo
para 2020 prevê que, em 2020, a chegada de turistas aos vários destinos no mundo
atingirá cerca de 1,6 biliões e estes turistas gastarão cerca de 2 triliões de dólares
americanos (MITUR, 2004).
Todavia, em África o turismo representava em 2006, em termos de chegadas, apenas
4,5% do negócio mundial. Na última década, o continente Africano tem tido uma taxa de
crescimento de 6,6% do número de turistas internacionais. Em muitos países na África
Austral, o turismo provou ser um sector económico de grande importância, de tal modo
que em 2001 foi responsável por 7,5% do emprego total na África sub Sahariana (Vellas,
2007).
Turismo na perspectiva nacional
O potencial turístico de Moçambique é invejável: 2700 km de litoral tropical,
biodiversidade de grande valor ecológico e um património histórico-cultural bastante
rico. Possui também uma oportunidade para alcançar vantagem comparativa através da
maximização das ligações entre a costa e a sua fauna bravia, cultura e turismo de
aventura. Segundo o Plano Estratégico (2004-2013) do MITUR como sector económico, o
turismo é um dos poucos que pode contribuir para o crescimento e oferta de emprego à
escala necessária para fazer a diferença em Moçambique. O turismo está ligado a uma
7

8. diversidade de sectores económicos, como transporte, agricultura, alimentação e
bebidas, serviços financeiros, construção e artesanato.
É nesta esfera que o Governo definiu como Visão do Turismo para Moçambique até 2025
o seguinte: “Moçambique será o destino turístico mais vibrante, dinâmico e exótico de
África, famoso pelas suas praias e atracções litorais tropicais, produtos de eco-turismo
excelentes e pela sua cultura intrigante, que dá boas-vindas a mais de 4 milhões de
turistas por ano. As áreas de conservação constituem uma parte integrante do turismo e
os seus benefícios darão um contributo significativo para o PIB, trazendo riqueza e
prosperidade para as comunidades do país.”1
Em 2009, Moçambique atraiu cerca de 1,5 milhões de turistas, maioritariamente dos
países vizinhos, com uma taxa de crescimento na ordem dos 11% por ano no período de
1999-2003 (MITUR, 2010) e uma receita anual de cerca de 750 milhões de dólares. O
turismo contribuiu com 3% para o PIB e representou 2,5 % do total de receitas registadas
pelas cem maiores empresas em 2006 (KPMG, 2006).
Visão sobre o Turismo Comunitário
O Turismo baseado na comunidade ou Turismo comunitário é um assunto novo para as
comunidades rurais em Moçambique. A Lei de Turismo (2004), no seu capítulo I, no artigo
3 tem como um dos objectivos melhorar o nível de vida das comunidades locais,
impulsionando a sua participação activa no sector do turismo. O Governo reconhece o
papel fundamental da comunidade na gestão dos recursos naturais, através da delegação
a vários níveis, da posse de recursos às comunidades, como forma de encorajá-las a
atribuirem um valor económico à vida selvagem e a assumirem a guarda conjunta desses
recursos (MITUR, 2004).
O Turismo baseado na comunidade é um modelo que tem como princípio a geração de
rendimentos pela comunidade em actividades relacionadas com a utilização sustentável
dos recursos naturais e dos valores culturais locais. Os produtos turísticos desenvolvidos
estão em função do potencial cultural e ecológico de cada região (às tradições das
comunidades, a sua história e o seu dia-a-dia).
Este turismo é realizado na comunidade e dinamiza o desenvolvimento local, através de
criação de brigadas de construção, surgimento de comerciantes, pescadores artesanais,
criadores de animais, agricultores, artesãos, guias turísticos, cozinheiros e demais. A infraestrutura turística pertence à comunidade, mas a gestão do empreendimento pode ser
1
Plano Estratégico para o Desenvolvimento do Turismo em Moçambique (2004-2013), aprovado, na 15a
Ordinária do Conselho de Ministros de 12 de Outubro de 2004, p.50
8

9. realizada pela própria ou em parceria com o operador privado, mediante acordos de
concessão de exploração. As receitas obtidas beneficiam a comunidade e a sua utilização
é decidida pela mesma, servindo sobretudo para a promoção do desenvolvimento local
(Dinis, 2007).
Em muitas áreas estas abordagens tem resultado em pleno e as comunidades participam
do desenvolvimento de facilidades turísticas como: locais de acampamento ou através da
participação em empreeendimentos conjuntos com o sector privado no desenvolvimento
de instâncias turísticas. O Turismo comunitário tem 5 objectivos principais:
1. Preservar e conservar o ambiente local
2. Promover a identidade cultural
3. Gerar rendimentos para a comunidade
4. Promover o desenvolvimento participativo das comunidades
5. Melhorar a qualidade de vida das populações
Em Moçambique, de acordo com a experiência da LUPA pode-se falar de mais um:
6. Garantir a segurança e valorização da terra (é importante mencionar que na
prática, a terra tem cada vez mais valor comercial).
Mecanismos de redução da pobreza (Organização Mundial do Turismo)
A Organização Mundial do Turismo (OMT) definiu 7 diferentes mecanismos através dos
quais as actividades do turismo podem contribuir para a redução da pobreza. Estes
podem influenciar directa ou indirectamente, dos quais destacamos:







Postos de empregos criados nas empresas de turismo
Fornecimento pela comunidade de bens e serviços para as empresas turísticas
Vendas directas dos bens e serviços para os visitantes
Estabelecimento de pequenas empresas turísticas ou empresas baseadas na
comunidade
Taxas provenientes de receitas ou lucros do turismo
Suporte voluntário pelas empresas turísticas e turistas
Investimentos em infraestruturas estimuladas pela actividade turistica
Neste sentido a OMT tem um programa centrado na melhoria das capacidades do
pessoal que trabalha directamente nos acampamentos bem como assim das famílias
que vivem nas zonas turísticas de forma através de cursos de formação em serviços
de hotelaria, gestão de negócios, guias turísticos, agro negócios, conservação,
manutenção de infraestruturas e equipamento, artesanato e outros. Este programa já
beneficiou mais de 1600 pessoas têm contribuído em grande medida para o
envolvimento de cada vez mais famílias tendo o turismo como principal mercado.
9

10. PARTE 2
COVANE COMMUNITY LODGE (CCL)
No ano 2002, a Helvetas-Programa Maputo com o financiamento de USAID (Agência
Norte-Americana para o Desenvolvimento Internacional) iniciou uma experiência piloto
para desenvolver a actividade do turismo baseado na comunidade. Esta actividade foi
implementada junto à comunidade de Canhane, no distrito de Massingir, Província de
Gaza, tendo como principal objectivo a geração de rendimentos pela comunidade em
actividades viradas para o turismo com base na utilização sustentável dos recursos
naturais e dos valores culturais locais.
A zona seleccionada para a implementação do programa foi a Comunidade de Canhane,
com cerca de 1.200 habitantes localizada na zona tampão do Parque Nacional de
Limpopo. O acampamento localiza-se a 14 Km da vila de Massingir e a 7 Km da aldeia de
Canhane, o mesmo situa-se num ponto alto, onde a visualização da albufeira da barragem
de Massingir é coberta em 70%, com grande atracção turística, encontrando-se do lado
adjacente o Parque Nacional do Limpopo.
Na fase preparatória do programa foram realizados encontros explicativos para dar a
conhecer a comunidade as vantagens que poderiam advir do programa. Então, iniciou-se
a delimitação das terras comunitárias para assegurar o direito de uso e aproveitamento
da mesma pela comunidade. É daí que se estabelece a relação de confiança entre as
partes. Em seguida, foi feita a identificação da zona para construir a infra-estrutura,
legalização da mesma, criação do modelo de gestão e a visão do seu funcionamento. O
modelo de gestão é uma ferramenta chave que demonstra como deve ser dividido o lucro
das receitas colhidas no acampamento.
Para o alcance do objectivo do programa anteriormente referido foram criadas infraestruturas - construção do acampamento turístico- tendo para esta actividade sido
contratada mão-de-obra local e outras actividades ligadas ao turismo baseado na
comunidade, capacitação e formação da equipa de trabalho em matéria de atendimento
ao cliente, serviços de alimentação e bebida, empregados de quarto, higiene na produção
alimentar, gestão hoteleira, operação de recepção, a importância da cultura africana para
o turismo, gestão de fundos, conservação de recursos naturais, criação e capacitação do
conselho de gestão social para realizar a gestão do acampamento.
O acampamento turístico é constituído por: uma recepção, duas casas tipo dois com
capacidade para seis camas, seis casas tradicionais com capacidade para três camas cada,
um palco cultural, um miradouro, um balneário, um armazém, três tendas com
capacidade e quatro espaços para instalação de tendas.
10

11. Figura 1: Acomodação e recepção do Covane Lodge
Estas acções de capacitação e formação abrangeram cerca de 1000 membros da
comunidade e outras circunvizinhas, tendo estes passados a conhecer seus direitos e
responsabilidades, estabelecido os mecanismos de coordenação entre os diferentes
actores dentro do Parque Nacional do Limpopo, incluindo a dessiminação de resultados
das actividades realizadas pela comunidade.
As actividades anteriormente descritas foram realizadas de acordo com um plano
gradual, que previa que no fim do processo de implementação a comunidade local
poderia gerir o seu próprio negócio.
Esta comunidade decidiu constituir uma associação que representa os seus interesses no
desenvolvimento do turismo baseado na comunidade denominada Associação Covane
Community Lodge. O Covane Community Lodge, segundo os seus estatutos, é uma
associação comunitária vocacionada para a conservação, preservação, valorização,
divulgação e uso sustentável dos recursos florestais, faunísticos e hídricos, sem fins
lucrativos.
Desde o estabelecimento do CCL, a comunidade de Canhane elegeu uma Comissão de
Gestão Social que é responsável pela gestão do lodge e das actividades ligadas ao mesmo.
Foi criado um Modelo de Gestão aprovado pela Comunidade que estabelece às
responsabilidades, o perfil dos trabalhadores a admitir, os mecanismos e a frequência na
distribuição dos lucros.
11

12. Em termos de pacotes turísticos desenvolvidos e oferecidos pelo Covane Community
Lodge, aqueles foram identificados em função do potencial cultural e ecológico da região
(as tradições das comunidades, a sua história e o seu dia-a-dia), destacando-se: o passeio
de barco no rio dos Elefantes, conhecendo a vida dos pescadores, visita à zona de plantas
com valor medicinal e cultural na região, visita a aldeia conhecendo a vida do quotodiano
da comunidade, visita ao Parque Nacional do Limpopo, a dança e a gastronomia local,
alojamento em casas típicas da região, aprendizagem da língua da zona, contos e estórias
tradicionais.
Os ganhos obtidos através da venda de serviços e produtos do Covane Community Lodge
são destinados à melhoria da qualidade de vida dos habitantes de Canhane, através de
intervenções nas áreas de saúde, educação, água e saneamento básico, assistência social
e questões ambientais.
Fig. 2: Parte dos produtos turísticos disponíveis
12

13. Procedimentos jurídico-legais para a implantação do projecto
A legalização do empreendimento obedeceu às etapas e procedimentos instituídos pelos
dispositivos legais em vigor no país, para a realização de actividades económicas do
sector do turismo, nomeadamente:
Passo 1
Apresentação do Projecto à Direcção Provincial de Turismo, Administração do Distrito,
Serviço Distrital de Actividades Económicas. Este passo de coordenação é muito
importante para dar conhecimento as lideranças administrativas bem como a outros
actores locais. É fundamental para estabelecer a coordenação de actores locais.
Passo 2
Apresentação do projecto a comunidade, explicação das vantagens e desvantagens do
Turismo comunitário nas suas vidas e sensibilização para uma maior participação nas
actividades. Seguidamente houve uma consulta pública sobre a viabilidade do projecto e
eventual existência de conflitos de interesse entre as partes.
Passo 3
Eleição pela comunidade da Comissão de Gestão Social composta por dez membros que
representam a comunidade. Foi incentivado a participação de mulheres na Comissão.
Selecção da área com a participação da comunidade, onde o projecto foi implantado com
base em critérios defenidos como uma boa vista, pôr-do-sol, disponibilidade regular de
água e rodeado de atrativos turísticos.
Passo 4
Discussão e elaboração dos Estatutos da Associação. Neste passo foi decidido a
responsabilidade dos membros na direcção da associação e clarificados as funções de
cada membro. Legalização da Associação por Sua Excelência, o Administrador do distrito.
Certidão passada pela Administração distrital e finalmente a publicação no Boletim da
República da constituição da associação.
Passo 5
Delimitação ou demarcação da área para a implantação do empreendimento feito pelos
Serviços Provinciais de Geografia e Cadastro, a fim de ser emitida a Certidão ou o Direito
de Uso e Aproveitamento da Terra em nome da comunidade. Emissão da Certidão de
Terras Comunitárias pela Direcção Provincial de Agricultura. Este processo é o mais
prioritário pois tudo está dependente da legalização da terra para o projecto avançar.
Passo 6
Elaboração da planta de construção e a respectiva memória descritiva. Submissão para
aprovação e licenciamento pela Direcção Provincial das Obras Públicas e Habitação
13

14. (DPOPH). Este tem de incluir o esboço de localização. É passada a Emissão do Termo de
aprovação do projecto de construção pela DPOPH e Emissão da Licença de construção
emitida pela Administração do Distrito.
Passo 7
Estudo de Impacto Ambiental é indispensável para a aprovação do projecto. É feito por
um consultor licenciado pelo MICOA onde avalia o efeito que o projecto vai trazer ao
ambiente e recomenda medidas para sua mitigação. Este estudo é submetido ao MICOA
para a sua aprovação e faz parte da documentação a apresentar no processo de
legalização do empreendimento.
Passo 8
Vedação da área seleccionada para a implantação do acampamento e início das obras de
construção. Abertura das vias de acesso (estrada e áreas pedestres) ao longo do
perímetro da área seleccionada. Construção de um sistema para abastecimento de água.
Passo 9
Abertura de conta bancária da Associação. Envolve três assinantes, com duas assinaturas
obrigatórias segundo o que prevê os estatutos. Todo o desenvolvimento de empresas
passa pela abertura de contas bancárias para facilitar as transacções e garantir maior
controlo, responsabilidades e transparência dos movimentos.
Fig.3: Treinamento em serviços de cozinha, bar e restaurante
Passo 10
Admissão do pessoal operacional recrutado pela Comissão de Gestão Social. Antes de
contratar o pessoal deverá ser feito o perfil para cada posto a recrutar pois o cargo de
gerente necessita de alguém de preferência que fale inglês, que saiba fazer contas e
também uma boa apresentação, pois é importante e crucial.
14

15. Passo 11
Pré-vistoria realizada pelas Direcções Distritais do Turismo e da Saúde, respectivamente.
Emissão da caderneta de saúde e cartões de saúde para os trabalhadores, pelos Serviços
Distritais de Saúde.
Passo 12
Requerimento ao Director Nacional do Turismo para solicitar a vistoria. Pagamento das
taxas da vistoria, alvará provisório e denominação.
Passo 13
Obtenção do Nuit para cada membro e posteriormente para a Associação. Para abertura
de um negócio é necessário que haja o número de NUIT que é emitido pelos Serviços de
Finanças mais próximos. Este será importante na regularização dos impostos.
Passo 14
Requerimento à Direcção Provincial de Coordenação Ambiental e pagamento da taxa
para emissão de Licença Ambiental.
Passo 15
Vistoria final pela Direcção Provincial do Turismo e emissão do alvará defenitivo. Emissão
da certidão de registo comercial. Registo nos Serviços de Finanças mais próximos o início
da actividade para efeitos de pagamento de imposto. Abertura oficial.
Procedimentos na divisão das receitas, lucros e investimentos
O Modelo de gestão comunitária previa que os lucros resultantes da exploração do
acampamento Covane Community Lodge foram distribuídos semestralmente, nas
seguintes modalidades: 50% dos lucros destinam-se a investimentos para o próprio
acampamento, enquanto os restantes 50% para investimentos destinados à comunidade
concretamente benefícios sociais, como a construção de raiz de infra-estruturas sociais
básicas. Os investimentos são propostos pela Comissão de gestão social e aprovados pela
comunidade de Canhane em Assembleia Geral. As receitas provenientes dos serviços dos
Guias Turísticos locais foam distribuídas da seguinte forma: 70% do valor para o guia,
enquanto 30% era destinado a empresa.
Como forma para estimular a participação nas tarefas de gestão por parte dos membros
da comissão de gestão social foi instituído um prémio, o qual foi constituído por um valor
monetário equivalente a 5% dos lucros globais no primeiro semestre do início da
actividade comercial, aumentando para 10% nos semestres subsequentes. Este prémio
foi atribuído, semestralmente, após o exercício financeiro findo, em reunião da comissão
onde decidiam a distribuição na base da avaliação do desempenho dos seus membros.
15

16. Procedimentos no controlo contabilístico no acampamento turístico
Ainda no que concerne a componente de gestão, é importante demonstrar como se
processa o fluxo das operações contabilísticas e garantir a transparência das contas. Foi
introduzido um sistema de controlo que definiu quem e como os procedimentos são
executados:
1. O recepcionista lança todas as receitas e despesas diárias.
2. O recepcionista realiza as cobranças. Toda a saída de valores monetários é feita
mediante um vale. Só após a apresentação dos justificativos é retirado o vale.
3. O motorista/ assistente logístico realiza as compras.
4. O gerente controla os lançamentos dos diários das despesas e receitas.
5. O gerente verifica também as necessidades dos produtos a adquirir para o
negócio e recomenda a sua compra, isto é, faz a reposição dos stocks.
6. Após as compras diárias, no momento de entrada dos produtos no Lodge, os
recibos deverão ser assinados pelo guarda e pelo gerente como forma de
comprovar a recepção dos mesmos.
7. Os depósitos bancários são realizados pelo motorista/ assistente logístico.
8. No final de cada mês, o recepcionista deve preencher o modelo do quadro abaixo,
onde constam as informações sobre:
16

17. Tabela 1 : Modelo de controlo mensal
1.
Informação sobre taxa de ocupação de espaços
o
Tipo de acomodação
n de Homens
1.1 Casas familiares
1.2 Casas tradicionais
1.3 Tendas
1.4 Acampamento
Total
2. Nacionalidade dos turistas:
2.1 -----------------------------3. Produtos turísticos vendidos:
3.1 Casa familiar
3.2 Tenda
3.3 Refeições
3.4 Passeio as plantas medicinais
3.5 Visita a aldeia
3.6 Casa tradicional
3.7 Passeio de barco
3.8 Passeio PNL
3.9 Dança local
4. Balanço mensal (em Meticais)
Produtos
Receitas
4.1 Casa familiar
4.2 Casa tradicional
4.3 Tenda
4.4 Refeições
4.5 Passeio as plantas medicinais
4.6 Passeio de barco
4.7 Visita à aldeia
4.8 Dança local
4.9 Passeio à PNL
4.10 Bebidas
4.11 Artesanato
4.12 Transporte
4.13 Combustível
4.14 Comunicações (telefone celular)
4.15 Material de escritório
5. Lucros
5.1 Depósito bancário
5.2 Dinheiro em caixa
6. Trabalhos realizados
6.1 Manutenção
6.2 Novas construções
6.3 Melhoria dos produtos turísticos
6.4 Formações
7. Opinião dos turistas
7.1 Críticas/ Sugestões dos turistas
o
n Mulheres
o
n Adultos
Despesas
o
n Crianças
Lucro
17

18. PARTE 3
RESULTADOS E IMPACTOS
O movimento de turistas superou as expectativas iniciais pelo afluxo massivo daqueles ao
lodge, tendo recebido visitas de 4.807 turistas ao fim de cinco anos de actividade (20042009), dos quais 45% foram moçambicanos. O volume da receita arrecadada foi de
1.349.131,00 meticais, com despesas de 798. 931,00 meticais e um rendimento global na
ordem de 550.200,00 meticais.
O CCL deu emprego directo a 8 pessoas e indirectamente a cerca de 40 membros, entre
guias, dançarinos, vendedores de galinhas, pescadores e cozinheiros. As receitas obtidas
beneficiaram a comunidade e foram decididas pela mesma quanto à sua utilização na
promoção do desenvolvimento local. Tal permitiu, por exemplo, construir uma sala de
aula convencional equipada com 20 carteiras escolares e realizar pequenas obras de
reabilitação na escola reduzindo a distância a percorrida de 14 km para a Vila de
Massingir para os alunos que frequentam a 6ª e 7ª classses, pagamento de prémios a
comissão de gestão social do Covane Community Lodge, criação de um fundo para
investimento no acampamento, realização de melhorias no sistema de abastecimento de
água à comunidade e outros benefícios intangíveis, como o desenvolvimento da auto
estima e confiança nas famílias locais.
Fig. 4: Construção de uma nova sala na aldeia
A actividade de legalização da terra em nome da comunidade foi a mais valiosa por ter
contribuído para a construção de confiança entre o projecto e a comunidade local.
O programa de desenvolvimento do turismo baseado na comunidade para além de ter
tido uma forte componente de envolvimento de pessoal ao nível local, criando
capacidade, através de brigadas locais de construção, serviços de transporte de pessoas,
mercadorias e carga, agricultura (grandes extensões de machambas) entre outros
empreendimentos económicos, o que já garante alguma sustentabilidade e constitui uma
18

19. oportunidade para a criação de mais empregos e investimentos na zona. Agora há cada
vez mais famílias a construir habitações contratando os serviços dos pedreiros locais,
foram abertos 2 bares construídos com material convencional.
Outro aspecto importante a realçar do ponto de vista social é a mudança de atitude dos
membros da comunidade em relação à convivência com pessoas de várias nacionalidades
e diferentes culturas. Quando os turistas visitam a aldeia e comunicam com as famílias,
quando comem a comida local, quando vibram com as danças locais são alguns
momentos que a comunidade sente que a sua cultura e a maneira de estar são bastante
valorizadas. Esta referência demonstra a importância que se atribui ao prestígio social
que é um parâmetro de monitoria que normalmente não é avaliado nas monitorias. Este
sentido de prestígio e a devolução da auto-estima foi uma grande contribuição que o
programa deixou devido a uma correcta abordagem.
Fig. 5: Instalação de sistema de abastecimento de água na aldeia
A abordagem do programa privilegiou o aspecto da participação da comunidade, dando
atenção ao triângulo do empoderamento: propriedade - responsabilidade - benefício. O
programa conseguiu, por um lado mostrar que o turismo comunitário tem espaço para se
desenvolver e pode interagir com outro tipo de turismo, através de “parcerias
inteligentes” que criem vantagens mútuas para ambos.
As diferentes formações dadas ao longo deste período permitiram que famílias abrissem
novos negócios. Actualmente é possível encontrar pequenas empresas produtoras de
fruta e hortícolas, surgimento de estaleiro de construção, fabrico de pão, pequenos
restaurantes locais, comércio, pesca artesanal, criação de animais, guias turísticos,
cozinheiros e pequenos grupos de interesse na área de artesanto e criou efeitos
multiplicadores nas comunidades vizinhas. Acabou sendo o exemplo para replicabilidades
das boas práticas onde diferentes comunidades e agências de desenvolvimento de todo o
país têm visitado para aprender das experiências em curso.
A experiência da actividade de turismo é considerada um sucesso. Primeiro, pelo
interesse que despertou junto a diversas instituições da sociedade civil, singulares,
governamentais, bem como outras ONGs e das comunidades vizinhas.
19

20. PARTE 4
MODELOS DE GESTÃO
O modelo de gestão do Turismo baseado na comunidade surgiu inicialmente na Namíbia
e, posteriormente, estendeu-se até a África do Sul, nos anos noventa. O mesmo tem
como princípio a geração de rendimentos pela comunidade, com base na utilização e
exploração sustentável dos recursos naturais.
A literatura revela a existência de diferentes cenários de Modelos de Gestão de Recursos
Naturais baseados na comunidade para o desenvolvimento de negócios entre as
comunidades ou empreendedores interessados em conjunto desenvolver o turismo:
Modelo 1: Gestão Comunitária que é caracterizada por os negócios serem totalmente
próprios, realizados por membros eleitos pela comunidade e geridos por entidades legais
como uma Associação (Hancock e Potts, 2002). Os objectivos das empresas são gerar
lucros, empregos para os membros da comunidade e desenvolvimento de capacidades
locais. Os riscos do negócio são suportados pela comunidade e há poucos incentivos para
o desempenho individual. Os benefícios revertem para a comunidade (sociais) e
pequenos incentivos para os membros individuais (Jagt e Rozemeijer, 2002).
Modelo 2: Parceria considerada uma associação legal de indivíduos que tem registo da
sociedade comercial em escritura pública. Na parceria, duas ou mais pessoas combinam a
sua capacidade e capital. A responsabilidade de gestão é usualmente pré determinada
em escritura da parceria. A divisão de lucro é determinada no contrato de parceria e é
usualmente em função do capital contribuído inicialmente na sua constituição por cada
parte (Hancock e Potts, 2002).
Modelo 3: Acordo Joint venture(JVA) ou empreendimento conjunto que se considera
uma associação de empresas, que pode ser definitiva ou não, com fins lucrativos, para
explorar determinado (s) negócio (s), sem que nenhuma delas perca a sua personalidade
jurídica. Segundo Hancock e Potts (2002) parceiros em JVA pode ser entre uma população
rural que tem terra atractiva sem uso produtivo, trabalho ou recursos valiosos, sem
acesso ao capital e um privado ou companhia com interesses, competências em turismo
ou especialistas em marketing e gestão necessárias para o sucesso. O JVA em turismo
pode criar mais empregos e aumento da renda na comunidade.
Modelo 4: Contrato de concessão (Gestão) - este arranjo envolve duas partes,
usualmente um sector privado com especialidade em gestão e marketing e outra parte
que possui os recursos naturais e infra-estruturas para fins económicos. Os contratos de
gestão podem também ser desenhados para o fornecimento de serviços. Os termos e
condições são claramente redigidos nestes contratos (Hancock e Potts, 2002).
20

21. Discussão dos modelos:
No modelo de Parceria haveria necessidade de formar uma sociedade comercial entre a
comunidade e o sector privado, que poderia ocorrer o risco na comunidade dada a sua
debilidade organizativa, técnica e económica perder as suas quotas para o operador
privado durante o negócio por incumprimento de algumas cláusulas estipuladas no
contrato.
No modelo de Join venture agreement (JVA) a comunidade não tem capacidade
intelectual e financeira de entrar no negócio de uma forma envolvente, participativa e
equitativa com o operador. O papel de coordenar, controlar não seria realizado de uma
forma profissional devido as limitações da comunidade pelo que poderia ocorrer conflitos
e baixar a eficácia do negócio.
Descrição do Modelo de gestão comunitária
Inicialmente foi aplicado o modelo de Gestão Comunitária que é caracterizada por os
negócios serem totalmente próprios, geridos por entidades legais como uma Associação e
realizado por membros eleitos pela comunidade. A comunidade elegeu publicamente 10
membros que constituem a Comissão de Gestão Social (CGS) que são os representantes
desta em todas as actividades do mesmo. Estes são responsáveis pela contratação do
pessoal executivo, órgão de gestão do negócio. Foi elaborado e discutido com a CGS um
Modelo de gestão para o seu funcionamento. Este foi submetido a comunidade e
aprovado pela mesma.
COMUNIDADE
Comissão
(CGS)
de
Gestão
Social
Pessoal Executivo
Gerente, recepcionista, serventes, cozinheiro, guardas
21

22. O Modelo adoptado regula a gestão das infraestruturas existentes e dos produtos
turísticos, a estrutura de funcionamento, as responsabilidades dos membros de CGS, as
tarefas do pessoal executivo e o seu perfil (gerente, recepcionista, serventes, guardas), as
receitas e sua destribuição, divisão e investimento dos lucros para a comunidade,
investimentos para o Lodge e a premiação para os membros da CGS.
As tarefas da Comissão de Gestão Social são:





Supervisar o funcionamento do acampamento turístico;
Receber informações regulares do gestor sobre as receitas do acampamento;
Contratar pessoal efectivo para o acampamento;
Informar regularmente a comunidade (3 – 3 meses) sobre as actividades, receitas
obtidas, decisões tomadas ao longo do trabalho no local e outras;
Participar na tomada de decisões com a população em relação ao uso das receitas
para o benefício da comunidade.
Tabela 2: Análise do Modelo de gestão comunitária
Vantagens
O pessoal vai adquirindo competências
para realizar os trabalhos;
A
comunidade
desenvolve
outras
habilidades viradas para o turismo (planta
árvores de fruta, artesanato, produz
hortícolas...);
A
comunidade sente-se dona do
acampamento e vai entendendo sobre
turismo;
A comunidade vai resolvendo os seus
problemas com as receitas do negócio.
Desvantagens
Problemas de organização logística
aumentando os custos de operação;
Problemas culturais na equipe de trabalho;
Conflitos entre o Gerente e a Comissão de
Gestão Social;
Baixa taxa de ocupação ao longo do ano;
Receitas para as comunidades variáveis e
irregulares (em função do negócio);
Poucos beneficios individuais;
Desconfiança entre a CGS e o Pessoal
Executivo (problema: dinheiros);
Qualidade de serviços irregulares.
A baixa escolaridade, fraco conhecimento da língua portuguesa, pouca cultura de
turismo, são as maiores desvantagens do modelo de gestão comunitária.
Devido às desvantagens do modelo de gestão comunitária, verificou-se a necessidade
adoptar um novo modelo de gestão. Assim, optou-se pelo Modelo Contrato de concessão
(Gestão da exploração).
22

23. Descrição do Modelo de Cessão de exploração
A comunidade é responsável pela terra, seu uso e conservação, possui a infra-estrutura
própria construída destinada ao turismo, mas não tem capacidade de gestão e de
marketing. Estas lacunas poderão ser resolvidas através de contrato com um operador
interessado em realizar e tirar benefícios económicos com uma infra-estrutura localizada
numa zona com grande potencial turístico.
Toda a actividade administrativa será da responsabilidade do operador, sem riscos
próprios para a comunidade, aguardando esta pelos rendimentos combinados no
contrato. A assistência jurídica poderá ser suportada pela comunidade logo que esta
iniciar a obter receitas próprias da exploração.
Tabela 3: Análise do Modelo de cessão de exploração
Vantagem
Melhora a qualidade de serviço
Desvantagem
Comunicação deficiente quando o contrato
não está claro
Maior renda garantida para a comunidade Contrato assinado por períodos longos
(de 2000$ para 5000$ até 15.000 em 2017) (cria dependência)
Comunicação regular entre o operador e a Comunidade necessita assistência técnica e
comunidade
jurídica regular
Criação de mais postos de emprego (de 7
para 20)
Garantida a operação de marketing
23

24. PARTE 5
PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO DA GESTÃO
Com vista a realizar o processo de privatização do CCL, a Technoserve e a Helvetas
Moçambique assinaram em 2006 um Memorando de Entendimento com os objectivos:
a) Promover a abordagem do sector privado para o desenvolvimento do turismo que é
ambientalmente saudável, social e economicamente justo e sustentável e que maximize
os lucros e os retornos para as comunidades rurais;
b) Promover o fortalecimento das comunidades na relação para desenvolver com sucesso
uma parceria comunidade - sector privado;
O processo teve assistência do Programa da African Safari Lodge (ASL) devido à sua
grande experiência na região como forma de maximizar os beneficios do
desenvolvimento do turismo nas comunidades locais. A Technoserve teve a
responsabilidade de gerir o Programa da ASL em Moçambique e coordenar os encontros.
A LUPA teve a responsabilidade de dar continuidade a assistência à comunidade de
Canhane para implementar o plano de operação deste processo.
O processo de privatização foi gerido por um Comité de Avaliação liderado pela Comissão
de Gestão Social do CCL, com o suporte técnico e aconselhamento feito pela
Technoserve/ASL a fim de garantir altos níveis de competitividade, transparência e boa
governação do processo. Para issso foi definido um Código de conduta que prevê os
objectivos do código e penalizações em caso de incumprimentos. O Comité de Avaliação
deve reportar à comunidade todos os passos alcançados ao longo do processo.
O operador prevê um investimento de 400-500 mil dólares americanos para a
reabilitação, e ampliação de infraestruturas turísticas para tornar o CCL de melhor
qualidade, mais competitivo e atractivo. Espera-se que a comunidade venha a arrecadar
uma renda de 25 mil dólares americanos em 2020.
Em traços gerais apresenta-se um esquema da visão proposta pela ASL para o CCL até
2020:
24

25. FIGURA Nº 6: COVANE COMMUNITY LODGE: VISÃO DO ASL
Financiamento
adicional
Nova empresa
de Gestão
Lodge Comunitário
Terra Comunitária
•CCL transforma-se-a em lodge 4-5* através de um processo transparente , inovativo
e subsequentes negociações e parcerias com sector privado
•O novo loge será $500,000 de activo (bens) para comundade gerando $25,000 p.or ano para mesma por
volta de 2020
Fonte: TechnoServe
A Technoserve/ASL apresentou a comunidade uma proposta de cronograma de
actividades a realizar e os resultados mais importantes até 2017.
FIGURA Nº 7: COVANE COMMUNITY LODGE : CRONOGRAMA 2009-2015
2009
•Discutir com
novo investidor
•Discutir com
doadores e
financiadores para
assegurar o
financiamento
necessário
2010/11
•Investidor
renova os
edifícos
2012
•Abertura do
novo lodge
2013
•Lodge aumenta
a ocupação,
qualidade e
reputação
2017
•Lodge breakseven/
faz lucro
•Recrutamento e
treinamento do
pessoal
•Marketing do
lodge
•Negociações de
contracto com
investidor
•Assinar contracto
com investidor
Fonte: TechnoServe
Em 2008/9 decorreu o processo de discussão com o investidor, procura de financiamento
para as melhorias do lodge, o processo de negociação e que culminou com a assinatura
do contrato entre a comunidade e o operador/ investidor. Em 2010 o operador iniciou as
obras, recrutamento, formação do pessoal e o desenvolvimento do marketing. Prevê-se a
abertura da parte ampliada em 2012 e perspectiva-se o crescimento do volume de
negócios até atingir o ponto de equilíbrio em 2017.
25

26. DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO
Este processo completo de identificação de um operador, selecção do operador,
apresentação da proposta, negociação até ao contrato durou cerca de um ano e meio,
compreendendo as etapas seguintes:
a) Encontro com a comunidade para identificar as forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades da empresa
A comunidade foi dividida em grupos de idade e por género para que cada grupo
expressasse as suas vontades. Neste encontro foi diagnosticado que a capacidade da
comunidade de gestão e de marketing é baixa. Recomendou-se que será necessário atrair
um investidor para fazer a gestão e investir para melhorar a qualidade do lodge. Este
passo foi imprescindível para a comunidade identificar os problemas, participar e decidir
sobre a proposta de selecção do operador/ gestor do negócio.
b) Elaboração de um prospecto
O prospecto foi escrito de uma forma convidativa, em que se decreveu o projecto, sua
história, as actividades e produtos turísticos existentes, as taxas de ocupação e os pontos
de atracção, a visão de negócio, oportunidades, mercados, o processo de selecção, a
equipe de avaliadores e as organizações que vão monitorar o processo, seus papéis, como
apresentar a expressão de interesse, o prazo de apresentação e os passos mais
importantes do processo em função das datas (momentos altos).
c) Lançamento do concurso público para atrair um investidor
Este passo consistiu em publicar um anúncio nos principais periódicos sob o título
“Convite para manifestação de interesse – Oportunidade para investir junto do Parque
Transfronteriço do Limpopo”. Os interessados tiveram acesso ao caderno, tendo um
prazo de 15 dias para apresentação de propostas. Este processo foi competitivo pois o
turismo é uma indústria complexa e globalmente competitiva, requerendo grande
experiência em termos de construção, localização, hospitalidade, limpezas de casas,
entretenimento, guias e especialmente no marketing. Um dos caminhos para realizar um
processo aberto e transparente foi ter regras claras, um código de conduta, critérios e
modelo para visão no parceiro e um forte elemento de competição.
d) Apresentação da Expressão de Interesse pelos Interessados
Cada interessado apresentou a sua candidatura, seguindo um guião, apresentando a
importância que este projecto é para a sua empresa, a história e o negócio da empresa, a
estrutura e a composição dos membros da empresa, a sua experiência no negócio em
Moçambique e na área de turismo e marketing, seus conhecimentos e capacidades,
26

27. possibilidades de financimento, o mercado onde opera, a estimativa do investimento e os
riscos e às forças que vê no projecto.
e) Pré-qualificação dos operadores e convite para submeter propostas
O Comité de avaliação reuniu-se e abriu as propostas em público onde seleccionou as 4
melhores apresentações pois caso um não reunisse todos os requisitos, avaliar-se-ia o
próximo concorrente e, assim sucessivamente. Os concorrentes foram informados sobre
o processo de selecção, estágio actual, e os passos seguintes para a apresentação da
proposta onde se incluiu o plano de negócio e financeiro (taxa concessionária, % de
rendimentos a serem pagos a comunidade, renda ajustada segundo a inflacção), a oferta
negociável, previsão de empregos na fase de construção/ renovação, número de
empregados no lodge, % pessoal da comunidade, estratégia para treinamento de pessoal,
equidade para a comunidade na operação, como seria a aquisição de fundos para
investimento, como o operador ofereceria acordos para fornecimento de trabalho para
os negócios locais, comportamento do Comité de avaliação e entre outros.
f) Visita ao local com os operadores interessados
Realizou-se uma visita com os pré seleccionados ao Covane Community Lodge para estes
receberem mais informações técnicas e de carácter social com o fim dos investidores
interessados conhecerem a realidade e elaborarem os seus planos de investimento.
g) Selecção do operador privado de uma forma participativa com base nas propostas
apresentadas
A avaliação foi feita com base nos seguintes parâmetros definidos:
a) Cartão de marcação para a avaliação da eficiência do negócio.
A eficiência do negócio foi avaliada pelo plano financeiro apresentado, plano de negócio
operacional e pelo plano de desenvolvimento e de gestão ambiental.
27

28. Tabela 4: Cartão de marcação para a avaliação da eficiência do negócio
1
1.1
Critério de avaliação
Plano financeiro
Terá o proponente assegurado os recursos financeiros
adequados para a implementação do projecto?
Pontuação
Máximo sub-total
Completamente = 15
Parcialmente = 7-8
1.2
Os accionistas e participantes são solventes e têm
liquidez financeira?
Nenhum = 0
Completamente = 15
15
Parcialmente = 7-8
Nenhum = 0
2
2.1
2.2
Planos de Negócio e operacional
 Capacidade de marketing
 Avaliação detalhada da capacidade de
comercializar o seu serviço
 Estratégia de comercialização proposta e e um
plano para as oportunidades de investimento
em curso
 Avaliação dos mercados alvos (local,
nacional, internacional)
Conhecimento e experiência da área comercial

2.3
Avaliar a capacidade do proponente e rastreio
dos registos da experiência do proponente em
empresas similares e em mercados similares
 Avaliar a dimensão da clientela actual do
proponente em mercados similares
Produtos turistico: Se o produto turístico proposto é
consistente com o desenvolvimento do „ecoturismo‟ na
área.

Quais são os padrões de operação do
proponente, qualificações do seu pessoal.
Serão ambas adequadas?
15
30
Excelente = 25
Aceitável = 12-13
25
Pobre = 0
Excelente = 15
Aceitável = 7-8
Pobre = 0
15
Excelente = 10
10
Aceitáveis = 5
Pobres = 0
50
3
3.1
Planos de desenvolvimento e de gestão ambiental
Contexto ambiental: Avaliar a capacidade dos
proponentes de entender e dar resposta a questões de
natureza (biofísica, cultural) identificadas no relatório
do estudo ambiental preliminar.



Completamente = 20
Adequado = 10
Nenhum = 0
20
Assuntos relacionados com o desenho do
projecto
Assuntos relacionados com a construção
Assuntos relacionados com a operação.
20
100
TOTAL DE PONTOS PARA A EFICIÊNCIA DO NEGÓCIO
28

29. b) Cartão de marcação para a contribuição para o desenvolvimento da comunidade
(empoderamento).
Este parâmetro foi avaliado com base na partilha de património, pela geração de
empregos, no plano de desenvolvimento de habilidades, na preferência em compras e
nos projectos de desenvolvimento sócio económico.
Tabela 5:Cartão de marcação para a avaliação para o Desenvolvimento da Comunidade
Categorias do
cartão de
marcação
Partilha
património
Indicadores para medir as ofertas
dos proponentes para CLCD
de
Partiha de lucros
Pontuação
Máximo
(em cada ponto)
Sub total
15

Geração
empregos
de
Oportunidades para a
comunidade local e/ou seus
membros entrarem em
parcerias com o proponente
em negócios /iniciativas
ligadas ao turismo
 Tipo de negócios/iniciativas
propostos
 Estruturas institucionais/legais
propostas
Número de empregos viáveis
criados e salário médio pago
Forte: 4-5
Médio: 2-3
Fraco: 1-2
Nenhum: 0
Forte: 9-12
12
Médio: 4-8
Fraco: 1-4
% de pessoas locais (das áreas
representadas pelo ….) a serem
empregues entre o primeiro e o
terceiro anos do projecto
Nenhum: 0
Forte: 6-8
8
Médio: 3-5
Fraco: 1-2
% de mulheres locais empregues
entre os anos entre o primeiro e o
terceiro ano do projecto
Nenhum: 0
Forte: 6-8
8
Médio: 3-5
Fraco: 1-2
Política e estratégia em termos de
emprego
preferencial
para
cidadãos
nacionais,
incluindo
Nenhum: 0
Forte: 5-6
6
29

30. aqueles já empregues pelo …… no
primeiro ano (arranque do
negócio)
% de pessoas locais na equipa de
gestão nos primeiros 3 anos.
Existência de uma estratégia de
promoção de mulheres locais para
a equipa de gestão
Desenvolvimento
de habilidades
Estratégia
para
desenvolver
capacidades
nas
áreas
de
hospitalidade e de guias entre os
trabalhadores locais
Médio: 3-4
Fraco: 1-2
Nenhum: 0
Forte: 5-6
6
Médio: 3-4
Fraco: 1-2
Nenhum: 0
Forte: 8-10
10
Médio: 5-7
Fraco: 1-4
Orçamento previsto para a área de
formação de pessoal
Nenhum: 0
Forte: 4-5
5
Médio: 2-3
Fraco: 1-2
Formação dos membros do
consórcio
e
directores
dos
consórcios (se aplicável)
Nenhum: 0
Forte: 4-5
5
Médio: 2-3
Fraco: 1-2
Preferência
compras
em
Estratégia para a identificação e
implementação de oportunidades
para a compra de bens e serviços a
pequenas e micro empresas locais
Nenhum: 0
Forte: 4-5
5
Médio: 2-3
Fraco: 1-2
Número de contratos previstos
com pequenas e micro empresas
locais
Nenhum: 0
Forte: 4-5
Médio: 2-3
Fraco: 1-2
Nenhum: 0
30

31. Projectos
de
desenvolvimento
socio-económico
Estratégia para a criação de
projectos de desenvolvimento nos
povoados locais
Forte: 4-5
5
Médio: 2-3
Fraco: 1-2
Tipos
de
projectos
desenvolvimento local
de
Nenhum: 0
Forte: 4-5
5
Médio: 2-3
Fraco: 1-2
Geral
Qualquer outra proposta inovadora
do proponente
Nenhum: 0
Forte: 4-5
5
Médio: 2-3
Fraco: 1-2
Nenhum: 0
Totais
100
C) Valor de concessão
Após explicação pelos facilitadores de cada parâmetro de avaliação, o processo foi
participativo com envolvimento dos representantes da comunidade. A eficiência do
negócio representou 50% da pontuação, o empoderamento da comunidade 25% e o valor
a ser atribuído a comunidade pela concessão 25%.
Com base nestes cartões pontuáveis foi eleito na base pontuável a melhor proposta pelo
Comité de Avaliação. Os assessores técnicos ou facilitadores puderam dar sugestões mas
a decisão ficou sob a responsabilidade do Comité de Avaliação. Este processo foi uma
grande experiência para a comunidade em planificação e decisão de negócios. O
operador/ investidor foi eleito e anunciado em carta elaborada pelo facilitador.
i) Negociações entre a comunidade e o operador privado
O Comité de Avaliação encontrou-se com o operador selecionado. As negociações
continuaram para melhorar a oferta e remover as áreas problemáticas existentes. A
comunidade definiu quais os seus interesses que têm que estar salvaguardados no
contrato. A abordagem dos papéis e das responsabilidades da comunidade e do operador
deverão estar previstas no contrato.
31

32. j) Elaboração, discussão e assinatura do contrato
O contrato é um importante documento requerido para reconhecer legalmente a relação
entre a comunidade e o operador. Nele integram-se os seguintes conteúdos:
interpretação e definições, introdução, direitos de concessão, período de concessão,
renovação, uso da área, propósito, operação e manutenção, emprego comunitário que
prevê 50-70 postos na fase de obras e entre 14-20 postos durante a operação da
exploração, garantia da qualidade, concessão sem pagamento, condições Financeiras,
obrigações do concessionário, obrigações da comunidade, manutenção das infraestruturas, transferência de beneficiações, direitos para inspecção comunitária, força
Maior, estragos e destruição de infra-estruturas, uso de área exclusiva como segurança,
seguro do projecto, aumento dos riscos, comité de Gestão conjunta, resolução de
conflitos, cancelamento, ocupação da área exclusiva e outras matérias.
l) Monitoria pós contrato
A população rural necessita de assistência técnica para monitorar e garantir a
implementação do contrato. Poderá incluir a necessidade de uma inspecção financeira,
suporte legal, mediação de conflitos entre as partes sobre a distribuição de beneficios.
Este passo poderá ser útil para gerir os conflitos internos na comunidade. O Comité de
Gestão Conjunta terá encontros trimestrais com o operador para:
- Assumir a responsabilidade por implementar e assegurar que os compromissos das
Partes nos Termos do Acordo serão cumpridos;
- Negociar quaisquer assuntos que não estejam cobertos pelo Acordo ou quaisquer
emendas a este acordo, partindo-se do princípio que as partes reservam o direito de pôr
tais assuntos à consideração dos seus membros ou accionistas para efeitos decisórios;
- Nomear e/ou recomendar candidatos para emprego e facilitar a resolução de quaisquer
disputas que possam surgir entre as partes relativamente à contratação de indivíduos nos
termos deste acordo, desde que a decisão última relativamente a estes assuntos caiba ao
concessionário;
- Discutir a implementação do plano de formação proposto pelo concessionário;
- Considerar e discutir relatórios financeiros submetidos pelo concessionário ao Comité
de gestão conjunta;
- Levar a cabo a revisão do presente acordo em conformidade;
- Resolver outros assuntos de interesse para as partes;
32

33. - Expôr as discordâncias e propôr soluções relativamente a conflitos ou disputas que
surjam no âmbito deste acordo.
Estes passos deverão ser seguidos por organizações facilitadoras nos próximos 3-5 anos,
para assessorar a comunidade e garantir a correcta implementação do contrato. A
comunidade poderá definir com o facilitador um pagamento pelos serviços prestados.
Análise do contrato de cessão de exploracao
O modelo de gestão ora proposto prevê a gestão privatizada, com participação da
Comunidade no Comité de Gestão Conjunta. Neste modelo o marketing, a gestão do
empreendimento e a formação do pessoal é da responsabilidade do investidor. O
investidor tem ainda que pagar uma taxa de concessão e pagamentos mensais fixos e
variáveis. O privado terá ainda que investir na manutenção e construção de novas infraestruturas. O modelo prevê ainda um contrato de longa duração (10+10anos), de forma a
amortizar o investimento feito, com avaliações de 5 –5 anos. As vantagens do modelo
adoptado para o CCL são as seguintes:
Tabela 6 : Análise do contrato de Concessão de exploração
Vantagens
a) Capital garantido para a comunidade. A
comunidade não terá a preocupação de
arcar com os riscos da gestão do
empreendimento. Independentemente de
ter ou não receitas o operador deverá
pagar à comunidade um valor estipulado
no contrato que vai crescendo anualmente
em função da inflação. Este será acrescido
em função dos lucros da exploração cujo
5% reverterão para a comunidade nos
primeiros 3 anos e irão crescer nos anos
seguintes, aumentando 7,5% nos 4º ao 6º
ano e 10% a partir do 7º ano;
b) Comunicação regular entre o operador e
a Comissão de Gestão Social do Covane
Community Lodge. Haverá encontros com
periodicidade trimestral onde o operador
deverá informar a comunidade, através da
Comissão de Gestão Social, os resultados
da exploração com base em indicadores
que serão definidos antes da assinatura do
contrato;
Desvantagens
a) Comunicação deficiente quando no contrato
não está previsto. Necessário clarificar o tipo de
informação (indicadores) que o operador deve
apresentar a comunidade nos encontros do
Comité de Gestão Conjunta, que irá reunir-se no
mínimo uma vez cada quatro meses para
monitorar os resultados e resolver os problemas
existentes. O objectivo dessas reuniões é de
fiscalizar a implementação do contrato;
b) Maiores áreas de uso exclusivo solicitadas
pelos operadores. A tendência dos operadores
nestes acordos com as comunidades é
apropriarem-se mais áreas na comunidade afim
de realizarem outras actividades não previstas,
pois a terra acaba por ter grande valor
comercial nestas zonas com elevado potencial
turístico;
33

34. c) Criação de mais postos de emprego
perto de casa. Com a expansão e melhoria
do acampamento haverá reabilitações e
novas construções que irão dar cerca de
40-50 postos de trabalho durante um ano
e, durante a operação do lodge, cerca de
mais 14 postos empregos;
d) Garantia da operação de marketing do
negócio. O custo de participação em feiras
nacionais e internacionais, publicidade,
produção de website é muito elevado ao
iniciar um negócio. Uma vez assegurados
estes eventos garante-se a atracção de
potenciais clientes no negócio de turismo;
c) Acordos de parceria por períodos longos
(dependência). Este pode constituir problema
quando os investimentos são de um grande
valor para a melhoria da qualidade do
empreendimento numa comunidade que não
tem capacidade técnica. Contudo com exercícios
de desenvolvimento organizacional pode-se
reduzir esta dependência,
fortalecendo a
comunidade na relação com o operador e a
participar activamente no negócio;
d) As comunidades necessitam de assistência
jurídica regular devido ao seu elevado índice de
analfabetismo. Acabam ficando dependentes
dos facilitadores ou dos provedores de serviço.
Assim torna-se necessário iniciar o diálogo com
as comunidades para
estabelecer-se uma
percentagem (10-15 %) em relação a receita
obtida a pagar os serviços a estas organizações;
e) Maior capital para investimento social na
comunidade. Este é o desejo ao realizar
esta nova abordagem de gestão, que os
benefícios para a comunidade vão
crescendo ao longo da exploração e esta
invista em actividades sociais e económicas
que melhorem a vida das mesmas.
Fig. 8: Grupo de turistas procuram o turismo comunitário
34

35. PARTE 6
LIÇÕES APRENDIDAS
Após analizar a situação, o actual modelo de gestão e o processo de privatização da
gestão obteve-se as seguintes lições:



A gestão deve ser privatizada com contratos de média duração (inferior a 10
anos, mas com revisão em cada 5 anos);
Os períodos de contratos com os investidores devem ser em função do seu
investimento e o plano de negócio apresentado;

A assistência as actividades não deve terminar após a construção de uma infraestrutura, após a divulgação de uma lei, mas depois da consolidação da actividade
e que este processo pode levar 3, 4, 5 anos ou mais. O desenvolvimento da
comunidade é um processo que leva tempo, para ocorrerem as mudanças de
atitude dos intervenientes. Os facilitadores devem influenciar as comunidades
com dinâmicas que façam alcançar os objectivos através de mais actividades de
capacitação em pleno ambiente de trabalho. Necessário ter uma estratégia clara;

Ser rigoroso com as comunidades, não sómente facilitar, senão pode estar a
resolver um problema e abrir outro mais grave. As abordagens devem ser
realísticas, não paternalistas, com envolvimento dos membros no processo de
planificação. Quando não há confiança tem o seu custo. A abordagem deverá ser
feita com linguagem simples e motivadora baseada na cultura local;

Deve-se sempre que possível envolver pessoal de nível local para garantir a
sustentabilidade como ter brigadas locais de construção, pois para além de criar
capacidade dá empregos aos locais e estes fazem o investimento na zona,
exemplo transportadores que ganharam durante a construção, têm grandes
machambas e vários empreendimentos económicos (cria um efeito multiplicador
na região);

Procurar manter um equilíbrio entre actividades visíveis e invisíveis. As
comunidades querem ver para crer e ter beneficos imediatos, não levar mais que
um ano aguardando pelos benefícios. A confiança da comunidade vem dos
benefícios ganhos;

Garantir que as infra-estruturas económicas sejam propriedade e registadas em
nome da comunidade, assim poderão reproduzir o investimento por muito tempo.
Também cria um efeito interno de motivação, confiança e credibilidade;
35

36. 
Locais sagrados necessitam de ser respeitados por todos, operadores e turistas.
Poderá ser uma oportunidade de desenvolver um produto turístico “visita ao local
sagrado”, onde os turistas terão a possibilidade de conhecer às tradições e
histórias locais guiados pela comunidade;

O operador deverá além de ter a responsabilidade social
garantir a
responsabilidade ambiental. Poderá suportar os custos dos agentes comunitários
ambientais que controlam ás queimadas, protegem os ecossistemas, a fauna, a
flora e as espécies protegidas;

Comunidade capaz de pagar os serviços de assistência. Às comunidades
necessitam de facilitadores (provedores de serviço, ONGs) e estes acabam tendo
os seus custos para deslocação e realização de actividades. Este será um grande
desafio mas uma boa forma para pensar na sustentabilidade pois com os
rendimentos alcançados às comunidades poderão pagar estes serviços;

A delimitação da terra em nome da comunidade é um trunfo importante na
relação com o investidor. Delimitar áreas com potencial económico e ou para o
turismo; Defenir na comunidade uma área reservada para os investidores (caso
seja possível);

O processo de desenvolvimento comunitário é longo mas com dinâmicas
influenciadas pelos facilitadores. Passar cada vez mais responsabilidade as
comunidades tornando-as mais responsáveis e activas.

Os lucros para a comunidade devem ser clarificados. Necessário fazer um estudo
de viabilidade. Normalmente define-se uma taxa fixa por cama ocupada (por
ex.5$/cama) ou uma % em função das receitas (poderá ser 5%) .
36

37. HISTÓRIAS DE SUCESSO
Germano Dimande – Coordenador do Programa de Apoio Comunitário do
Parque Nacional do Limpopo (PAC)
 Processo participativo
 Exemplo de referência
 Modelo de TBC
 Modelo de prestação
de contas
Modelo de aplicação
de resultados
Tenho acompanhado o processo de Canhane-Covane Lodge desde 2004, na
qualidade de Coordenador do Programa de Apoio Comunitário (PAC). Constatei
que o processo sempre demonstrou uma integração profunda da comunidade e dos
seus membros tendo sido fortemente marcado por um envolvimento participativo
muito activo.
O PAC tem usado a experiência de Covane como um exemplo para o processo de
distribuição dos 20% às comunidades da área do Parque. É usado também como um
modelo para a escolha do TBC como uma opção de desenvolvimento económico
local. Líderes comunitários têm visitado o lodge e a comunidade de Canhane para
troca de experiências.
Membros das Comunidades exigem evidências tangíveis dos benefícios como infraestruturas ou pagamentos directos. O processo de prestação de contas de Covane é
usado como modelo. O Modelo também o processo da aplicação de resultados no
lodge em infra-estruturas sociais, beneficiando a comunidade no seu todo, como
sistema de abastecimento de água, infra-estruturas (escola e centro comunitário) e
introdução de iniciativas económicas.
Abel Nhalidede – Coordenador do Programa de Reassentamento do
Parque Nacional do Limpopo
 Referência para o
reassentamento
 Novos valores e
mudanças de
comportamento
 Importância das
parcerias
 Desenvolvimento
individual dos
membros

Sentido de
propriedade colectiva
Foi difícil convencer a comunidade a engajar-se no processo de TBC de Covane,
mas a cerimónia de inauguração feita pelo Governador foi decisiva na mobilização
posterior. O Modelo de Covane é referência para o valor do turismo no processo de
reassentamento. Trabalhadores do lodge estranhos à Comunidade trouxeram valores
novos e mudanças de comportamento. A importância das parcerias no contexto das
mudanças. Os membros da comunidade passaram a entender o conceito de parcerias.
O processo de Covane contribuiu para desenvolver o papel activo de alguns
membros no contexto económico e social. O modelo de Covane constitui uma
referência de gestão para as infra-estruturas do Parque. O lodge de Covane é uma
valiosa alternativa de hospedagem na zona do Parque. O Covane contribuiu para o
aumento do sentido de propriedade colectiva.
37

38. Ludovico Salinha – Gestor do Turismo do PNL
 1ª Experiencia de
turismo fora do PNL
 Formações e
capacitações têm
impacto na zona
 Aumento de rendas
 O CCL contribui para
a boa imagem da zona
 Património turístico
para benefício das
comunidades locais
O Covane constitui a primeira experiencia de turismo de qualidade fora do Parque
que tem servido de referência para as propostas em curso. As acções de capacitação
desenvolvidas pela LUPA no Lodge de Covane e na vila de Massingir têm
contribuído muito para aumentar os conhecimentos de trabalhadores e pequenos
empresários do sector dos serviços turísticos, melhorando a qualidade e aumentando
as rendas individuais. Covane era uma pequena localidade desconhecida mesmo na
província, mas hoje tem o seu nome mesmo na América e na internet. Com os
barcos comprados para passeios na albufeira a oferta turística local subiu muito e o
impacto não se resume a Covane, mas abrange toda a zona do PNL. A experiência
de Covane fez-nos compreender que o nosso património turístico tem que ser
aproveitado para aumentar os benefícios a favor das comunidades locais. Já
desenhamos uma estratégia entre o CCL e o PNL para desenvolver programas
turísticos conjuntos.
 Estratégia conjunta
entre o CCL e o PNL
Artemísia Magaia – Comerciante de Artesanato
 Desenvolvimento do
artesanato aumenta as
rendas locais
 Formações
desenvolveram o
artesanato na zona
 Vende produtos
artesanais de Covane
Sou comerciante de artesanato em Massingir e no Parque Nacional do Limpopo.
Tenho muita esperança que o artesanato se desenvolva nesta zona para que mais
dinheiro possa ficar nas famílias e para que eu possa também crescer
economicamente. As iniciativas de formação de artesãos locais desenvolvidas pela
LUPA fizeram com que aumentasse o número de artesãos locais e assim posso
também diversificar os produtos que procuro vender aos turistas. Vendo já muitos
colares, chaveiros e outros objectos de madeira produzidos pelos artesãos Covane.
38

39. Moisés Mate – Alfaiate estabelecido na vila de Massingir
 Formou mulheres da
comunidade de
Canhane
 Aumentaram as
rendas individuais
 Dar continuidade ao
programa
Sou alfaiate e participei na formação de dez mulheres da comunidade de Canhane
para habilita-las a fazer roupa e assim melhorar as suas rendas. Duas delas (Sauleta
e Argentina) passaram a produzir fardas para o CCL e a confeccionarem roupas para
as crianças na zona. Seria conveniente dar continuidade ao programa e montar uma
unidade de produção que juntasse as mulheres na produção. Importante também
fornecer máquinas de costura pois as pessoas não têm capacidade para as comprar
Faria Fernando (Ester) – Pequena negociante em Massingir
 Oportunidades de
negócios na zona do
PNL
 Formada em Pequenos
Negócios pelo
programa CBT/WTO
 Micro investidora e
gestora
 Quer desenvolver
actividades
aproveitando
crescimento da
demanda local
 Acha que o turismo de
nacionais é uma
oportunidade de
negócios
Sou uma mulher solteira e já há alguns anos, quando o PNL foi criado, vim da
minha terra natal na Manhiça para procurar oportunidades de negócios em
Massingir. Primeiro negociei em roupa usada, depois passei a vender fruta e mais
tarde peixe frito no mercado. No início de 2010 a LUPA ofereceu-me a formação
em pequenos negócios e a partir daí a minha vida mudou muito. Em Maio de 2010
construí um forno que hoje já está totalmente pago à custa de pão e bolos que vendo
no mercado. Hoje já sei fazer as compras de forma organizada, sei controlar os
stocks e posso controlar a qualidade dos meus produtos e as vendas para apurar as
minhas receitas. Vários passantes e mesmo turistas têm comprado o meu pão e os
meus bolos. Tudo isto resulta de ter passado a compreender o que é a gestão do meu
negócio e a ter passado a planificar a minha actividade graças à formação que
recebi. Hoje vários jovens me visitam constantemente e me respeitam por terem
verificado que uma mulher sozinha consegue viver bem graças a um trabalho
organizado. O distrito está a crescer e assim estou agora a pensar em aproveitar
alguma oportunidade ligada ao turismo se a actividade vier a crescer com a vinda de
pessoas de fora de Massingir que precisem de comida e talvez mais tarde mesmo
alojamento.
39

40. Simeão Simbine Manganhe – Comerciante estabelecido em Massingir
 O CCL usou os meus
serviços de transporte
para a construção
 O Lodge faz compras
no meu
estabelecimento
 Os visitantes compram
produtos na minha loja
 Os cursos de formação
de trabalhadores e
pequenos empresários
melhoraram as suas
capacidades
Sou de uma família de comerciantes, estabelecida em Massingir há muito tempo. O
meu relacionamento com a comunidade de Canhane começou com a construção do
lodge de Covane. Providenciei o transporte dos materiais de construção comprados
no Chokwe, capim comprado em Boane e mesmo transporte de água ao início.
Agora sou um fornecedor de vários produtos ao lodge e estou satisfeito com este
cliente que aumenta as compras quando chegam mais turistas. Há muitas vantagens
que se criaram com o estabelecimento do lodge na comunidade de Canhane seja
para os seus membros como também aqui em Massingir com as compras que se
fazem aqui e ainda com as formações para trabalhadores e pequenos empresários
feitas na zona. O turismo traz muitas vantagens para nós porque mexe com a nossa
economia. Temos muita esperança que o Parque Nacional do Limpopo atraia
visitantes estrangeiros ou nacionais que comprem coisas nos nossos negócios e
usem os nossos serviços de transporte. O meu irmão tem uma pequena pensão aqui
em Massingir e os seus trabalhadores receberam formação através do programa do
CCL e o negócio melhorou bastante assim como as receitas e a satisfação dos
clientes que vêm na sua maioria de Maputo.
Zenalda Mouzinho – Proprietária de pequeno restaurante em Massingir
 Os cursos de cozinha e
mesas ajudaram a
melhorar os meus
serviços
 Passei a ter mais
cliente
 Aumentei as minhas
receitas
 Passei a receber
clientes estrangeiros
 Precisava de receber
formação em língua
Inglesa para poder
comunicar com os
clientes estrangeiros
Tenho um pequeno restaurante na vila de Massingir, o “Céu Azul”e iniciei a minha
actividade em 2006. Fui desenvolvendo a minha capacidade de servir refeições aos
poucos mas com muita dificuldade, porque não tinha meios para aprender como
fazer as coisas de maneira correcta. Em 2009 tive a grande oportunidade de
participar em dois cursos de formação organizados pela LUPA no Covane Lodge,
sendo um de cozinha e outro de restaurante e mesas. Esta formação modificou
completamente a minha maneira de servir e como resultado as minhas refeições e o
serviço prestado aos clientes melhoraram muito. Antes nem sequer sabia servir à
mesa, mas depois dos cursos passei a ter orgulho do meu trabalho. Como fiquei
ligada às iniciativas da LUPA no CCL, em 2010 tive novamente a oportunidade de
fazer uma reciclagem dos cursos anteriores e ainda receber algum material de
restaurante que muito ajudou a entender mais acerca da qualidade do serviço. Passei
a entender as diferenças entre cada tipo de prato ou copo e isso deu-me mais
coragem ainda para fazer do meu restaurante um local de melhor qualidade. Como
resultado destas formações posso dizer que aumentei muito a minha clientela e
passei mesmo a receber estrangeiros.
40

41. Silva Alexandre Zitha – Artesão da aldeia de Canhane
 A construção do lodge
mudou a minha vida
 Escolhi o artesanato
como actividade
profissional
 Preciso de mais
formações para
melhorar os meus
produtos
Sou um jovem natural e residente da comunidade de Canhane. Desde que o lodge
foi construído tive sempre curiosidade e interesse em me aproximar ao que estava a
acontecer no seio da nossa comunidade. O lodge mostrou-me muitas coisas e tive a
oportunidade de participar em vários cursos de formação oferecidos no CCL e
organizados pela LUPA, incluindo Conservação dos Recursos Naturais, Inglês e
Artesanato. Como é difícil encontrar trabalho para um jovem com escolaridade
como eu, pensei que podia ser um guia turístico, mas devido à actividade ser
reduzida passei a interessar-me pelo artesanato e assim juntei-me a um amigo e com
as técnicas que aprendemos no curso passamos a procurar materiais na nossa área e
a produzir objectos para vender. Fiz também cursos de inglês, gestão de recursos
naturais, manutenção, condução de barcos e recepção. Hoje já conseguimos produzir
quantidades de pequenos objectos como esculturas, chaveiros e mesmo maiores
como pratos de madeira e travessas. Posso dizer que embora não seja muito já
vamos conseguindo algum dinheiro, pois, os nossos produtos são vendidos no PNL
e mesmo no Maputo. Entre muitos benefícios que o projecto trouxe para a minha
vida pessoal, posso citar: a abertura de uma conta bancária, para fazer alguma
poupança, construi um quarto com material convencional. Penso que quero
aumentar a qualidade dos meus produtos artesanais e tornar-me um profissional,
mas para isso preciso de mais formações e troca de experiências.
Vitória Alberto Banze – Proprietária de pequeno restaurante em
Massingir
 Fez os cursos de cozinha e
mesas
 Depois das formações a
qualidade da comida e do
serviço mudou para
melhor
 Aumentou e diversificou a
clientela
 Os rendimentos sobem
gradualmente
Em 2003 comecei a fazer e vender sopa no mercado da vila de Massingir. Pouco
depois passei a fazer comida, que servia debaixo de umas chapas de zinco.
Passado algum tempo consegui juntar algum dinheiro para construir uma área
coberta e em 2009 tive um empréstimo do fundo dos 7 milhões que me permitiu
construir uma pequena cozinha. Em 2009 também tive a sorte de ser convidada a
participar num curso de cozinha organizado no Lodge de Covane. Logo a seguir
participei num curso de restaurante e mesas e a partir daí o meu serviço mudou
completamente. Como resultado passei a fazer uma comida mais atraente para os
clientes e o seu número aumentou. Em 2010 fiz no lodge uma reciclagem dos
dois cursos anteriores e recebi da LUPA algum equipamento de mesa que
melhorou muito o aspecto do serviço. A LUPA ajudou-me também a iluminar a
sala e a cozinha e assim passei a servir refeições à noite. No restaurante passam
muitos clientes de Maputo e do Chokwé, mas também recebo estrangeiros. Agora
quero melhorar as minhas instalações ainda mais e fazer mais pratos diferentes
para atrair mais clientes. Os meus rendimentos estão a subir aos poucos.
41

42. Anatércia Chioze – Empregada de mesa
 Oportunidades de
trabalho em restaurantes
 Os cursos mostraram-me
o caminho para poder
trabalhar no turismo
 Fico feliz por receber
gorjetas pois vejo que os
clientes apreciam o meu
serviço
 A iniciativa da Lupa
abriu-me os olhos
Sou uma jovem de 22 anos de idade, solteira e residente em Massingir. Na vila
existem poucas oportunidades de trabalho e assim passei a ajudar a minha mãe
que explora um pequeno restaurante, como forma de me manter ocupada. Em
2010 tive a oportunidade de frequentar um pequeno curso de formação básica de
serviço de recepção e mesas oferecido pelo Covane Lodge. Como resultado passei
a conhecer as técnicas de serviço e melhorei a minha forma de trabalhar. Passei a
compreender o que precisam os clientes e como tratar com eles. Comecei também
a entender que o trabalho de restaurante pode ser uma forma de vida para o futuro
e que tenho somente que me dedicar mais e aprender para poder prosperar. Como
o meu serviço melhorou, passei a ter gorjetas dos clientes, o que me fez feliz.
Domingos Muiambo – Gerente do restaurante da ARA-Sul em Massingir
 As formações ajudaram o
restaurante a melhorar os
seus serviços
Como gerente do único restaurante de Massingir com alguma qualidade, fiquei
muito feliz de ter tido a oportunidade de enviar três trabalhadoras de mesas para
formação no Lodge de Covane. Elas voltaram bem preparadas e posso dizer que
os objectivos da formação resultaram no melhoramento dos seus serviços. De
facto em Massingir é muito difícil encontrar alguém que conheça o mínimo de
técnicas de serviço e estas formações foram uma grande ajuda para melhorar a
qualidade e a imagem do nosso restaurante que é visitado por turistas nacionais e
estrangeiros.
Raquina Ringane – Trabalhadora da loja “No Jellus”em Canhane
 Passei a entender o que é o
turismo
 Já sei cozinhar e servir a
mesa
Consegui trabalho numa
loja da localidade
Sou uma mulher casada, residente em Canhane. O Lodge ofereceu-me a
possibilidade de frequentar os cursos de cozinha, quartos e guia turístico. Passei a
entender melhor o que é o turismo e consegui o trabalho nesta loja que às vezes
serve refeições e cujo dono pensa em construir quartos para alugar. Assim já
entendo o mínimo para poder fazer o serviço. Consegui passar a entender como
utilizar o equipamento de mesas e já sei cozinhar minimamente.
42

43. Justino Bié – Director da Escola Primária de Canhane
 O Lodge oferece novas
dinâmicas sociais à
comunidade
 O Lodge contribui com
benefícios directos e
indirectos
Como director da escola da comunidade de Canhane já há alguns anos venho
apreciando e acompanhando a evolução do processo do Lodge Comunitário de
Covane e tenho verificado que os impactos são muito importantes nesta comunidade
e para muitos dos seus membros, tendo proporcionado novas dinâmicas e alguns
benefícios directos e indirectos. O Lodge já contribuiu para a construção de uma
sala de aulas nova e com o fornecimento de carteiras. A ligação entre a escola e
alguns turistas têm também proporcionado intercâmbios como jogos de futebol, que
muito contribuem para a abertura de espírito das crianças para o convívio com
estrangeiros. Temos esperanças que mais sinergias se venham a desenvolver com
mais benefícios para a comunidade e a escola. Esperamos também que a oferta de
postos de trabalho venha a aumentar.
Luis Eprhaim Zitha – Empresário de construção de Canhane
 Desenvolvi as minhas
capacidades
empresariais com base
no processo de
desenvolvimento
promovido pela Lupa
 Dou emprego a 3
trabalhadores
permanentes e a 4
eventuais
 Tenciono fazer crescer
o meu negócio
Sou hoje um pequeno empresário na área de materiais de construção com estaleiros
na localidade de Canhane e na vila de Massingir. Em 2007, A Helvetas/LUPA
implementou um projecto de água e saneamento. Procuraram voluntários que
participaram na formação como construir lages das latrinas. Fui o único que tive
interesse de participar. Durante a formação, aprendi como produzir lages e depois
vendi as lages a 100 Mt cada uma. Em 2008, produzi mais 16 lages que vendi a 250
Mt num projecto de reassentamento dentro do Parque Nacional de Limpopo.
Comecei a ver que este trabalho estava a andar. Mais tarde pensei em produzir
blocos de cimento pois muita gente passou a construir casas em alvenaria e hoje sou
o maior fornecedor na zona Com os meus próprios fundos, aluguei este espaço e
comecei o meu negócio de estaleiro. Agora ganho 7,000 Mt por mês que ajuda
sustentar a minha família e consegui comprar este carro. Dou emprego a 3
trabalhadores permanentes e a 4 eventuais. Tenho a intenção de ampliar o meu
negócio à medida que os pedidos vão aumentando.
43

44. Fernando Chauque – Motorista do Covane Lodge
 Com o meu trabalho
no Lodge consegui
construir uma casa de
alvenaria para a minha
família
Iniciei o meu trabalho como condutor do lodge em 2004. Antes disso estava
desempregado e vivia com a minha família numa casa precária; comprei duas
cabeças de gado, consegui pagar o “lobolo” do meu filho, estou em vias de abrir um
acampamento para iniciar o meu próprio negócio, na área de exploração do carvão.
Embora o meu salário fosse baixo, consegui poupar o suficiente para já ter
construído uma casa em alvenaria e agora sou uma pessoa respeitada na
comunidade. Tenho esperança que a actividade turística aumente e que o lodge
prospere para que eu e os outros membros da comunidade possamos desenvolver.
Carlos Zitha – Líder comunitário de Canhane
 O processo teve altos e
baixos e não é fácil
 O emprego subiu a
nível local e
desenvolveram-se
actividades que
envolvem membros da
Comunidade
 Lucramos com as
capacitações
individuais e colectivas
Sou o Líder comunitário há vários anos. A comunidade foi passando por várias fases
de organização com entendimentos e desentendimentos à medida que o processo de
estabelecimento do lodge se foi desenvolvendo. Não foi fácil e ainda não o é. No
entanto já muito se conseguiu e hoje podemos dizer que o emprego local subiu e as
pessoas da comunidade já desenvolveram actividades directa ou indirectamente
ligadas ao lodge e ao turismo. Agora com a assinatura de um contrato com um
operador entramos numa nova fase e muito há a fazer para garantir que os
benefícios do processo sejam claros e garantidos. Posso dizer que estou feliz porque
alguma coisa está acontecer. Lucramos muito com as formações e capacitações dos
membros e da nossa Associação Comunitária.
“Além de benefícios económicos do lodge, o projecto turismo comunitário ajudounos a entender os nossos direitos, através da delimitação de terra. Antes do projecto,
quando a Helvetas/LUPA começavam a pedir espaço para construir o lodge,
pensamos que irão roubar. Mas depois das formações sobre a lei de terra,
delimitações e zoneamento, desenvolvemos confiança com a Helvetas/LUPA.
Graças ao projecto já começam a aparecer em Covane fruteiras e árvores de sombra,
sente-se que as pessoas estão a ganhar a auto-estima e a acreditar mais nas suas
próprias capacidades empreendedoras. No futuro, se vierem investidores que
queiram investir, usaremos o mapa de zoneamento, discutiremos e reuniremos a
comunidade. Houve mudanças na área de liderança. Através do projecto, temos
encontros regulares (trimestrais) com a Comissão de Gestão do lodge, a comunidade
e líderes da comunidade.”
44

45. Salomão Valoi – Gerente do Covane Lodge
 Ser contratado para
trabalhar no Lodge foi
uma grande
oportunidade para mim
 Desenvolvi as minhas
capacidades individuais
através de formações
contínuas
 Garanti a minha
economia doméstica e a
prosperidade da minha
família
 Cresceu o meu prestígio
pessoal e a minha autoestima
 Tive o privilégio de
viajar para o
estrangeiro
 Os benefícios para a
comunidade são de vária
ordem
 É necessário preservar
os sucessos alcançados e
garantir o futuro para a
comunidade defendendo
os benefícios para todos.
Depois de 33 anos a trabalhar na África do Sul tive que regressar a minha terra
natal Massingir, por ter perdido o emprego. Em 2003 tive a oportunidade de ser
contratado para trabalhar no Lodge de Covane ainda em construção, por saber falar
Inglês e Português para além do Changane. Iniciei a minha actividade como
recepcionista mas gradualmente fui progredindo para outros postos pelo facto de a
Helvetas e mais tarde a LUPA me terem proporcionado cursos de formação nas
áreas de recepção, quartos, cozinha e finalmente gestão. Em 2006 passei a ser o
responsável pela gestão do Lodge e ainda hoje desempenho a tarefa de assistente
da gerência com o actual concessionário privado.
A minha economia doméstica foi garantida pois consegui comprar gado que já se
multiplicou nos últimos anos e tenho podido manter os meus filhos a estudar e a
progredir. Posso também afirmar que cresceu o meu prestígio pessoal a nível da
comunidade pois sou uma pessoa respeitada por ter sempre agido de forma correcta
e seguro na defesa dos interesses dos membros da Associação Comunitária. Tive
também o privilégio de viajar para vários países em representação do Lodge e da
Comunidade e recentemente tive o prazer de me deslocar ao Malawi para receber
um prémio em nome do Lodge que ganhou um concurso regional promovido pela
VSO como um exemplo de uma iniciativa de Turismo Comunitário bem sucedida.
Os benefícios para a Comunidade têm sido vários, em resultado das receitas do
lodge, aplicadas em infra-estruturas básicas, de acordo com um plano discutido
com os representantes da Associação Comunitária. O lodge tem também oferecido
empregos directos e indirectos no conjunto das suas actividades e serviços e ainda
através das compras locais de produtos diversos.
O Programa de Formações tem também favorecido a capacitação gradual de vários
membros da Comunidade em habilidades básicas relacionadas directa ou
indirectamente com o Lodge ou turismo na zona de influência do Lodge. Estas
capacitações têm contribuído muito para que se sinta a nível local que o Lodge
desempenha um papel fundamental na mudança das mentalidades e dos hábitos dos
residentes em benefício do seu desenvolvimento económico e social.
Agora que o Lodge está sob um contrato de cessão de exploração, novos desafios
se colocam para mim, para os restantes membros da comunidade.
45

46. Cecilia Milione Valoi, cozinheira e servente de quartos no Covane
lodge
Tenho agora emprego fixo
ajuda-me sustentar
meus filhos
os
“Em 2005, eu comecei a trabalhar como cozinheira e servente de quartos no Covane
Community Lodge. Neste trabalho, aprendi muito e tinha cursos de cozinha
culinária, restaurante e bar e arrumação dos quartos. Estou muito feliz porque agora
já tenho certificados desses cursos e antigamente nunca tive nenhum curso. Tenho
agora emprego fixo e ajuda me sustentar os meus 5 filhos com idades de 18, 16, 12,
10 e 6 para os seus estudos”.
Alexander Zita e Ralina Mucare, Vice Presidente da Comissão de
Gestão e Representante da Comunidade de Canhane
Nós, as mulheres tínhamos
medo de participar e falar
nos encontros, mas agora
sentimos uma comunidade
fortalecida
“O projecto turismo baseado na comunidade é muito importante porque
antigamente não dávamos o valor ao potencial turístico de Canhane. A
Helvetas/LUPA durante a implementação do projecto nos sensibilizou sobre as
chegadas das turistas, como acolher e ter bom relacionamento com eles
capacitaram-nos na gestão do projecto e apoiou-nos a desempenhar as nossas
tarefas como Comissão de Gestão. Agora a comunidade beneficia muito através das
receitas do lodge, como exemplo: construímos mais uma sala da escola primária e
abastecimento da água na comunidade. Os membros da comunidade vendem
produtos como hortícolas e animais no lodge. Quando vêm os turistas, beneficiamos
através das receitas de guias, visitam as aldeias, conhecendo a nossa tradição e
cultura (como dança tradicional, visita ao curandeiro). Antigamente, não tínhamos
confiança na gestão do projecto. Nós mulheres tínhamos medo de participar e falar
nos encontros. Mas agora sentimos que como uma comunidade fortalecida,
“empoderamento” e privilegiado de ter o lodge como uma infra-estrutura de
desenvolvimento.”
46

47. Lourenço Zitha, afecto à área de manutenção e servente de quartos no
Covane lodge


Tenho um emprego e
consigo sustentar a
minha família sem
sobressaltos
Vê-se que a
comunidade está a
desenvolver
“Vivi muitos anos na África do Sul, em situações, difíceis e até correndo riscos de
vida, pois, não tinha um emprego e ía lá tentar a minha sorte, a ver se consegui
algum trabalho para poder sobreviver e sustentar a minha família. Andava
constantemente a fugir da polícia sul-africana, para não ser preso e deportado, mas
acabei decidindo voltar para a minha terra e tive a felicidade de ser seleccionado
para fazer alguns cursos, tais como: servente de quartos, cozinha, recepção e
manutenção. Com os conhecimentos que adquiri, fiquei mais capacitado para
prestar serviços para o CCL, onde hoje faço um pouco de tudo, mas sobretudo na
manutenção das instalações quer em termos de canalização, electricidades,
carpintaria. Gradualmente tenho estado a melhorar a minha habitação. Vê-se que a
comunidade está a desenvolver há coisas novas que estão a ser introduzidas na
maneira de viver e que são positivas.”
Sauleta Malhaule, costureira em Covane


Melhorei bastante e
agora tenho muitos
clientes que lhes coso
a roupa
Tenho mais uma fonte
de renda
“ Este projecto trouxe muitos benefícios para a comunidade. Por exemplo, eu sabia
coser roupa, mas não tão bem quanto agora. Com o curso de corte e costura
melhorei bastante e agora tenho muitos clientes que lhes faço a roupa. Tive
igualmente a oportunidade de coser batas, aventais e uniforme para o CCL. A
minha renda aumentou, pois, antes eu vivia mais da produção de hortícolas, mas
agora tenho mais um a fonte de renda. Em termos de desenvolvimento, hoje, temos
mais pessoas a virem para Massingir, essas pessoas pagam pelos nossos serviços, o
que já permite ter algum dinheiro e garantir a nossa subsistência. As formações
deveriam continuar e alargar a outros ramos de actividade”.
47

48. Emília dos Santos -Proprietária do Complexo Quinta Mila, Bela Vista
 O desempenho do
pessoal é impressionante
depois de terem passado
pelas formações
 Melhorou a qualidade
de atendimento aos
nossos clientes
“Comecei a actividade de restauração através do negócio de confecção de badgias.
Este negócio foi crescendo até atingir níveis altos de rentabilidade, que me permitiu
dar outro salto. Felizmente, tive a oportunidade de poder ter os meus trabalhadores
a frequentarem cursos de cozinha, restaurante (mesa e bar), servente de quarto, o
que veio a ajudar-me bastante na melhoria da qualidade do atendimento aos nossos
clientes. Consegui a partir dos cursos ministrados empregar 2 trabalhadores
polivalentes e estou bastante satisfeita com o nível de desempenho que apresentam.
Sou assim, é que acredito que vamos crescer juntos: eu e eles”.
Leonor Jamunadás – Comerciante e produtora de ananaseiros
 O trabalho actualmente
é planeado e organizado
 Utilizamos o dinheiro de
forma mais racional
 Há mudanças na atitude
e cultura das pessoas
Sou uma pequena comerciante aqui em Gala. Antes não tinha a noção custos
envolvidos para fazer o negócio, nem a capacidade de fazer o stock dos produtos.
Com os cursos que fizemos sobre gestão de habilidades financeiras e consciência
para fazer negócios, já me permite organizar o meu trabalho. A minha pequena loja
ajuda a mim e a minha família a conseguir uma renda. Para além, da cantina tenho
uma plantação de ananaseiros que consigo vender aos operadores turísticos. Na
plantação do ananás tive que empregar uma pessoa para trabalhar comigo, o que já
é positivo. Ele também colhe benefícios disso, pois, permite-lhe ganhar algum
salário.
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49. Angélica Rodrigues, servente no Hakuna Matata, Salamanga


Foi uma experiência que
nunca antes tinha tido
Este tipo de iniciativa
ajuda as pessoas a
melhorarem a sua
experiência de trabalho
“Sou solteira e tenho um filho. Frequentei cursos organizados pela LUPA,
nomeadamente: servente de quartos, restaurante, mesa e bar. Foi uma boa
experiência, antes nunca tinha tido uma igual. Graças aos cursos, hoje já realizo o
meu trabalho com conhecimento e organização. Este tipo de iniciativas é bemvindo, porque vem ajudar as pessoas a melhorarem a sua experiência de trabalho e
terem oportunidades de emprego”.
Rabeca Bene – Proprietária do Quiosque “Nosso Ambiente”
 É notável que os nossos
clientes encontram a
satisfação nos serviços que
oferecemos
 O nosso serviço de cozinha
melhorou
Os cursos, ajudam bastante a nossa actividade empresarial, na medida em que já
podemos emprestar aos nossos serviços alguma qualidade e por outro, atraímos
mais clientes e mais rendimento. Os cursos de cozinha, mesa e bar ajudaram-nos a
melhorar os nossos serviços de atendimento aos clientes. O nosso pessoal já sabe
preparar uma salada de frutas, sabe com que copos se servem cada tipo de bebida.
O nosso quiosque emprega 5 pessoas, todas elas fizeram os cursos.
Cecília Mabica, Amélia Matola, Robina Mabica,
Marta Massinga, Percina Gumende, Ana Massinga, Thombe
Nguelane – produtoras de artesanato em Madjajane
 A produção de esteiras e
cestaria constitui uma
mais-valia para as nossas
economias
Somos um grupo de mulheres camponesas e organizamo-nos, fizemos o curso de
artesanato e gestão dos recursos naturais, e assim para além da nossa actividade
no campo produzimos esteiras, peneiras, cestos e colares. Estas actividades
constituem uma mais-valia para o nosso rendimento familiar. Os nossos produtos
já são colocados no mercado da Cidade de Maputo. Estamos felizes e
acreditamos que podemos crescer ainda mais.
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