7. L’obiettivo del cambiamento David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo “perché non considerare la fusione come un’opportunità per creare una nuova azienda sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi predecessori – un’azienda che continuerà a migliorare la propria performance anche quando le sinergie del progetto non saranno che un ricordo? “ 5
8. Il cambiamento nelle organizzazioni /1 6 Ambiente esterno Performance aziendali Valori Leadership Struttura organizzativa Strategia e obiettivi Ambiente aziendale Setup fisico Risorse e strutture Workforce Capability Strumenti e sistemi Processi e compiti Ambiente di lavoro Competenza individuale Motivazione Clienti Caratteristiche Fornitori Esperienza Skills Concorrenti Situazione economica Fattori istituzionali Trend demografici e sociali Tecnologia Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione.
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11. Ampiezza e profondità del cambiamento /1 Il cambiamento in azienda può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione. 10
12. Ampiezza e profondità del cambiamento/2 11 Ridefinizione dell’industry Creazione di una best practice Raggiungimento di una best practice Ottimizzazione parziale e locale Trasformazione dell’impresa Profondità del cambiamento Reingegnerizzazione dei processi Cambiamenti funzionali Ambito del cambiamento Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo
13. Una metodologia John P. Kotter Un processo in 8 fasi Sviluppare un senso di urgenza Costruire il team che guiderà il cambiamento Creare una visione motivante Comunicare per ottenere il consenso Consentire l’azione attraverso l’empowerment Creare piccoli successi nell’immediato Non mollare la presa Fare attecchire il cambiamento Vedere, sentire, cambiare 12
14. Le reazioni al cambiamento /1 13 Miglioramento Adattamento Accettazione Resistenza Incertezza Negazione Durante i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione si sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono ripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale del cambiamento. Curva di accettazione individuale del cambiamento
15. Le reazioni al cambiamento /2 Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca fra i membri dell’organizzazione, il processo di change management deve essere programmato e sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e diminuire l’impatto che queste possono avere sulle performance. Il cambiamento deve essere gestito affinché siano minimizzati il periodo di caduta delle performance (ampiezza) e il livello (profondità). 14
16. Le reazioni al cambiamento /3 15 Livello performance Miglioramento Adattamento Accettazione Resistenza Incertezza Negazione Performance attuali Profondità Ampiezza Tempo
36. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /1 25 Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base alla fase del processo di cambiamento: Pianificazione: durante la fase di pianificazione e progettazione del cambiamento è importante far leva sugli strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro del cambiamento, fondamentali in questa fase.
37. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /2 Implementazione: nella fase di implementazione il cambiamento agisce sugli aspetti micro dell’organizzazione, sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e ownership che permettono di individuare gli strumenti di azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione. Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano operativi e parte integrante dell’organizzazione è importante che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire feedback appropriati. 26
38. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /2 27 Navigation Leadership Enablement Ownership Performance Tempo Messa a regime Pianificazione Implementazione
39. Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/1 Il successo dell’intero processo è affidato a: sviluppo di un clima favorevole al cambiamento, abilità di rompere l’inerzia e lo status quo sia dall’interno che attraverso stimoli o crisi esterne costruzione di intenti strategici, scopo e vision chiari, ben articolati e condivisi leadership forte e lungimirante all’interno del top team (ma non solo il CEO) 28
40. Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/2 attenzione continua all’interpretazione e comprensione del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del processo di cambiamento e i suoi progressi coerenza nella gestione dell’intero processo con il contesto e gli obiettivi del cambiamento focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con le operazioni, la misurazione delle performance, la retribuzione e la struttura con gli intenti abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di reagire agli eventi imprevisti interni o esterni 29
41. In cosa consiste una azienda sana? Un’azienda sana è: Armoniosarispetto agli obiettivi che si prefigge di conseguire Consapevoledi essere una parte di un contesto più ampio (Stephen Covey oppure Sir John Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco; La compagnia dei Magi) Capace di ascoltare, selezionare e misurare le informazioni, rielaborarle in modo coerente alla propria personalità e alla propria storia evitando deliri di onnipotenza 30
42. Disegno e attuazione della soluzione 31 Negoziazione Trasformazione GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE Disegno soluzione Transizione Stabilizzazione Due diligence Data di efficacia dell’operazione Gestione ordinaria
