TURISMO COMUNITÁRIO
APRENDIZAGENS PARA O DESENVOLVIMENTO
Experiências do Covane Community Lodge,
distrito de Massingir, em...
Título: Turismo comunitário, aprendizagens para o desenvolvimento, experiências do Covane
community Lodge, distrito de Mas...
INDICE

- Lista de tabelas e figuras

4

- Lista de abreviaturas

5

1. INTRODUÇÃO

6

Turismo Mundial

7

Turismo na pers...
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Modelo de controlo mensal
Tabela 2: Análise do Modelo de gestão comunitária
Tabela 3: Análise d...
LISTA DE ABREVIATURAS
ASL – African Safari Lodge
CCL – Covane Community Lodge
CPI – Centro de Promoção de Investimentos
DF...
Parte 1
INTRODUÇÃO
Moçambique está entre os países mais pobres do mundo, ocupando o 172º lugar numa
classificação estabele...
comunidade prevê-se o apoio ao envolvimento das comunidades na gestão dos produtos
e recursos turísticos e do património c...
diversidade de sectores económicos, como transporte, agricultura, alimentação e
bebidas, serviços financeiros, construção ...
realizada pela própria ou em parceria com o operador privado, mediante acordos de
concessão de exploração. As receitas obt...
PARTE 2
COVANE COMMUNITY LODGE (CCL)
No ano 2002, a Helvetas-Programa Maputo com o financiamento de USAID (Agência
Norte-A...
Figura 1: Acomodação e recepção do Covane Lodge

Estas acções de capacitação e formação abrangeram cerca de 1000 membros d...
Em termos de pacotes turísticos desenvolvidos e oferecidos pelo Covane Community
Lodge, aqueles foram identificados em fun...
Procedimentos jurídico-legais para a implantação do projecto
A legalização do empreendimento obedeceu às etapas e procedim...
(DPOPH). Este tem de incluir o esboço de localização. É passada a Emissão do Termo de
aprovação do projecto de construção ...
Passo 11
Pré-vistoria realizada pelas Direcções Distritais do Turismo e da Saúde, respectivamente.
Emissão da caderneta de...
Procedimentos no controlo contabilístico no acampamento turístico
Ainda no que concerne a componente de gestão, é importan...
Tabela 1 : Modelo de controlo mensal
1.

Informação sobre taxa de ocupação de espaços
o
Tipo de acomodação
n de Homens
1.1...
PARTE 3
RESULTADOS E IMPACTOS
O movimento de turistas superou as expectativas iniciais pelo afluxo massivo daqueles ao
lod...
oportunidade para a criação de mais empregos e investimentos na zona. Agora há cada
vez mais famílias a construir habitaçõ...
PARTE 4
MODELOS DE GESTÃO
O modelo de gestão do Turismo baseado na comunidade surgiu inicialmente na Namíbia
e, posteriorm...
Discussão dos modelos:
No modelo de Parceria haveria necessidade de formar uma sociedade comercial entre a
comunidade e o ...
O Modelo adoptado regula a gestão das infraestruturas existentes e dos produtos
turísticos, a estrutura de funcionamento, ...
Descrição do Modelo de Cessão de exploração
A comunidade é responsável pela terra, seu uso e conservação, possui a infra-e...
PARTE 5
PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO DA GESTÃO
Com vista a realizar o processo de privatização do CCL, a Technoserve e a Helve...
FIGURA Nº 6: COVANE COMMUNITY LODGE: VISÃO DO ASL

Financiamento
adicional

Nova empresa
de Gestão

Lodge Comunitário
Terr...
DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO
Este processo completo de identificação de um operador, selecção do operador,
aprese...
possibilidades de financimento, o mercado onde opera, a estimativa do investimento e os
riscos e às forças que vê no proje...
Tabela 4: Cartão de marcação para a avaliação da eficiência do negócio
1
1.1

Critério de avaliação
Plano financeiro
Terá ...
b) Cartão de marcação para a contribuição para o desenvolvimento da comunidade
(empoderamento).
Este parâmetro foi avaliad...
aqueles já empregues pelo …… no
primeiro ano (arranque do
negócio)

% de pessoas locais na equipa de
gestão nos primeiros ...
Projectos
de
desenvolvimento
socio-económico

Estratégia para a criação de
projectos de desenvolvimento nos
povoados locai...
j) Elaboração, discussão e assinatura do contrato
O contrato é um importante documento requerido para reconhecer legalment...
- Expôr as discordâncias e propôr soluções relativamente a conflitos ou disputas que
surjam no âmbito deste acordo.
Estes ...
c) Criação de mais postos de emprego
perto de casa. Com a expansão e melhoria
do acampamento haverá reabilitações e
novas ...
PARTE 6
LIÇÕES APRENDIDAS
Após analizar a situação, o actual modelo de gestão e o processo de privatização da
gestão obtev...


Locais sagrados necessitam de ser respeitados por todos, operadores e turistas.
Poderá ser uma oportunidade de desenvol...
HISTÓRIAS DE SUCESSO

Germano Dimande – Coordenador do Programa de Apoio Comunitário do
Parque Nacional do Limpopo (PAC)

...
Ludovico Salinha – Gestor do Turismo do PNL

 1ª Experiencia de
turismo fora do PNL
 Formações e
capacitações têm
impact...
Moisés Mate – Alfaiate estabelecido na vila de Massingir

 Formou mulheres da
comunidade de
Canhane
 Aumentaram as
renda...
Simeão Simbine Manganhe – Comerciante estabelecido em Massingir

 O CCL usou os meus
serviços de transporte
para a constr...
Silva Alexandre Zitha – Artesão da aldeia de Canhane

 A construção do lodge
mudou a minha vida
 Escolhi o artesanato
co...
Anatércia Chioze – Empregada de mesa

 Oportunidades de
trabalho em restaurantes
 Os cursos mostraram-me
o caminho para ...
Justino Bié – Director da Escola Primária de Canhane

 O Lodge oferece novas
dinâmicas sociais à
comunidade
 O Lodge con...
Fernando Chauque – Motorista do Covane Lodge

 Com o meu trabalho
no Lodge consegui
construir uma casa de
alvenaria para ...
Salomão Valoi – Gerente do Covane Lodge

 Ser contratado para
trabalhar no Lodge foi
uma grande
oportunidade para mim
 D...
Cecilia Milione Valoi, cozinheira e servente de quartos no Covane
lodge

Tenho agora emprego fixo
ajuda-me sustentar
meus ...
Lourenço Zitha, afecto à área de manutenção e servente de quartos no
Covane lodge




Tenho um emprego e
consigo sustent...
Emília dos Santos -Proprietária do Complexo Quinta Mila, Bela Vista

 O desempenho do
pessoal é impressionante
depois de ...
Angélica Rodrigues, servente no Hakuna Matata, Salamanga



Foi uma experiência que
nunca antes tinha tido
Este tipo de ...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

LUPA - Historias de Sucesso

927 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
927
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
2
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
10
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

LUPA - Historias de Sucesso

  1. 1. TURISMO COMUNITÁRIO APRENDIZAGENS PARA O DESENVOLVIMENTO Experiências do Covane Community Lodge, distrito de Massingir, em Gaza 1
  2. 2. Título: Turismo comunitário, aprendizagens para o desenvolvimento, experiências do Covane community Lodge, distrito de Massingir, em Gaza Autor: Luis Filipe Dinis, Director Executivo da LUPA Ano: 2011 A LUPA é uma associação moçambicana para o desenvolvimento comunitário legalmente registada em 2007, sem fins lucrativos. É uma organização que surge com o fim de 19 anos do Programa Maputo da Helvetas em finais de 2007 na zona Sul de Moçambique, com o objectivo de, duma forma inovadora, dar continuidade às actividades da Helvetas nesta região. Apesar de nova, a LUPA é uma organização com muita experiência, no sector do desenvolvimento, uma vez parte do pessoal colaborador tem experiência de trabalho de mais de dez anos. A visão da LUPA é ”Uma população rural com acesso à informação e capacitação para uma activa participação na tomada de decisões a nível local (empowerment) através de estabelecimento de parcerias com o sector privado e governo local na gestão de recursos naturais disponíveis para melhoria das suas condições sócio-económicas e valorização da cultura local”. A LUPA tem duas áreas de intervenção: Turismo Baseado na Comunidade e Agro-negócios. Ao intervir nestas duas áreas, o objectivo é melhorar as condições sócio-económicas das comunidades locais através de sua participação activa na tomada de decisões ao nível local, valorização da cultura local e dos recursos naturais disponíveis, capacitação e formação de todos os intervenientes para o estabelecimento de parcerias entre o sector privado, o governo e a comunidade. Objectivo do manual: O turismo comunitário é uma actividade nova no país. Pretende-se com o manual sistematizar os conhecimentos adquiridos ao longo de quase 10 anos, período de implementação e divulgar as experiências, partilhar os conhecimentos com as organizações implementadores ou outras. O grupo alvo são os líderes comunitários, organizações de desenvolvimento, estudantes, investigadores, e outros interessados nesta área. Agradecimentos especiais: a Karin Fueg, Directora Executiva da Helvetas pelo incansável incentivo no crescimento da LUPA, a Technoserve pela assistência ao processo de privatização, ao Geraldo Palalane, Badrudine Samuel, Luís Sarmento, Rica David pela assistência na revisão do texto e a comunidade de Canhane em Massingir pela participação activa no processo. 2
  3. 3. INDICE - Lista de tabelas e figuras 4 - Lista de abreviaturas 5 1. INTRODUÇÃO 6 Turismo Mundial 7 Turismo na perspectiva nacional 7 Visao sobre turismo comunitário 8 Mecanismos de redução da pobreza (OMT) 8 2. COVANE COMMUNITY LODGE (CCL) 9 Procedimentos jurídicos legais para implementação do projecto 13 Procedimentos na divisão de receitas, lucros e investimentos 15 Procedimentos de controlo contabilístico 16 3. RESULTADOS E IMPACTOS 18 4. MODELOS DE GESTÃO 20 Descrição do modelo de gestão comunitária 21 Descrição do modelo de cessão de exploração 23 5. PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO DA GESTÃO 24 Descrição do processo de privatização 26 Análise do contrato de cessão de exploração 33 6. LIÇOES APRENDIDAS 35 HISTÓRIAS DE SUCESSO 37 3
  4. 4. LISTA DE TABELAS Tabela 1: Modelo de controlo mensal Tabela 2: Análise do Modelo de gestão comunitária Tabela 3: Análise do Modelo de cessão de exploração Tabela 4: Cartão de marcação para avaliação da eficiência de negócio Tabela 5: Cartão de marcação para avaliação para o desenvolvimento da comunidade Tabela 6: Análise do contrato de Concessão de exploração LISTA DE FIGURAS Figura 1: Acomodação e recepção do Covane Community Lodge Figura 2: Parte dos produtos turísticos disponíveis Figura 3: Treinamento em serviços de cozinha, bar e restaurante Figura 4: Construção de uma nova sala de aula na aldeia Figura 5: Instalação de sistema de absatecimento de água a aldeia Figura 6: Covane Community Lodge: visão ASL Figura 7: Covane Community Lodge: cronograma 2009-2015 Figura 8: Grupos de turistas procuram o turismo comunitário 4
  5. 5. LISTA DE ABREVIATURAS ASL – African Safari Lodge CCL – Covane Community Lodge CPI – Centro de Promoção de Investimentos DFID – Departamento para desenvolvimento Internacional britânico DNPDR- Direcção Nacional para Desenvolvimento Rural MITUR- Ministério do Turismo OMT – Organização Mundial de Turismo ONG – Organização não governamental PIB – Produto Interno Bruto PNUD – Programa das Nações Unidas para o desenvolvimento TECHNOSERVE – Organização não governamental americana TBC - Turismo baseado na comunidade KPMG – Empresa de consultoria e auditoria USAID – ONG americana de ajuda 5
  6. 6. Parte 1 INTRODUÇÃO Moçambique está entre os países mais pobres do mundo, ocupando o 172º lugar numa classificação estabelecida pelas Nações Unidas em 2007, tendo por base o Indice de Desenvolvimento Humano. Contudo a percentagem de pessoas vivendo abaixo da linha de pobreza reduziu de 69% em 1998 para 54% em 2004 (PNUD, 2007). O desafio do Plano de Acção de Redução da Pobreza Absoluta II tem como pilar a Estratégia de Desenvolvimento Rural (2007-2025) que prevê em reduzir a incidência da pobreza em Moçambique até 45% em 2009 (DNPDR, 2007). Segundo a Estratégia de Desenvolvimento Rural (EDR) de Moçambique, os sectores que apresentam maior crescimento económico na região sul são os dos serviços, construções e turismo. A EDR menciona que “O turismo não só apresenta elevado potencial para um crescimento contínuo, mas também é das poucas indústrias que actuando em cadeia (Agências de viagem, Linhas Aéreas, transportes de superficie, indústria hospitaleira e hoteleira, etc) induz o crescimento de outros sectores tais como a agricultura para o abastecimento de hotéis e restaurantes, construção, pescas, artesanato, indústria naval, etc, aliando assim os grandes investimentos com os médios e pequenos, contribuindo mais rápida e seguramente para o combate à pobreza” (DNPDR, 2007). Como um sector de investimento prospectivo, o turismo tem estado a registar avanços significativos, tendo nos últimos anos (período 1998 – 2002) respondido com 16% de aplicações de investimentos totais em Moçambique. Com um investimento total de 1,3 bilhões de dólares americanos, o turismo passa a ser o terceiro maior sector em investimento no país, depois da indústria (33%) e energia e recursos naturais (18%) segundo dados fornecidos pelo Centro Promoção de Investimentos inseridos no Plano Estratégico de Turismo, 2004-2013 (MITUR, 2004). O turismo baseado na comunidade (turismo comunitário) tem vindo a crescer rapidamente no mundo desde os anos 60. Os acampamentos turísticos oferecem oportunidades aos turistas de interagir com a cultura e o estilo de vida das populações nativas que habitam nas vizinhanças dos acampamentos. Recentemente alguns operadores têm desenvolvido parcerias com as comunidades locais, estimuladas pelas reformas que dão direitos às populações locais de usar a própria terra e fauna bravia de forma a obter benefícios económicos (Almeida, 2000). Os princípios da Política do Turismo incentivam a promoção de parcerias entre os sectores público, privado e comunidades no processo de desenvolvimento do sector e a promoção de envolvimento efectivo da comunidade nos programas de desenvolvimento. Nas suas Estratégias para o desenvolvimento do Turismo no âmbito do envolvimento da 6
  7. 7. comunidade prevê-se o apoio ao envolvimento das comunidades na gestão dos produtos e recursos turísticos e do património cultural, considerado o turismo comunitário. (MITUR, 2003). A Helvetas, Associação Suiça para a cooperação internacional, no âmbito da sua contribuição para o desenvolvimento rural desenvolveu dois projectos de turismo comunitário, o Covane Community Lodge em Massingir e o Tinti Gala Lodge em Matutuíne - que estão a ser seguidos pela LUPA - Associação para o desenvolvimento comunitário, organização nacional. O Turismo Mundial Turismo define-se como o deslocamento voluntário e temporário do Homem fora da sua residência habitual, por uma razão diferente que a de exercer uma actividade remunerada (Almeida, 2000). O Turismo é um sector económico em constante crescimento em todo o Mundo que contribuiu com 10% para o Produto Interno Bruto (PIB) da economia global e empregou 200 milhões de empregos da população economicamente activa do mundo (Revista Turismo, 2011). As receitas geradas no turismo atingiram 476 biliões de dólares americanos em 2000, o que significa um crescimento de 4.5% em comparação com o ano de 1999. O estudo da Organização Mundial do Turismo (OMT) sobre a Visão do Turismo para 2020 prevê que, em 2020, a chegada de turistas aos vários destinos no mundo atingirá cerca de 1,6 biliões e estes turistas gastarão cerca de 2 triliões de dólares americanos (MITUR, 2004). Todavia, em África o turismo representava em 2006, em termos de chegadas, apenas 4,5% do negócio mundial. Na última década, o continente Africano tem tido uma taxa de crescimento de 6,6% do número de turistas internacionais. Em muitos países na África Austral, o turismo provou ser um sector económico de grande importância, de tal modo que em 2001 foi responsável por 7,5% do emprego total na África sub Sahariana (Vellas, 2007). Turismo na perspectiva nacional O potencial turístico de Moçambique é invejável: 2700 km de litoral tropical, biodiversidade de grande valor ecológico e um património histórico-cultural bastante rico. Possui também uma oportunidade para alcançar vantagem comparativa através da maximização das ligações entre a costa e a sua fauna bravia, cultura e turismo de aventura. Segundo o Plano Estratégico (2004-2013) do MITUR como sector económico, o turismo é um dos poucos que pode contribuir para o crescimento e oferta de emprego à escala necessária para fazer a diferença em Moçambique. O turismo está ligado a uma 7
  8. 8. diversidade de sectores económicos, como transporte, agricultura, alimentação e bebidas, serviços financeiros, construção e artesanato. É nesta esfera que o Governo definiu como Visão do Turismo para Moçambique até 2025 o seguinte: “Moçambique será o destino turístico mais vibrante, dinâmico e exótico de África, famoso pelas suas praias e atracções litorais tropicais, produtos de eco-turismo excelentes e pela sua cultura intrigante, que dá boas-vindas a mais de 4 milhões de turistas por ano. As áreas de conservação constituem uma parte integrante do turismo e os seus benefícios darão um contributo significativo para o PIB, trazendo riqueza e prosperidade para as comunidades do país.”1 Em 2009, Moçambique atraiu cerca de 1,5 milhões de turistas, maioritariamente dos países vizinhos, com uma taxa de crescimento na ordem dos 11% por ano no período de 1999-2003 (MITUR, 2010) e uma receita anual de cerca de 750 milhões de dólares. O turismo contribuiu com 3% para o PIB e representou 2,5 % do total de receitas registadas pelas cem maiores empresas em 2006 (KPMG, 2006). Visão sobre o Turismo Comunitário O Turismo baseado na comunidade ou Turismo comunitário é um assunto novo para as comunidades rurais em Moçambique. A Lei de Turismo (2004), no seu capítulo I, no artigo 3 tem como um dos objectivos melhorar o nível de vida das comunidades locais, impulsionando a sua participação activa no sector do turismo. O Governo reconhece o papel fundamental da comunidade na gestão dos recursos naturais, através da delegação a vários níveis, da posse de recursos às comunidades, como forma de encorajá-las a atribuirem um valor económico à vida selvagem e a assumirem a guarda conjunta desses recursos (MITUR, 2004). O Turismo baseado na comunidade é um modelo que tem como princípio a geração de rendimentos pela comunidade em actividades relacionadas com a utilização sustentável dos recursos naturais e dos valores culturais locais. Os produtos turísticos desenvolvidos estão em função do potencial cultural e ecológico de cada região (às tradições das comunidades, a sua história e o seu dia-a-dia). Este turismo é realizado na comunidade e dinamiza o desenvolvimento local, através de criação de brigadas de construção, surgimento de comerciantes, pescadores artesanais, criadores de animais, agricultores, artesãos, guias turísticos, cozinheiros e demais. A infraestrutura turística pertence à comunidade, mas a gestão do empreendimento pode ser 1 Plano Estratégico para o Desenvolvimento do Turismo em Moçambique (2004-2013), aprovado, na 15a Ordinária do Conselho de Ministros de 12 de Outubro de 2004, p.50 8
  9. 9. realizada pela própria ou em parceria com o operador privado, mediante acordos de concessão de exploração. As receitas obtidas beneficiam a comunidade e a sua utilização é decidida pela mesma, servindo sobretudo para a promoção do desenvolvimento local (Dinis, 2007). Em muitas áreas estas abordagens tem resultado em pleno e as comunidades participam do desenvolvimento de facilidades turísticas como: locais de acampamento ou através da participação em empreeendimentos conjuntos com o sector privado no desenvolvimento de instâncias turísticas. O Turismo comunitário tem 5 objectivos principais: 1. Preservar e conservar o ambiente local 2. Promover a identidade cultural 3. Gerar rendimentos para a comunidade 4. Promover o desenvolvimento participativo das comunidades 5. Melhorar a qualidade de vida das populações Em Moçambique, de acordo com a experiência da LUPA pode-se falar de mais um: 6. Garantir a segurança e valorização da terra (é importante mencionar que na prática, a terra tem cada vez mais valor comercial). Mecanismos de redução da pobreza (Organização Mundial do Turismo) A Organização Mundial do Turismo (OMT) definiu 7 diferentes mecanismos através dos quais as actividades do turismo podem contribuir para a redução da pobreza. Estes podem influenciar directa ou indirectamente, dos quais destacamos:        Postos de empregos criados nas empresas de turismo Fornecimento pela comunidade de bens e serviços para as empresas turísticas Vendas directas dos bens e serviços para os visitantes Estabelecimento de pequenas empresas turísticas ou empresas baseadas na comunidade Taxas provenientes de receitas ou lucros do turismo Suporte voluntário pelas empresas turísticas e turistas Investimentos em infraestruturas estimuladas pela actividade turistica Neste sentido a OMT tem um programa centrado na melhoria das capacidades do pessoal que trabalha directamente nos acampamentos bem como assim das famílias que vivem nas zonas turísticas de forma através de cursos de formação em serviços de hotelaria, gestão de negócios, guias turísticos, agro negócios, conservação, manutenção de infraestruturas e equipamento, artesanato e outros. Este programa já beneficiou mais de 1600 pessoas têm contribuído em grande medida para o envolvimento de cada vez mais famílias tendo o turismo como principal mercado. 9
  10. 10. PARTE 2 COVANE COMMUNITY LODGE (CCL) No ano 2002, a Helvetas-Programa Maputo com o financiamento de USAID (Agência Norte-Americana para o Desenvolvimento Internacional) iniciou uma experiência piloto para desenvolver a actividade do turismo baseado na comunidade. Esta actividade foi implementada junto à comunidade de Canhane, no distrito de Massingir, Província de Gaza, tendo como principal objectivo a geração de rendimentos pela comunidade em actividades viradas para o turismo com base na utilização sustentável dos recursos naturais e dos valores culturais locais. A zona seleccionada para a implementação do programa foi a Comunidade de Canhane, com cerca de 1.200 habitantes localizada na zona tampão do Parque Nacional de Limpopo. O acampamento localiza-se a 14 Km da vila de Massingir e a 7 Km da aldeia de Canhane, o mesmo situa-se num ponto alto, onde a visualização da albufeira da barragem de Massingir é coberta em 70%, com grande atracção turística, encontrando-se do lado adjacente o Parque Nacional do Limpopo. Na fase preparatória do programa foram realizados encontros explicativos para dar a conhecer a comunidade as vantagens que poderiam advir do programa. Então, iniciou-se a delimitação das terras comunitárias para assegurar o direito de uso e aproveitamento da mesma pela comunidade. É daí que se estabelece a relação de confiança entre as partes. Em seguida, foi feita a identificação da zona para construir a infra-estrutura, legalização da mesma, criação do modelo de gestão e a visão do seu funcionamento. O modelo de gestão é uma ferramenta chave que demonstra como deve ser dividido o lucro das receitas colhidas no acampamento. Para o alcance do objectivo do programa anteriormente referido foram criadas infraestruturas - construção do acampamento turístico- tendo para esta actividade sido contratada mão-de-obra local e outras actividades ligadas ao turismo baseado na comunidade, capacitação e formação da equipa de trabalho em matéria de atendimento ao cliente, serviços de alimentação e bebida, empregados de quarto, higiene na produção alimentar, gestão hoteleira, operação de recepção, a importância da cultura africana para o turismo, gestão de fundos, conservação de recursos naturais, criação e capacitação do conselho de gestão social para realizar a gestão do acampamento. O acampamento turístico é constituído por: uma recepção, duas casas tipo dois com capacidade para seis camas, seis casas tradicionais com capacidade para três camas cada, um palco cultural, um miradouro, um balneário, um armazém, três tendas com capacidade e quatro espaços para instalação de tendas. 10
  11. 11. Figura 1: Acomodação e recepção do Covane Lodge Estas acções de capacitação e formação abrangeram cerca de 1000 membros da comunidade e outras circunvizinhas, tendo estes passados a conhecer seus direitos e responsabilidades, estabelecido os mecanismos de coordenação entre os diferentes actores dentro do Parque Nacional do Limpopo, incluindo a dessiminação de resultados das actividades realizadas pela comunidade. As actividades anteriormente descritas foram realizadas de acordo com um plano gradual, que previa que no fim do processo de implementação a comunidade local poderia gerir o seu próprio negócio. Esta comunidade decidiu constituir uma associação que representa os seus interesses no desenvolvimento do turismo baseado na comunidade denominada Associação Covane Community Lodge. O Covane Community Lodge, segundo os seus estatutos, é uma associação comunitária vocacionada para a conservação, preservação, valorização, divulgação e uso sustentável dos recursos florestais, faunísticos e hídricos, sem fins lucrativos. Desde o estabelecimento do CCL, a comunidade de Canhane elegeu uma Comissão de Gestão Social que é responsável pela gestão do lodge e das actividades ligadas ao mesmo. Foi criado um Modelo de Gestão aprovado pela Comunidade que estabelece às responsabilidades, o perfil dos trabalhadores a admitir, os mecanismos e a frequência na distribuição dos lucros. 11
  12. 12. Em termos de pacotes turísticos desenvolvidos e oferecidos pelo Covane Community Lodge, aqueles foram identificados em função do potencial cultural e ecológico da região (as tradições das comunidades, a sua história e o seu dia-a-dia), destacando-se: o passeio de barco no rio dos Elefantes, conhecendo a vida dos pescadores, visita à zona de plantas com valor medicinal e cultural na região, visita a aldeia conhecendo a vida do quotodiano da comunidade, visita ao Parque Nacional do Limpopo, a dança e a gastronomia local, alojamento em casas típicas da região, aprendizagem da língua da zona, contos e estórias tradicionais. Os ganhos obtidos através da venda de serviços e produtos do Covane Community Lodge são destinados à melhoria da qualidade de vida dos habitantes de Canhane, através de intervenções nas áreas de saúde, educação, água e saneamento básico, assistência social e questões ambientais. Fig. 2: Parte dos produtos turísticos disponíveis 12
  13. 13. Procedimentos jurídico-legais para a implantação do projecto A legalização do empreendimento obedeceu às etapas e procedimentos instituídos pelos dispositivos legais em vigor no país, para a realização de actividades económicas do sector do turismo, nomeadamente: Passo 1 Apresentação do Projecto à Direcção Provincial de Turismo, Administração do Distrito, Serviço Distrital de Actividades Económicas. Este passo de coordenação é muito importante para dar conhecimento as lideranças administrativas bem como a outros actores locais. É fundamental para estabelecer a coordenação de actores locais. Passo 2 Apresentação do projecto a comunidade, explicação das vantagens e desvantagens do Turismo comunitário nas suas vidas e sensibilização para uma maior participação nas actividades. Seguidamente houve uma consulta pública sobre a viabilidade do projecto e eventual existência de conflitos de interesse entre as partes. Passo 3 Eleição pela comunidade da Comissão de Gestão Social composta por dez membros que representam a comunidade. Foi incentivado a participação de mulheres na Comissão. Selecção da área com a participação da comunidade, onde o projecto foi implantado com base em critérios defenidos como uma boa vista, pôr-do-sol, disponibilidade regular de água e rodeado de atrativos turísticos. Passo 4 Discussão e elaboração dos Estatutos da Associação. Neste passo foi decidido a responsabilidade dos membros na direcção da associação e clarificados as funções de cada membro. Legalização da Associação por Sua Excelência, o Administrador do distrito. Certidão passada pela Administração distrital e finalmente a publicação no Boletim da República da constituição da associação. Passo 5 Delimitação ou demarcação da área para a implantação do empreendimento feito pelos Serviços Provinciais de Geografia e Cadastro, a fim de ser emitida a Certidão ou o Direito de Uso e Aproveitamento da Terra em nome da comunidade. Emissão da Certidão de Terras Comunitárias pela Direcção Provincial de Agricultura. Este processo é o mais prioritário pois tudo está dependente da legalização da terra para o projecto avançar. Passo 6 Elaboração da planta de construção e a respectiva memória descritiva. Submissão para aprovação e licenciamento pela Direcção Provincial das Obras Públicas e Habitação 13
  14. 14. (DPOPH). Este tem de incluir o esboço de localização. É passada a Emissão do Termo de aprovação do projecto de construção pela DPOPH e Emissão da Licença de construção emitida pela Administração do Distrito. Passo 7 Estudo de Impacto Ambiental é indispensável para a aprovação do projecto. É feito por um consultor licenciado pelo MICOA onde avalia o efeito que o projecto vai trazer ao ambiente e recomenda medidas para sua mitigação. Este estudo é submetido ao MICOA para a sua aprovação e faz parte da documentação a apresentar no processo de legalização do empreendimento. Passo 8 Vedação da área seleccionada para a implantação do acampamento e início das obras de construção. Abertura das vias de acesso (estrada e áreas pedestres) ao longo do perímetro da área seleccionada. Construção de um sistema para abastecimento de água. Passo 9 Abertura de conta bancária da Associação. Envolve três assinantes, com duas assinaturas obrigatórias segundo o que prevê os estatutos. Todo o desenvolvimento de empresas passa pela abertura de contas bancárias para facilitar as transacções e garantir maior controlo, responsabilidades e transparência dos movimentos. Fig.3: Treinamento em serviços de cozinha, bar e restaurante Passo 10 Admissão do pessoal operacional recrutado pela Comissão de Gestão Social. Antes de contratar o pessoal deverá ser feito o perfil para cada posto a recrutar pois o cargo de gerente necessita de alguém de preferência que fale inglês, que saiba fazer contas e também uma boa apresentação, pois é importante e crucial. 14
  15. 15. Passo 11 Pré-vistoria realizada pelas Direcções Distritais do Turismo e da Saúde, respectivamente. Emissão da caderneta de saúde e cartões de saúde para os trabalhadores, pelos Serviços Distritais de Saúde. Passo 12 Requerimento ao Director Nacional do Turismo para solicitar a vistoria. Pagamento das taxas da vistoria, alvará provisório e denominação. Passo 13 Obtenção do Nuit para cada membro e posteriormente para a Associação. Para abertura de um negócio é necessário que haja o número de NUIT que é emitido pelos Serviços de Finanças mais próximos. Este será importante na regularização dos impostos. Passo 14 Requerimento à Direcção Provincial de Coordenação Ambiental e pagamento da taxa para emissão de Licença Ambiental. Passo 15 Vistoria final pela Direcção Provincial do Turismo e emissão do alvará defenitivo. Emissão da certidão de registo comercial. Registo nos Serviços de Finanças mais próximos o início da actividade para efeitos de pagamento de imposto. Abertura oficial. Procedimentos na divisão das receitas, lucros e investimentos O Modelo de gestão comunitária previa que os lucros resultantes da exploração do acampamento Covane Community Lodge foram distribuídos semestralmente, nas seguintes modalidades: 50% dos lucros destinam-se a investimentos para o próprio acampamento, enquanto os restantes 50% para investimentos destinados à comunidade concretamente benefícios sociais, como a construção de raiz de infra-estruturas sociais básicas. Os investimentos são propostos pela Comissão de gestão social e aprovados pela comunidade de Canhane em Assembleia Geral. As receitas provenientes dos serviços dos Guias Turísticos locais foam distribuídas da seguinte forma: 70% do valor para o guia, enquanto 30% era destinado a empresa. Como forma para estimular a participação nas tarefas de gestão por parte dos membros da comissão de gestão social foi instituído um prémio, o qual foi constituído por um valor monetário equivalente a 5% dos lucros globais no primeiro semestre do início da actividade comercial, aumentando para 10% nos semestres subsequentes. Este prémio foi atribuído, semestralmente, após o exercício financeiro findo, em reunião da comissão onde decidiam a distribuição na base da avaliação do desempenho dos seus membros. 15
  16. 16. Procedimentos no controlo contabilístico no acampamento turístico Ainda no que concerne a componente de gestão, é importante demonstrar como se processa o fluxo das operações contabilísticas e garantir a transparência das contas. Foi introduzido um sistema de controlo que definiu quem e como os procedimentos são executados: 1. O recepcionista lança todas as receitas e despesas diárias. 2. O recepcionista realiza as cobranças. Toda a saída de valores monetários é feita mediante um vale. Só após a apresentação dos justificativos é retirado o vale. 3. O motorista/ assistente logístico realiza as compras. 4. O gerente controla os lançamentos dos diários das despesas e receitas. 5. O gerente verifica também as necessidades dos produtos a adquirir para o negócio e recomenda a sua compra, isto é, faz a reposição dos stocks. 6. Após as compras diárias, no momento de entrada dos produtos no Lodge, os recibos deverão ser assinados pelo guarda e pelo gerente como forma de comprovar a recepção dos mesmos. 7. Os depósitos bancários são realizados pelo motorista/ assistente logístico. 8. No final de cada mês, o recepcionista deve preencher o modelo do quadro abaixo, onde constam as informações sobre: 16
  17. 17. Tabela 1 : Modelo de controlo mensal 1. Informação sobre taxa de ocupação de espaços o Tipo de acomodação n de Homens 1.1 Casas familiares 1.2 Casas tradicionais 1.3 Tendas 1.4 Acampamento Total 2. Nacionalidade dos turistas: 2.1 -----------------------------3. Produtos turísticos vendidos: 3.1 Casa familiar 3.2 Tenda 3.3 Refeições 3.4 Passeio as plantas medicinais 3.5 Visita a aldeia 3.6 Casa tradicional 3.7 Passeio de barco 3.8 Passeio PNL 3.9 Dança local 4. Balanço mensal (em Meticais) Produtos Receitas 4.1 Casa familiar 4.2 Casa tradicional 4.3 Tenda 4.4 Refeições 4.5 Passeio as plantas medicinais 4.6 Passeio de barco 4.7 Visita à aldeia 4.8 Dança local 4.9 Passeio à PNL 4.10 Bebidas 4.11 Artesanato 4.12 Transporte 4.13 Combustível 4.14 Comunicações (telefone celular) 4.15 Material de escritório 5. Lucros 5.1 Depósito bancário 5.2 Dinheiro em caixa 6. Trabalhos realizados 6.1 Manutenção 6.2 Novas construções 6.3 Melhoria dos produtos turísticos 6.4 Formações 7. Opinião dos turistas 7.1 Críticas/ Sugestões dos turistas o n Mulheres o n Adultos Despesas o n Crianças Lucro 17
  18. 18. PARTE 3 RESULTADOS E IMPACTOS O movimento de turistas superou as expectativas iniciais pelo afluxo massivo daqueles ao lodge, tendo recebido visitas de 4.807 turistas ao fim de cinco anos de actividade (20042009), dos quais 45% foram moçambicanos. O volume da receita arrecadada foi de 1.349.131,00 meticais, com despesas de 798. 931,00 meticais e um rendimento global na ordem de 550.200,00 meticais. O CCL deu emprego directo a 8 pessoas e indirectamente a cerca de 40 membros, entre guias, dançarinos, vendedores de galinhas, pescadores e cozinheiros. As receitas obtidas beneficiaram a comunidade e foram decididas pela mesma quanto à sua utilização na promoção do desenvolvimento local. Tal permitiu, por exemplo, construir uma sala de aula convencional equipada com 20 carteiras escolares e realizar pequenas obras de reabilitação na escola reduzindo a distância a percorrida de 14 km para a Vila de Massingir para os alunos que frequentam a 6ª e 7ª classses, pagamento de prémios a comissão de gestão social do Covane Community Lodge, criação de um fundo para investimento no acampamento, realização de melhorias no sistema de abastecimento de água à comunidade e outros benefícios intangíveis, como o desenvolvimento da auto estima e confiança nas famílias locais. Fig. 4: Construção de uma nova sala na aldeia A actividade de legalização da terra em nome da comunidade foi a mais valiosa por ter contribuído para a construção de confiança entre o projecto e a comunidade local. O programa de desenvolvimento do turismo baseado na comunidade para além de ter tido uma forte componente de envolvimento de pessoal ao nível local, criando capacidade, através de brigadas locais de construção, serviços de transporte de pessoas, mercadorias e carga, agricultura (grandes extensões de machambas) entre outros empreendimentos económicos, o que já garante alguma sustentabilidade e constitui uma 18
  19. 19. oportunidade para a criação de mais empregos e investimentos na zona. Agora há cada vez mais famílias a construir habitações contratando os serviços dos pedreiros locais, foram abertos 2 bares construídos com material convencional. Outro aspecto importante a realçar do ponto de vista social é a mudança de atitude dos membros da comunidade em relação à convivência com pessoas de várias nacionalidades e diferentes culturas. Quando os turistas visitam a aldeia e comunicam com as famílias, quando comem a comida local, quando vibram com as danças locais são alguns momentos que a comunidade sente que a sua cultura e a maneira de estar são bastante valorizadas. Esta referência demonstra a importância que se atribui ao prestígio social que é um parâmetro de monitoria que normalmente não é avaliado nas monitorias. Este sentido de prestígio e a devolução da auto-estima foi uma grande contribuição que o programa deixou devido a uma correcta abordagem. Fig. 5: Instalação de sistema de abastecimento de água na aldeia A abordagem do programa privilegiou o aspecto da participação da comunidade, dando atenção ao triângulo do empoderamento: propriedade - responsabilidade - benefício. O programa conseguiu, por um lado mostrar que o turismo comunitário tem espaço para se desenvolver e pode interagir com outro tipo de turismo, através de “parcerias inteligentes” que criem vantagens mútuas para ambos. As diferentes formações dadas ao longo deste período permitiram que famílias abrissem novos negócios. Actualmente é possível encontrar pequenas empresas produtoras de fruta e hortícolas, surgimento de estaleiro de construção, fabrico de pão, pequenos restaurantes locais, comércio, pesca artesanal, criação de animais, guias turísticos, cozinheiros e pequenos grupos de interesse na área de artesanto e criou efeitos multiplicadores nas comunidades vizinhas. Acabou sendo o exemplo para replicabilidades das boas práticas onde diferentes comunidades e agências de desenvolvimento de todo o país têm visitado para aprender das experiências em curso. A experiência da actividade de turismo é considerada um sucesso. Primeiro, pelo interesse que despertou junto a diversas instituições da sociedade civil, singulares, governamentais, bem como outras ONGs e das comunidades vizinhas. 19
  20. 20. PARTE 4 MODELOS DE GESTÃO O modelo de gestão do Turismo baseado na comunidade surgiu inicialmente na Namíbia e, posteriormente, estendeu-se até a África do Sul, nos anos noventa. O mesmo tem como princípio a geração de rendimentos pela comunidade, com base na utilização e exploração sustentável dos recursos naturais. A literatura revela a existência de diferentes cenários de Modelos de Gestão de Recursos Naturais baseados na comunidade para o desenvolvimento de negócios entre as comunidades ou empreendedores interessados em conjunto desenvolver o turismo: Modelo 1: Gestão Comunitária que é caracterizada por os negócios serem totalmente próprios, realizados por membros eleitos pela comunidade e geridos por entidades legais como uma Associação (Hancock e Potts, 2002). Os objectivos das empresas são gerar lucros, empregos para os membros da comunidade e desenvolvimento de capacidades locais. Os riscos do negócio são suportados pela comunidade e há poucos incentivos para o desempenho individual. Os benefícios revertem para a comunidade (sociais) e pequenos incentivos para os membros individuais (Jagt e Rozemeijer, 2002). Modelo 2: Parceria considerada uma associação legal de indivíduos que tem registo da sociedade comercial em escritura pública. Na parceria, duas ou mais pessoas combinam a sua capacidade e capital. A responsabilidade de gestão é usualmente pré determinada em escritura da parceria. A divisão de lucro é determinada no contrato de parceria e é usualmente em função do capital contribuído inicialmente na sua constituição por cada parte (Hancock e Potts, 2002). Modelo 3: Acordo Joint venture(JVA) ou empreendimento conjunto que se considera uma associação de empresas, que pode ser definitiva ou não, com fins lucrativos, para explorar determinado (s) negócio (s), sem que nenhuma delas perca a sua personalidade jurídica. Segundo Hancock e Potts (2002) parceiros em JVA pode ser entre uma população rural que tem terra atractiva sem uso produtivo, trabalho ou recursos valiosos, sem acesso ao capital e um privado ou companhia com interesses, competências em turismo ou especialistas em marketing e gestão necessárias para o sucesso. O JVA em turismo pode criar mais empregos e aumento da renda na comunidade. Modelo 4: Contrato de concessão (Gestão) - este arranjo envolve duas partes, usualmente um sector privado com especialidade em gestão e marketing e outra parte que possui os recursos naturais e infra-estruturas para fins económicos. Os contratos de gestão podem também ser desenhados para o fornecimento de serviços. Os termos e condições são claramente redigidos nestes contratos (Hancock e Potts, 2002). 20
  21. 21. Discussão dos modelos: No modelo de Parceria haveria necessidade de formar uma sociedade comercial entre a comunidade e o sector privado, que poderia ocorrer o risco na comunidade dada a sua debilidade organizativa, técnica e económica perder as suas quotas para o operador privado durante o negócio por incumprimento de algumas cláusulas estipuladas no contrato. No modelo de Join venture agreement (JVA) a comunidade não tem capacidade intelectual e financeira de entrar no negócio de uma forma envolvente, participativa e equitativa com o operador. O papel de coordenar, controlar não seria realizado de uma forma profissional devido as limitações da comunidade pelo que poderia ocorrer conflitos e baixar a eficácia do negócio. Descrição do Modelo de gestão comunitária Inicialmente foi aplicado o modelo de Gestão Comunitária que é caracterizada por os negócios serem totalmente próprios, geridos por entidades legais como uma Associação e realizado por membros eleitos pela comunidade. A comunidade elegeu publicamente 10 membros que constituem a Comissão de Gestão Social (CGS) que são os representantes desta em todas as actividades do mesmo. Estes são responsáveis pela contratação do pessoal executivo, órgão de gestão do negócio. Foi elaborado e discutido com a CGS um Modelo de gestão para o seu funcionamento. Este foi submetido a comunidade e aprovado pela mesma. COMUNIDADE Comissão (CGS) de Gestão Social Pessoal Executivo Gerente, recepcionista, serventes, cozinheiro, guardas 21
  22. 22. O Modelo adoptado regula a gestão das infraestruturas existentes e dos produtos turísticos, a estrutura de funcionamento, as responsabilidades dos membros de CGS, as tarefas do pessoal executivo e o seu perfil (gerente, recepcionista, serventes, guardas), as receitas e sua destribuição, divisão e investimento dos lucros para a comunidade, investimentos para o Lodge e a premiação para os membros da CGS. As tarefas da Comissão de Gestão Social são:      Supervisar o funcionamento do acampamento turístico; Receber informações regulares do gestor sobre as receitas do acampamento; Contratar pessoal efectivo para o acampamento; Informar regularmente a comunidade (3 – 3 meses) sobre as actividades, receitas obtidas, decisões tomadas ao longo do trabalho no local e outras; Participar na tomada de decisões com a população em relação ao uso das receitas para o benefício da comunidade. Tabela 2: Análise do Modelo de gestão comunitária Vantagens O pessoal vai adquirindo competências para realizar os trabalhos; A comunidade desenvolve outras habilidades viradas para o turismo (planta árvores de fruta, artesanato, produz hortícolas...); A comunidade sente-se dona do acampamento e vai entendendo sobre turismo; A comunidade vai resolvendo os seus problemas com as receitas do negócio. Desvantagens Problemas de organização logística aumentando os custos de operação; Problemas culturais na equipe de trabalho; Conflitos entre o Gerente e a Comissão de Gestão Social; Baixa taxa de ocupação ao longo do ano; Receitas para as comunidades variáveis e irregulares (em função do negócio); Poucos beneficios individuais; Desconfiança entre a CGS e o Pessoal Executivo (problema: dinheiros); Qualidade de serviços irregulares. A baixa escolaridade, fraco conhecimento da língua portuguesa, pouca cultura de turismo, são as maiores desvantagens do modelo de gestão comunitária. Devido às desvantagens do modelo de gestão comunitária, verificou-se a necessidade adoptar um novo modelo de gestão. Assim, optou-se pelo Modelo Contrato de concessão (Gestão da exploração). 22
  23. 23. Descrição do Modelo de Cessão de exploração A comunidade é responsável pela terra, seu uso e conservação, possui a infra-estrutura própria construída destinada ao turismo, mas não tem capacidade de gestão e de marketing. Estas lacunas poderão ser resolvidas através de contrato com um operador interessado em realizar e tirar benefícios económicos com uma infra-estrutura localizada numa zona com grande potencial turístico. Toda a actividade administrativa será da responsabilidade do operador, sem riscos próprios para a comunidade, aguardando esta pelos rendimentos combinados no contrato. A assistência jurídica poderá ser suportada pela comunidade logo que esta iniciar a obter receitas próprias da exploração. Tabela 3: Análise do Modelo de cessão de exploração Vantagem Melhora a qualidade de serviço Desvantagem Comunicação deficiente quando o contrato não está claro Maior renda garantida para a comunidade Contrato assinado por períodos longos (de 2000$ para 5000$ até 15.000 em 2017) (cria dependência) Comunicação regular entre o operador e a Comunidade necessita assistência técnica e comunidade jurídica regular Criação de mais postos de emprego (de 7 para 20) Garantida a operação de marketing 23
  24. 24. PARTE 5 PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO DA GESTÃO Com vista a realizar o processo de privatização do CCL, a Technoserve e a Helvetas Moçambique assinaram em 2006 um Memorando de Entendimento com os objectivos: a) Promover a abordagem do sector privado para o desenvolvimento do turismo que é ambientalmente saudável, social e economicamente justo e sustentável e que maximize os lucros e os retornos para as comunidades rurais; b) Promover o fortalecimento das comunidades na relação para desenvolver com sucesso uma parceria comunidade - sector privado; O processo teve assistência do Programa da African Safari Lodge (ASL) devido à sua grande experiência na região como forma de maximizar os beneficios do desenvolvimento do turismo nas comunidades locais. A Technoserve teve a responsabilidade de gerir o Programa da ASL em Moçambique e coordenar os encontros. A LUPA teve a responsabilidade de dar continuidade a assistência à comunidade de Canhane para implementar o plano de operação deste processo. O processo de privatização foi gerido por um Comité de Avaliação liderado pela Comissão de Gestão Social do CCL, com o suporte técnico e aconselhamento feito pela Technoserve/ASL a fim de garantir altos níveis de competitividade, transparência e boa governação do processo. Para issso foi definido um Código de conduta que prevê os objectivos do código e penalizações em caso de incumprimentos. O Comité de Avaliação deve reportar à comunidade todos os passos alcançados ao longo do processo. O operador prevê um investimento de 400-500 mil dólares americanos para a reabilitação, e ampliação de infraestruturas turísticas para tornar o CCL de melhor qualidade, mais competitivo e atractivo. Espera-se que a comunidade venha a arrecadar uma renda de 25 mil dólares americanos em 2020. Em traços gerais apresenta-se um esquema da visão proposta pela ASL para o CCL até 2020: 24
  25. 25. FIGURA Nº 6: COVANE COMMUNITY LODGE: VISÃO DO ASL Financiamento adicional Nova empresa de Gestão Lodge Comunitário Terra Comunitária •CCL transforma-se-a em lodge 4-5* através de um processo transparente , inovativo e subsequentes negociações e parcerias com sector privado •O novo loge será $500,000 de activo (bens) para comundade gerando $25,000 p.or ano para mesma por volta de 2020 Fonte: TechnoServe A Technoserve/ASL apresentou a comunidade uma proposta de cronograma de actividades a realizar e os resultados mais importantes até 2017. FIGURA Nº 7: COVANE COMMUNITY LODGE : CRONOGRAMA 2009-2015 2009 •Discutir com novo investidor •Discutir com doadores e financiadores para assegurar o financiamento necessário 2010/11 •Investidor renova os edifícos 2012 •Abertura do novo lodge 2013 •Lodge aumenta a ocupação, qualidade e reputação 2017 •Lodge breakseven/ faz lucro •Recrutamento e treinamento do pessoal •Marketing do lodge •Negociações de contracto com investidor •Assinar contracto com investidor Fonte: TechnoServe Em 2008/9 decorreu o processo de discussão com o investidor, procura de financiamento para as melhorias do lodge, o processo de negociação e que culminou com a assinatura do contrato entre a comunidade e o operador/ investidor. Em 2010 o operador iniciou as obras, recrutamento, formação do pessoal e o desenvolvimento do marketing. Prevê-se a abertura da parte ampliada em 2012 e perspectiva-se o crescimento do volume de negócios até atingir o ponto de equilíbrio em 2017. 25
  26. 26. DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO Este processo completo de identificação de um operador, selecção do operador, apresentação da proposta, negociação até ao contrato durou cerca de um ano e meio, compreendendo as etapas seguintes: a) Encontro com a comunidade para identificar as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades da empresa A comunidade foi dividida em grupos de idade e por género para que cada grupo expressasse as suas vontades. Neste encontro foi diagnosticado que a capacidade da comunidade de gestão e de marketing é baixa. Recomendou-se que será necessário atrair um investidor para fazer a gestão e investir para melhorar a qualidade do lodge. Este passo foi imprescindível para a comunidade identificar os problemas, participar e decidir sobre a proposta de selecção do operador/ gestor do negócio. b) Elaboração de um prospecto O prospecto foi escrito de uma forma convidativa, em que se decreveu o projecto, sua história, as actividades e produtos turísticos existentes, as taxas de ocupação e os pontos de atracção, a visão de negócio, oportunidades, mercados, o processo de selecção, a equipe de avaliadores e as organizações que vão monitorar o processo, seus papéis, como apresentar a expressão de interesse, o prazo de apresentação e os passos mais importantes do processo em função das datas (momentos altos). c) Lançamento do concurso público para atrair um investidor Este passo consistiu em publicar um anúncio nos principais periódicos sob o título “Convite para manifestação de interesse – Oportunidade para investir junto do Parque Transfronteriço do Limpopo”. Os interessados tiveram acesso ao caderno, tendo um prazo de 15 dias para apresentação de propostas. Este processo foi competitivo pois o turismo é uma indústria complexa e globalmente competitiva, requerendo grande experiência em termos de construção, localização, hospitalidade, limpezas de casas, entretenimento, guias e especialmente no marketing. Um dos caminhos para realizar um processo aberto e transparente foi ter regras claras, um código de conduta, critérios e modelo para visão no parceiro e um forte elemento de competição. d) Apresentação da Expressão de Interesse pelos Interessados Cada interessado apresentou a sua candidatura, seguindo um guião, apresentando a importância que este projecto é para a sua empresa, a história e o negócio da empresa, a estrutura e a composição dos membros da empresa, a sua experiência no negócio em Moçambique e na área de turismo e marketing, seus conhecimentos e capacidades, 26
  27. 27. possibilidades de financimento, o mercado onde opera, a estimativa do investimento e os riscos e às forças que vê no projecto. e) Pré-qualificação dos operadores e convite para submeter propostas O Comité de avaliação reuniu-se e abriu as propostas em público onde seleccionou as 4 melhores apresentações pois caso um não reunisse todos os requisitos, avaliar-se-ia o próximo concorrente e, assim sucessivamente. Os concorrentes foram informados sobre o processo de selecção, estágio actual, e os passos seguintes para a apresentação da proposta onde se incluiu o plano de negócio e financeiro (taxa concessionária, % de rendimentos a serem pagos a comunidade, renda ajustada segundo a inflacção), a oferta negociável, previsão de empregos na fase de construção/ renovação, número de empregados no lodge, % pessoal da comunidade, estratégia para treinamento de pessoal, equidade para a comunidade na operação, como seria a aquisição de fundos para investimento, como o operador ofereceria acordos para fornecimento de trabalho para os negócios locais, comportamento do Comité de avaliação e entre outros. f) Visita ao local com os operadores interessados Realizou-se uma visita com os pré seleccionados ao Covane Community Lodge para estes receberem mais informações técnicas e de carácter social com o fim dos investidores interessados conhecerem a realidade e elaborarem os seus planos de investimento. g) Selecção do operador privado de uma forma participativa com base nas propostas apresentadas A avaliação foi feita com base nos seguintes parâmetros definidos: a) Cartão de marcação para a avaliação da eficiência do negócio. A eficiência do negócio foi avaliada pelo plano financeiro apresentado, plano de negócio operacional e pelo plano de desenvolvimento e de gestão ambiental. 27
  28. 28. Tabela 4: Cartão de marcação para a avaliação da eficiência do negócio 1 1.1 Critério de avaliação Plano financeiro Terá o proponente assegurado os recursos financeiros adequados para a implementação do projecto? Pontuação Máximo sub-total Completamente = 15 Parcialmente = 7-8 1.2 Os accionistas e participantes são solventes e têm liquidez financeira? Nenhum = 0 Completamente = 15 15 Parcialmente = 7-8 Nenhum = 0 2 2.1 2.2 Planos de Negócio e operacional  Capacidade de marketing  Avaliação detalhada da capacidade de comercializar o seu serviço  Estratégia de comercialização proposta e e um plano para as oportunidades de investimento em curso  Avaliação dos mercados alvos (local, nacional, internacional) Conhecimento e experiência da área comercial  2.3 Avaliar a capacidade do proponente e rastreio dos registos da experiência do proponente em empresas similares e em mercados similares  Avaliar a dimensão da clientela actual do proponente em mercados similares Produtos turistico: Se o produto turístico proposto é consistente com o desenvolvimento do „ecoturismo‟ na área.  Quais são os padrões de operação do proponente, qualificações do seu pessoal. Serão ambas adequadas? 15 30 Excelente = 25 Aceitável = 12-13 25 Pobre = 0 Excelente = 15 Aceitável = 7-8 Pobre = 0 15 Excelente = 10 10 Aceitáveis = 5 Pobres = 0 50 3 3.1 Planos de desenvolvimento e de gestão ambiental Contexto ambiental: Avaliar a capacidade dos proponentes de entender e dar resposta a questões de natureza (biofísica, cultural) identificadas no relatório do estudo ambiental preliminar.    Completamente = 20 Adequado = 10 Nenhum = 0 20 Assuntos relacionados com o desenho do projecto Assuntos relacionados com a construção Assuntos relacionados com a operação. 20 100 TOTAL DE PONTOS PARA A EFICIÊNCIA DO NEGÓCIO 28
  29. 29. b) Cartão de marcação para a contribuição para o desenvolvimento da comunidade (empoderamento). Este parâmetro foi avaliado com base na partilha de património, pela geração de empregos, no plano de desenvolvimento de habilidades, na preferência em compras e nos projectos de desenvolvimento sócio económico. Tabela 5:Cartão de marcação para a avaliação para o Desenvolvimento da Comunidade Categorias do cartão de marcação Partilha património Indicadores para medir as ofertas dos proponentes para CLCD de Partiha de lucros Pontuação Máximo (em cada ponto) Sub total 15  Geração empregos de Oportunidades para a comunidade local e/ou seus membros entrarem em parcerias com o proponente em negócios /iniciativas ligadas ao turismo  Tipo de negócios/iniciativas propostos  Estruturas institucionais/legais propostas Número de empregos viáveis criados e salário médio pago Forte: 4-5 Médio: 2-3 Fraco: 1-2 Nenhum: 0 Forte: 9-12 12 Médio: 4-8 Fraco: 1-4 % de pessoas locais (das áreas representadas pelo ….) a serem empregues entre o primeiro e o terceiro anos do projecto Nenhum: 0 Forte: 6-8 8 Médio: 3-5 Fraco: 1-2 % de mulheres locais empregues entre os anos entre o primeiro e o terceiro ano do projecto Nenhum: 0 Forte: 6-8 8 Médio: 3-5 Fraco: 1-2 Política e estratégia em termos de emprego preferencial para cidadãos nacionais, incluindo Nenhum: 0 Forte: 5-6 6 29
  30. 30. aqueles já empregues pelo …… no primeiro ano (arranque do negócio) % de pessoas locais na equipa de gestão nos primeiros 3 anos. Existência de uma estratégia de promoção de mulheres locais para a equipa de gestão Desenvolvimento de habilidades Estratégia para desenvolver capacidades nas áreas de hospitalidade e de guias entre os trabalhadores locais Médio: 3-4 Fraco: 1-2 Nenhum: 0 Forte: 5-6 6 Médio: 3-4 Fraco: 1-2 Nenhum: 0 Forte: 8-10 10 Médio: 5-7 Fraco: 1-4 Orçamento previsto para a área de formação de pessoal Nenhum: 0 Forte: 4-5 5 Médio: 2-3 Fraco: 1-2 Formação dos membros do consórcio e directores dos consórcios (se aplicável) Nenhum: 0 Forte: 4-5 5 Médio: 2-3 Fraco: 1-2 Preferência compras em Estratégia para a identificação e implementação de oportunidades para a compra de bens e serviços a pequenas e micro empresas locais Nenhum: 0 Forte: 4-5 5 Médio: 2-3 Fraco: 1-2 Número de contratos previstos com pequenas e micro empresas locais Nenhum: 0 Forte: 4-5 Médio: 2-3 Fraco: 1-2 Nenhum: 0 30
  31. 31. Projectos de desenvolvimento socio-económico Estratégia para a criação de projectos de desenvolvimento nos povoados locais Forte: 4-5 5 Médio: 2-3 Fraco: 1-2 Tipos de projectos desenvolvimento local de Nenhum: 0 Forte: 4-5 5 Médio: 2-3 Fraco: 1-2 Geral Qualquer outra proposta inovadora do proponente Nenhum: 0 Forte: 4-5 5 Médio: 2-3 Fraco: 1-2 Nenhum: 0 Totais 100 C) Valor de concessão Após explicação pelos facilitadores de cada parâmetro de avaliação, o processo foi participativo com envolvimento dos representantes da comunidade. A eficiência do negócio representou 50% da pontuação, o empoderamento da comunidade 25% e o valor a ser atribuído a comunidade pela concessão 25%. Com base nestes cartões pontuáveis foi eleito na base pontuável a melhor proposta pelo Comité de Avaliação. Os assessores técnicos ou facilitadores puderam dar sugestões mas a decisão ficou sob a responsabilidade do Comité de Avaliação. Este processo foi uma grande experiência para a comunidade em planificação e decisão de negócios. O operador/ investidor foi eleito e anunciado em carta elaborada pelo facilitador. i) Negociações entre a comunidade e o operador privado O Comité de Avaliação encontrou-se com o operador selecionado. As negociações continuaram para melhorar a oferta e remover as áreas problemáticas existentes. A comunidade definiu quais os seus interesses que têm que estar salvaguardados no contrato. A abordagem dos papéis e das responsabilidades da comunidade e do operador deverão estar previstas no contrato. 31
  32. 32. j) Elaboração, discussão e assinatura do contrato O contrato é um importante documento requerido para reconhecer legalmente a relação entre a comunidade e o operador. Nele integram-se os seguintes conteúdos: interpretação e definições, introdução, direitos de concessão, período de concessão, renovação, uso da área, propósito, operação e manutenção, emprego comunitário que prevê 50-70 postos na fase de obras e entre 14-20 postos durante a operação da exploração, garantia da qualidade, concessão sem pagamento, condições Financeiras, obrigações do concessionário, obrigações da comunidade, manutenção das infraestruturas, transferência de beneficiações, direitos para inspecção comunitária, força Maior, estragos e destruição de infra-estruturas, uso de área exclusiva como segurança, seguro do projecto, aumento dos riscos, comité de Gestão conjunta, resolução de conflitos, cancelamento, ocupação da área exclusiva e outras matérias. l) Monitoria pós contrato A população rural necessita de assistência técnica para monitorar e garantir a implementação do contrato. Poderá incluir a necessidade de uma inspecção financeira, suporte legal, mediação de conflitos entre as partes sobre a distribuição de beneficios. Este passo poderá ser útil para gerir os conflitos internos na comunidade. O Comité de Gestão Conjunta terá encontros trimestrais com o operador para: - Assumir a responsabilidade por implementar e assegurar que os compromissos das Partes nos Termos do Acordo serão cumpridos; - Negociar quaisquer assuntos que não estejam cobertos pelo Acordo ou quaisquer emendas a este acordo, partindo-se do princípio que as partes reservam o direito de pôr tais assuntos à consideração dos seus membros ou accionistas para efeitos decisórios; - Nomear e/ou recomendar candidatos para emprego e facilitar a resolução de quaisquer disputas que possam surgir entre as partes relativamente à contratação de indivíduos nos termos deste acordo, desde que a decisão última relativamente a estes assuntos caiba ao concessionário; - Discutir a implementação do plano de formação proposto pelo concessionário; - Considerar e discutir relatórios financeiros submetidos pelo concessionário ao Comité de gestão conjunta; - Levar a cabo a revisão do presente acordo em conformidade; - Resolver outros assuntos de interesse para as partes; 32
  33. 33. - Expôr as discordâncias e propôr soluções relativamente a conflitos ou disputas que surjam no âmbito deste acordo. Estes passos deverão ser seguidos por organizações facilitadoras nos próximos 3-5 anos, para assessorar a comunidade e garantir a correcta implementação do contrato. A comunidade poderá definir com o facilitador um pagamento pelos serviços prestados. Análise do contrato de cessão de exploracao O modelo de gestão ora proposto prevê a gestão privatizada, com participação da Comunidade no Comité de Gestão Conjunta. Neste modelo o marketing, a gestão do empreendimento e a formação do pessoal é da responsabilidade do investidor. O investidor tem ainda que pagar uma taxa de concessão e pagamentos mensais fixos e variáveis. O privado terá ainda que investir na manutenção e construção de novas infraestruturas. O modelo prevê ainda um contrato de longa duração (10+10anos), de forma a amortizar o investimento feito, com avaliações de 5 –5 anos. As vantagens do modelo adoptado para o CCL são as seguintes: Tabela 6 : Análise do contrato de Concessão de exploração Vantagens a) Capital garantido para a comunidade. A comunidade não terá a preocupação de arcar com os riscos da gestão do empreendimento. Independentemente de ter ou não receitas o operador deverá pagar à comunidade um valor estipulado no contrato que vai crescendo anualmente em função da inflação. Este será acrescido em função dos lucros da exploração cujo 5% reverterão para a comunidade nos primeiros 3 anos e irão crescer nos anos seguintes, aumentando 7,5% nos 4º ao 6º ano e 10% a partir do 7º ano; b) Comunicação regular entre o operador e a Comissão de Gestão Social do Covane Community Lodge. Haverá encontros com periodicidade trimestral onde o operador deverá informar a comunidade, através da Comissão de Gestão Social, os resultados da exploração com base em indicadores que serão definidos antes da assinatura do contrato; Desvantagens a) Comunicação deficiente quando no contrato não está previsto. Necessário clarificar o tipo de informação (indicadores) que o operador deve apresentar a comunidade nos encontros do Comité de Gestão Conjunta, que irá reunir-se no mínimo uma vez cada quatro meses para monitorar os resultados e resolver os problemas existentes. O objectivo dessas reuniões é de fiscalizar a implementação do contrato; b) Maiores áreas de uso exclusivo solicitadas pelos operadores. A tendência dos operadores nestes acordos com as comunidades é apropriarem-se mais áreas na comunidade afim de realizarem outras actividades não previstas, pois a terra acaba por ter grande valor comercial nestas zonas com elevado potencial turístico; 33
  34. 34. c) Criação de mais postos de emprego perto de casa. Com a expansão e melhoria do acampamento haverá reabilitações e novas construções que irão dar cerca de 40-50 postos de trabalho durante um ano e, durante a operação do lodge, cerca de mais 14 postos empregos; d) Garantia da operação de marketing do negócio. O custo de participação em feiras nacionais e internacionais, publicidade, produção de website é muito elevado ao iniciar um negócio. Uma vez assegurados estes eventos garante-se a atracção de potenciais clientes no negócio de turismo; c) Acordos de parceria por períodos longos (dependência). Este pode constituir problema quando os investimentos são de um grande valor para a melhoria da qualidade do empreendimento numa comunidade que não tem capacidade técnica. Contudo com exercícios de desenvolvimento organizacional pode-se reduzir esta dependência, fortalecendo a comunidade na relação com o operador e a participar activamente no negócio; d) As comunidades necessitam de assistência jurídica regular devido ao seu elevado índice de analfabetismo. Acabam ficando dependentes dos facilitadores ou dos provedores de serviço. Assim torna-se necessário iniciar o diálogo com as comunidades para estabelecer-se uma percentagem (10-15 %) em relação a receita obtida a pagar os serviços a estas organizações; e) Maior capital para investimento social na comunidade. Este é o desejo ao realizar esta nova abordagem de gestão, que os benefícios para a comunidade vão crescendo ao longo da exploração e esta invista em actividades sociais e económicas que melhorem a vida das mesmas. Fig. 8: Grupo de turistas procuram o turismo comunitário 34
  35. 35. PARTE 6 LIÇÕES APRENDIDAS Após analizar a situação, o actual modelo de gestão e o processo de privatização da gestão obteve-se as seguintes lições:    A gestão deve ser privatizada com contratos de média duração (inferior a 10 anos, mas com revisão em cada 5 anos); Os períodos de contratos com os investidores devem ser em função do seu investimento e o plano de negócio apresentado;  A assistência as actividades não deve terminar após a construção de uma infraestrutura, após a divulgação de uma lei, mas depois da consolidação da actividade e que este processo pode levar 3, 4, 5 anos ou mais. O desenvolvimento da comunidade é um processo que leva tempo, para ocorrerem as mudanças de atitude dos intervenientes. Os facilitadores devem influenciar as comunidades com dinâmicas que façam alcançar os objectivos através de mais actividades de capacitação em pleno ambiente de trabalho. Necessário ter uma estratégia clara;  Ser rigoroso com as comunidades, não sómente facilitar, senão pode estar a resolver um problema e abrir outro mais grave. As abordagens devem ser realísticas, não paternalistas, com envolvimento dos membros no processo de planificação. Quando não há confiança tem o seu custo. A abordagem deverá ser feita com linguagem simples e motivadora baseada na cultura local;  Deve-se sempre que possível envolver pessoal de nível local para garantir a sustentabilidade como ter brigadas locais de construção, pois para além de criar capacidade dá empregos aos locais e estes fazem o investimento na zona, exemplo transportadores que ganharam durante a construção, têm grandes machambas e vários empreendimentos económicos (cria um efeito multiplicador na região);  Procurar manter um equilíbrio entre actividades visíveis e invisíveis. As comunidades querem ver para crer e ter beneficos imediatos, não levar mais que um ano aguardando pelos benefícios. A confiança da comunidade vem dos benefícios ganhos;  Garantir que as infra-estruturas económicas sejam propriedade e registadas em nome da comunidade, assim poderão reproduzir o investimento por muito tempo. Também cria um efeito interno de motivação, confiança e credibilidade; 35
  36. 36.  Locais sagrados necessitam de ser respeitados por todos, operadores e turistas. Poderá ser uma oportunidade de desenvolver um produto turístico “visita ao local sagrado”, onde os turistas terão a possibilidade de conhecer às tradições e histórias locais guiados pela comunidade;  O operador deverá além de ter a responsabilidade social garantir a responsabilidade ambiental. Poderá suportar os custos dos agentes comunitários ambientais que controlam ás queimadas, protegem os ecossistemas, a fauna, a flora e as espécies protegidas;  Comunidade capaz de pagar os serviços de assistência. Às comunidades necessitam de facilitadores (provedores de serviço, ONGs) e estes acabam tendo os seus custos para deslocação e realização de actividades. Este será um grande desafio mas uma boa forma para pensar na sustentabilidade pois com os rendimentos alcançados às comunidades poderão pagar estes serviços;  A delimitação da terra em nome da comunidade é um trunfo importante na relação com o investidor. Delimitar áreas com potencial económico e ou para o turismo; Defenir na comunidade uma área reservada para os investidores (caso seja possível);  O processo de desenvolvimento comunitário é longo mas com dinâmicas influenciadas pelos facilitadores. Passar cada vez mais responsabilidade as comunidades tornando-as mais responsáveis e activas.  Os lucros para a comunidade devem ser clarificados. Necessário fazer um estudo de viabilidade. Normalmente define-se uma taxa fixa por cama ocupada (por ex.5$/cama) ou uma % em função das receitas (poderá ser 5%) . 36
  37. 37. HISTÓRIAS DE SUCESSO Germano Dimande – Coordenador do Programa de Apoio Comunitário do Parque Nacional do Limpopo (PAC)  Processo participativo  Exemplo de referência  Modelo de TBC  Modelo de prestação de contas Modelo de aplicação de resultados Tenho acompanhado o processo de Canhane-Covane Lodge desde 2004, na qualidade de Coordenador do Programa de Apoio Comunitário (PAC). Constatei que o processo sempre demonstrou uma integração profunda da comunidade e dos seus membros tendo sido fortemente marcado por um envolvimento participativo muito activo. O PAC tem usado a experiência de Covane como um exemplo para o processo de distribuição dos 20% às comunidades da área do Parque. É usado também como um modelo para a escolha do TBC como uma opção de desenvolvimento económico local. Líderes comunitários têm visitado o lodge e a comunidade de Canhane para troca de experiências. Membros das Comunidades exigem evidências tangíveis dos benefícios como infraestruturas ou pagamentos directos. O processo de prestação de contas de Covane é usado como modelo. O Modelo também o processo da aplicação de resultados no lodge em infra-estruturas sociais, beneficiando a comunidade no seu todo, como sistema de abastecimento de água, infra-estruturas (escola e centro comunitário) e introdução de iniciativas económicas. Abel Nhalidede – Coordenador do Programa de Reassentamento do Parque Nacional do Limpopo  Referência para o reassentamento  Novos valores e mudanças de comportamento  Importância das parcerias  Desenvolvimento individual dos membros  Sentido de propriedade colectiva Foi difícil convencer a comunidade a engajar-se no processo de TBC de Covane, mas a cerimónia de inauguração feita pelo Governador foi decisiva na mobilização posterior. O Modelo de Covane é referência para o valor do turismo no processo de reassentamento. Trabalhadores do lodge estranhos à Comunidade trouxeram valores novos e mudanças de comportamento. A importância das parcerias no contexto das mudanças. Os membros da comunidade passaram a entender o conceito de parcerias. O processo de Covane contribuiu para desenvolver o papel activo de alguns membros no contexto económico e social. O modelo de Covane constitui uma referência de gestão para as infra-estruturas do Parque. O lodge de Covane é uma valiosa alternativa de hospedagem na zona do Parque. O Covane contribuiu para o aumento do sentido de propriedade colectiva. 37
  38. 38. Ludovico Salinha – Gestor do Turismo do PNL  1ª Experiencia de turismo fora do PNL  Formações e capacitações têm impacto na zona  Aumento de rendas  O CCL contribui para a boa imagem da zona  Património turístico para benefício das comunidades locais O Covane constitui a primeira experiencia de turismo de qualidade fora do Parque que tem servido de referência para as propostas em curso. As acções de capacitação desenvolvidas pela LUPA no Lodge de Covane e na vila de Massingir têm contribuído muito para aumentar os conhecimentos de trabalhadores e pequenos empresários do sector dos serviços turísticos, melhorando a qualidade e aumentando as rendas individuais. Covane era uma pequena localidade desconhecida mesmo na província, mas hoje tem o seu nome mesmo na América e na internet. Com os barcos comprados para passeios na albufeira a oferta turística local subiu muito e o impacto não se resume a Covane, mas abrange toda a zona do PNL. A experiência de Covane fez-nos compreender que o nosso património turístico tem que ser aproveitado para aumentar os benefícios a favor das comunidades locais. Já desenhamos uma estratégia entre o CCL e o PNL para desenvolver programas turísticos conjuntos.  Estratégia conjunta entre o CCL e o PNL Artemísia Magaia – Comerciante de Artesanato  Desenvolvimento do artesanato aumenta as rendas locais  Formações desenvolveram o artesanato na zona  Vende produtos artesanais de Covane Sou comerciante de artesanato em Massingir e no Parque Nacional do Limpopo. Tenho muita esperança que o artesanato se desenvolva nesta zona para que mais dinheiro possa ficar nas famílias e para que eu possa também crescer economicamente. As iniciativas de formação de artesãos locais desenvolvidas pela LUPA fizeram com que aumentasse o número de artesãos locais e assim posso também diversificar os produtos que procuro vender aos turistas. Vendo já muitos colares, chaveiros e outros objectos de madeira produzidos pelos artesãos Covane. 38
  39. 39. Moisés Mate – Alfaiate estabelecido na vila de Massingir  Formou mulheres da comunidade de Canhane  Aumentaram as rendas individuais  Dar continuidade ao programa Sou alfaiate e participei na formação de dez mulheres da comunidade de Canhane para habilita-las a fazer roupa e assim melhorar as suas rendas. Duas delas (Sauleta e Argentina) passaram a produzir fardas para o CCL e a confeccionarem roupas para as crianças na zona. Seria conveniente dar continuidade ao programa e montar uma unidade de produção que juntasse as mulheres na produção. Importante também fornecer máquinas de costura pois as pessoas não têm capacidade para as comprar Faria Fernando (Ester) – Pequena negociante em Massingir  Oportunidades de negócios na zona do PNL  Formada em Pequenos Negócios pelo programa CBT/WTO  Micro investidora e gestora  Quer desenvolver actividades aproveitando crescimento da demanda local  Acha que o turismo de nacionais é uma oportunidade de negócios Sou uma mulher solteira e já há alguns anos, quando o PNL foi criado, vim da minha terra natal na Manhiça para procurar oportunidades de negócios em Massingir. Primeiro negociei em roupa usada, depois passei a vender fruta e mais tarde peixe frito no mercado. No início de 2010 a LUPA ofereceu-me a formação em pequenos negócios e a partir daí a minha vida mudou muito. Em Maio de 2010 construí um forno que hoje já está totalmente pago à custa de pão e bolos que vendo no mercado. Hoje já sei fazer as compras de forma organizada, sei controlar os stocks e posso controlar a qualidade dos meus produtos e as vendas para apurar as minhas receitas. Vários passantes e mesmo turistas têm comprado o meu pão e os meus bolos. Tudo isto resulta de ter passado a compreender o que é a gestão do meu negócio e a ter passado a planificar a minha actividade graças à formação que recebi. Hoje vários jovens me visitam constantemente e me respeitam por terem verificado que uma mulher sozinha consegue viver bem graças a um trabalho organizado. O distrito está a crescer e assim estou agora a pensar em aproveitar alguma oportunidade ligada ao turismo se a actividade vier a crescer com a vinda de pessoas de fora de Massingir que precisem de comida e talvez mais tarde mesmo alojamento. 39
  40. 40. Simeão Simbine Manganhe – Comerciante estabelecido em Massingir  O CCL usou os meus serviços de transporte para a construção  O Lodge faz compras no meu estabelecimento  Os visitantes compram produtos na minha loja  Os cursos de formação de trabalhadores e pequenos empresários melhoraram as suas capacidades Sou de uma família de comerciantes, estabelecida em Massingir há muito tempo. O meu relacionamento com a comunidade de Canhane começou com a construção do lodge de Covane. Providenciei o transporte dos materiais de construção comprados no Chokwe, capim comprado em Boane e mesmo transporte de água ao início. Agora sou um fornecedor de vários produtos ao lodge e estou satisfeito com este cliente que aumenta as compras quando chegam mais turistas. Há muitas vantagens que se criaram com o estabelecimento do lodge na comunidade de Canhane seja para os seus membros como também aqui em Massingir com as compras que se fazem aqui e ainda com as formações para trabalhadores e pequenos empresários feitas na zona. O turismo traz muitas vantagens para nós porque mexe com a nossa economia. Temos muita esperança que o Parque Nacional do Limpopo atraia visitantes estrangeiros ou nacionais que comprem coisas nos nossos negócios e usem os nossos serviços de transporte. O meu irmão tem uma pequena pensão aqui em Massingir e os seus trabalhadores receberam formação através do programa do CCL e o negócio melhorou bastante assim como as receitas e a satisfação dos clientes que vêm na sua maioria de Maputo. Zenalda Mouzinho – Proprietária de pequeno restaurante em Massingir  Os cursos de cozinha e mesas ajudaram a melhorar os meus serviços  Passei a ter mais cliente  Aumentei as minhas receitas  Passei a receber clientes estrangeiros  Precisava de receber formação em língua Inglesa para poder comunicar com os clientes estrangeiros Tenho um pequeno restaurante na vila de Massingir, o “Céu Azul”e iniciei a minha actividade em 2006. Fui desenvolvendo a minha capacidade de servir refeições aos poucos mas com muita dificuldade, porque não tinha meios para aprender como fazer as coisas de maneira correcta. Em 2009 tive a grande oportunidade de participar em dois cursos de formação organizados pela LUPA no Covane Lodge, sendo um de cozinha e outro de restaurante e mesas. Esta formação modificou completamente a minha maneira de servir e como resultado as minhas refeições e o serviço prestado aos clientes melhoraram muito. Antes nem sequer sabia servir à mesa, mas depois dos cursos passei a ter orgulho do meu trabalho. Como fiquei ligada às iniciativas da LUPA no CCL, em 2010 tive novamente a oportunidade de fazer uma reciclagem dos cursos anteriores e ainda receber algum material de restaurante que muito ajudou a entender mais acerca da qualidade do serviço. Passei a entender as diferenças entre cada tipo de prato ou copo e isso deu-me mais coragem ainda para fazer do meu restaurante um local de melhor qualidade. Como resultado destas formações posso dizer que aumentei muito a minha clientela e passei mesmo a receber estrangeiros. 40
  41. 41. Silva Alexandre Zitha – Artesão da aldeia de Canhane  A construção do lodge mudou a minha vida  Escolhi o artesanato como actividade profissional  Preciso de mais formações para melhorar os meus produtos Sou um jovem natural e residente da comunidade de Canhane. Desde que o lodge foi construído tive sempre curiosidade e interesse em me aproximar ao que estava a acontecer no seio da nossa comunidade. O lodge mostrou-me muitas coisas e tive a oportunidade de participar em vários cursos de formação oferecidos no CCL e organizados pela LUPA, incluindo Conservação dos Recursos Naturais, Inglês e Artesanato. Como é difícil encontrar trabalho para um jovem com escolaridade como eu, pensei que podia ser um guia turístico, mas devido à actividade ser reduzida passei a interessar-me pelo artesanato e assim juntei-me a um amigo e com as técnicas que aprendemos no curso passamos a procurar materiais na nossa área e a produzir objectos para vender. Fiz também cursos de inglês, gestão de recursos naturais, manutenção, condução de barcos e recepção. Hoje já conseguimos produzir quantidades de pequenos objectos como esculturas, chaveiros e mesmo maiores como pratos de madeira e travessas. Posso dizer que embora não seja muito já vamos conseguindo algum dinheiro, pois, os nossos produtos são vendidos no PNL e mesmo no Maputo. Entre muitos benefícios que o projecto trouxe para a minha vida pessoal, posso citar: a abertura de uma conta bancária, para fazer alguma poupança, construi um quarto com material convencional. Penso que quero aumentar a qualidade dos meus produtos artesanais e tornar-me um profissional, mas para isso preciso de mais formações e troca de experiências. Vitória Alberto Banze – Proprietária de pequeno restaurante em Massingir  Fez os cursos de cozinha e mesas  Depois das formações a qualidade da comida e do serviço mudou para melhor  Aumentou e diversificou a clientela  Os rendimentos sobem gradualmente Em 2003 comecei a fazer e vender sopa no mercado da vila de Massingir. Pouco depois passei a fazer comida, que servia debaixo de umas chapas de zinco. Passado algum tempo consegui juntar algum dinheiro para construir uma área coberta e em 2009 tive um empréstimo do fundo dos 7 milhões que me permitiu construir uma pequena cozinha. Em 2009 também tive a sorte de ser convidada a participar num curso de cozinha organizado no Lodge de Covane. Logo a seguir participei num curso de restaurante e mesas e a partir daí o meu serviço mudou completamente. Como resultado passei a fazer uma comida mais atraente para os clientes e o seu número aumentou. Em 2010 fiz no lodge uma reciclagem dos dois cursos anteriores e recebi da LUPA algum equipamento de mesa que melhorou muito o aspecto do serviço. A LUPA ajudou-me também a iluminar a sala e a cozinha e assim passei a servir refeições à noite. No restaurante passam muitos clientes de Maputo e do Chokwé, mas também recebo estrangeiros. Agora quero melhorar as minhas instalações ainda mais e fazer mais pratos diferentes para atrair mais clientes. Os meus rendimentos estão a subir aos poucos. 41
  42. 42. Anatércia Chioze – Empregada de mesa  Oportunidades de trabalho em restaurantes  Os cursos mostraram-me o caminho para poder trabalhar no turismo  Fico feliz por receber gorjetas pois vejo que os clientes apreciam o meu serviço  A iniciativa da Lupa abriu-me os olhos Sou uma jovem de 22 anos de idade, solteira e residente em Massingir. Na vila existem poucas oportunidades de trabalho e assim passei a ajudar a minha mãe que explora um pequeno restaurante, como forma de me manter ocupada. Em 2010 tive a oportunidade de frequentar um pequeno curso de formação básica de serviço de recepção e mesas oferecido pelo Covane Lodge. Como resultado passei a conhecer as técnicas de serviço e melhorei a minha forma de trabalhar. Passei a compreender o que precisam os clientes e como tratar com eles. Comecei também a entender que o trabalho de restaurante pode ser uma forma de vida para o futuro e que tenho somente que me dedicar mais e aprender para poder prosperar. Como o meu serviço melhorou, passei a ter gorjetas dos clientes, o que me fez feliz. Domingos Muiambo – Gerente do restaurante da ARA-Sul em Massingir  As formações ajudaram o restaurante a melhorar os seus serviços Como gerente do único restaurante de Massingir com alguma qualidade, fiquei muito feliz de ter tido a oportunidade de enviar três trabalhadoras de mesas para formação no Lodge de Covane. Elas voltaram bem preparadas e posso dizer que os objectivos da formação resultaram no melhoramento dos seus serviços. De facto em Massingir é muito difícil encontrar alguém que conheça o mínimo de técnicas de serviço e estas formações foram uma grande ajuda para melhorar a qualidade e a imagem do nosso restaurante que é visitado por turistas nacionais e estrangeiros. Raquina Ringane – Trabalhadora da loja “No Jellus”em Canhane  Passei a entender o que é o turismo  Já sei cozinhar e servir a mesa Consegui trabalho numa loja da localidade Sou uma mulher casada, residente em Canhane. O Lodge ofereceu-me a possibilidade de frequentar os cursos de cozinha, quartos e guia turístico. Passei a entender melhor o que é o turismo e consegui o trabalho nesta loja que às vezes serve refeições e cujo dono pensa em construir quartos para alugar. Assim já entendo o mínimo para poder fazer o serviço. Consegui passar a entender como utilizar o equipamento de mesas e já sei cozinhar minimamente. 42
  43. 43. Justino Bié – Director da Escola Primária de Canhane  O Lodge oferece novas dinâmicas sociais à comunidade  O Lodge contribui com benefícios directos e indirectos Como director da escola da comunidade de Canhane já há alguns anos venho apreciando e acompanhando a evolução do processo do Lodge Comunitário de Covane e tenho verificado que os impactos são muito importantes nesta comunidade e para muitos dos seus membros, tendo proporcionado novas dinâmicas e alguns benefícios directos e indirectos. O Lodge já contribuiu para a construção de uma sala de aulas nova e com o fornecimento de carteiras. A ligação entre a escola e alguns turistas têm também proporcionado intercâmbios como jogos de futebol, que muito contribuem para a abertura de espírito das crianças para o convívio com estrangeiros. Temos esperanças que mais sinergias se venham a desenvolver com mais benefícios para a comunidade e a escola. Esperamos também que a oferta de postos de trabalho venha a aumentar. Luis Eprhaim Zitha – Empresário de construção de Canhane  Desenvolvi as minhas capacidades empresariais com base no processo de desenvolvimento promovido pela Lupa  Dou emprego a 3 trabalhadores permanentes e a 4 eventuais  Tenciono fazer crescer o meu negócio Sou hoje um pequeno empresário na área de materiais de construção com estaleiros na localidade de Canhane e na vila de Massingir. Em 2007, A Helvetas/LUPA implementou um projecto de água e saneamento. Procuraram voluntários que participaram na formação como construir lages das latrinas. Fui o único que tive interesse de participar. Durante a formação, aprendi como produzir lages e depois vendi as lages a 100 Mt cada uma. Em 2008, produzi mais 16 lages que vendi a 250 Mt num projecto de reassentamento dentro do Parque Nacional de Limpopo. Comecei a ver que este trabalho estava a andar. Mais tarde pensei em produzir blocos de cimento pois muita gente passou a construir casas em alvenaria e hoje sou o maior fornecedor na zona Com os meus próprios fundos, aluguei este espaço e comecei o meu negócio de estaleiro. Agora ganho 7,000 Mt por mês que ajuda sustentar a minha família e consegui comprar este carro. Dou emprego a 3 trabalhadores permanentes e a 4 eventuais. Tenho a intenção de ampliar o meu negócio à medida que os pedidos vão aumentando. 43
  44. 44. Fernando Chauque – Motorista do Covane Lodge  Com o meu trabalho no Lodge consegui construir uma casa de alvenaria para a minha família Iniciei o meu trabalho como condutor do lodge em 2004. Antes disso estava desempregado e vivia com a minha família numa casa precária; comprei duas cabeças de gado, consegui pagar o “lobolo” do meu filho, estou em vias de abrir um acampamento para iniciar o meu próprio negócio, na área de exploração do carvão. Embora o meu salário fosse baixo, consegui poupar o suficiente para já ter construído uma casa em alvenaria e agora sou uma pessoa respeitada na comunidade. Tenho esperança que a actividade turística aumente e que o lodge prospere para que eu e os outros membros da comunidade possamos desenvolver. Carlos Zitha – Líder comunitário de Canhane  O processo teve altos e baixos e não é fácil  O emprego subiu a nível local e desenvolveram-se actividades que envolvem membros da Comunidade  Lucramos com as capacitações individuais e colectivas Sou o Líder comunitário há vários anos. A comunidade foi passando por várias fases de organização com entendimentos e desentendimentos à medida que o processo de estabelecimento do lodge se foi desenvolvendo. Não foi fácil e ainda não o é. No entanto já muito se conseguiu e hoje podemos dizer que o emprego local subiu e as pessoas da comunidade já desenvolveram actividades directa ou indirectamente ligadas ao lodge e ao turismo. Agora com a assinatura de um contrato com um operador entramos numa nova fase e muito há a fazer para garantir que os benefícios do processo sejam claros e garantidos. Posso dizer que estou feliz porque alguma coisa está acontecer. Lucramos muito com as formações e capacitações dos membros e da nossa Associação Comunitária. “Além de benefícios económicos do lodge, o projecto turismo comunitário ajudounos a entender os nossos direitos, através da delimitação de terra. Antes do projecto, quando a Helvetas/LUPA começavam a pedir espaço para construir o lodge, pensamos que irão roubar. Mas depois das formações sobre a lei de terra, delimitações e zoneamento, desenvolvemos confiança com a Helvetas/LUPA. Graças ao projecto já começam a aparecer em Covane fruteiras e árvores de sombra, sente-se que as pessoas estão a ganhar a auto-estima e a acreditar mais nas suas próprias capacidades empreendedoras. No futuro, se vierem investidores que queiram investir, usaremos o mapa de zoneamento, discutiremos e reuniremos a comunidade. Houve mudanças na área de liderança. Através do projecto, temos encontros regulares (trimestrais) com a Comissão de Gestão do lodge, a comunidade e líderes da comunidade.” 44
  45. 45. Salomão Valoi – Gerente do Covane Lodge  Ser contratado para trabalhar no Lodge foi uma grande oportunidade para mim  Desenvolvi as minhas capacidades individuais através de formações contínuas  Garanti a minha economia doméstica e a prosperidade da minha família  Cresceu o meu prestígio pessoal e a minha autoestima  Tive o privilégio de viajar para o estrangeiro  Os benefícios para a comunidade são de vária ordem  É necessário preservar os sucessos alcançados e garantir o futuro para a comunidade defendendo os benefícios para todos. Depois de 33 anos a trabalhar na África do Sul tive que regressar a minha terra natal Massingir, por ter perdido o emprego. Em 2003 tive a oportunidade de ser contratado para trabalhar no Lodge de Covane ainda em construção, por saber falar Inglês e Português para além do Changane. Iniciei a minha actividade como recepcionista mas gradualmente fui progredindo para outros postos pelo facto de a Helvetas e mais tarde a LUPA me terem proporcionado cursos de formação nas áreas de recepção, quartos, cozinha e finalmente gestão. Em 2006 passei a ser o responsável pela gestão do Lodge e ainda hoje desempenho a tarefa de assistente da gerência com o actual concessionário privado. A minha economia doméstica foi garantida pois consegui comprar gado que já se multiplicou nos últimos anos e tenho podido manter os meus filhos a estudar e a progredir. Posso também afirmar que cresceu o meu prestígio pessoal a nível da comunidade pois sou uma pessoa respeitada por ter sempre agido de forma correcta e seguro na defesa dos interesses dos membros da Associação Comunitária. Tive também o privilégio de viajar para vários países em representação do Lodge e da Comunidade e recentemente tive o prazer de me deslocar ao Malawi para receber um prémio em nome do Lodge que ganhou um concurso regional promovido pela VSO como um exemplo de uma iniciativa de Turismo Comunitário bem sucedida. Os benefícios para a Comunidade têm sido vários, em resultado das receitas do lodge, aplicadas em infra-estruturas básicas, de acordo com um plano discutido com os representantes da Associação Comunitária. O lodge tem também oferecido empregos directos e indirectos no conjunto das suas actividades e serviços e ainda através das compras locais de produtos diversos. O Programa de Formações tem também favorecido a capacitação gradual de vários membros da Comunidade em habilidades básicas relacionadas directa ou indirectamente com o Lodge ou turismo na zona de influência do Lodge. Estas capacitações têm contribuído muito para que se sinta a nível local que o Lodge desempenha um papel fundamental na mudança das mentalidades e dos hábitos dos residentes em benefício do seu desenvolvimento económico e social. Agora que o Lodge está sob um contrato de cessão de exploração, novos desafios se colocam para mim, para os restantes membros da comunidade. 45
  46. 46. Cecilia Milione Valoi, cozinheira e servente de quartos no Covane lodge Tenho agora emprego fixo ajuda-me sustentar meus filhos os “Em 2005, eu comecei a trabalhar como cozinheira e servente de quartos no Covane Community Lodge. Neste trabalho, aprendi muito e tinha cursos de cozinha culinária, restaurante e bar e arrumação dos quartos. Estou muito feliz porque agora já tenho certificados desses cursos e antigamente nunca tive nenhum curso. Tenho agora emprego fixo e ajuda me sustentar os meus 5 filhos com idades de 18, 16, 12, 10 e 6 para os seus estudos”. Alexander Zita e Ralina Mucare, Vice Presidente da Comissão de Gestão e Representante da Comunidade de Canhane Nós, as mulheres tínhamos medo de participar e falar nos encontros, mas agora sentimos uma comunidade fortalecida “O projecto turismo baseado na comunidade é muito importante porque antigamente não dávamos o valor ao potencial turístico de Canhane. A Helvetas/LUPA durante a implementação do projecto nos sensibilizou sobre as chegadas das turistas, como acolher e ter bom relacionamento com eles capacitaram-nos na gestão do projecto e apoiou-nos a desempenhar as nossas tarefas como Comissão de Gestão. Agora a comunidade beneficia muito através das receitas do lodge, como exemplo: construímos mais uma sala da escola primária e abastecimento da água na comunidade. Os membros da comunidade vendem produtos como hortícolas e animais no lodge. Quando vêm os turistas, beneficiamos através das receitas de guias, visitam as aldeias, conhecendo a nossa tradição e cultura (como dança tradicional, visita ao curandeiro). Antigamente, não tínhamos confiança na gestão do projecto. Nós mulheres tínhamos medo de participar e falar nos encontros. Mas agora sentimos que como uma comunidade fortalecida, “empoderamento” e privilegiado de ter o lodge como uma infra-estrutura de desenvolvimento.” 46
  47. 47. Lourenço Zitha, afecto à área de manutenção e servente de quartos no Covane lodge   Tenho um emprego e consigo sustentar a minha família sem sobressaltos Vê-se que a comunidade está a desenvolver “Vivi muitos anos na África do Sul, em situações, difíceis e até correndo riscos de vida, pois, não tinha um emprego e ía lá tentar a minha sorte, a ver se consegui algum trabalho para poder sobreviver e sustentar a minha família. Andava constantemente a fugir da polícia sul-africana, para não ser preso e deportado, mas acabei decidindo voltar para a minha terra e tive a felicidade de ser seleccionado para fazer alguns cursos, tais como: servente de quartos, cozinha, recepção e manutenção. Com os conhecimentos que adquiri, fiquei mais capacitado para prestar serviços para o CCL, onde hoje faço um pouco de tudo, mas sobretudo na manutenção das instalações quer em termos de canalização, electricidades, carpintaria. Gradualmente tenho estado a melhorar a minha habitação. Vê-se que a comunidade está a desenvolver há coisas novas que estão a ser introduzidas na maneira de viver e que são positivas.” Sauleta Malhaule, costureira em Covane   Melhorei bastante e agora tenho muitos clientes que lhes coso a roupa Tenho mais uma fonte de renda “ Este projecto trouxe muitos benefícios para a comunidade. Por exemplo, eu sabia coser roupa, mas não tão bem quanto agora. Com o curso de corte e costura melhorei bastante e agora tenho muitos clientes que lhes faço a roupa. Tive igualmente a oportunidade de coser batas, aventais e uniforme para o CCL. A minha renda aumentou, pois, antes eu vivia mais da produção de hortícolas, mas agora tenho mais um a fonte de renda. Em termos de desenvolvimento, hoje, temos mais pessoas a virem para Massingir, essas pessoas pagam pelos nossos serviços, o que já permite ter algum dinheiro e garantir a nossa subsistência. As formações deveriam continuar e alargar a outros ramos de actividade”. 47
  48. 48. Emília dos Santos -Proprietária do Complexo Quinta Mila, Bela Vista  O desempenho do pessoal é impressionante depois de terem passado pelas formações  Melhorou a qualidade de atendimento aos nossos clientes “Comecei a actividade de restauração através do negócio de confecção de badgias. Este negócio foi crescendo até atingir níveis altos de rentabilidade, que me permitiu dar outro salto. Felizmente, tive a oportunidade de poder ter os meus trabalhadores a frequentarem cursos de cozinha, restaurante (mesa e bar), servente de quarto, o que veio a ajudar-me bastante na melhoria da qualidade do atendimento aos nossos clientes. Consegui a partir dos cursos ministrados empregar 2 trabalhadores polivalentes e estou bastante satisfeita com o nível de desempenho que apresentam. Sou assim, é que acredito que vamos crescer juntos: eu e eles”. Leonor Jamunadás – Comerciante e produtora de ananaseiros  O trabalho actualmente é planeado e organizado  Utilizamos o dinheiro de forma mais racional  Há mudanças na atitude e cultura das pessoas Sou uma pequena comerciante aqui em Gala. Antes não tinha a noção custos envolvidos para fazer o negócio, nem a capacidade de fazer o stock dos produtos. Com os cursos que fizemos sobre gestão de habilidades financeiras e consciência para fazer negócios, já me permite organizar o meu trabalho. A minha pequena loja ajuda a mim e a minha família a conseguir uma renda. Para além, da cantina tenho uma plantação de ananaseiros que consigo vender aos operadores turísticos. Na plantação do ananás tive que empregar uma pessoa para trabalhar comigo, o que já é positivo. Ele também colhe benefícios disso, pois, permite-lhe ganhar algum salário. 48
  49. 49. Angélica Rodrigues, servente no Hakuna Matata, Salamanga   Foi uma experiência que nunca antes tinha tido Este tipo de iniciativa ajuda as pessoas a melhorarem a sua experiência de trabalho “Sou solteira e tenho um filho. Frequentei cursos organizados pela LUPA, nomeadamente: servente de quartos, restaurante, mesa e bar. Foi uma boa experiência, antes nunca tinha tido uma igual. Graças aos cursos, hoje já realizo o meu trabalho com conhecimento e organização. Este tipo de iniciativas é bemvindo, porque vem ajudar as pessoas a melhorarem a sua experiência de trabalho e terem oportunidades de emprego”. Rabeca Bene – Proprietária do Quiosque “Nosso Ambiente”  É notável que os nossos clientes encontram a satisfação nos serviços que oferecemos  O nosso serviço de cozinha melhorou Os cursos, ajudam bastante a nossa actividade empresarial, na medida em que já podemos emprestar aos nossos serviços alguma qualidade e por outro, atraímos mais clientes e mais rendimento. Os cursos de cozinha, mesa e bar ajudaram-nos a melhorar os nossos serviços de atendimento aos clientes. O nosso pessoal já sabe preparar uma salada de frutas, sabe com que copos se servem cada tipo de bebida. O nosso quiosque emprega 5 pessoas, todas elas fizeram os cursos. Cecília Mabica, Amélia Matola, Robina Mabica, Marta Massinga, Percina Gumende, Ana Massinga, Thombe Nguelane – produtoras de artesanato em Madjajane  A produção de esteiras e cestaria constitui uma mais-valia para as nossas economias Somos um grupo de mulheres camponesas e organizamo-nos, fizemos o curso de artesanato e gestão dos recursos naturais, e assim para além da nossa actividade no campo produzimos esteiras, peneiras, cestos e colares. Estas actividades constituem uma mais-valia para o nosso rendimento familiar. Os nossos produtos já são colocados no mercado da Cidade de Maputo. Estamos felizes e acreditamos que podemos crescer ainda mais. 49

×