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Análise das características empreendedoras no estabelecimento da unidade Votorantim Novos Negócios como suporte à perpetuação do Grupo Votorantim

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Trabalho da disciplina de Empreendedorismo no curso de Mestrado Acadêmico em Administração na Universidade Nove de Julho em São Paulo

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Análise das características empreendedoras no estabelecimento da unidade Votorantim Novos Negócios como suporte à perpetuação do Grupo Votorantim

  1. 1. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 1 Análise dAnálise das característicasas características empreendedorasempreendedoras no estabelecimento dano estabelecimento da unidade Votorantim Novos Negócios comounidade Votorantim Novos Negócios como suporte à perpetuaçãosuporte à perpetuação do Grupo Votorantimdo Grupo Votorantim Aluno: Luiz Valério de Paula Trindade 18/10/2006 ResumoResumo A temática de sobrevivência e mortalidade de empresas tem sido objeto de diversos estudos ao longo dos últimos anos e, de acordo com levantamentos recentes, grande parte das empresas de gestão familiar não sobrevive à terceira geração de herdeiros (ESTEVES, 2006). Diante deste panorama, o presente trabalho procura analisar a iniciativa do Grupo Votorantim, cuja administração caracteriza-se por ser familiar (SOUZA apud GUEIROS, 2004), com o estabelecimento de uma nova unidade de negócios devotada inteiramente à exploração de novos negócios, principalmente em Tecnologia da Informação e Ciências da Vida, no sentido de contribuir para a perpetuação do conglomerado ao longo das próximas gerações e as evidências que demonstram que esta decisão se coaduna com a revisão bibliográfica de conceitos e argumentações científicas a respeito de empreendedorismo e empreendedor. Palavras chavePalavras chave:: empreendedorismo; empreendedor; novos negócios, inovação; empresa familiar. AbstractAbstract The subject of companies survival and mortality has been subject of many studies along the recent past and, according to the latest surveys, a great part of family owned and managed businesses do not last after the third generation of heirs (ESTEVES, 2006). Given that scenario, the present article aims to assess the Votorantim Group, which is characterized as a family business (SOUZA apud GUEIROS, 2004), initiative to establish a new business unity entirely devoted to pursuit new opportunities, specially in fields such as Information Technology and Life Science, as a mean to contribute to the lasting of the conglomerate along the following generations of heirs as well as the evidences that show that this decision is coherent with the literature review concepts and argumentation regarding entrepreneurship and entrepreneur. Key words:Key words: entrepreneurship; entrepreneur; new businesses; innovation; family business
  2. 2. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 2 11 –– IntroduçãoIntrodução No que diz respeito à perpetuação de negócios bem-sucedidos ao longo do tempo, Collins e Porras (2000) analisaram o desempenho de 18 grandes corporações com pelo menos 50 anos de atividades, em comparação a outro grupo de mesmo tamanho, segmentos e características, porém, com desempenho inferior. Certamente que o presente trabalho não objetiva explorar esta comparação em profundidade, contudo, é pertinente recorrer ao seguinte argumento (COLLINS e PORRAS, 2000. p 265): “Do ponto de vista da criação de uma empresa visionária, a questão não é apenas se a empresa se sairá bem nesta geração. A questão crucial é: como a empresa se sairá na próxima geração, na geração seguinte e assim por diante?” Ou seja, em outras palavras, os autores procuram sinalizar que um dos fatores determinantes para que a empresa perdure é a visão de longo prazo das principais lideranças no sentido de estabelecer as condições necessárias para que a organização continue em atividade mesmo quando esta liderança já não estiver mais à frente dos negócios. É importante lembrar também que, não obstante a qualidade do trabalho de Collins e Porras (2000) o grupo estudado foi formado primordialmente por empresas de origem norte-americana e, como tal, estão sujeitas a outras condições peculiares daquele mercado e cultura organizacional. Tal observação se faz necessária porque as organizações não são elementos estanques e isolados. Pelo contrário, elas fazem parte e recebem influências da cultura do meio onde estão inseridas. Ademais, como aponta Motta (1995, p. 05), “consideráveis diferenças têm sido encontradas nos valores, atitudes e comportamentos dos indivíduos no ambiente de trabalho” em função de culturas organizacionais distintas. Robbins e Langton (2004, pp. 324-325) explicam também que a cultura organizacional possui basicamente duas camadas principais: uma visível que eles
  3. 3. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 3 chamaram de “artefatos” e são representadas por símbolos materiais, expressões verbais, rituais e histórias. A outra camada inferior não visível, porém, que confere sustentação a estes atributos é formada pelas crenças, valores e pressupostos. Analisando-se agora a atividade empresarial sob a óptica da ciência econômica, Rossetti (1995, p. 425) considera que a capacidade empresarial “trata-se do espírito empreendedor que movimenta, combina e anima os demais recursos de produção do sistema”, ou seja, recursos financeiros, tecnológicos e naturais. Ainda sob o âmbito das ciências econômicas, Filion (1999) aponta em duas ocasiões a relação entre empreendedor e atividade empresarial. Primeiramente o autor afirma que “Cantillon e Say consideravam os empreendedores como pessoas que corriam riscos, basicamente porque investem seu próprio dinheiro”. Em outro trecho ele expõe que “os economistas tendem a concordar que os empreendedores estão associados à inovação e são vistos como forças direcionadoras de desenvolvimento”. O próprio Filion (1999) explica também que existem inúmeras interpretações, conceitos e definições a respeito do tema empreendedorismo e, conseqüentemente, empreendedor, empreendimento e todas as possíveis variações, para efeito do presente trabalho foi adotado preferencialmente um enfoque mais sob a óptica da ciência econômica. O governo federal, por intermédio da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia, procura promover o desenvolvimento tecnológico e a inovação no Brasil. Pela natureza de sua atuação ser voltada primordialmente para o apoio a iniciativas de desenvolvimento de novos produtos e processos, cabe ilustrar que a entidade caracteriza o empreendedor como sendo “uma pessoa que toma a iniciativa de combinar recursos físicos e humanos para produzir bens ou serviços em uma empresa com ou sem fins lucrativos” (FINEP, 2006). Diante desse panorama, o objetivo geral do presente trabalho é de analisar como as iniciativas empreendedoras da divisão Votorantim Novos Negócios têm contribuído para a perpetuação das atividades do Grupo Votorantim. Os objetivos específicos, decorrentes do objetivo geral, compreendem: a) Analisar e comentar a literatura sobre os temas Empreendedorismo e Empreendedor;
  4. 4. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 4 b) Investigar as relações entre as características e os conceitos de Empreendedorismo e Empreendedor com as iniciativas de negócios do Grupo Votorantim; c) Tecer considerações finais fundamentada na revisão bibliográfica. 2 – Metodologia O presente estudo de caso caracteriza-se por ser uma pesquisa descritiva e de natureza qualitativa com o objetivo de analisar o estabelecimento de uma nova unidade de negócio do Grupo Votorantim sob a óptica dos conceitos de empreendedorismo. No que diz respeito a abordagem metodológica adotada, esta consistiu de levantamento bibliográfico por meio da revisão de artigos científicos e bibliografia pertinentes com os objetivos gerais e específicos da pesquisa, apoiado também por consultas a websites institucionais e revistas de negócios. Adicionalmente, no processo de definição da estratégia de pesquisa a ser adotada, avaliou-se importante considerar também que, conforme orientam Acevedo e Nohara (2006), a pesquisa descritiva “pode ser usada pelo investigador quando o objetivo do estudo for, por exemplo, descobrir ou compreender as relações entre os constructos envolvidos no fenômeno em questão.”. 33 –– Fundamentação TeóricaFundamentação Teórica Leite (2006) nos relata que a história da humanidade é pródiga em registros de avanços e progressos extremamente marcantes que, invariavelmente, são capazes de promover mudanças significativas na sociedade. É importante observar também que, com o passar do tempo, as descobertas científicas feitas pelo homem foram se tornando mais freqüentes e com maior capacidade de impacto na vida das pessoas, de tal forma que se no passado remoto demorava-se bastante tempo (anos ou décadas) para que uma descoberta representasse o início de um novo ciclo evolutivo, na atualidade este processo se dá em um espaço de tempo muito menor (muitas vezes medido em poucos anos ou até mesmo em meses).
  5. 5. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 5 Leite (2006) argumenta também que os economistas clássicos explicavam o desenvolvimento das nações com base em três variáveis: mão-de-obra abundante e de preferência barata; matéria-prima e capital. Contudo, em nossa sociedade contemporânea somam-se mais duas de relevância igual ou superior que são: tecnologia e a capacidade empreendedora. Ainda nesta linha de raciocínio, é interessante observar que Galbraith (1983, pp. 47- 48) também demonstrava uma visão crítica com relação à concepção dos economistas clássicos que consideravam os fatores de produção como sendo formados por: capital, terra e trabalho. Porém, Galbraith (ibid., 1983) advogava que os economistas clássicos falhavam em sua análise ao desconsiderar a relação de poder, em um primeiro momento, advinda de quem possuísse as terras (ou os recursos) e, em um segundo momento, para quem detivesse o capital. Ainda segundo este autor, ao chegar-se a qualquer forma de atividade organizada (igreja, quartel militar, órgão público, empresa, etc.) uma indagação que surge naturalmente é desejar saber quem a dirige, quais credenciais que o qualificam para exercer essa liderança e de que forma chegou a esta posição. Ou seja, nota-se que Galbraith, muito embora tivesse relacionado a figura deste “líder” como o detentor do capital, pois quem possui este fator de produção detém grande poder, já introduzia desta forma, mais um elemento ou variável importante para o desenvolvimento de uma nação: o líder (ou o chefe como denominado pelo autor). Se for estabelecida uma analogia da figura deste “líder” destacado por Galbraith com a de um empresário, vemos que Schumpeter (apud Lima, 2002) o considera como sendo a mola propulsora capaz de alavancar eficientemente novos negócios por intermédio da combinação adequada dos recursos necessários (financeiros, materiais e humanos). Contudo, diferentemente de Galbraith, Schumpeter (apud Lima, 2002) advoga que este líder não necessariamente detém o capital. Ao invés disso, tal indivíduo reuniria, na verdade, um conjunto de características objetivas e subjetivas que contribuiriam para que ele assumisse os riscos do desafio de empreender. Há outros autores que consideram o empreendedor como sendo um indivíduo que “vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente”, (POLLI; POLLI e CASNOK,
  6. 6. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 6 2005?) o que denota uma percepção na qual o empreendedor é considerado acima de tudo um visionário e estrategista dotado de habilidades e competências diferenciadas dos demais indivíduos. De acordo com Schlemm et al (2005), os empreendedores podem ser classificados em dois estágios: a) Empreendedores iniciais: encontram-se nesta categoria negócios com até 42 meses de atividade (3,5 anos) por ser considerado o período mais crítico para a sobrevivência ou não de um novo negócio. b) Empreendedores estabelecidos: são todos os demais negócios em atividade por período superior a 3,5 anos. Ainda de acordo com esses autores, no que diz respeito à motivação capaz de conduzir um indivíduo a empreender compreendem: empreendedores por oportunidade ou empreendedores por necessidade. Contudo, observa-se que existem diversas definições sobre o que vem a ser a figura do empreendedor (FILION, 1999) e ao longo do tempo tem recebido contribuições de ciências como, por exemplo, a psicologia, sociologia e a economia com destaque, respectivamente, para os pesquisadores McClelland, Max Weber e Schumpeter. Todavia, não obstante as inúmeras descrições de fatores comportamentais ou de personalidade que caracterizam um empreendedor, Filion (1999) nos apresenta um importante alerta no sentido de que “poucos proprietários-gerentes se enquadram em um desses tipos em estado puro.” Porém, se por um lado ainda não se atingiu um consenso a respeito da definição e caracterização da figura do empreendedor, nota-se a existência de certa concordância a respeito da importância dos empreendimentos para a geração de riqueza nas nações. Schlemm et al (2005) dizem existir relação direta entre a criação de negócios e o nível de prosperidade de um país, sendo que o fenômeno do empreendedorismo é fundamental para a promoção do progresso e do bem-estar. Analogamente, Polli; Polli e Casnok [2005?] afirmam que o empreendedor é “um dos principais motores da sociedade moderna” por ser capaz de gerar riqueza, bem-estar e empregos por intermédio de seus negócios.
  7. 7. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 7 Adicionalmente, Schumpeter (apud Lima, 2002) argumenta que o empreendimento é um elemento fundamental no processo de desenvolvimento econômico de um país. Por fim, observa-se que Birley e Muzyka (apud Gueiros, 2004) afirmam que “os empreendedores existem para explorar oportunidades” e Gueiros (2004) complementa argumentando que as oportunidades podem ser de risco e potencial elevados ou risco e retornos menores. Notam-se assim, consonância entre as conceituações apresentadas e os objetivos do Votorantim Novos Negócios. 44 –– ContextContextualizaçãoualização De acordo com Gueiros (2004), grande parte das empresas brasileiras são empreendimentos familiares, sendo que aproximadamente 90% dos 300 maiores grupos privados são administrados por membros da família controladora e são responsáveis pela geração de cerca de 1,6 milhão de empregos. Este fato é reforçado pelo levantamento apresentado por Santos (2005), onde ele afirma que 65% do PIB do Brasil são gerados por empresas de administração familiar e ainda que 40% das 500 maiores corporações americanas listadas na revista Fortune são também familiares. É importante destacar que, de acordo com Souza (apud Gueiros, 2004), uma empresa é considerada familiar quando reúne, simultaneamente, as seguintes características: a) A família possui propriedade sobre a empresa em caráter total, majoritário ou controle minoritário; b) A família exerce influência nas diretrizes da gestão estratégica da empresa; d) Os valores da empresa são influenciados ou identificados com a família; e) A família determina o processo sucessório da empresa Costa (2006) contribui para esta análise com um importante estudo onde, com base em dados do Cadastro Geral de Empresas em 2002, aponta que, do total de 4,1 milhões de empresas formalmente constituídas no Brasil, 3,1 milhões delas não possuíam funcionários
  8. 8. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 8 e eram administradas tão somente por seus proprietários e, desta forma, eram classificadas como familiares. Ademais, este autor estima que em tais empresas, 75% delas estejam sob o comando da primeira geração, 20% na segunda geração representada pelos filhos dos fundadores e os 5% restantes estariam sob a gerência das gerações seguintes. Por outro lado, não obstante estes expressivos indicadores apresentados pelos autores que demonstram a importância e representatividade dos empreendimentos familiares na economia brasileira, faz-se importante atentar para alertas que sinalizam o seguinte panorama (GESTARE, 2006): • De cada 3 empresas familiares hoje existentes, 2 não chegarão até a próxima geração; • 66% das empresas privadas brasileiras que estavam na lista das 50 maiores há 30 anos desapareceram do ranking; • Só 15% dos herdeiros dos maiores empresários do Brasil do século passado permanecem no mundo dos negócios; • 65% das empresas familiares desaparecem devido a conflitos entre membros da família. Nota-se, desta forma, que muito embora a perpetuação de qualquer empreendimento seja o resultado de um grande número de fatores endógenos e exógenos, no que diz respeito aos de administração familiar, a passagem de comando de uma geração para outra se apresenta como um desafio de natureza extremamente complexa podendo influenciar ou por em risco a própria sobrevivência do negócio como exemplificado por Santos (2005) com as empresas: Grupo Pão-de-Açúcar; Grupo Ultra; Grupo Rosenberg; Bombril, entre outras. Além disso, observa-se também que tal raciocínio encontra eco nos argumentos de Collins e Porras (2000): “Do ponto de vista da criação de uma empresa visionária, a questão não é apenas se a empresa se sairá bem nesta geração. A questão crucial é: como a empresa se sairá na próxima geração, na geração seguinte e assim por diante?”
  9. 9. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 9 Diante deste panorama, identifica-se que o Grupo Votorantim possui uma gênese eminentemente empreendedora, pois de acordo com Skwara (2003), em 1918 em Votorantim (então distrito de Sorocaba, no interior do estado de São Paulo), Antonio Pereira Ignacio (imigrante português nascido em 1874 e vivendo no Brasil desde os 10 anos de idade) assume o comando dos negócios de uma fábrica de tecidos arrematada da massa falida do Banco União com dinheiro emprestado e dá o nome de Sociedade Anonyma Fabrica Votorantim. Observa-se dessa forma a congruência destas características com a argumentação de Lima (2002) quando esse autor afirma que “o empresário inovador é o agente capaz de realizar com eficiência as novas combinações, mobilizar crédito bancário e empreender um novo negócio”. Adicionalmente, de acordo com a categorização motivacional para empreender apresentada por Schlemm et al (2005), depreende-se que a motivação do fundador do Grupo Votorantim deu-se por sendo de oportunidade, consideração esta reforçada pela argumentação de Gueiros (2004) quando essa autora afirma que “uma das características do empreendedor é a sua capacidade de identificar e aproveitar uma oportunidade, transformando-a em um negócio rentável e de sucesso”. Ao longo das oito décadas subseqüentes à fundação do Grupo, diversos novos negócios adicionais foram criados ou incorporados ao Grupo, bem como outros foram desativados ou vendidos (SKWARA, 2003). Esta postura de constante e dinâmica evolução desde a fundação do Grupo encontra eco na argumentação de Golin (2006) quando essa autora afirma que empreender não se resume a abrir as portas de um novo negócio e aguardar que as coisas aconteçam naturalmente, mas sobretudo ter a capacidade de vislumbrar o que poderá ser um grande investimento no futuro e enxergar além das necessidades em busca do sucesso empresarial. Ademais, observa-se que Schumpeter (apud POLLI; POLLI; CASNOK, 2005?) define o empreendedor como “aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.”
  10. 10. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 10 55 –– GGênese daênese da VVotorantimotorantim NNovosovos NNegóciosegócios Os negócios tradicionais do Grupo Votorantim, tais como cimento, metais, papel & celulose e química, respondem por 95% da receita global (GRINBAUM, 2001), contudo, a visão de seus principais executivos é de que a longo prazo o crescimento dos negócios dependerá grandemente de participação em atividades em que ainda não possuem atuação. Por conta disso, o intento estratégico estabelecido no início do ano 2001 pelo Grupo Votorantim é que os novos negócios respondam por metade da receita em 10 anos. Ou seja, ao mesmo tempo em que procura fortalecer os negócios atuais que requerem grande aportes de capital, porém, com retornos mais lentos (em média 3% aa.), o grupo busca novas áreas de investimento com potencial de crescimento da ordem de 10% aa. (RIBEIRO, 2001) e que poderão representar importantes pilares de sustentação do Grupo como um todo no futuro. De acordo com pesquisa coordenada por Bedê (2003) a respeito de causas de sobrevivência e mortalidade de empresas paulistas com 1 a 5 anos de abertura, identificou- se que da amostra de 1.700 empresas instituídas entre 1997 e 2001 tendo como base os registros na Junta Comercial do Estado de São Paulo, 60% já haviam encerrado suas atividades. Analogamente, no que diz respeito a empresas familiares, há estudos internacionais1 apontando que 95% delas não sobrevivem à terceira geração de herdeiros (ESTEVES, 2006). Muito embora esta constatação seja amplamente aceita internacionalmente, Ward (2005) argumenta não estar plenamente de acordo com o número e apresenta os principais fatores determinantes para este insucesso (mesmo que, segundo ele, em um percentual inferior): a) Freqüente inabilidade de seus fundadores no planejamento da continuidade; b) A percepção (ou pré-conceito) de que a geração seguinte não é tão motivada e brilhante como os empreendedores iniciais; c) Conflitos familiares; 1 Percentual segundo estudos efetuados pela Family Business Network
  11. 11. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 11 d) Crescimento dos membros constituintes da família em termos de quantidade de pessoas; e) Desafios comuns dos ambientes competitivos de negócios. Desta forma, embora de naturezas distintas, ainda assim é possível perceber que ambos os fenômenos são preocupantes para qualquer empreendimento por afetarem diretamente a perpetuação dos negócios. Por um lado tem-se o desafio de vencer os obstáculos iniciais de suplantar as dificuldades dos primeiros cinco anos do negócio (período no qual ocorre grande parte da mortalidade) e de outro, uma vez superada esta fase, como proceder para que a organização se mantenha em atividade e sobreviva ao longo do tempo e sucedendo às gerações seguintes. Em consonância inclusive com o alerta sobre os riscos do crescimento do número de membros da família apontado por Ward (2005), no caso do Votorantim, já são 23 herdeiros da terceira geração e mais de 60 pessoas da geração seguinte (BLECHER, 2003). Portanto, diante do quadro apresentado de: grande percentual de empresas familiares que não sobrevivem à terceira geração (ESTEVES, 2006); crescimento do número de herdeiros (WARD, 2005) e necessidade premente de crescimento me negócios inovadores para o Grupo, percebe-se claramente que a implementação de mudanças era um processo inevitável. Em face destas circunstâncias então é que em julho de 2000 foi criada a Votorantim Venture Capital, a qual alguns anos depois passou a se chamar Votorantim Novos Negócios. Esta unidade de negócios do Grupo é uma área especializada em novos investimentos e atua em dois segmentos: Diversificação dos negócios: compreende compra de empresas que tenham porte e potencial de crescimento para fazer parte do portfólio de ativos de longo prazo do grupo. Capital de risco: atuação multisetorial por intermédio de investimento em empresas de alta tecnologia que apresentem altas taxas de crescimento bem como produtos, serviços ou modelos de negócios inovadores, privilegiando os setores de ciência da vida e tecnologia da informação.
  12. 12. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 12 66 –– IniciatiIniciativas Empreendedorasvas Empreendedoras CConduzidonduzidaas pelas pela VVotorantimotorantim NNovosovos NNegóciosegócios Os principais empreendimentos conduzidos pela Votorantim Novos Negócios ao longo dos últimos anos foram: Tabela 01: Cronologia dos empreendimentos da Votorantim Novos Negócios Data Iniciativa empreendedora Montante investido / Características Julho / 2000 Criação da Votorantim Venture Capital. Alguns anos depois, o nome foi mudado para Votorantim Novos Negócios. US$ 300 milhões 09/06/2001 Início de operações da Quadrem no Brasil. Portal de Business to Business (B2B) especializado nos setores de mineração e siderurgia presente nos EUA, Chile, Canadá e Austrália. A Votorantim se associa a outras 20 empresas no negócio, entre os quais incluem CVRD, Alcoa, Alcan e Anglo Americana. O projeto todo prevê investimentos da ordem de US$ 100 milhões, porém, o aporte efetuado por cada sócio não foi divulgado. 05/10/2001 TeleFutura. Empresa de call center e telemarketing criada em 1998. A Votoratim adquire participação acionária de 23%, BankBoston ficou com 26% e os três sócios fundadores mantiveram o restante das ações. Valor não divulgado. 01/12/2001 Fernando Reinach. Professor de biologia do Instituto de Química da USP, com doutorado pela Universidade Cornell e um dos responsáveis pelo Projeto Genoma no Brasil. A contratação deste pesquisador mereceu destaque pelo fato de ser um renomado cientista (além de empresário bem-sucedido). 13/03/2002 Criação da Alellyx tendo como principal executivo Fernando Reinach. Resultado de investimentos de R$ 30 milhões (US$ 11 milhões), a empresa se dedica à pesquisa e desenvolvimentos na área de biotecnologia nas culturas de laranja, cana-de- açúcar, eucalipto, uva e soja. 08/05/2002 Criação da AnFreixo. Com investimento de R$ 30 milhões a Votorantim adquiriu 80% do capital da Antunes Freixo (empresa com mais de 60 anos de existência) para a criação desta nova unidade de negócios dedicada ao mercado de MRO (manutenção, reparo e operação). 22/05/2002 Criação da Scylla Valor não divulgado. A empresa se dedica à criação de um software que permite gerenciar, via internet, dados para o sequenciamento do genoma. A expectativa é vendê-lo para empresas farmacêuticas e consórcios nacionais ou internacionais que fazem sequenciamento de genoma. 30/08/2002 Aquisição do controle acionário da Optiglobe Uma das principais empresas de terceirização de Tecnologia da Informação no Brasil (serviços de infra-estrutura, conectividade,
  13. 13. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 13 gerenciamento, suporte, integração de sistemas). Valor não divulgado. 26/03/2003 Criação da CanaVialis Investimento de R$ 25 milhões para a criação de empresa do setor de biotecnologia dedicada ao melhoramento de variedade de cana-de-açúcar por meio de genética molecular. 03/12/2004 Aquisição da Proceda Empresa com 38 anos de mercado, especializada em prover serviços de tecnologia da informação (outsourcing, hosting, web hosting, impressão, assistência técnica, help desk, aplicações de comércio eletrônico, entre outros). Valor não divulgado. 2005 Fusão da Optiglobe e Proceda è Tivit Fonte: elaborado pelo autor com base em dados da empresa (VOTORANTIM NOVOS NEGÓCIOS, 2006) Observação: as datas referem-se ao anúncio oficial feito pela empresa ao mercado 77 –– AAnálise dosnálise dos RResultados eesultados e CConsideraçõesonsiderações FFinaisinais Caixeta (2003) aponta que o estabelecimento da Votorantim Novos Negócios tinha por objetivos principais: expor os executivos do Grupo a novos mercados e a inovações de mercado; explorar vastas oportunidades advindas com o avanço tecnológicos dos últimos tempos e sobretudo a visão de que um grupo econômico com ambições de se perenizar não poderia ficar de fora das novas fronteiras do conhecimento. Ademais, Grinbaum (2001) informa que no ano de 2001, 95% da receita do Grupo se concentrava em negócios tradicionais como cimento, papel & celulose, metais e agronegócios, contudo, a intenção é de que no futuro pelo menos 50% do faturamento seja oriundo de novos negócios. Muito embora não haja dados de faturamento publicamente disponíveis que permita uma avaliação de quão próximo ou não os empreendimentos conduzidos pela Votorantim Novos Negócios estão dos objetivos traçados pelo Grupo em 2001, constata-se que o estabelecimento desta unidade de negócios está coerente com a argumentação de Cunha (apud POLLI; POLLI; CASNOK, 2005?) onde o empreendedor busca constantemente novos negócios os quais, oportunamente, tornam-se em empreendimentos concretos e de sucesso. Adicionalmente, o fato de as prioridades de investimento da Votorantim Novos Negócios serem focadas principalmente em tecnologia da informação e ciências da vida,
  14. 14. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 14 como demonstrado na Tabela 01, está em consonância com a descoberta de Gueiros (2004) onde essa autora identificou que, segundo os empreendedores por ela estudados, atualmente o critério que mais facilita a identificação de novas oportunidades é o surgimento de novas tecnologias. Portanto, corroborando com o referencial teórico apresentado (notadamente: LIMA, 2002; GUEIROS, 2004; GOLIN, 2006; POLLI, POLLI, CASNOK, 2005 e WARD, 2005) apreende-se que o estabelecimento da Votorantim Novos Negócios está coerente com os conceitos e argumentações apresentadas.
  15. 15. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 15 RReferências Bibliográficaseferências Bibliográficas ACEVEDO, Claudia; NOHARA, Jouliana Jordan. Monografia no curso de administração. São Paulo, 2006. Atlas, 2ª ed., 192 páginas BEDÊ, Marco Aurélio. Sobrevivência e mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5 anos. São Paulo, 2003. SEBRAE-SP. 32 pp. BLECHER, Nelson. Em busca da eternidade: o que alguns dos maiores grupos familiares brasileiros estão fazendo para perpetuar seus negócios. Exame. Abril. São Paulo, 11 de junho de 2003. pp 34-35 CAIXETA, Nely. Como a Votorantim se reinventou e se transformou no grupo brasileiro que mais se destacou em três décadas de Melhores e Maiores. Exame. Abril. 9 de julho de 2003. pp. 50-54 COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. Rocco, 8ª edição. Rio de Janeiro, 2000. 408 pp. COSTA, Dalla Armando. Sucessão e sucesso nas empresas familiares. Juruá. São Paulo, 2006. 204 páginas. ESTEVES, Jaime Carvalho. Empresas familiares. Diário de Notícias. Disponível em <http://dn.sapo.pt/2006/05/16/economia/empresas_familiares.html> (Acesso em 06/06/2006) FILION, Louis Jacques. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios. Revista de Administração. São Paulo, v. 34, n. 2, pp. 05-28. abril/junho 1999. Finep. O que é empreendedorismo. Disponível em: <http:///www.capitalderisco.gov.br/vcn/oquee_Pl.asp> (Acesso em 05/06/2006)
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  17. 17. ________________________________________________Mestrado em Administração de Empresas – UNINOVE 2006 17 ROBBINS, Stephen P.; LANGTON, Nancy. Fundamentals of organizational behaviour. Pearson Prentice Hall, 2nd Canadian edition, 2004. 408 pp. RIBEIRO, Ivo. Terceira geração já comanda o Votorantim. Valor Econômico. São Paulo. São Paulo, 31 de agosto de 2001. Página B3 ROSSETTI, José Paschoal. Introdução à economia. Atlas, São Paulo, 1995. 10ª edição. 810 pp. SANTOS, Gilmara. O elixir da vida eterna: um processo de sucessão bem planejado pode garantir a preservação das empresas familiares mesmo depois da morte de seu fundador. Forbes Brasil. Edição 123. 23/11/2005 SCHLEMM, Marcos Mueller (Coord.). Empreendedorismo no Brasil: relatório executivo. Global Entrepreunership Monitor – GEM. Curitiba, 2006. 29 páginas. SKWARA, Elisabete Alina (Coord.). Votorantim 85 anos: uma história de vida e trabalho. São Paulo, 2003. Votorantim: Museu da Pessoa. 135 páginas Votorantim Novos Negócios. Disponível em: <http://www.vnnegocios.com.br> (Acesso em: 02/06/2006) WARD, John. Family business: success from generation to generation, by concentranting on uniques strenghts. International Institute for Management Development – IMD. Disponível em: <http://www01.imd.ch/news/newshome/index.cfm?art=3239> (Acesso em 06/06/2006)

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