Apostila teorias da administração

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Apostila de Teoria da Administração

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Apostila teorias da administração

  1. 1. Teorias da Administração Giselle Pavanelli Adaptada por Carlos Eduardo Munhoz (setembro/2012)
  2. 2. APRESENTAÇÃO É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Teorias da Administra- ção, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autô- nomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis- ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple- mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital
  3. 3. SUMÁRIO APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................... 5 INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 7 1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO...........................................................................................11 1.1 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial....................................................................................................12 1.2 A Ênfase nas Tarefas......................................................................................................................................................13 1.3 A Ênfase na Estrutura Organizacional....................................................................................................................14 1.4 A Ênfase nas Pessoas....................................................................................................................................................16 1.5 A Ênfase no Ambiente.................................................................................................................................................17 1.6 O Estágio Atual da Teoria da Administração.......................................................................................................18 1.7 O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes...................................................................18 1.8 A Administração no Brasil..........................................................................................................................................19 1.9 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................21 1.10 Atividades Propostas.................................................................................................................................................21 2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO E O PAPEL DO ADMINISTRADOR.............23 2.1 Planejamento..................................................................................................................................................................23 2.2 Organização.....................................................................................................................................................................26 2.3 Direção...............................................................................................................................................................................26 2.4 Controle.............................................................................................................................................................................27 2.5 O Papel do Administrador..........................................................................................................................................27 2.6 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................29 2.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................29 3 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................................31 3.1 Teoria Clássica da Administração............................................................................................................................31 3.2 Estudo da Burocracia....................................................................................................................................................33 3.3 Administração Científica.............................................................................................................................................36 3.4 Modelo Japonês e Administração da Qualidade..............................................................................................39 3.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................52 3.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................52 4 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................................53 4.1 As Teorias das Relações Humanas e Comportamental...................................................................................53 4.2 Hierarquia das Necessidades e Motivação..........................................................................................................60 4.3 Qualidade de Vida no Trabalho e Ética..................................................................................................................62 4.4 Cultura Organizacional................................................................................................................................................64 4.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................66 4.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................66 5 OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES.....................................................................................67 5.1 Teoria Contingencial e dos Sistemas......................................................................................................................67
  4. 4. 5.2 Cibernética.......................................................................................................................................................................73 5.3 Administração Estratégica.........................................................................................................................................74 5.4 Administração por Objetivos (APO).......................................................................................................................76 5.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................77 5.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................78 6 TEMAS EMERGENTES........................................................................................................................79 6.1 Administração Participativa......................................................................................................................................79 6.2 Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................80 6.3 Empreendedorismo e Liderança.............................................................................................................................85 6.4 Benchmarking..................................................................................................................................................................91 6.5 Empowerment.................................................................................................................................................................92 6.6 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................94 6.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................94 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................95 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS......................................97 REFERÊNCIAS............................................................................................................................................101
  5. 5. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 5 Caro(a) aluno(a), As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da explosão populacional. Tais mudanças impõem novas e crescentes necessidades. Nesse contexto, o crescimento das organizações as torna complexas e sem fronteiras. As diversas Teorias da Administração serão estudadas no decorrer da nossa disciplina, na qual veremos suas contribuições e diferentes enfo- ques para a melhoria da gestão nas organizações. As organizações enquanto culturas são vistas como um lugar onde residem ideias, valores, normas, rituais e crenças que as sustentam como realidades socialmente construídas. Esse enfoque tem recebido crescente atenção nos últimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que de- fendem administrar e planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de significados compartilhados que orientam a vida nas organizações. As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão intimamente ligadas ao geren- ciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o processo gerencial são inúmeros e os argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo es- sencialmente objetivo, por outro lado, há uma segunda vertente que defende a ideia da gerência como essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra. Os autores parecem concordar que a organização é um organismo complexo, que precisa ser es- tudada com profundidade e competência e que simplificações exageradas da realidade prejudicam o entendimento e a aplicação de ferramentas para condução das situações que envolvem as organizações. A ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional face os diferentes ambientes e sistemas de organização, possibilitando transcender os modelos estereo- tipados das escolas da administração. Esta apostila, como um todo, busca apresentar todos esses aspec- tos na sua profundidade, para atender aos seguintes objetivos: ƒƒ Objetivos gerais: compreender o objeto da ciência da administração, conceituando e distin- guindo as suas principais abordagens teóricas, diferenciando os processos administrativos e relacionando os conhecimentos adquiridos com a realidade e a prática administrativa. ƒƒ Objetivos específicos: propiciar a você o entendimento da teoria da administração, a fim de permitir a obtenção de habilidades profissionais de gestão e visão sistêmica das organizações, necessárias ao desempenho das funções no mercado de trabalho. Seja bem-vindo(a) ao mundo de Teorias da Administração! Giselle Pavanelli APRESENTAÇÃO
  6. 6. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 7 Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua época. As teorias atenderam e apresentaram soluções aos proble- mas encontrados e, de certo modo, todas as teo- rias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. Segundo Motta (2001), no início do século XX despontaram as primeiras teorias das orga- nizações. As teorias são conhecimentos organi- zados, produzidos pela experiência e prática nas organizações. Organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou finalidades. A organização burocráti- ca, sistema social dominante nas sociedades mo- dernas, é uma estratégia de administração e de dominação, fruto e berço da burocracia. Weber (1992) argumenta que o entendi- mento das organizações modernas baseia-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do in- teresse das próprias pessoas e não para satisfa- zer aos caprichos arbitrários de um dirigente. As pessoas que integram as organizações modernas também aceitam que algumas outras represen- tem a autoridade da lei. A autoridade é a contra- partida da responsabilidade que essas pessoas têm de zelar pelo cumprimento da lei. De acordo com Morgan (1996), Weber esta- va interessado nas consequências sociais da proli- feração da burocracia e assim preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade. O cientista alemão viu que o enfo- que burocrático tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada aspecto da vida humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação espontânea, o que poderia ter graves conse- quências políticas ao minar o potencial de formas mais democráticas de organização. INTRODUÇÃO Em contraste com Weber, teóricos profis- sionais em administração da América do Norte e da Europa estabeleceram as bases daquilo que é agora conhecido como“aTeoria da Administração Clássica” e “Administração Científica”. As Teorias da Administração ganharam outros enfoques ao longo do tempo e procuraram oferecer soluções universais para todos os problemas e situações vi- vidos nas organizações. Os enfoques da produção em massa e da eficiência, a Escola do Humanismo e o foco comportamental das relações sociais no trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo Ad- ministrativo, o enfoque Sistêmico e Contingencial são algumas abordagens desenvolvidas e difun- didas pela Administração moderna. Segundo Bergamini (1996), a compreen- são das organizações enquanto corporações de trabalho é uma arte. De acordo com a autora, a obra de Morgan caracteriza as organizações por metáforas, que podem ser utilizadas para enten- der os processos organizacionais, enfatizando que é necessário lançar mão de várias delas e não de uma única para melhorar a nossa habilidade compreensiva de “ler e interpretar” os diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por mais pa- radoxal que esta possa parecer. Morgan (1996) interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-as a imagens que permitem vê-las enquanto máquinas, orga- nismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políti- cos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, enquanto instrumentos de domina- ção. O autor busca a integração das metáforas para compreensão da realidade complexa, ambí- gua e repleta de paradoxos da organização. Para o autor, usando diferentes metáforas para entender o caráter complexo e paradoxal da vida organizacional, somos capazes de adminis-
  7. 7. Giselle Pavanelli Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 8 trar e planejar organizações de formas não pen- sadas como possíveis anteriormente. Para o autor, qualquer abordagem realista da análise organiza- cional deve ser iniciada a partir da premissa de que organizações podem ser muitas ao mesmo tempo. Segundo Wheatley (1999), alguns acredi- tam que há riscos em brincar com a ciência e em abstrair suas metáforas porque, depois de um certo grau de distensão, as metáforas perdem sua relação com as rigorosas teorias científicas que as originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo na ciência é metáfora, uma descrição hipotética de como refletir sobre uma realidade que nunca podemos conhecer plenamente. As metáforas de Morgan nos ajudam a ir além das teorias das organizações, facilitando a análise crítica e a interpretação das faces organi- zacionais, que não estão restritas a explicações acabadas ou a um conjunto de referenciais defini- dos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar. De acordo com a obra do autor, a metáfo- ra da máquina ilustra como esse estilo de pensa- mento alicerçou o desenvolvimento da burocra- cia. Conforme o autor, quando os administradores pensam nas organizações como máquinas, ten- dem a administrá-las e planejá-las como máqui- nas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras ve- zes pode ter muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas concepções diárias de organização que é frequentemente muito difícil organizá-la de outra forma. Wheatley (1999) afirma que à medida que deixamos para trás o modelo mecanicista das organizações, e a ideia de trabalhadores como engrenagens substituíveis do maquinário de pro- dução, começamos a ver a nós mesmos em di- mensões muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe, planejar organizações que honrem e façam uso dessa grande dádiva que é aquilo que, na qualidade de seres humanos, todos nós somos. A metáfora dos organismos de Morgan cor- robora o pensamento de Wheatley, pois o foco da comparação é sua atenção em compreender e administrar necessidades organizacionais e as re- lações com o ambiente. Essa metáfora pressupõe que diferentes tipos de organizações pertencem a diferentes espécies, das quais a burocrática é apenas uma. O autor afirma que diferentes espécies são mais talhadas para lidar com as demandas de di- ferentes ambientes e, dessa forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as relações entre as organizações e os seus ambientes. A metáfora analisa as organizações como organismos que nascem, crescem, desen- volvem-se, declinam e morrem, além de possuir a capacidade de se adaptarem a ambientes em mutação. Essa imagem está muito ligada às rela- ções entre as espécies e os padrões de evolução encontrados na ecologia interorganizacional, e a sua perspectiva contribuiu muito para o desen- volvimento da teoria da administração moderna. A metáfora do cérebro foca a importância do processamento de informações, aprendiza- gem e inteligência nas organizações, permitindo ao leitor uma forma de compreensão e avaliação das organizações modernas sob essa perspectiva. Duas linhas de interpretação das organizações vistas como cérebro são enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informações, e outra do tipo holograma. Segundo o autor, essas imagens, especialmente a do holograma, ressalta princípios importantes de auto-organização para concepção de organizações nas quais um alto grau de flexibilidade e inovação é necessário. Um conhecido especialista em cultura cor- porativa, Schein (1985), afirma que não se pode construir um conceito comum se não houver concordância em como defini-lo, como medi-lo, como estudá-lo e como aplicá-lo no mundo real das organizações. Para ele, cultura apresenta as- pectos como estabilidade, compartilhamento, padronização, dinâmica e vida em grupo; resul- tando em um padrão de suposições básicas, in- ventadas, descobertas ou desenvolvidas por um
  8. 8. Teorias da Administração Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 9 dado grupo, que aprende a lidar com seus pro- blemas de adaptação externa e integração inter- na, que foram suficientemente bem trabalhadas para serem consideradas válidas e assim deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em re- lação àqueles problemas. Segundo Schein (1985), a cultura de um dado grupo refletirá o que aquele grupo apren- deu ao resolver os problemas ao longo de sua história. A adaptação externa é realizada com a definição da missão da empresa e suas funções, o estabelecimento das metas, os critérios para a mensuração dos resultados e os ajustes nas estra- tégias caso as metas não estejam sendo alcança- das e a integração interna é realizada pela defini- ção de uma linguagem comum, a delimitação das “fronteiras”do grupo e os critérios de inclusão, os critérios para a atribuição de status, poder e au- toridade, os critérios para a atribuição de recom- pensas e punições e conceitos para gerenciar o não gerenciável (ideologia e religião). A cultura nas organizações, segundo Motta (2001) é um sistema de símbolos e significados compartilhados, que serve como mecanismo de controle. A ação simbólica necessita ser interpre- tada, lida ou decifrada para que seja entendida. É essa ação simbólica que ocorre em torno da opo- sição mais relevante num dado grupo, instituição ou sociedade. A metáfora da política, discutida por Mor- gan (1996), focaliza diferentes conjuntos de inte- resses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. As organizações são vistas como sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferen- tes tipos de regras assim como fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional. De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinação especial em caírem nas armadilhas criadas por eles mesmos. Através de uma metáfora mais abstrata, o autor enxerga as organizações enquanto “prisões psí- quicas”, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, ideias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente. A imagem da visão psí- quica convida a examinar a vida organizacional para ver se, e de que forma caímos na armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Assim a metáfora da“prisão psíquica” examina a psicodinâmica e a ideologia nas organizações. Em complemento à metáfora das “prisões psíquicas”, a metáfora das organizações como “instrumentos de dominação” é interpretada por Morgan sob a perspectiva dos aspectos poten- cialmente exploradores das organizações. O au- tor mostra como as organizações frequentemen- te usam os seus empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econômico para atingi- rem seus fins e como a essência da organização repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem os seus objetivos so- bre as outras. Segundo Freitas (2002), existe uma crise no processo de identificação dos indivíduos das sociedades modernas e essa crise é fator-chave na legitimação das organizações atuais e em es- pecial nas grandes empresas como ator social central. A crise de âmbito social é resultante de mudanças decorrentes das fragilidades apresen- tadas pela desagregação da família; o fracasso do Estado como provedor de bens e serviços; a descrença na religião como meio para solucionar os problemas; a ausência de clareza sobre o papel da educação; a tecnologia que deixa de ser um modo de fazer para transformar-se em um modo de ser; a presença feminina no mercado de tra- balho; e a consolidação definitiva do capitalismo como o modo de produção global. Diante desse contexto, que provoca desorientação, dúvida e confusão, gerando um futuro incerto e crise de identidade, a organização apresenta-se como a “tábua de salvação”. Freitas (2002) afirma que a sedução e o ca- risma são formas de poder, que convidam as pes- soas a terem lugar em uma fantasia de rara beleza que não se presta a provas da realidade cotidiana nem precisa se justificar. Esses elementos estão presentes nas organizações modernas, que têm uma enorme capacidade de criar ou despertar um mundo de ilusões, de lidar com uma série de signos vazios e fortuitos, mas que levam o indiví- duo a defendê-la com grande fanatismo.
  9. 9. Giselle Pavanelli Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 10 A metáfora do “fluxo de transformação”, de acordo com Morgan (1996), requer uma mudan- ça de concepção. Para o autor, o segredo de com- preender a organização a partir dessa perspectiva reside na compreensão lógica de mudança que dá forma à vida social. Três vertentes dessa metá- fora são discutidas pelo autor, uma enfatiza como as organizações são sistemas autoprodutores que se criam nas suas próprias imagens; outra enfatiza como são produzidas enquanto resultado de flu- xos circulantes de feedback positivo e negativo; e a terceira sugere que sejam o produto de uma ló- gica dialética por meio da qual todos os fenôme- nos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas daí decorrentes podem ajudar a compreender e administrar a mudança organizacional, bem como compreender as forças que moldam a na- tureza da organização no âmbito social. De acordo com Wheathley (1999), o nosso conceito de organização está se afastando das criações mecanicistas que floresceram da era da burocracia. Começamos a falar sério de estrutu- ras mais fluidas e orgânicas e até de organizações como sistemas inteiros, concebendo-as como or- ganizações capazes de aprender, creditando-lhes algum tipo de capacidade de autorrenovação e percebendo que as pessoas têm a capacidade de se organizar sozinhas. As metáforas ou imagens das organizações, apresentadas por Morgan, são corroboradas por outros autores e permitem enxergar as organiza- ções de muitas formas ao mesmo tempo. Uma organização do tipo máquina, conce- bida a partir de objetivos específicos, pode ser si- multaneamenteumaespéciedeorganismocapaz de sobreviver em determinados ambientes, mas não em outros; um sistema de processamento de informações que se revela especializado para certos tipos de aprendizagem, mas não para ou- tros; um meio cultural caracterizado por valores, crenças e práticas sociais distintos, ou uma prisão psíquica, em que várias lutas subconscientes ou ideológicas brigam pela dominação das pessoas; um sistema político no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus próprios fins; ou, ainda, a organização pode se apresentar como um sis- tema aberto e complexo onde as mudanças são constantes e sofrem interferência do ambiente em que estão inseridas, assim como interferem na ecologia social a que pertencem. As discussões sobre os modelos e metáfo- ras organizacionais estão intimamente ligadas ao gerenciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o processo gerencial são inúmeros e os argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo essencialmente objetivo, por ou- tro lado há uma segunda vertente que defende a ideia da gerência como essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra. Conforme Motta (2001), a gerência contem- porânea é uma atividade permeada por contro- vérsias, e, portanto, não há uma definição muito precisa do que é, de fato, ser um gerente, princi- palmente porque as variáveis do processo deci- sório gerencial estão em constante mutação. Isso faz da gerência uma atividade que requer um aprendizado constante. Motta (2001) faz uma analogia entre uma organização e um grande monstro desconheci- do que precisa ser dominado, evidenciando que, para que esse monstro seja de fato sobrepujado, é necessário que os grandes dirigentes sintam suas necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos. Consideramos um dos caminhos para dominar o monstro da gestão nas organiza- ções a aplicação dos princípios de liderança, tema que será aprofundado nas próximas seções. Os autores parecem concordar que a orga- nização é um organismo complexo, que precisa ser estudada com profundidade e competência e que simplificações exageradas da realidade pre- judicam o entendimento e a aplicação de ferra- mentas para a condução das situações que envol- vem as organizações. A ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional face aos diferen- tes ambientes e sistemas de organização, possi- bilitando transcender os modelos estereotipados das escolas da Administração.
  10. 10. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 11 Neste capítulo falaremos sobre as Teorias da Administração, bem como suas principais de- finições. Serão cobertos os aspectos e sua impor- tância dentro do contexto organizacional. Vamos estudar, ainda, os fatores que foram determinan- tes para passar da Revolução Urbana à Revolução Industrial. Para finalizar o capítulo, faremos um painel geral da administração no Brasil. A atividade administrativa é caracterizada por seu traço multicientífico e multidisciplinar. Quase tudo é administração. Qualquer trabalho que seja realizado por duas ou mais pessoas, que tenham graus de poder diferentes, contém ele- mentos de administração. O que dificulta o enquadramento teórico da Administração é o fato de ela transitar livremen- te entre o senso comum e as teses de mestrado e doutorado. A Administração é praticada não só entre aqueles que possuem formação acadêmica específica, mas também entre administradores que não são formados e contam somente com a prática em diversas organizações. Encarar a Administração como um corpo de conhecimentos dotado de um objeto (próprio) de estudo, é requisito que a qualifica como ciência. O principal meio de acesso à ciência administrativa é através das Teorias da Administração, que resul- taram de uma imensa produção de livros sobre a ciência da Administração. Para o entendimento das Teorias da Admi- nistração, faremos algumas definições de termos que serão utilizados no conteúdo desta apostila e serão posteriormente aprofundados no estudo da disciplina. Definições a) Teoria é uma representação abstrata do que se percebe da realidade; b) Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade; c) Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre ob- jetivos e utilização de recursos; d) Recursos: pessoas, informação, espaço, tempo, dinheiro, instalações; e) Decisões: planejamento, organização, execução e direção, controle (também conhecidos como Princípios da Admi- nistração); f) Objetivos: resultados esperados; g) Funções Administrativas: planeja- mento, organização, execução e con- trole; h) Teorias da Administração são conhe- cimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações; i) Escola: é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mes- mo enfoque para analisar e tratar a ad- ministração; AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO1 AtençãoAtenção De nada adianta ter conhecimento, deter ou do- minar uma técnica se ao mesmo tempo não esti- ver disponível uma habilidade de gerenciar essa técnica e esse conhecimento, ou seja, administrá- -lo.
  11. 11. Giselle Pavanelli Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 12 j) Modelo de Gestão: conjunto de dou- trinas e técnicas, como, por exemplo, modelo japonês de administração; k) Modelo de Organização: produto da adoção de determinado modelo de gestão; por exemplo, mecanicista, com- portamental etc.; l) Técnicas para solução de problemas: metodologia de planejamento, organi- zação, execução, controle. 1.1 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial As Teorias da Administração correspondem a um compêndio das várias visões da gestão em- presarial que surgiram a partir da Revolução In- dustrial. No final do século XIX a empresa foi insti- tucionalizada, como uma organização. Há que se entender, portanto, a razão pela qual a teoria administrativa nasce somente no sé- culo XX, embora organizações (e até macro-orga- nizações) tenham existido desde sempre. A Revolução Industrial, lenta, embora defi- nitivamente, será o evento que propiciará o iní- cio e o desenvolvimento da Administração como ciência, baseada apenas em uma especialização cada vez maior do trabalho humano. DicionárioDicionário Compêndio é um resumo ou sumário de doutri- nas relativas a uma determinada ciência. Resume em si (inclusive como símbolo, ícone etc.) uma teoria ou doutrina, um período histórico, certas qualidades etc. Fonte: adaptado de Dicionário Aulete Digital. AtençãoAtenção No final do século XIX, o advento da Revolução Industrial e a invenção de maquinário específico (em diversos estágios) trouxeram às organiza- ções econômicas a possibilidade de terem seu contingente humano aumentado. Surge, assim, a necessidade de coordenar e, portanto, de ad- ministrar não mais atividades (numericamente pouco significativas), mas sim a atividade exerci- da pela grande maioria da população: o trabalho humano. A partir da própria especialização, todas as grandes invenções, num período aproximado de duzentos anos, influenciaram, de forma defi- nitiva, o modo de vida, a sociedade e os valores sociais. Essas invenções, juntamente ao aumento populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo da população, de outro, vão fazer com que cada vez mais se busquem formas alter- nativas de produção para o atendimento de um enorme mercado em ascensão. Esses fatores definem o modo pelo qual o artesão se converte em operário, sua oficina em fábrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao proprietário. Surgem as novas indústrias exercen- do um poder atrativo muito grande sobre a popu- lação rural, que, abandonando as terras, migram para a cidade, provocando, cada vez mais, o au- mento da população urbana. Naturalmente, nem todos os artesãos possuíam condições financeiras de adquirirem essas novas máquinas e equipamentos para a instalação de suas próprias fábricas. Esse contin- gente, menos privilegiado, vê como única saída trabalhar para outros proprietários, vendendo, assim, seu conhecimento e sua experiência. Ou- tros, ainda, uniram-se, promovendo associações de pequenas oficinas que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas, que acabaram transformando-se em fábricas. Por outro lado, o novo componente da pro- dução, as máquinas, provoca outro efeito: decres- ce o custo da produção. Esse decréscimo propor- ciona a vantagem de se reduzirem os preços e, consequentemente, o aumento do mercado con- sumidor. Automaticamente, esse mesmo aumen-
  12. 12. Teorias da Administração Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 13 to de consumo força as fábricas a utilizarem cada vez mais pessoas em suas frentes de trabalho. É a força do sindicalismo que, gerando leis de proteção ao trabalhador e associada ao pensa- mento socialista desenvolvido no século XlX, por Karl Marx e Friedrich Engels, acaba por obrigar o capitalista a redistribuir a alocação dos recursos (materiais versus humanos) e, portanto, a procu- rar, na otimização do uso dos recursos, novos mé- todos e processos de racionalização do trabalho, processos estes que metodicamente expostos coincidem com o início do século XX. É a partir do início desse século que o es- tudo da administração sofreu forte incremento, muito embora a administração tenha sido sem- pre objeto de interesse por parte do homem no decurso de sua história. Por esse motivo, a evolu- ção das Teorias da Administração será considera- da também a partir dessa época. As abordagens das Teorias de Adminis- tração, de forma geral, podem ser classificadas quanto à sua ênfase: a) nas tarefas; b) na estrutura organizacional; c) nas pessoas; d) no ambiente; e) na tecnologia. Saiba maisSaiba mais A revolução na tecnologia empregada na produção trouxe, também, significativas mudanças sociais. Os antigos artesãos passam a fazer parte de uma nova classesocial–oproletariado.Noentanto,ascondições totalmente adversas, existentes no novo ambiente de trabalho, estimulam a atuação dos sindicatos, herdei- ros diretos das antigas corporações de ofício. DicionárioDicionário O sindicalismo foi a primeira escola de aprendiza- gem do proletariado; ensinou-lhe que a solidarie- dade estava no centro do combate organizado. Tornou-se a primeira forma de organização do po- der dos trabalhadores para fazer frente aos abusos no ambiente de trabalho. 1.2 A Ênfase nas Tarefas Em termos de teoria moderna, a escola de Administração Científica (1903) foi o marco a partir do qual as organizações e a administração ganharam um cunho científico. A escola de Administração Científica tinha enfoque principal na organização racional do trabalho e seu principal representante foi o en- genheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor Saiba maisSaiba mais A Administração Científica estava fundamentada em dois itens: motivação e organização. A motivação estava relacionada ao dinheiro. O homem trabalhava para a organização porque precisava do dinheiro. As- sim, estabeleceram-se os planos de incentivos salariais e prêmios por produção. Podemos chamar de Homo Economicus: concepção da natureza humana segun- do a qual o homem, ao tomar uma decisão, conhece todos os cursos de ação possíveis, bem como suas consequências, optando sempre por aquela que lhe trouxer melhores e maiores ganhos. DicionárioDicionário Escola de administração: é a consolidação da con- cepção técnica e de conhecimentos inerentes a um assunto administrativo, decorrente da influên- cia de uma ou mais teorias da administração. concentrou seus estudos na racionalização do trabalho do operário, procurando descobrir qual o melhor método para torná-lo mais eficiente.
  13. 13. Giselle Pavanelli Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 14 Na organização, a preocupação estava na divisão do trabalho operário, de forma tal que se tinha assegurado o controle total dos passos da produção e sua coordenação. Na Administração Científica, o estudo dos tempos e dos movimen- tos era muito empregado no desenvolvimento do método racional. Em síntese, os estudos de Taylor eram in- completos, uma vez que não abarcavam a TO- TALIDADE DA ORGANIZAÇÃO, preocupando-se fundamentalmente com a racionalização do trabalho do operário. 1.3 A Ênfase na Estrutura Organizacional A abordagem centrada na estrutura orga- nizacional representa um avanço no estudo das organizações, pois propicia uma elevada amplia- ção do objeto de estudo. Quatro teorias são aqui relacionadas: a) Teoria Anatomista e Fisiologista; b) Teoria Burocrática; c) Teoria Estruturalista; d) Teoria Neoclássica. Teoria Anatomista e Fisiologista A Teoria Anatomista e Fisiologista (1906) tinha como enfoque principal a maior eficiência, conseguida através da forma e disposição dos ór- gãos que compunham a estrutura organizacional, assim como as relações e funções no contexto global. O principal representante dessa teoria foi o engenheiro francês Henri Fayol. Coube a Fayol a elaboração dos famosos princípios gerais da administração: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disci- plina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação do interesse individual ao geral, re- muneração do pessoal, centralização, cadeia es- calar (hierarquia), ordem, equidade (igualdade de tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de equipe. Em síntese, é uma abordagem essencial- mente normativa: o administrador se conduz através do processo administrativo utilizando-se dos princípios gerais para obter a eficiência admi- nistrativa. Teoria Burocrática A Teoria Burocrática (1909) teve como pai o sociólogo alemão Max Weber. O termo ‘burocra- cia’, em um sentido técnico, significa a existência de certas características da organização formal Filme: Tempos Modernos Direção: Charles Chaplin Sinopse: Um operário de uma linha de montagem, que testou uma “máquina revolucionária” para evitar a hora do almoço, é levado à loucura pela“monotonia frenética”do seu trabalho. Após um longo período em um sanatório ele fica curado de sua crise nervosa, mas desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova vida, mas encontra uma crise generalizada e equivocadamente é preso como um agitador comunista, que liderava uma marcha de ope- rários em protesto. Simultaneamente uma jovem rouba comida para salvar suas irmãs famintas, que ainda são bem garotas. Elas não têm mãe e o pai delas está desempregado, mas o pior ainda está por vir, pois ele é morto em um conflito. A lei vai cuidar das órfãs, mas, enquanto as menores são levadas, a jovem consegue escapar. MultimídiaMultimídia
  14. 14. Teorias da Administração Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 15 voltadas exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência. A burocracia, portanto, não tem o sentido pejorativo de uso popular, mas significa racionalidade e eficiência. Weber definiu um tipo ideal de burocracia, com as seguintes caracterís- ticas: ƒƒ formalização: todas as atividades da organização são definidas por escrito e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que são apli- cáveis a todos os casos individuais, sem exceção; ƒƒ divisão do trabalho: cada participan- te tem um cargo ou posição definidos com esfera específica de competência, com deveres oficiais e atribuições estri- tamente especificadas e delimitadas; ƒƒ princípio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem de- finida de autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar a sua obediência. Cada função mais bai- xa está sob o controle e supervisão da mais alta, assegurando unidade de con- trole: cada funcionário tem apenas um único chefe. Daí o formato de estrutura piramidal da burocracia; ƒƒ impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos; ƒƒ a burocracia enfatiza os cargos: a bu- rocracia enfatiza os cargos e não as pes- soas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação; ƒƒ competência técnica: a seleção e es- colha dos participantes têm como base a competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para pro- moções. A burocracia se baseia eminen- temente no mérito. O sistema também prevê carreiras e as promoções que são feitas de acordo com a antiguidade ou o mérito funcional, dependendo sem- pre do julgamento superior; ƒƒ separação entre propriedade e admi- nistração: os recursos utilizados pela organização burocrática para a execu- ção das tarefas não são de propriedade dos burocratas. A administração está separada da propriedade dos meios de produção, pois o dirigente ou o bu- rocrata não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de produção, mas um profissional espe- cializado na sua administração. Daí o gradativo afastamento do capitalista da direção do seu negócio e a democrati- zação do capital através das sociedades anônimas; ƒƒ profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são pro- fissionais, pois são especialistas face à divisão do trabalho, são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica, seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da or- ganização, são nomeados pelo supe- rior imediato, seus mandatos são por tempo indeterminado, seguem carreira dentro da organização e não possuem a propriedade dos meios de produção da organização. Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista (1947) foi desenvol- vida a partir das limitações e rigidez do modelo burocrático. Tem proposta de compatibilizar as contribuições clássicas e humanistas na teoria da administração. Representa um avanço em termos da teoria, pois, pela primeira vez, as organizações são analisadas de forma mais ampla, contemplan- do-se aspectos formais e não formais.
  15. 15. Giselle Pavanelli Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 16 Nessa teoria, o ambiente externo recebeu um enfoque especial, sendo considerado uma variável a mais no estudo das organizações. Os objetivos organizacionais adquiriram significati- vo relevo e o conflito passou a ser considerado como sinal de vitalidade. É o período da Adminis- tração Por Objetivos (APO), da teoria da crise e da administração do conflito. Além disso, a teoria es- truturalista representa um período de transição e mudança no estudo das organizações. Teoria Neoclássica da Administração A Teoria Neoclássica (1954) ficou conheci- da como escola do processo administrativo. Re- presenta uma retomada da teoria anatomista e É a abordagem que enfatiza as pessoas den- tro das organizações, relegando a estrutura e as tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas teorias: das relações humanas e do comporta- mento organizacional. Teoria Humanística ou das Relações Humanas ATeoria Humanística (1932) se desenvolveu em oposição às teorias centradas nas tarefas e na estrutura das organizações (Taylor e Fayol). Assim, os conceitos relativos à organização formal, auto- ridade e responsabilidade, hierarquia, eficiência, princípios gerais da administração, foram substi- DicionárioDicionário A palavra staff, em administração, define o conjun- to de pessoas que compõem o quadro de pessoal de uma empresa, firma, instituição etc. Exemplo: um staff experiente pode melhorar as contas de uma empresa. Também pode significar um gru- po que assiste a um dirigente, a um político etc. Exemplo: o staff do ministro pouco o ajudava. Fonte: Dicionário Aulete Digital. fisiologista da administração – Fayol. O enfoque principal reside na prática da administração, reto- mando os princípios daquela teoria, porém com ênfase nos objetivos e resultados. Destacam-se itens como: descrição de car- gos, equivalência entre autoridade e responsabi- lidade e princípios de linha e staff. Linha de co- mando refere-se aos órgãos de linha que seguem rigidamente o princípio escalar da autoridade de comando, enquanto os de staff fornecem à linha serviços, conselhos, recomendações que estes úl- timos não têm condições de prover a si mesmos. 1.4 A Ênfase nas Pessoas tuídos por outros, oriundos do desenvolvimento da psicologia do trabalho e sociologia industrial. Na teoria humanística prevalecem os con- ceitos de organização informal, motivação, ne- cessidades humanas básicas, dinâmicas de grupo, comunicação e liderança. Autores: Maslow, Herz- berg e Lewin, Blake e Mouton. A teoria humanística, contudo, ensejou uma visão inadequada das relações humanas, uma concepção ingênua do operário e uma aná- lise simplista das relações entre empresário e tra- balhador. Apesar de todos os problemas, a teoria re- presentou uma saudável renovação e a abertura de novas frentes de estudo na Teoria da Adminis- DicionárioDicionário O conflito aqui é avaliado como fonte de novas ideias, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e exploração de diferen- tes pontos de vista, interesses e valores.
  16. 16. Teorias da Administração Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 17 tração. Também explicaremos com mais detalhes essa teoria, logo mais, ainda nesta apostila. Teoria Comportamental da Administração A Teoria Comportamental (1957) é a reto- mada da teoria das relações humanas em novas bases. O trabalho é mais fundamentado em pes- quisa e há uma tentativa de síntese da teoria an- terior. A teoria comportamental surge também em oposição às teorias com ênfase na estrutura e nas tarefas, trazendo muitos tópicos da teoria burocrática. A teoria comportamental é uma teoria que focaoprocessodecisório.Atomadadedecisãoéo ponto fundamental, sendo considerada mais im- portante do que a execução. Há um esforço nessa teoria para compatibilizar os objetivos individuais e os da organização. O equilíbrio da organização está intimamente relacionado com a proporção da satisfação do indivíduo na organização. 1.5 A Ênfase no Ambiente O estudo da variável ambiente tornou-se possível graças à influência da Teoria de Sistemas (1970) na teoria da administração. A organização é entendida como um sistema aberto, isto é, que se caracteriza: a) por fazer parte de um sistema maior; b) pela interdependência dos subsiste- mas; c) pela existência de fronteiras definidas com capacidade de modificação de si mesmas; d) por ser constituída de subsistemas menores; e) por ser mais dirigida ao provável e não ao determinado. A grande vantagem do estudo das organi- zações como sistemas abertos é a possibilidade de uma visão holística, ou seja, mais ampla da es- trutura e dos comportamentos organizacionais. É extremamente importante estudar as va- riáveis exógenas, ou seja, aquelas situadas fora dos limites da organização e que afetam com maior ou menor intensidade, ao invés de se es- tudar apenas as variáveis endógenas, ou seja, in- traorganizacionais. O papel da tecnologia na determinação da estrutura e do comportamento organizacional tem sido objeto de estudos na teoria organiza- cional. Esses estudos são recentes e têm como ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward na Inglaterra. O desenvolvimento desses estudos leva à criação da Teoria da Contingência (1972). De acordo com essa teoria, três variáveis são impor- tantes: tamanho da organização, tecnologia e na- tureza do ambiente. Na Teoria Contingencial não há tratamen- to único para a organização – existe um íntimo relacionamento entre o trabalho, organização e o ambiente. A Teoria Contingencial se dedica ao estudo do clima organizacional e os diferentes es- tilos de liderança.
  17. 17. Giselle Pavanelli Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 18 1.7 O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes Procurou-se fornecer uma visão global a respeito do desenvolvimento da teoria adminis- trativa. Esse desenvolvimento é recente, do início do século XX. Assim, em aproximadamente 100 anos, pode-se observar um crescimento das teo- rias. Convém que se enfatize que todas as teo- rias apresentadas são válidas e utilizadas até hoje. Evidentemente, cada uma delas oferece supor- te para a resolução de problemas específicos. A grande mudança reside no fato da teoria atual ser bastante complexa, possibilitando uma grande variedade de abordagens com um número eleva- do de variáveis a serem consideradas. A integração entre as variáveis é o grande desafio para as Teorias da Administração e para os administradores, em qualquer nível hierár- quico. Deles se exige uma maior capacitação, a fim de corresponderem aos crescentes desafios impostos pela complexidade das organizações modernas. Com base no exposto até agora, cabe inda- gar a respeito do futuro da teoria da administra- ção. Será possível imaginá-lo? A tarefa é extrema- mente complexa. Parece razoável esperar que a teoria da administração sofra mudanças e trans- formações de difícil previsão. Acredita-se que as incertezas acentuar-se- -ão,exigindoconstantesrevisõese,acimadetudo, muita flexibilidade por parte dos administradores. As organizações sofrerão inúmeros impactos, en- frentando períodos prolongados de turbulência, que exigirão a máxima capacidade criativa e todo empenho dos administradores. Kast e Rosenzweig (1992) assinalam que as empresas dinâmicas e flexíveis prevalecerão no futuro. Algumas das principais causas apontadas por eles: a) as empresas viverão num ambiente tur- bulento, que delas exigirá alterações e ajustamentos contínuos; b) as empresas continuarão a diferenciar suas atividades, criando maiores pro- blemas de integração e coordenação; c) maior destaque será dado à sugestão e à persuasão, e não à coerção basea- da no exercício da autoridade, como meio de coordenação do trabalho de seus membros, e de coordenação das funções e competências no interior da empresa; d) as metas das empresas se ampliarão. Dar-se-á maior ênfase à satisfação de uma série conjunta de objetivos do que à maximização de qualquer um deles isoladamente. Parece evidente que a principal forma para se vencer esses desafios residirá no fato de se con- tar com administradores, em qualquer nível, ca- pazes e bem preparados. 1.6 O Estágio Atual da Teoria da Administração AtençãoAtenção As Teorias da Administração estudam a interlocu- ção entre as principais variáveis já vistas, ou seja, tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. É certo que cada uma delas influencia e é influenciada pelas demais. Qualquer alteração em uma delas pode provocar alterações nas outras.
  18. 18. Teorias da Administração Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 19 Chegou a hora de sabermos como a admi- nistração se iniciou no Brasil, quais foram as prin- cipais necessidades sentidas pelos brasileiros que se tornaram determinantes para dar um salto no conhecimento sobre essa ciência. Segundo Barros Neto (1998), os primei- ros cursos na área de Administração surgiram nos EUA, com a criação da Wharton School, em 1881, mas no Brasil somente na década de 1950 iniciou-se de fato o ensino de administração. Nessa época, os EUA já formavam em torno de 50 mil bacharéis, 4 mil mestres e 100 doutores, por ano, em Administração. Ainda hoje, segundo Kanitz, a diferença é muito grande: enquanto lá existem 240.000 MasterBusinessAdministration (MBAs), aqui temos no máximo 5.000 mestres em Administração. Essa diferença ocorreu no Brasil porque apenas a partir da década de 1940 é que come- çou a se fazer sentir a demanda por mão de obra qualificada na área de Administração, principal- mente devido à aceleração do processo de in- dustrialização nacional. O governo brasileiro já vinha demonstrando significativo interesse pelas questões econômicas e a sociedade cobrava-lhe iniciativas para motivar a pesquisa em assuntos econômicos e administrativos, que até então era realizada de forma muito dispersa nas disciplinas de Economia nos cursos de Direito. Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro da Educação e Saúde, propôs ao Presidente Vargas a criação dos cursos universitários de Ciências Contábeis e de Ciências Econômicas, justificando sua proposição na crescente complexidade dos negócios, tanto públicos quanto privados. O mer- cado de educação superior, até então constituído basicamente por cursos de Direito, Medicina e En- genharia, começava a segmentar-se. Em 1946, a Universidade de São Paulo (USP), que tinha sido fundada 12 anos antes, criou a Faculdade de Economia e Administração (FEA/ USP), em consonância com o momento históri- co do acelerado processo de desenvolvimento econômico do país. Não obstante, a Faculdade permaneceu oferecendo apenas o curso de Ciên- cias Contábeis e Ciências Econômicas até 1963, quando então finalmente iniciaram-se os cursos de graduação em Administração Pública e de Em- presas. O Instituto de Administração, criado em 1946, juntamente com a FEA, foi, até 1966, muito importante na orientação de projetos e pesquisas para a administração pública. Em 1972, o Instituto de Administração foi reestruturado, com o objetivo de prestar serviços a entidades públicas e privadas, realizar pesqui- sas e treinar pessoal, o que gerou um fundo para financiamento de pesquisa na área. Em 1952, foi criada pela Fundação Getulio Vargas (FGV), com apoio da Organização das Na- ções Unidas (ONU), a Escola Brasileira de Adminis- tração Pública (EBAP), com a finalidade de formar especialistas nas modernas técnicas administrati- vas de então. Em 1954, com o apoio da iniciativa privada e dos Governos Federal e Estadual, foi fundada a Escola de Administração de Empresas de São Paulo pela Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV) e instituído o curso intensivo de Administradores, com o objetivo de transmitir técnicas avançadas de gestão a dirigentes empresariais. O governo norte-americano também apoiou a iniciativa, ao DicionárioDicionário MBA, cuja sigla em português significa Mestre em Administração de Negócios, é a denominação que se dá no Brasil a um curso de formação de execu- tivos na área de Administração, estudando maté- rias de finanças, contabilidade, recursos humanos, marketing, entre outras. Nos EUA, o MBA tem um grau de mestrado, mas no Brasil não é reconheci- do dessa forma. Aqui ele é enquadrado como uma especialização (pós-graduação latu sensu). 1.8 A Administração no Brasil
  19. 19. Giselle Pavanelli Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 20 manter na nova Escola de Administração uma missão da Michigan State University, além de re- ceber os docentes da EAESP para cursos de pós- -graduação nos EUA. Em 1955, foi finalmente cria- do o primeiro curso superior em Administração de Empresas no Brasil. Em 1961, a Fundação Getulio Vargas co- meçou a oferecer cursos de pós-graduação em Administração de Empresas. Dois anos depois, a EAESP foi reconhecida pelo Decreto nº 52.830 e, em 1966, mediante convênio com o Governo Es- tadual, instituiu o curso de graduação em Admi- nistração Pública. Em 1974, houve o desmembramento do curso de pós-graduação nos cursos de especiali- zação (lato sensu) e de mestrado (stricto sensu) em Administração deEmpresas.Esteúltimovisandoà formação de professores para outras instituições de ensino. O crescimento da demanda por pro- fessores especializados em Administração levou a FGV, em 1976, a criar os cursos de mestrado em Administração Pública e Governo e o doutorado em Administração de Empresas, e, algum tempo depois, em 1989, teve início os cursos de mestra- do e doutorado em Economia de Empresas. Final- mente em 1993, houve a criação do MBA, curso de mestrado profissional lato sensu. A FEA/USP e a EAESP-FGV foram marcos referenciais para o desenvolvimento dos demais cursos de Administração de Empresas no Brasil e ocupam hoje posição dominante no campo das Instituições de Ensino Superior de Administração. Essas instituições realmente ofereceram grande contribuição à gestão nacional, ao criar um novo tipo de profissional, dotado de formação técnica, capaz de agir com co- nhecimento especia- lizado, permitindo ao país prosseguir com as transformações tão necessárias à moder- nização do sistema econômico. O cenário econômico-social, com a expan- são dos cursos de Administração, exigia a regu- lamentação da profissão de Administrador, o que realmente veio a ocorrer em 9 de setembro de 1965, com a Lei nº 4.769. Já no ano seguinte, o Conselho Federal de Educação fixou o primei- ro currículo mínimo no curso de Administração, através do Parecer nº 307/1966, aprovado em 8 de julho de 1966. Desde então ficaram institucionali- zadas no Brasil a profissão e a formação de Técni- co em Administração. Fazia-se necessário, então, regulamentar a profissão, o que ocorreu através da Lei nº 4.769/1965, já mencionada, que criou oficialmente a profissão de Técnico em Adminis- tração, denominação que permaneceu até 13 de junho de 1985, quando a Lei Federal nº 7.321, al- terou o nome da profissão para Administrador. Com essa regulamentação, criaram-se os Conselhos Regionais e o Conselho Federal de Ad- ministração para fiscalizar o desempenho da profissão e expedir carteiras profissionais. A partir de então, só poderiam exercer a profissão aqueles re- gistrados no Conselho Regio- nal de Administração (CRA), tornando o exercício da pro- fissão privativo àqueles que possuem o título de bacharel em Administração. AtençãoAtenção Ainda segundo Barros Neto (1998), após a Re- volução de 1964, os cursos de Administração começaram a se expandir através de faculdades particulares, em decorrência da aceleração do desenvolvimento econômico e do consequente aumento da demanda por profissionais capazes de gerir as grandes empresas e as novas unida- des produtivas do país: principalmente empresas estrangeiras e estatais. Essa nova complexidade exigia profissionais com treinamento, ferramen- tas e habilidades específicas para executar dife- rentes funções. Nessa conjuntura, abriu-se amplo espaço para atuação daqueles que já tinham formação específica na área de Administração de Empresas. Saiba maisSaiba mais Atualmente, o administrador, além de permanente- mente atualizado com as mais modernas técnicas de gestão e sintonizado com as mudanças do mundo, deve estar preparado também para atuar em todas as formas organizacionais, desde associações de bairros, cooperativas, pequenas empresas, organizações sem finslucrativos,nãogovernamentais,culturaisetc.,além das tradicionais grandes empresas comerciais e indus- triais.
  20. 20. Teorias da Administração Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 21 Caro(a) aluno(a), neste capítulo verificamos que o movimento da Revolução Urbana à Revolução Industrial foi determinante para criar o que conhecemos hoje sobre as organizações. Também estudamos as teorias da administração de uma forma abrangente, percorrendo a ênfase nas tarefas, na estrutura organizacional, no ambiente, no estágio atual da teoria e no futuro das teorias da administração com os temas abrangentes. Ao final do capítulo, abordamos a evolução da administração no Brasil, apresentando o contexto nacional que implicou necessidades relevantes, conduzindo à criação dos cursos superiores de Adminis- tração e à regulamentação da profissão de Administrador. Vamos identificar, neste momento, seu nível de assimilação ao conteúdo estudado. 1.9 Resumo do Capítulo 1.10 Atividades Propostas 1. Em Administração há termos muito importantes e comumente utilizados. São eles: teoria, ad- ministração, recursos, decisões, objetivos, funções administrativas, teorias da administração, escolas, modelos de gestão e modelos de organização. Defina todos esses termos. 2. As abordagens das Teorias de Administração, de forma geral, podem ser classificadas quanto à sua ênfase. Quais são essas ênfases? 3. Como o sindicalismo estimulou o capitalismo de forma irreversível? 4. Qual é o papel do Administrador nos dias atuais?
  21. 21. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 23 Caro(a) aluno(a), veremos neste capítulo os princípios da administração e como estes se refletem no dia a dia das organizações, além de abordar a utilidade do estudo das Teorias da Ad- ministração para o administrador. Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administração, é preciso ir além da interpretação da palavra. É preciso compreender o papel que a administração desempenha para as organizações e para a sociedade. Ainda conforme Maximiano (2004), pode- mos definir Administração a partir de objetivos, decisões e recursos – essas são palavras-chave. Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, também cha- mados de processos ou funções: planejamento, organização, execução e controle. As decisões re- sumem os Princípios da Administração. Acredita-se que, a partir do conhecimen- to das Teorias da Administração, haja condições para a análise dos Princípios da Administração. Convém destacar, inicialmente, que os princípios fundamentais de administração vieram se conso- lidando através de todas as teorias já vistas, com o decorrer do tempo. Frederick Taylor, já na escola de Administra- ção Científica, utilizava quatro princípios básicos: planejamento, preparo (hoje, organização), con- trole e execução. Como visto anteriormente, esses princípios eram considerados em relação à tarefa. Henry Fayol empregava, embora em relação às tarefas administrativas, os princípios previsão, organização, comando, coordenação e controle. A evolução das teorias trouxe, naturalmente, uma evolução na conceituação dos princípios de ad- ministração. Assim sendo, hoje, quatro princípios são considerados de fundamental importância nas Teorias da Administração: a) Planejamento; b) Organização; c) Direção; d) Controle. OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO E O PAPEL DO ADMINISTRADOR2 Saiba maisSaiba mais Esses princípios, com elevada probabilidade, terão importância cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um desses itens para evidenciar a importância de seu conhecimento para a gestão das organizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Admi- nistração. 2.1 Planejamento Segundo Chiavenato (1997), o planejamen- to é a função administrativa que determina ante- cipadamente o que se deve fazer e quais objeti- vos devem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura.
  22. 22. Giselle Pavanelli Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 24 O planejamento, segundo Chiavenato (1997), apresenta as seguintes características: ƒƒ é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação; ƒƒ é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o as- pecto de temporalidade e futuro: o pla- nejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las; ƒƒ preocupa-se com a racionalidade da to- mada de decisões, pois ao estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo deci- sório, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qual- quer tomada de decisão; ƒƒ visa a relacionar, entre várias alternati- vas disponíveis, um determinado cur- so de ação, em função de suas conse- quências futuras e das possibilidades de sua execução e realização. O curso de ação escolhido pode ter uma dura- ção variável – desde curto a longo prazo – e pode ter uma amplitude igualmente variável – abrangendo a empresa como um todo até uma determinada unidade de trabalho; ƒƒ é sistêmico, pois deve considerar a em- presa ou o órgão ou a unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as relações e compromissos in- ternos e externos; ƒƒ é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser sufi- ciente e prudentemente flexível para aceitar ajustamentos e correções. Pres- supõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da empresa; ƒƒ é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Deverá refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro para suas operações; ƒƒ é uma técnica cíclica. À medida que é executado, passa a ser realizado. Con- forme vai sendo executado e realiza- do, permite condições de avaliação e mensuração para novos planejamen- tos, com informações e perspectivas mais seguras e corretas; ƒƒ é função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Está intimamente relacionado com as de- mais funções administrativas, como a organização, o controle e a avaliação, influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os níveis da empresa; ƒƒ é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de várias atividades no sentido da realização dos objetivos de- sejados e de maneira eficaz; ƒƒ é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberada- mente mudança e inovação dentro de uma empresa, sob uma forma previa- mente definida e escolhida e devida- mente programada. AtençãoAtenção A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior segurança quanto ao desempenho da empresa.
  23. 23. Teorias da Administração Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 25 O Planejamento pode ser considerado em função do nível da empresa, conforme ilustra a figura a seguir: O planejamento estratégico, em linhas ge- rais, é aquele efetuado no nível institucional da empresa, envolvendo a alta administração. É ge- nérico e sintético, direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade. Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional O planejamento tático é efetuado no nível intermediário da empresa, envolvendo a gerên- cia. É menos genérico, e mais detalhado, direcio- nado para médio prazo e considera cada unidade da empresa. DicionárioDicionário 1. Atingir o máximo de:“Até que ponto será pos- sível maximizar lucratividade?”(Arnaldo Maga- lhães de Giacomo). 2. Elevar ao mais alto nível ou grau. Fonte: Michaelis digital. Filme: A Fuga das Galinhas Direção: Peter Lord e Nick Park Gênero: Animação Sinopse: A Sra. Tweedy (Miranda Richardson/Nádia Carvalho) é a dona de um galinheiro no interior da Inglaterra, onde a maior parte das aves vive uma vida curta e monótona, limitada a produzir ovos e terminar na panela. Mas quando Rocky (Mel Gibson/Dário de Castro), um galo vindo dos Estados Unidos, surge voando por cima da cerca da Granja, as coisas começam a mudar. Rocky se apaixona por Ginger (Julia Sawalha/Miriam Ficher), que sonha com uma vida melhor e já há algum tempo deseja fugir da granja. Juntos os dois arquitetam um plano para conseguir liberdade. No entanto, Rocky e Ginger logo se veem correndo contra o tempo quando a Sra. Tweedy decide que é hora de transformar o rebanho inteiro em tortas de galinha. MultimídiaMultimídia O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da empresa, envolvendo a supervisão. É detalhado e analítico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operação. O planejamento operacional está vol- tado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resul- tados. Esse tipo de planejamento deve ser intrin- secamente relacionado ao planejamento tático, o mesmo ocorrendo com este em relação ao plane- jamento estratégico.
  24. 24. Giselle Pavanelli Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 26 2.3 Direção Chiavenato (1997) define a organização como uma função administrativa através da qual a empresa reúne e integra os seus recursos, defi- ne a estrutura de órgãos que deverão administrá- -los, estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, proporciona os meios de autorida- de e de responsabilidade e, assim por diante. A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pôr em prática o planejamento, o controle e a avaliação para atin- gir os seus objetivos. AtençãoAtenção A Direção é, inegavelmente, uma das comple- xas funções da administração. Isso se deve à sua abrangência e ao fato de estar intimamente rela- cionada às pessoas. Como ocorre com a função planejamento, a função organização também pode ser analisada em função dos diferentes níveis (institucional, in- termediário e operacional) da empresa. 2.2 Organização AtençãoAtenção Como já foi enfatizado, a função administrati- va organizacional depende do planejamento, do controle e da direção. Há uma estreita inter- -relação entre todas essas funções. A função administrativa organizacional normalmente é implementada de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus re- cursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. Do ponto de vista didático, a função admi- nistrativa de direção vem após o planejamento e a organização. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer, como fazer e para quem fazer; a organização estabelece a estrutura, os meios para a execução; a direção se preocupa com a execução das operações propriamente di- tas, tendo em vista o alcance dos objetivos. A execução de qualquer ação envolve sem- pre pessoas e grupos. Toda a implementação do planejamento e da organização é efetuada por um conjunto de pessoas, e normalmente são os recursos mais complexos existentes nas empre- sas. A Direção é a função que envolve a maior interação humana. Como assegura Chiavena- to (1997) assegura que é “a função que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos.” A Direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da empresa e está relacionada ao planejamento, à organização e ao controle. Como a função Direção diz respeito ao processo de interação entre pessoas, três assuntos ineren- tes a ela são de capital importância: comunicação, liderança e motivação. Assim sendo, para dirigir pessoas são ne- cessários profundos conhecimentos a respeito do processo de comunicação, das teorias de li- derança e da motivação. Como nas funções pla- nejamento e organização, a direção pode ser considerada em função dos níveis da empresa: institucional, intermediário e operacional.
  25. 25. Teorias da Administração Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 27 2.5 O Papel do Administrador O termo ‘controle’ tem muitos significados e, não raro, se associa a atitudes coercitivas, prin- cipalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma função adminis- trativa, como o planejamento, a organização e a direção. Os autores Koontz e O’Donnell (1981) es- pecificam que controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcançá- -los sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador, do presidente ao super- visor, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se tencionava fazer. O controle também está intimamente rela- cionado com o planejamento, a direção e a orga- nização. Os controles podem ser classificados de acordo com o nível da empresa onde ocorrem. Assim, há o controle estratégico, o controle tático e o operacional. Em termos de controle operacional, Litterer (1990) propõe um modelo básico que compreen- de três fases: a) coleta de dados sobre o desempenho; b) comparação dos dados com um pa- drão; c) ação corretiva. Certamente, cada uma dessas fases pode ser desenvolvida através de diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa. 2.4 Controle DicionárioDicionário Controle: é a metodologia administrativa que, me- diante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desem- penho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar com informações os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho, para assegurar que os resulta- dos estabelecidos pelo planejamento sejam alcan- çados. De forma crítica, podemos considerar as se- guintes razões para que o administrador se apro- funde nos conhecimentos das teorias administra- tivas: a) As Teorias da Administração fornecem o pano de fundo para a compreensão do papel do administrador. Tornar-se- -á mais fácil, acredita-se, entender a sua importância e complexidade e como o profissional de administração está inserido nesse processo, quais os de- safios e as responsabilidades com que se defronta e as perspectivas para a sua atuação futura; b) Esclarecer que a tarefa do administra- dor deverá envolver cinco áreas: tare- fas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia. Evidentemente, cada uma dessas áreas terá peso diferente, fazen- do com que o administrador concentre- -se mais em umas do que em outras; c) Enfatizar que o administrador deve pos- suir conhecimentos nessas áreas espe-
  26. 26. Giselle Pavanelli Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 28 cíficas, a fim de desempenhar adequa- damente sua missão; d) Mostrar que o trabalho do administra- dor é complexo, dele exigindo constan- te aperfeiçoamento; e) Que não se pode e nem se deve esperar respostas definitivas, fórmulas para a solução de problemas e respostas para todas as dúvidas; f) Que o trabalho do administrador é ex- tremamente importante, rico, desafia- dor e que oferece condições para pleno desenvolvimento de todo o seu poten- cial humano; g) Que não se pode viver sem administrar, e que não se pode colher frutos inespe- rados na luz da ciência administrativa. ƒƒ Chester Barnard (1938) – Funções do Executivo – senso de propósito moral / organização informal / comunicação / processo decisório / aceitação da au- toridade. ƒƒ Herbert Simon (1960) – Processo Deci- sório – situação problema / alternativas para resolução / decisão / homem eco- nômico / maximização dos ganhos. ƒƒ Henry Mintzberg (1973) – Papéis do Gerente – decisão – empreendedor, controlador, administrador de recursos e negociador. Interpessoal – líder. Co- municação – disseminador, porta-voz, monitor. ƒƒ Rosemary Stewart (1982) – Processo decisório – esfera da decisão / esfera do desempenho / esfera das restrições. ƒƒ Fred Luthans (1988) – Desempenho dos gerentes – funções gerenciais / co- municação / relações humanas / rela- cionamento. ƒƒ Andrew Grove (1983) – Alta Performan- ce – produção / trabalho em equipe / competência individual. ƒƒ Edwards Deming (1990) – Satisfação do cliente. ƒƒ Peter Druker (1991) – Capacidade de decidir. ƒƒ Mary Parker Follett (1997) – Clima Or- ganizacional / relações humanas. ƒƒ Igor Ansoff – planejar e executar estra- tégias. ƒƒ Alfred Sloan – tomada de decisão com- partilhada. ƒƒ Robert L. Katz – habilidade técnica, hu- mana e conceitual. Saiba maisSaiba mais Repare que esses autores viveram em épocas diferen- tes, mas trouxeram igualmente grande aprofunda- mento asTeorias Organizacionais. AtençãoAtenção Os autores que estruturaram as primeiras Teorias da Administração e estudiosos especialistas no assunto definiram os papéis do Administrador sob diferentes enfoques, elaboramos uma lista com esses autores e o entendimento deles sobre o papel do Administrador nas Organizações: Saiba maisSaiba mais Papel administrativo é a forma como as pessoas de- vem trabalhar e se relacionar entre si, bem como pe- rante os públicos externos – clientes, fornecedores, governo etc. –, tendo como base os valores e os prin- cípios éticos e morais da organização. ƒƒ Henry Fayol (1916) – Processo Admi- nistrativo ƒƒ Divisão do trabalho / Autoridade e res- ponsabilidade / Disciplina / Unidade de comando / Unidade de direção / Preva- lência dos interesses gerais / Remune- ração / Centralização / Hierarquia em linha / Ordem / equidade / Estabilidade dos funcionários / Iniciativa / Espírito de equipe.
  27. 27. Teorias da Administração Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 29 2.6 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, estudamos os princípios da administração: planejamento, organização, direção e controle. Foi possível compreender o papel da administração nas organizações, bem como os seus reflexos no dia a dia da gestão. Ao longo dos estudos deste capítulo, também percebemos como o administrador exerce um papel fundamental dentro das empresas modernas. No exercício desse papel, alinhamos a importância dos diversos modelos de Teorias da Administração para o administrador. Vamos agora avaliar seu aprendizado. 2.7 Atividades Propostas 1. Quatro princípios são considerados de fundamental importância nas Teorias da Administra- ção. Quais são eles? 2. Como podemos definir‘organização’? 3. A utilidade do estudo das Teorias da Administração para o administrador pode ser estabeleci- da por diversas razões. Comente quais são essas razões.
  28. 28. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 31 Caro(a) aluno(a), neste capítulo você perce- berá que quando os administradores pensam nas organizações como máquinas, tendem a adminis- trá-las e planejá-las como máquinas feitas de par- tes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Segundo Morgan (1996), a metáfora da máquina ilustra como esse estilo de pensamen- to alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados desastrosos. A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES3 Saiba maisSaiba mais Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas concepções diárias de organiza- ção que é frequentemente muito difícil organizá-la de outra forma. 3.1 Teoria Clássica da Administração O representante de maior vulto da Teoria Clássica da Administração (1911), o que chama- mos de Escola do Processo Administrativo, foi Henri Fayol, engenheiro de minas e administrador francês. Fayol foi um dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de gestão e a de- finir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A Teoria Clássica da Administração enfatiza a estrutura das organizações. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e destacou a necessidade de aprofundar a gestão e de culti- var qualidades de liderança. Ele defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em em- presas de dimensões diferentes e de todo o tipo – industriais, comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas. O engenheiro definiu a empresa como uma organização que começa por um plano estratégi- coouumadefiniçãodeobjetivos,evoluiparauma estrutura para colocar o plano em prática, atua de forma controlada entre o líder e a força de traba- lho, harmoniza o trabalho dos departamentos através da coordenação sujeita a avaliações sobre a sua eficácia. Segundo Fayol (2000), o melhor de- sempenho da força de trabalho dependerá das qualidades do líder, do seu conhecimento do ne- gócio e dos empregados e da sua capacidade de inspirar um sentido de missão. A ênfase está: nas funções administrativas (estrutura), na eficiência administrativa e nos elementos ou princípios de administração.
  29. 29. Giselle Pavanelli Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 32 Conforme Fayol (2000), à medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a pro- porção das outras funções da empresa. Para Fayol, o termo organização pode ter dois significados: a função de organizar e a de ser uma entidade so- cial, formal ou informal. Henri Fayol defendia princípios de Adminis- tração baseado em sua experiência na alta admi- nistração. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados da seguinte forma: ƒƒ Divisão do trabalho: especialização dos funcionários desde o topo da hie- rarquia até os operários da fábrica, fa- vorecendo, assim, a eficiência da produ- ção aumentando a produtividade; ƒƒ Autoridade e responsabilidade: auto- ridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obede- cidas. Responsabilidade é a contraparti- da da autoridade; ƒƒ Unidade de comando: um funcionário deve receber ordens de apenas um che- fe, evitando contraordens; ƒƒ Unidade de direção: o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos; ƒƒ Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organiza- ção; ƒƒ Prevalência dos interesses gerais: os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses indivi- duais; ƒƒ Remuneração: deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização; ƒƒ Centralização: as atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas; ƒƒ Hierarquia: defesa incondicional da es- trutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa; ƒƒ Ordem: deve ser mantida em toda or- ganização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; ƒƒ Equidade: a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealda- de e a devoção de cada funcionário à empresa; ƒƒ Estabilidade dos funcionários: uma rotatividadealtatemconsequênciasne- gativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários; ƒƒ Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo; ƒƒ Espírito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus pro- pósitos. Funções da Gerência Administrativa ƒƒ Planejar: estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma son- AtençãoAtenção Segundo Fayol (2000, p. 83), as empresas têm seis funções básicas: 1. Funções técnicas, relacionadas com a produ- ção de bens ou de serviços da empresa; 2. Funções comerciais, relacionadas com com- pra, venda e permutação; 3. Funções financeiras, relacionadas com pro- cura e gerência de capitais; 4. Funções de segurança, relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pes- soas; 5. Funções contábeis, relacionadas com inven- tários, registros, balanços, custos e estatísti- cas; 6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco fun- ções.
  30. 30. Teorias da Administração Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 33 dagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacio- nalização das outras funções. ƒƒ Comandar: faz com que os subordi- nados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja ex- plícita, assim como o grau de participa- ção e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos. ƒƒ Organizar: é a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alo- cando-os da melhor forma, segundo o planejamento estabelecido. ƒƒ Controlar: controlar é estabelecer pa- drões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O contro- le das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabeleci- das e ditadas. ƒƒ Coordenar: a implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coor- denação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traça- das. Críticas à Teoria Clássica ƒƒ Obsessão pelo comando: tendo como ótica a visão da empresa a partir da ge- rência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando. ƒƒ A empresa como sistema fechado: a partir do momento que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente. ƒƒ Manipulação dos trabalhadores: bem como a Administração Científica, foi ta- chada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores. Outros autores que contribuíram com a Teoria Clássica foram L. Gullick e Lyndall Urwick – Inglaterra. 3.2 Estudo da Burocracia OsociólogoalemãoMaxWeber(1864-1920) foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi pro- fessor das Universidades de Friburgo e de Heidel- berg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a tradução de alguns de seus livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Bu- rocracia em Administração. Sua obra é realmente muito vasta. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é“A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo”, São Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967.  A Teoria da Burocracia desenvolveu-se den- tro da Administração ao redor dos anos 1940, em função principalmente dos seguintes aspectos: ƒƒ a fragilidade e a parcialidade tanto da Teoria Clássica, quanto da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem pos-
  31. 31. Giselle Pavanelli Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 34 sibilitarem uma abordagem global, in- tegrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incom- pletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura, quanto dos participantes da organiza- ção; ƒƒ tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de carac- terizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos seus membros participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as for- mas de organização humana e princi- palmente às empresas; ƒƒ o crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a “indústria em grande escala depende da sua organização, da Administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de ho- mens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os en- genheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados”. Tanto a Teoria Clássica quanto a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se tornava mais complexa; ƒƒ o ressurgimento da Sociologia da Bu- rocracia, a partir da descoberta dos tra- balhos de Max Weber, o seu criador. Se- gundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de cer- ta maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções interfi- ram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração; ƒƒ Webernotouaproliferaçãodeorganiza- ções de grande porte, tanto no domínio religioso (a Igreja) quanto no educacio- nal (a Universidade) ou no econômico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrático de organização, con- centrando os meios de administração no topo da hierarquia e utilizando re- gras racionais e impessoais, visando à máxima eficiência. Weber (1992) identifica três fatores princi- pais que favorecem o desenvolvimento da mo- derna burocracia: ƒƒ o desenvolvimento de uma economia monetária: a moeda não apenas facilita, mas racionaliza as transações econômi- cas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centrali- zação da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática; ƒƒ o crescimento quantitativo e qualitati- vo das tarefas administrativas do Esta- do Moderno: apenas um tipo burocrá- tico de organização poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas; DicionárioDicionário Extremista é aquele que busca soluções ou me- didas radicais para resolver os problemas sociais, políticos ou religiosos. Em se tratando de teorias de administração, tem relação com os extremos representados pelas Teorias Clássica e das Rela- ções Humanas.
  32. 32. Teorias da Administração Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 35 ƒƒ a superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de ad- ministração que serviu como uma força autônoma interna para impor sua pre- valência. A razão decisiva da superiori- dade da organização burocrática sem- pre foi unicamente sua superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização. O desenvolvimento tecnológico fez com que as tarefas da administração tendessem ao aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cres- ceram em demasia, as grandes empresas passa- ram a produzir em massa, sufocando as peque- nas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. A seguir, temos dois quadros que resumem os trabalhos de Weber no estudo da burocracia e também as disfunções a partir do estudo: Características da Burocracia Disfunções da Burocracia 1. Caráter legal das normas 2. Caráter formal das comunicações 3. Divisão do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquização da autoridade 6. Rotinas e procedimentos padronizados 7. Competência técnica e mérito 8. Especialização da administração 9. Profissionalização 1. Internalização das normas 2. Excesso de formalismo e papelório 3. Resistência a mudanças 4. Despersonalização do relacionamento 5. Categorização do relacionamento 6. Superconformidade 7. Exibição de sinais de autoridade 8. Dificuldades com clientes Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento Características da Burocracia segundo Weber 1. Caráter Legal das Normas e Regulamentos 2. Caráter Formal das Comunicações 3. Caráter Racional e Divisão do Trabalho 4. Impessoalidade nas Relações 5. Hierarquia da Autoridade 6. Rotinas e Procedimentos Padronizados 7. Competência Técnica e Meritocracia 8. Especialização da Administração 9. Profissionalização dos Participantes
  33. 33. Giselle Pavanelli Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 36 As causas das disfunções da burocracia re- sidem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização infor- mal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupa com a variabilida- de humana (diferenças individuais entre as pes- soas) que necessariamente introduz variações no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conse- quências imprevistas da burocracia. 3.3 Administração Científica Frederick Taylor foi o criador, e participante mais destacado, do movimento da Administra- ção Científica. Nasceu em 1856, na Pensilvânia, tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Se- gundo seus biógrafos, Taylor tomou essa decisão porque os estudos prejudicaram sua visão. Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, onde começou a observar o que achava má administração. Em 1878, retomou os estudos, dessa vez em engenharia; obteve o título de mestre em 1883. Começou a desenvol- ver, também, os primeiros de uma série de muitos aprimoramentos técnicos. Foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris que podemos encontrar em algumas empresas até hoje. Por exemplo: ƒƒ a administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades para com o trabalhador; ƒƒ não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; ƒƒ muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades; ƒƒ as decisões dos administradores basea- vam-se na intuição e no palpite; ƒƒ não havia integração entre os departa- mentos da empresa; ƒƒ os trabalhadores eram colocados em ta- refas para as quais não tinham aptidão; ƒƒ os gerentes pareciam ignorar que a ex- celência no desempenho significava recompensas, tanto para eles próprios quanto para a mão de obra; ƒƒ havia conflitos entre capatazes e operá- rios a respeito da quantidade da produ- ção. Taylor procurou resolver esses e outros pro- blemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas, desenvolvendo, através de suas observações e experiências, seu sistema de ad- ministração de tarefas ou também como sistema deTaylor, taylorismo e, finalmente, Administração Científica. A Administração Científica é um sistema que economiza trabalho, produzindo mais em menos tempo. A primeira fase da Escola da Administra- ção Científica se caracterizou por problemas de salários, estudo do tempo, definição de tempo- -padrão e administração das tarefas. Os trabalha- dores acreditavam que seu esforço beneficiava somente o seu patrão, com isso eles não se empe- nhavam no trabalho, a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver tal impasse,surgiuapossibilidadedeosempregados começarem a ter participação nos lucros, ganhar bônus da empresa e aumento de salário. Taylor achava que se cronometrasse o tempo máximo de trabalho e medisse o espaço que o homem precisa para executar uma tarefa com eficiência, pouparia mais tempo e assim subiria a produção e o lucro da empresa. Esse sistema foi a base para o começo da administração de tarefas, foi com ele que começaram a selecionar trabalhadores,

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