QT201.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

Đề tài:
“Tạo điều kiện thuận lợi áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩnQuốc tế ISO9001− 2000 ở công ty Xăng Dầu Hàng Không"
Lời mở đầu.
“...Ngày nay, trong đời sống xã hội và giao lưu Quốc tế, chất lượng sản phẩm
hàng hoá, dịch vụ có một vai trò hết sức quan trọng và đang trở thành thách thức to
lớn đối với tất cả các nước −Nhất là các nước đang phát triển trên con đường hội
nhập vào nền kinh tế thị trường Quốc tế... ”
Phó chủ tịch nước Nguyễn thị Bình
trong bài phát bểu tại hội nghị chất lượng
toàn quốc lần thứ nhất tại Hà Nội T8/1995.
Điều đó cho thấy chất lượng không chỉ còn là mục tiêu chính sách của công ty
mà còn là một trong những mục tiêu có tầm chiến lược quan trọng trong các chính
sách, kế hoạch, chương trình phát triển của nhều Quốc gia , Khu vực.
Thế kỷ XXI không chỉ được coi là thế kỷ của điện tử tin học mà còn là một kỷ
nguyên mới về chất lượng. Các phương thức cạnh tranh về số lượng và giá cả
không còn được coi là điều kiện tiên quyết trong việc mua bán hàng hoá, sản phẩm,
dịch vụ. Thay vào đó là “chất lượng”− chất lượng tuyệt hảo, chất lượng là chìa khoá
của sự thành công trong kinh doanh trên thương trường. Vì vậy, cần coi chất lượng
là phương thức cạnh tranh mới tạo cơ hội kinh doanh, giữ vững và chiếm lĩnh thị
trường.
Tuy nhiên, không phải bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào khi nói đến chất
lượng là có thể làm được ngay.Bởi lẽ từ nhận thức được đến thành công là cả một
nghệ thuật hành động, nghệ thuật quản lý. Croby đã đưa ra một nguyên lý về chất
lượng mà không chỉ giới chuyên gia về chất lượng mà các nhà quản lý cũng đều
thừa nhận: “ 80% chất lượng được quyết định bởi 20% hiệu quả quản lý ”.
Một thực tế cho thấy là bất kỳ một doanh nghiệp nào dù có thành công đến mấy
cũng đều đi trongtìm cho mình nghệ thuật quản lý, một mô hình quản lý để đạt
được sự tối ưu và hiệu quả cao. Đến nay cùng với sự tiến bộ vượt bậc của khoa

http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 1


học−kỹ thuật, sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Thế giới vào cuối những năm
90 của thế kỷ XX, con người không thể phủ nhận vai trò của một phương thức quản
lý mới −phương thức quản lý chất lượng theo các tiêu chuẩn Quốc tế.
Đó là một phương thức quản lý mang lại hiệu quả cao nhất tối ưu nhất. Quản lý
chất lượng không chỉ dừng lại ở quản lý nhân sự, quản lý tài chính, quản lý các
nguồn lực trong toàn công ty mà nó còn là khoa học quản lý nắm bắt xu thế thị
trường, phố hợp các đầu mối chỉ đạo, thực hiện trong toàn tổ chức, doanh
nghiệp.Và sự phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các nguồn lực một cách − khoa
học để đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất.
Là một doanh nghiệp Nhà nước, công ty Xăng Dầu Hàng Không cũng gặp không ít
khó khăn trong bối cảnh Nhà nước chuyển đổi cơ chế quản lý, chịu sức ép từ nhiều
phía phía. Nhờ có sự nỗ lực và tinh thần đoàn kết củatập thể ban lãnh đạo cán bộ
công nhân viên, công ty đã nhanh chóng hoà mình vào nền kinh tế thị trường sôi
động, giữ vững và mở rộng thị trường. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là để tồn tại và
phát triển bền vững, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường thì công ty còn cần phải
quan tâm nhiêu hơn nữa đến tính hoàn thiện của hệ thống quản lý, đặc biệt là quản
lý chất lượng theo các tiêu chuẩn Quốc tế, nhằm thúc đẩy guồng máy quản lý của
công ty có hiệu quả hơn nữa.
Xuất phát từ nhận thức đó, trong quá trình thực tập tại công ty Xăng Dầu Hàng
Không, dưới sự hướng dẫn của TS Ngô Hoài Lam. Em nhận thấy công ty cần phải
tích cực tạo những điều kiện thuận lợi để có thể áp dụng thành công hệ thống quản
lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001−2000. Đó cũng là lý do mà em chọn đề tài
“Một số nhân tố tạo điều kiện thuận lợi áp dụng thành công hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩnQuốc tế ISO9001−2000 ở công ty Xăng Dầu Hàng Không”
làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập của mình.
Quán triệt phương pháp nghiên cứu kết hợp và vận dụng giữa lý luận với thực tế
tại công ty Xăng Dầu Hàng Không, nội dung chuyên đề thực tập được chia làm ba
phần:



Phần 1 : Nội dung vai trò của hệ thống quản lý chất lượng 9000:2000.
Phần 2 : Thực trạng chất lượng, quản lý chất lượng tại công ty Xăng Dầu Hàng
Không và sự cần thiết phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại
công ty.
Phần 3: Một số biện pháp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng thành
công hệ thống quản lý chất lượng ISO9000 tại công ty Xăng Dầu Hàng Không.



Bản thảo
Đề tài: Tạo điều kiện thuận lợi áp dụng thành công hệ thống quản lý
chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO9001−2000 ở công ty Xăng Dầu Hàng
Không
Phần 1 : Nội dung vai trò của hệ thống quản lý chất lượng 9000:2000

1. Nội dung vai trò của hệ thống quản lý chất lượng 9000:2000.
Hiện nay trên Thế giới đã hình thành và phát triển nhiều bộ tiêu chuẩn về quản lý
chất lượng như: TQM, ISO9000, HCCP, GMP, ISO14000...Đều này sẽ càng làm
cho vai trò của quản lý chất lượngtrở nên sinh động hơn, hiệu quả hơn, tuy nhiên
vấn đề lựa chọn và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn nào thì
lại là một vấn đề nan giải, nó phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nội lực, đặc điểm lĩnh
vực kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra còn phụ thuộc vào yêu cầu của Nhà
nước, của khách hàng và các đối tác trong kinh doanh khi doanh nghiệp kinh
doanh các mặt hàng thuộc diện cần phải có hệ thống đảm bảo chất lượng.

1.1 lịch sử hình thành.
Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế viết tắt là ISO ( International Organiration for
Standardization), được thành lập năm 1946 trên phạm vi toàn Thế giới và đặt trụ
sở tại Giơnevơr−Thuỵ sĩ. ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau như: văn
hoá, kinh tế, khoa học kỹ thuật, môi trường.., hiện nay trên thế giới có trên 130
nước thành viên,Việt Nam trở thành thành viên chính thức từ năm1977.
Năm 1955 Hiệp ước Bắc Đại Tây Dương(NATO)đã đưa ra tiêu chuẩn về đảm
bảo chất lượng trong an toàn quân đội.
Năm 1969 Tiêu chuẩn quốc phòng của Anh, Mĩ thừa nhận lẫn nhau về các hệ
thống đảm bảo chất lượng của những người thầu phụdành cho các nước thành
viên của NATO.
Năm 1972 viên tiêu chuẩn Anh (thuộc bộ quốc phòng) ban hành bộ tiêu chuẩn
BS481− hướng dẫn đảm bảo chất lượng.



Năm 1979 viện tiêu chuẩn Anh ban hành bộ tiêu chuẩn BS 5750−đây là tiền
thân của ISO 9000.
Năm 1987, ISO ban hành lần đầu tiên bộ tiêu chuẩn ISO 90000, khuyến khích
áp dụng trong cá nước thành viên và trên phạm vi toàn thế giới.
Năm 1992 ISO già soát và chỉnh lí bộ tiêu chuẩn ISO lần thứ nhất.
Năm 1994 ISO soát xét và chỉnh lí bộ tiêu chuẩn lần thứ hai, bổ sung thêm một
số tiêu chuẩn mới,đưa số tiêu chuẩn trong bộ tiêu chuẩn ISO lên đến 23tiêu chuẩn
khác nhau, ngoài ra còn ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 14000 về bảo vệ môi
trường .
Năm 2000 Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá đã tiến hành sửa đổi bộ tiêu chuẩn
này lần thứ ba, rút ngắn phiên bản 1994 xuoóng còn 4 tiêu chuẩn chính.
Như vậy, bộ tiêu chuẩn ISO là tập hợp, tổng kết và chuẩn hoá định hướng
những thành tựu và kinh nghiệm quản trị chất lượng của nhiều nước, giúp cho
hoạt động quản trị của nhiều doanh nghiệp, quả trị các định chế công ích một
cách có hiệu quả hơn.

1.2 Những tiêu chuẩn cơ bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000.
Về cơ bản bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 có 4 tiêu chuẩn chính sau:
Tiêu chuẩn ISO 9000:2000, quy định những điều cơ bản về hệ thống quản lý chất
lượng và những thuật ngữ cơ bản,thay thế cho ISO 8402:1994 và ISO
9000−1:1994.
Tiêu chuẩn ISO 9001:2000, quy định những yêu cầu của hệ thống quản lý chất
lượng mà tổ chức cần thể hiện khả năng của mình trong việc cung cấp sản phẩm,
dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng và phù hợp với yêu cầu của các tổ chức
Quốc tế nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng.
Đây là tiêu chuẩn duy nhất dùng để đăng ký xin cấp chứng chỉ, nó thay thế cho
ba tiêu chuẩn ISO 9001,9002, 9003−1994.
Tiêu chuẩn ISO 9004:2000, đưa ra những hướng dẫn để thúc đẩy tính hiệu quả và
hiệu suất của hệ thống quản lý chất lượng với mục tiêu là liên tục cải tiến nhằm



nâng câo hơn nữa sự thoả mãn của khách hàng và đáp ứng được lợi ích của các
bên liên quan, nó thay thế cho ISO 9004−1:1994.
Tiêu chuẩn ISO 19011:2000, đưa ra những hướng dẫn kiểm tra, kiểm chứng các
tác dộng của môi trường , hệ thống quản lý chất lượng và chất lượng.
Tóm lại ISO là một tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá, có mục tiêu lớn nhất là
nâng cao chất lượng của hoạt động quản l, thông qua đó nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm,dịch vụ cung cấp nhằm đáp ứng tối đa lợi ích, nhu cầu của khách
hàng cũng như các bên liên quanvà đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho các đơn
vị kinh doanh.
2. Những yêu cầu cần thiết cho việc thiết cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng ISO 9000:2000.
Nếu như bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 đưa ra hơn 20 yêu cầu cần thiết để áp
dụng thành công bộ tiêu chuẩn này thì đến bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000, số tiêu
chuẩn đó bị rút ngắn xuống còn 8 yêu cầu, trong đó về cơ bản chỉ có 4yêu cầu
chính như sau:
Yêu cầu 4. Hệ thống quản lý chất lượng.
Trong đó yêu cầu 4.1 Các yêu cầu chung đề cập đến cá vấn đề sau:tổ chức phải
thiết lập, viết văn bản, thực hiện và duy trì một hệ thống quản lý chất lượng và
cải tiến liên tục hiệu quả của hệ theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này. Để làm được
điều đó tổ chức cần phải:
− Nhận dạng các quá trình cần thiết cho hệ thống quản lý chất lượng và cho việc
áp dụng trong tổ chức.
− Xác định các tiêu chí và các phương pháp cần thiết đảm bảo rằng mọi hoạt
động và quá trình luôn được kiểm soát chặt chẽ soa cho có hiệu quả nhất.
− Xác định sự nối tiếp và sự tương tác giữa cá qúa trình.
− đảm bảo mọi nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ cá hoạt động và có khả
năng giám sát các quá trình đó.
− Giám sát, đo lường và phân tích các quá trình...
Yêu cầu 4.2 các yêu cầu về minh chứng bằng tài liệu.


Ngoài các yêu cầu chung trên yêu cầu này còn đưa ra các yêu cầu cụ thể về:
− Yêu cầu về việc minh chứng bằng tài liệu cho hệ thống quản lý chất lượng.
− Yêu cầu về sổ tay chất lượng.
− Yêu cầu về quản lý các tài liệu.
Yêu cầu 5. Trách nhiệm của lãnh đạo.
Yêu cầu này chủ yếu đề cập đến các vấn đề như:
− Cam kết của lãnh đạo. Lãnh đạo cấp cao cần cung cấp những chứng cứ về sự
cam kết của mình để triển khai và thực hiện hoạt động quản lý chất lượng cũng
như cải tiến các hoạt động đó liên tục một cách có hiệu quả.
− Tập trung vào khách hàng.
Lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng đều được xác
địnhvà được hoàn thành với mục đích là nâng cao sự thoả mãn khách hàng.
− Chính sách chất lượng.
lãnh đạo cấp cao cần phải đảm bảo rằng chính sách chất lượng là phù hợp với
mục đích của tổ chức, nó bao gồm sự cam kết, tuân thủ cá yêu cầu và cải tiến liên
tục tính hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng.
chính sách chất lượng phải cung cấp một bộ khung để thiết lập và xem xét các
mục tiêu chất lượng, đảm bảo rằng tất cả mọi cán bộ, công nhân viên trong toàn
công ty hiểu và thực hiện được nó một cách dễ dàng.
− Hoạch định chất lượng. Yêu cầu này buộc lãnh đạo phải lập các mục tiêu chất
lượng, các kế hoạch chất lượng đảm bảo mọi hoạt động của tổ chức luôn đi đúng
hướng và mang lại hiệu quả cao nhất và phù hợp với sản phẩm cung cấp .
− Trong yêu này còn đề cập đến trách nhiêm, quyền hạn và những xem xét của
lãnh đạo.
Yêu cầu 6. Quản lý nguồn lực. Yêu cầu này đề cập đến:
− Cung cấp các nguồn lực để thực hiện, duy trì và công ty các hoạt động quản lý
chất lượng nhằm nâng cao sự thoả mãn khách hàng thong qua việc đấ ứng các
yêu cầu của khách hàng.



− Nguồn nhân lực. Yêu cầu này chủ yếu đề cập đến năng lực, tinh thần của cán
bộ, công nhân viên trong toàn công ty, môi trường làm việc và các yêu cầu
đào tạo người lao động.
− Cơ sở hạ tầng: tổ chức cần xác định, cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng cần
thiết để có thể đạt được sự phù hợp với cá yêu cầu của sản phẩm.
Yêu cầu 7 Thực hiện sản phẩm.
− Lập kế hoạch thực hiện sản phẩm.
Thực hiện sản phẩm là khái niệm dùng để chỉ hoạt động kinh doanh trong cả lĩnh
vực sản xuất, lưu thông và phân phối sản phẩm, dịch vụ. Tổ chức cần lập kế hoạch
và triển khai các quá trình cần thiết để thực hiện sản phẩm.
Trong khi lập hế hoạch sản phẩm tổ chức cần phải xác định cá vấn đề:
+ Các mục tiêu chất lượng và các yêu cầu đối với sản phẩm.
+ Sự cần thiết phải thiết lập cá quá trình, tài liệu và cung cấp các nguồn lực cụ thể
cho sản phẩm,dịch vụ.
+ Các hoạt động kiểm tra, kiểm soát và thử nghiệm cụ thể đối với sản phẩm và các
tiêu chí để chấp nhậnn sản phẩm.
+ Các hồ sơ cầc thiết để cung cấp chứng cứ rằng các quá trình đã được thực hiện và
sản phẩm chế tạo ra đều thoả mãn khách hàng.
−Các quá trình liên quan đến khách hàng.
Yêu cầu này đòi hỏi tổ chức, doanh nghiệp phải xác định các yêu cầu liên quan
đến sản phẩm, xem xét lại các yêu cầu liên quan đến sản phẩm, thông tin liên lạc
với khách hàng.
Tổ chức cân xem xét lại các yêu cầu liên quan đến sản phẩm. Việc xem xét này
cần hướng tới trước tiên tới sự cam kết của tổ chức trong việc cung cấp sản phẩm
cho khách hàng và đảm bảo rằng các yêu cầu liên quan đến sản phẩm cần được
xác định, những yêu cầu cyủa hợp đồng hoặc của đơn đặt hàng khác với những
yêu cầu trước đó đều đã được giải quyết cũng như đảm bảo rằng tổ chức có khả
năng dáp ứng những yêu cầu đề ra.
+Thông tin liên lạc với khách hàng.


Tổ chức cần thường xuyên quan hệ với khách hàng về thông tin liên quan đến
sản phẩm, mở các cuộc điều tra tìm hiểu, xử lí các hợp đồng hoặc đơn đặt hàng,
phản hồi của khách hàng và những khiếu nại liên quan đến khách hàng.

− Thiết kế, triển khai. Đây là hoạt động rất quan trọng cần phải được đảm bảo
làm đúng ngay từ đầu vì nó liên quan đến chất lượng của các hoạt động, các quá
trình có liên quan trực tiếp đến vệc tạo ra sản phẩm. Để hoạt động thiết kế, triển
khai được diễn ra theo đúng các yêu cầu thi doanh nghiệp cần phải :
+ Lập kế hoạch thiết kế triển khai . Lập kế hoạch được coi là khâu đầu tiên của
quá trình thiết kế triển khai, nó ảnh hưởng tới mọi hoạt động thiết kế triển khai .
Ơ đây tổ chức cần phải thực hiên các nhiệm vụ sau:
# Các giai đoạn thiết kế triển khai
# Xem xét lại, kiểm tra và hợp thức hoá tương ứng với mỗi giai đoạn thiết kế
triển khai.
# Xem xét lại các yêu cầu liên quan đến sản phẩm
+ Các đầu vào của thiết kế triển khai.
+ Các đầu ra của thiết kế triển khai.
+ Xem xét lại thiết kế triển khai.
+ Kiểm nhận thiết kế triển khai.
+ Hợp thức hoá thiết kế triển khai.
+ Quản lý các thay đổi thiết kế triển khai.
− Mua sản phẩm.
+ Quá trình mua.
Tổ chức cần đảm bảo rằng sản phẩm mua phải phù hợp với cá yêu cầu cụ thể.
Hình thức và phạm vi kiểm soát người cung ứng và sản phẩm mua tuỳ thuộc vào
hiệu quả của sản phẩm maua tới việc thực hiện sản phẩm tiếp theo hoặc quá trình
hoàn thiện sản phẩm.



Tổ chức cần đành giá và lựa chọn người cung ứng dựa trên khả năng của họ để có
thể cung cấp sản phẩm phù hợp với yêu cầu của tổ chức. Tiêu chí để đánh giá, lựa
chọn cần được thiết lập. Các hồ sơ về kết quả của đánh giá về những tác động cần
thiết bất kỳ nảy sinh từ đánh giá cần được duy trì.
+ Thông tin về sản phẩm: chủ yếu liên quan đến cá yêu cầu để chấp nhận sản
phẩm, cá thủ tục, quá trình và trang thiết bị, con người cũng như các yêu cầu liên
quan đến hệ thống quản lý chất lượng.
+ Kiểm nhận sản phẩm mua
Tổ chức cần thiết lập và thực hiện việc kiểm tra hoặc các hoạt động khác cần đảm
bảo rằng sản phẩm mua đáp ứng được cá yêu cầu thiết.
Khi tổ chức hoặc khách hàng của tổ chức dự định tiến hành kiểm tra tài sản của
người cung eứng, tổ chức cần đưa ra cách thức kiểm tra dự kiến và phương pháp
chuyển giao sản phẩm trong thông tin về mua sản phẩm.

...Nói tóm lại, mục dích cuối cùng củaviệc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9000: 2000 là làm như thế nào để cá hoạt động của doanh nghiệp mang
lại hiệu quả cao nhất trên cơ sở tối ưu xcác nguồn nguyên líực, cung cấp
những sản phẩm, dịch vụ thoả mãn khách hàng, tạo được uy tín, cơ hội kinh
doanh, mở rộng thị trường
đặc biệt là nâng cao đời sống cho người lao động,góp phần thúc đẩy nền kinh tế
ngày cành phát triển.
3 Kinh nghiệm áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 tai cá doanh nghiệp Việt Nam.
Mặc dù bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 vừa mới được ban hàn, song ngay ở cả Việt
Nam đã có nhiều doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu áp dụng, kết quả này là do
những lợi ích đạt được khi áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994.
Tuy bộ tiêu chuẩn này cồng kềnh, có nhiều hạn chế đến khả năng liên tục đổi mới
song lợi ích mà nó mang lại là rất lớn. theo báo cáo của những doanh nghiệp tại


các hội nghị, các câu lạc bộ chất lượng thì khi trển khai áp dụng bộ tiêu chuẩn
ISO 9000 thu được những lợi ích sau:
− Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả.
áp dụng ISO có nghĩa là phải văn bản hoá, tiêu chuẩn hoá các hoạt động của
doanh nghiệp, điều đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của hoạt động tác nghiệp
cũng như hoạt động quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp. Nhờ có các tiêu
chuẩn hóa, văn bản hoá mọi hoạt động trở nên thông hiểu và minh bạch để hướng
tới một sự đảm bảo chất lượng trong tòan bộ doanh nghiệp, đồng thời qua những
tiêu chuẩn, văn bản đó trở thành căn cứ để các nhà quản lý tiến hành kiểm tra,
đánh giá, xem xét hệ thống có được vận hành hiệu quả không, từ đó có cơ sở để
điều chỉnh, cải tiến.
− Nâng cao được nhận thức và phong cách làm việc của toàn bộ cán bộ, công
nhân viên công ty.
Thông qua quá trình xây dựng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng, toàn thể
mọi thành viên trong công ty có được một cách nhìn mới về chất lượng nnhình
thành nên một phong cách làm việc khoa học có hệ thống và tiên tiến góp phần
làm tăng hiệu quả lao động và cũng thông qua đó người lao động thấy được trách
nhiệm rõ ràng trong cviịe tuân thủ các yêu cầu của quá trình. Quan hệ giữa các
thành viên trong toàn doanh nghiệp trở nên thân thiện hơncó phân tầng và ranh
giới trách nhiệm, cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung của mà công ty đã đề ra.
− Tăng lợi nhuận.
Khi đã chấp nhận triết lý của ISO thì các doanh nghiệp đều phải tìm mọi biện
pháp để phát hiện những trục trặc, sai hỏng thực hiện thoe phương châm “ Một xu
trong phòng ngừa bằng một đồng trong khắc phục− F.Croby”hay “Mọi phát hiện
sau khi sản xuất chỉ là vô nghĩa− Oakland”. Điều đó có nghĩa là nhờ trương trình
quản lý chất lượng mà chi phí sửa chữa− chi phí sai hỏng giảm xuống đáng kể và
kết quả là lợi nhuận tăng lên do chênh lệch giữa giá bán và chi phí.
Mặt khác, do trực hiện quản lý chất lượng nên đã tạo được lòng tin với khách
hàng, mở rộng thị trường, tăng lượng bán. Ben cạnh đó do áp dụng triết lý của


ISO nên tổ chức phải hình thành được một hệ thống thông tin thông suốt, truyền
đạt nhanh và có hiệu quả cao, đồng thời giảm thiểu được những thao tác thừa
không mang lại giá trị gia tăng. Điều đó cho thấy khi áp dụng ISO doanh nghiệp
thời gian, chi phí góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận. Đó cũng tăng doanh
thu, tăng lợi nhuận.
− Tạo lòng tin với khách hàng.
Do thực hiện quản lý chất lượng nên mọi hoạt động trong doanh nghiệp được
xắp xếp theo một trạt tự lôgic, khoa học, công nhân viên trong doanh nghiệp ncó
điều kiện phát huy được mọi thế mạnh của mình để àm việc một cách có hiệu quả
hơn, mọi người trong doanh nghiệp đồng lòng làm việc, cùng nhau sáng tạo và
cùng nhau hướng tới một mục đích chung của doanh nghiệp.
Mặt khác nhờ việc thực hiện các hoạt động một cách có khoa học, đúng nguyên
tắc đề ra nên chất lượng sản phẩm,dịch vụ cung cấp được tốt hơn, cũng nhờ đó
mà tạo được uy tín, sự tin tưởng của khách hàng, thay đổi được cách suy nghĩ,
hình ảnh của doanh nghiệp trong con mắt khách hàng và các bên liên quan, tranh
thủ được lòng tin của khách hàng, năm bắt các cơ hội kinh doanh.
... Như vậy, về cơ bản thì lợi ích mà ISO mang lại sẽ gói gọn trong hai câu:
“ Thoả mãn nhu cầu, nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và các bên liên quan ” và “
Quản trị doanh nghiệp một cách có hiệu quả hơn”
Tại hội thảo kinh nghiệm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO tại Hà Nội, có
rất nhiều ý kiến đóng góp của các doanh nghiệp xoay quanh chủ đề “ kinh
nghiệm và những khó khăn khi triển khai áp dụng ISO 9000”. Nhìn chung, theo
em những kinh nghiệm sau được nhiều ý kiến đóng góp nhất:
− Lãnh đạo thực hiện và vai trò lãnh đạo.
Lãnh đạo phải coi việc xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là một
trong những công việc chính cần phải tập trung điều hành. Kinh nghiệm này cũng
phù hợp với yêu cầu thứ 5 trong 8 yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000. ở đây
lãnh đạo phải nắm bắt được những yêu cầu cơ bảncủa bộ tiêu chuẩn ISO
9000:2000 và trực tiếp điều hành chương trình hoạt động của doanh nghiệp, lãnh


đạo ự trù kinh phí khi đề ra các mục tiêu, chính sách kế hoạch chất lượng, đặc
biệt là nguồn tài chính cho việc mời chuyên gia tư vấn và chi phí xin cấc chứng
chỉ. ở mốtố doanh nghiệp vừa và nhỏ thì những chi phí đó là một vấn đề đáng
quan tâm. Ngoài ra có ý kiến cho rằng cũng ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì
thường gặp một số việc phải làm là trong quá trình xây dựng và áp dụng ISO thì
cần đầu tư thêm một khoảnh kinh phí để hoàn thiện một bước điều kiện sản xuất
ở một và khâu noà đó trong quá trình sản xuất dể đáp ứng yêu cầu của bộ tiêu
chuẩn ISO 9000:2000− đây cũng chính là động lực chính để đảm bảo chất lượng
hàng hoá, dịch vụ cung cấp.
− Tranh thủ học tập: Kế thừa những bài học, những
của những doanh nghiệp đi trước, những doanh nghiệp có trình độ về mọi mặt,
những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn là một việc làm thiết thực từ đó để
có những kiến thức nhất định nhằm rút ngắn thừi gian, giảm chi phí, loại bỏ
những thao tác thừa , tăng hiệu quả và rút ngắn thời gian thực hiện.
− Triển khai trong toàn doanh nghiệp và các đn vị thành viên. Cần tổ chức học và
làm theo ISO 9000 trong toàn doanh nghiệp, tạo điều kiện cho sự chuyển biến
trong doanh nghiệp về trách nhiệm với chất lượng và quản lý chất lượng, gắn với
phong trào thi đua hoặc các hoạt động của doanh nghiệp.
−Cần hoạch định thời gian, thời gian luôn là một vấn đề quan trọng, một mặt nó
đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mặt khác nó tạo điều kiện cho
doanh nghiệp tạo điều kiện cho sự chủ động trong mọi công việc kể cả việc kí kết
hợp đồng. Thời gian ở đây cần được quan tâm đúng mức đặc biệt nên chính sách
kế hoạch hoá từng giai đoạn theo công việc và kiên trì thực hiện, có kế hoạch tổ
chức tốt và quyết tâm thực hiện trong quá trình thiết kế triển khai sẽ giảm được
thời gian, tiết kiệm chi phí và chủ động đi đến đích của việc đánh giá là chứng
nhận.
− Coi việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng là một công việc trọng tâm.
Cần tổ chức các bộ phận soạn thảo hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO
9000:2000 từ các phòng ban, các đơn vị sản xuất một cách thống nhất trong tổng


thể, cần phân công cụ thể từng công việc tương thích cho các thành viên, các
hòng ban trong toàn doanh nghiệp.
− Khắc phục ngay sự không phù hợp của hệ thống chất lượng trước khi đánh giá
chính thức và những tồn đọng, thiếu sót phát hiện ngay sau khi đã được chứng
nhận. Chỉ có như vậy mới rút ngắn được thời gian triển khai hệ thống.

− Tranh thủ thời gian và phối hợp làm việc có hiệu quả đối với các chuyên gia, tư
vấn đặc biệtlà sự đối ứng kịp thời chuẩn bị trước công việc và chủ động với cán
bộ kế hoạch của doanh nghiệp.
− hệ thống quản lý chất lượng không là một hệ thống riêng rẽ, mà là một hệ thống
được gắn kết hữu cơ nhiệm vụới các tác nghiệp nql khác đặc biệt là nguồn nhân
lực, tài chính, vật tư... và các hệ thống quản lý khác như hệ thống quản lý môi
trường ISO 14000, , chính sách như vây nó vừa không bị chồng chéo mà lại tăng
tính hiệu quả đồng bộ vạ tương thích của mọi hoạt động trong doanh nghiệp.
− Để áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9000:2000 thì yêu cầu đặt ra là phải có chức năng quản lý chéo. Đây là một tấy
yếu không thể thiếu nhằm loại bỏ dần hàng rào ngăn cản thông tin trong quá trình
quản lý doanh nghiệp. Chức năng quản lý chéo ở đây phỉa bao gồm sự đan xen
giữa chức năng quản lý theo tuyến ngang với tuyến dọc, giữ các đơn vị, các
phòng ban, các nhân trong toàn doanh nghiệp.
− Có mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với nhà cung ứng và khách hàng, coi họ là một
phần trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, họ là một phần tất yếu không thể
thiếu trong quá trình quản lý của doanh nghiệp nhằm đảm bảo đầu ra, đầu vào và
các thông tin cần thiết liên quan đến nhu cầu, đến thị trường.

Phần hai :
Thực trạng chất lượng, quản lý chất lượng tại công ty Xăng Dầu Hàng Không và
sự cần thiết phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại công ty.
2.1 Giới thiệu tổng quát về công ty.



2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển.
Công ty Xăng dầu Hàng Không - tên giao dịch VINAPCO là doanh nghiệp nhà
nước được thành lập theo quyết định số 768/QĐ-tccblđ ngày 22-4-1993 của bộ
trưởng bộ giao thông vận tải, chính thức hoạt động kinh doanh từ tháng 7 năm
1993, đặt trụ sở tại số 2 đường Nguyễn Sơn Gia Lâm Hà Nội .
Là nhà cung ứng nhiên liệu hàng không duy nhất cho các hãng hàng không
trong nước và Quốc tế tại các sân bay dân dụng Việt nam. Ngoài ra, công ty còn
kinh doanh các loại xăng dầu có chất lượng cao cho các nhu cầu sản xuất và dân
sinh trong cả nước.
Công ty Xăng dầu Hàng Không là đơn vị hạch toán độc lập, trực thuộc tổng công
ty Hàng không Việt nam, có tài khoản và con dấu riêng. Mọi hoạt động của nó đều
độc lập theo cơ chế phân cấp quản lí về giới hạn và trách nhiệm. Tiền thân của
Công ty Xăng dầu Hàng Không là một bộ phận trực thuộc cục xăng dầu, hoạt động
trong lĩnh vực tiếp liệu cho máy bay. Sau đó phát triển thành công ty năm 1981,
năm 1985 công ty giải thể thành các bộ phận trực thuộc sân bay. Kể từ khi nền
kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường, dưới yêu cầu cấp bách của việc đảm
bảo kinh doanh có hiệu quả và đáp ứng được sự phát triển đa dạng của các ngành
hàng không trong cơ chế thị trường, tháng 4 năm1993, bộ trưởng bộ giao thông đã
kí quyết định thành lập Công ty xăng dầu Hàng Không Việt nam trực thuộc cục
Xăng dầu hàng Không Việt nam, hoạt động sản xuất kinh doanh theo luật doanh
nghiệp .
Vào thời điểm này, toàn công ty có 597 lao động, với số vốn 36 tỉ đồng do Nhà
Nước cấp, trong đó 19 tỉ đồng vốn cố định và 17 tỉ đồng là vốn lưu động. Khi đó
cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng còn thiếu thốn lạc hậu, công ty chủ yếu cung
ứng các Jet A-1-nhiên liệu đặc chủng xăng dầu Hàng không.
Do chuyển đổi cơ chế nên đến năm 1997 Công ty xăng dầu Hàng Không Việt
nam chyển đổi tên thành công ty xăng dầu Hàng không. Sự chuyển đổi nay đã mở
ra một thời kỳ mới cho ngành Công ty xăng dầu nói chung và cho Công ty xăng
dầu Hàng Không nói riêng. Sản phẩm của công ty cung ứng đa dạng hơn trước


ngoài nhiên liệu Jet A-1, xăng máy bay Avogas công ty còn cung ứng các loại xăng
dầu mặt đất phụ vụ nhu cầu sản xuất và dân sinh như: mogas83, mogas92,diesel...
Ngoài ra công ty cũng chú trọng đầu tư thêm các trang thiết bị hiện đại như: xe tra
nạp, nhà hoá nghiệm, trạm cấp phát xăng dầu...và dự kiến sẽ xây dựng một số kho
cảng đầu nguồn vào thời gian tới.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ hoạt động của công ty.
VINAPCO nhập khẩu nhiên liệu Jet A-1 từ nước ngoài vào theo tiêu chuẩn
ASTMD (1655) và TCVN(6424-1998) trong đó phần lớn sản phẩm này công ty
mua từ thị trường xăng dầu Singapo, và được vận chuyển bằng tàu chuyên chở về
bến cảng của Việt nam ,rồi vận chuyển về kho xăng dầu của công ty tại các sân
bay.
Nhiệm vụ chủ yếu của các xí nghiệp trong công ty là trực tiếp thực hiện nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh xăng dầu theo chức năng nhiệm vụ riêng của từng xí nghiệp và
chức năng nhiệm vụ của công ty vận chuyển xăng dầu từ các kho của xí nghiệp tới
các sân bay, các cửa hàng kí kết hợp đồng mua bán với các công ty và các chi
nhánh kinh doanh bán lẻ xăng dầu trực thuộc công ty. Nhiệm vụ cụ thể của các xí
nghiệp:
- Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền bắc có nhiệm vụ trực tiếp kinh
doanh nhiên liệu, xăng dầu , tra nạp và các dịch vụ liên quan đến tra
nạpxăng dầu cho các máy bay thuộc khu vực phía Bắc như : sân bay Nội
bài Catbi.
- Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền Trung: Do ở đây sản lượng xăng dầu
tra nạp cho máy bay ít nên xí nghiệp đã thực hiện cả việc tra nạp xăng dầu cho các
máy bay tại các sân bay thuộc khu vực mièn Trung và kinh doanh nhiên liệu ngoài
ngành hàng không phục vụ nhu cầu thị trường. Các sân bay chính mà xí nghiệp
cung cấp nhiên liệu là Quốc tế Đà Nẵng, sân bay Phù cát, sân bay Phú bài.
- Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền Nam có nhiệm vụ đảm bảo cung ứng,
tra nạp nhiên liệu cho các máy bay đi và đến tại các sân bay trong khu vực miền



Nam. Các sân bay chính mà xí nghiệp cung cấp nhiên liệu là: Sân bayQuốc tế Tân
Sơn Nhất.
Bên cạnh đó công ty có 2 xí nghiệp thương mại dầu khí Miền Bắc và xí nghiệp
thương mại dầu khí miền Nam. Hai xí nghiệp này có nhiệm vụ kinh doanh bán lẻ
xăng dầu mặt đất (dùng cho xe ô tô, xe máy, tàu bè..), bán buôn bán lẻ cho các
thành phần kinh tế khác nhau và cho nhu cầu của người dùng.
Ngoài ra công ty cò có một xí nghiệp chuyên làm nhiệm vụ vận tải xăng dầu từ
các kho cảng biển về kho của công ty tại các sân bay trong khu vực.
2.2 một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của chúng tôi có ảnh hưởng tới công tác
đảm bảo chất lượng.
2.1.1 Bộ máy quản lý.
Công ty Xăng Dầu Hàng Không là một đơn vị kinh doanh trực thuộc tổng
công ty hàng không Việt Nam, có 6 xí nghiệp thành viên
Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền bắc.
Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền Trung.
Xí nghiệp xăng dầu Hàng không miền nam.
Xí nghiệp dịch vụ vận tải-vận tải kỹ thuật xăng dầu Hàng không miền Bắc.
Xí nghiệp thương mại dầu khí Hàng không miền Bắc.
Xí nghiệp thương mại dầu khí Hàng không miền Nam.
Và ba văn phòng đại diện tại:
Thành phố Hồ Chí Minh.
Các tỉnh miền Tây.
Cộng hoà Singapo.
Để đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh của mình công ty xăng dầu Hàng không đã hình
thành một hệ thống các phòng ban chức năng, các xí nghiệp thành viên hoạt động
theo cơ cấu trực tuyến với các chức năng chuyên ngành riêng biệt dưới sự lãnh đạo
của ban giám đốc công ty.
Trong mỗi phòng ban có các trưởng-phó phòng. Hiện nay công ty có một giám
đốc điều hành và hai phó gám đốc giúp việc. Bên cạnh đó là các xí nghiệp đơn vị


thành viên, các xí nghiệp đơn vị thành viên này hoạt động độc lập dưới sự lãnh đạo,
chỉ đạo trực tiếp của ban giám đốc công ty và các phòng ban liên quan.
Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh dưới đây sẽ cho biết hệ thống
các phòng ban các xí nghiệp đơn vị thành viên cũng như mối quan hệ lãnh đạo,
chỉ đạo và hiệp đồng giữa các phòng ban, các xí nghiệp thành viên trong công ty
xăng dầu Hàng không.
Trong khối cơ quan của công ty có 8 phòng ban:
Phòng tổ chức cán bộ (TC-CB) có 9 người, làm tham mưu cho Đảng uỷ, giám
đốc trong việc sắp xếp tổ chức bộ máy quản lý của cơ quan công ty, các xí nghiệp ,
đơn vị đồng thời nắm toàn bộ nhân lực của công ty. Tổ chức thực hiện nhiệm vụ
về các vấn đề lương bổng, các chính sách đãi ngộ đối với người lao động trong
công ty theo các văn bản qui định của Nhà nước. Cũng như xây dựng các chiến l-
ược đào tạo ngắn hạn, dài hạn, đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, tuyển
dụng lao động, điều tiết lao động phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty...
Phòng kế hoạch-đầu tư (KH-ĐT) có 9 người, có chức năng tham mưu giúp giám
đốc về công tác kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật (cơ sở hạ tầng) cho toàn
công ty, xây dựng chiến lược ngắn hạn, dài hạn, nghiên cứu bổ sung dây truyền
công nghệ mới lập các bản báo cáo hoạt động của công ty. Ngoài ra phòng còn đảm
nhiệm chức năng nghiên cứu thị trường, giao dịch đàm phán, lựa chọn kế hoạch ...
Phòng tài chính kế toán (TC-KT) có 13 người có chức năng giúp và tham mưu
cho giám đốc về công tác quản lý tiền vốn. Tài sản của công ty, sử dụng có hiệu
quả, ghi chép và theo dõi giám sát sự luân chuyển của vốn đảm bảo cho các hoạt
động kinh doanh của công ty. Kiểm tra, giám sát các phương án kinh doanh và thực
hiện nhiệm vụ công tác hạch toán trong doanh nghiệp theo quy định của Nhà nước .
Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu (KD-XNK) có 15 người, có chức năng trực
tiếp quản lý, điều hành công tác xuất nhập khẩu xăng dầu và kinh doanh xăng dầu
trong toàn công ty. Tham mưu về pháp luật kinh tế, bảo hiểm vận tải...



Phòng thống kê -tin học (TK-TH) có 10 người chịu trách nhiệm trước giám đốc
thống kê tổng hợp về lượng tài sản hiện có của công ty và cung cấp hệ thống quản
lý về mọi mặt bằng máy vi tính.
Phòng kỹ thuật công nghệ (KT-CN) có 10 người, có chức năng tham mưu và
chịu trách nhiệm trước giám đốc về công nghệ, kho bể xăng- bể dầu các trang thiết
bị... phục vụ cho công tác kinh doanh của công ty. Đã ra dự án mua sắm các trang
thiết bị mới phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty.
Phòng an ninh-an toàn (AN-AT) có 8 người có chức năng đảm bảo an toàn
phòng cháy chữa cháy... trong toàn công ty. Giám sát việc chấp hành nội quy, kỷ
luật của công ty...
Văn phòng Đảng - Đoàn có 7 người, có chức năng tham mưu cho Đảng uỷ và
giám đốc công ty về công tác Đảng. Công tác chính trị, tổ chức các phong trào thi
đua văn hoá văn nghệ trong toàn công ty, mở các lớp bồi dưỡng về tưởng, chính trị
...
Phòng đối ngoại có 24 người, có chức năng tham mưu và giúp đỡ cho giám đốc
về công tác quản lý hành chính văn phòng, bố trí công tác đón tiếp khách và làm
các thủ tục đón các đoàn thể...
2.2.2 Lĩnh vực kinh doanh và thị trường tiêu thụ.
Đây là một đặc điểm có ảnh hưởng mạnh nhất đến hệ thống đảm bảo chất lượng
của công ty trong những năm qua. Xăng dầu là một nhà mặt hàng có những tính
chất đặc biệt mà những loại hàng hoá không có, nó là sản phẩm:
− Dễ cháy nổ.
Xăng dầu có nhiệt độ bay hơi thấp (20độ) và rất rễ cháy nổ ở nhiệt độ thông
thường v
đồng thời cháy ở nồng độ 5%− khi cháy toả nhiệt lượng lớn và lan toả rất nhanh,
do đó yêu cầu vận chuyển, bảo quản đều phải diễn ra hết sức thận ntrọng , yêu cầu
các phương tiện vận chuyển hải đặc biệt, không toạ ra tia lửa điện, không phát sinh
năng lượng..., nhân viên làm việc phải có trình độ cao và hiểu biết rõ về xăng dầu.



Việc đầu tư mua sắm trang thiết bị, đào tạo tay nghề khá tốn kém điều đó ản h
hưởng không ít đến hiệu quả kinh doanh.
− Độc hại.
Do tính chất lý hoá mà xăng dầu không hoà tan trong nước, khó phân huỷ nhưng
lại dễ bay hơi, khuyếch tán nhanh vào không khí, do đó khi xâm nhập vào môi
trường, nó sẽ phá huỷ rất nhanh môi trường sống. Đặc biệt trong xăng dầu có chứa
chất trì − một chất gây ung thư cho người tiếp xúc. Vì vậy việc bảo quản nó tránh
gây ô nhiễm là một yêu cầu cấp thiết, nó ảnh hưởng tới công tác đảm bảo chất
lượng, giữ uy tín với khách hàng.
− Xăng dầu là sản phẩm ở thể lỏng trong điều kiện bình thường và dễ bay hơi bình,
bể chứa, phương tiện vận chuyển có khả năng đảm bảo không bị rò rỉ và bay hơi.
Xăng dầu không thể đóng gói, không cần bao bì mà cần phải có các phương tiện
chuyên dụng, do đó nó ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí và hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp.
− Xăng dầu có tính ổn định nthấp và dễ bay hơi nên trong điều kiện bình thường
cần phải bảo quản nghiêm ngặt tránh bay hơi làm giảm chất lượng. Mặt kháctg quá
trình vận chuyển, bảo quản và sử dụng, nội dungưới sự tác động của môi trường
nên xăng dầu thườnh bị nhựa hoá và tạo cặn bẩn làm giảm chất lượng của xăng
dầu. Vì vậy, cần phải có những biện pháp thích hợp để lắng đọng, loại bỏ cặn bằng
những công nghệ thích hợp. điều đó ảnh hưởng lớn đến quá trình đảm bảo chất
lượng xăng dầu.
Ngoài ra xăng dầu còn là một mặt hàng có ý nghĩa chiến lược của Nhà nước,
trong vài năm qua nước ta đã chủ trương đẩy mạnh các hoạt động đầu tư khai thác
và tìm kiếm dầu lửa và các sản phẩm dầu mỏ.Đây là nguồn năng lượng đảm bảo
cho sự hoạt động của các loại phương tiện vận chuyển và một số máy móc thiết bị
phục vụ cho nhu cầu dân sinh và quốc phòng.
Mặt khác xăng dầu là mặt hngf chính sách nguồn thu ngân sách lớn của Nhà
nước, hàng năm tổng công ty xăng dầu đã nộp hàng nghìn tỷ đồng cho công quỹ
Nhà nước(năm 1997: 4725 tỷ đồng, năm 1998: 5600 tỷ đồng, năm 1999: 6142 tỷ


đồng), nó góp phần tạo điều kiện ổn định cho thu chi ngân sách Nhà nước, ổn định
giá cả, kìm hãm lạm phát và tạo điều kiện cho sự phát triển chung của đất nước.
* Đặc điểm thị trường tiêu thụ
Phạm vi kinh doanh của công ty Xăng Dầu Hàng Không trải rộng khắp ba miền
Bắc− Trung− Nam. Về cơ bản thị trường kinh doanh của công ty có.
− Thị trường bán:
+ Thị trường trong sân bay(Mảng Xăng Dầu Hàng Không). Đây là mặt hàng chủ
yếu quan trọng nhất chiếm tỷ trọng lớn phục vụ chủ yếu cho nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh của công ty, mảng xăng dầu hàng không bao gồm các loại Jet A-1, các
loại xăng dầu mỡ đặc chủng hàng không...phục vu trực tiếp cho ngành hàng không.
Nhìn chung đây là thị trường tương đối ổn định, ít biến động, nó đảm bảo cho khả
năng phát triển bền vững của công ty.
+ Thị trường ngoài sân bay (Mảng xăng dầu mặt đất).
Mảng xăng dầu mặt đất phục vụ chủ yếu cho nhu cầu tiêu dùng và sản xuất bao
gồm: các loại xăng dầu phục vụ cho các loại phương tiện giao thông đường bộ
(mogas83, mogas92, diesel, mỡ...) và cho các loại phương tiện giao thông đường
thuỷ: FO, DO, các loại dầu mỡ khác.
Nếu như trước đây (7/1996 về trớc) mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty là
các loại JetA-1, xăng dầu mỡ đặc chủng hàng không, trong đó Jet A-1 chiếm tỷ
trọng lớn, chủ yếu có hiệu quả kinh tế cao và phục vụ cho nhu cầu bay trong nước,
Quốc tế thì đến nay mặc dù vẫn độc quyền cung cấp xăng dầu cho ngành hàng
không nhưng công ty đã chủ trương đầu tư kinh doanh đồng thời mảng xăng dầu
cho người tiêu dùng. Đây là mảng có triển vọng to lớn, thị trường tiêu thụ rộng lớn.
Trong những năm qua mảng xăng dầu này đã chiếm trung bình 22,5% tỷ trọng sản
phẩm kinh doanh của toàn công ty. Cùng với các biện pháp như xây dựng hệ thống
mạng lưới các kênh tiêu thụ, các điểm bán lẻ bán buôn xăng dầu khắp ba miền
trong cả nước đã cho thấy công ty đang rất chú trọng đến thị trường xăng dầu mặt
đất. Điều đó sẽ góp phần làm tăng tổng doanh thu tiêu thụ của công ty.



− Thị trường mua. Hàng năm công ty tổ chức mua hàng hoá bằng hình thức tổ chức
lựa chọn các nhà đấu thầu, lựa chọn các nhà cung cấp có chất lượng cao, giá cả hợp
lý, các điều kiện giao hành và thanh toán thuận tiện.
Công ty trực tiếp nhập khẩu tất cả các laọi nhên liệu máy móc, trang thiết bị liên
quan đến ngành xăng dầu của công ty, mặt khác tất cả các sản phẩm xăng dầu của
công ty đều đều được nhập khẩu từ các nhà cung cấp nổi tiếng như: mipco, bp,
itochu... từ cảng Singapo. Do có các nhà cung cấp như vậy nên công ty luôn chủ
động được nguồn hàng nhập khẩu, với giá ưu đãi và chưa từng bị chậm chễ tiếp
nhận so vơí yêu cầu.
2.2.3 Quy trình kỹ thuật công nghệ và hệ thống trang thiết bị.
Từ năm 1993 đến nay công ty đã đầu tư thêm nhiều các trang thiết bị hiện đại.
Trang thiết bị, công nghệ của công ty bao gồm các loại sau:
- Trang thiết bị, công nghệ tại kho đầu nguồn: Hiện nay, hệ thống kho cảng đầu
nguồn của VINACO chưa hình thành. Tuy nhiên dự kiến năm 2001-2002,
VINACO sẽ xây dựng các kho cảng đầu nguồn theo các tiêu chuẩn kỹ thuật và
công nghệ tiên tiến, đảm bảo kiểm trang thiết bị nghiêm ngặt ngay từ khi nhập
vào.
- Trang thiết bị , công nghệ tại các phòng hoá nghiệm ở các sân bay: Được
nâng cấp để có thể đáp ứng được cá tiêu chuẩn và yêu cầu kỹ thuật nghiêm
ngặt của Quốc tế áp dụng đối với hoạt động trang thiết bị nạp nhiên liệu
cho máy bay.
- Trang thiết bị, công nghệ tại các cửa hàng xăng dầu. Tuy số lượng còn ít so với
các công ty cạnh tranh khác nhưng các trang thiết bị này được trang bị hiện đại,
thường nhập từ Nhật, Italia, HànQuốc....
- Trang thiết bị, vận tải trên bộ: Đội xe vận ở khu vực ỏ miền Bắc và miền Nam
có tổng số 60 xe và đang tiếp tục đầu tư mới thêm khoảng 20 xe để phục vụ vẩn
chuyển nhiên liệu.



- Trang thiết bị vận tải trên sông: Tại khu vực phía Bắc công ty đã sử dụng
đội tàu và xà lan pha sông biển để vận chuyển xăng dầu từ kho đầu nguồn
về các kho trung chuyển và vận chuyển cho khách hàng.
- Về trang thiết bị tin học và thông tin: VINACO trang bị trên 150 máy vi
tính khai thác và sư dụng các chương trình phần mềm phục vụ công tác
quản lí số lượng, chất lượng. Hàng hoá, các chương trìng kế toán; áp dụng
mạng truyền số liệu trong toàn công ty để phục vụ cho công tác quản lí và
điều hành hoạt động kinh doanh.
Tóm lại, có thể nói từ khi tái thành lập năm 1993 công ty đã đầu tư thêm nhiều
trang thiết bị và công nghệ mới. Do đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của sản phẩm nên
các trang thiết bị dều phải đạt được độ tin cậy và yêu cầu tiêu chuẩn Quốc tế vì thế
mà toàn bộ trang thiết bị này đều được từ nước ngoài.
**Quy trình công nghệ sản xuất kinh doanh của VINACO gồm 6 bước được mô tả
theo hình vẽ sau:
2.2.4 quản lý nguồn nhân lực.
Quản lí nguồn nhân lực luôn là một vấn đề cần quan tâm hàng đầu của bất kì doanh
nghiệp nào. Cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ và sự gắt gao
của các quy luât kinh tế thì khoa học quản lý nói chung và nghệ thuật quản lý nhân
sự nói riêng cũng ngày càng phát triển và phát huy vai trò to lớn của mình.
Nằm trong guồng máy của sự phát triển chung đó công ty xăng dầu Hàng
không luôn coi trọng vấn đề nhân sự, coi nhân sự là một yếu tố hàng đầu trong
việc tạo ra thắng lợi kinh doanh của mình không những phát triển cả về số lượng
lao động mà còn từng bước nâng cao chất lượng lao động.
Năm 1993 khi mới thành lập công ty có 597 người lao động đến nay số lao
động đã tăng khoảng 1200 với cơ cấu lao động không đồng đều 80% là lao động
nam.
Lực lượng lao động này được chia ra làm 2phần: lựclượng lao động cũ chuyển
từ ngành hậu cần Quâ n đội sang, chiếm tỉ lệ lớn có trình độ công nhân không đồng
đều và có nhiều hạn chế.


Bên cạnh đó là lực lượng lao động trẻ được tuyển dụng từ các trường đại học
trung học nghiệp vụ trong cả nước, có kiến thức chuyên môn, trình độ lý luận, và
đang mong muốn cống hiến sức lực vào sự phát triển chung của công ty. Trong
những năm qua VINAPCO luôn phát triển mạnh cả về số lượng và chất lượng lao
động. Tuy nhiên sự phát triển nghiêng hẳn về số lượng lao động trực tiếp còn lao
động quản lý thì tương đối ổn định.
Bản cơ cấu lao động theo trình độ, độ tuổi dưới đây sẽ cho thấy tình hình nhân sự
của công ty.
Bảng cơ cấu lao động theo giới tính

Đơn vị Tổng LĐ L.Đ nữ L.Đ nam
TT
1 Cơ quan Công ty 105 25 80
2 XNXDHK Miền Bắc 235 24 151
3 XNXDHK Miền Trung 190 23 147
4 XNXDHK Miền Nam 305 46 214
5 XNDV-VT 219 15 144
6 XNTMDKHK M.Bắc 100 33 67
7 XNTMDKHK M.Nam 85 14 65

Điều đáng nói ở đây là mặc dù lao động nam chiếm trên 80% chủ yếu là do
đặc thù và tính chất của công việc: xăng dầu độc hại, ô nhiễm môi trường, lái xe
chở dầu, thợ bơm, thuỷ thủ... còn lao động nữ thì chủ yếu làm việc trong những
phòng ban hoặc tại các cửa hàng kinh doanh bán lẻ xăng dầu.
Bảng cơ cấu lao động theo tuổi đời.

Đơn vị Dưới 28 29-40 41-50 51-55 Trên 55
CQ Công ty 53 18 21 7 1
XNXDHK 199 85 19 2
Miền Bắc
XNXDHK 91 79 17 2
Miền Trung



XNXDHK 199 128 29 9
Miền Nam
XNDV-VT 78 111 29 1
XNTMDKHK 85 23 18
M.Bắc
XNTMDKHK 46 20 9
M.Nam
Tổng 600 464 130 25 1

Bảng cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo.

Đơn vị T.S PTS TH. ĐH CĐ TRC SC CNK Chưa
S T đào tạo
Cơ quan Công ty 1 1 66 0 25 2 6 0
XNXDHK Miền Bắc 1 23 15 57 56 50 3
XNXDHK Miền Trung 18 13 35 86 120 5
XNXDHK Miền Nam 1 23 28 67 95 98 4
XNDV-VT 15 13 32 43 70 0
XNTMDKHK M.Bắc 14 8 22 55 54 2
XNTMDKHK M.Nam 22 7 17 20 22 1
Tổng 0 2 2 118 85 260 350 320 15

Trong những năm qua với sự phát triển của công ty thu nhập của cán bộ công
nhân viên ngày càng cao, số liệu sau đây sẽ cho thấy rõ điều đó tình hình trả lương
của công ty cho công nhân viên trong những năm qua:

Bảng số liệu lương bình quân của công nhân viên một tháng

Năm. 1996 1997 1998 1999 2000
Số lao động 737 787 953 1125 1200
Tiền lương BQ(nghìn) 1350 1571 1670 1700 1770



2.2.5 Vốn.
Khi mới thành lập, VINACO chỉ được Nhà nước giao khoảng 36 tỷ đồng, trong đó
ngân sách cấp khoảng 15tỷ đồng, tự bổ sung 21 tỷ đồng. Từ đó đến nay VINACO
đã làm tăng tổng số vốn lên gấp gần ba lần so với khi được giao. Cơ cấu vốn qua
các năm được thể hiện qua bảng sau:
Bảng cơ cấu vốn kinh doanh của công ty :

Năm 1996 1997 1998 1999 2000
Vốn kinh doanh 58.000 80.600 92.000 92.800 95000
Trong đó:Ngân sách cấp 15.500 15.500 15.500 15.500 15.500
Tự bổ sung 43.500 65.100 76.500 77.300 79.500

Với quy mô kinh doanh như hiện nay, VINACO phải có tối thiểu là 300 tỷ đồng
vốn lưu động, trong khi vốn lưu động của công ty mới chỉ khoảng 100tỷ. Để mở
rộng quy mô và đa dạng hoá chủng loại sản phẩm kinh doanh trong giai đoạn sắp
tới VINACO cần có những biện pháp huy động vốn thích hợp và đa dạng hoá hơn
các hình thức huy động vốn. Có thể thấy trong cơ cấu vốn thì nguồn vốn tự bổ sung
do vay và huy động từ các nguồn khác là chủ yếu, công ty không nhận vốn góp
liên doanh và phát hành cổ phiếu còn với số vốn Nhà nước cấp thì quả là một con
số khiêm tốn.
Trong 5 năm gần đây hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu
Hàng Không đã đạt được những kết quả tốt. Thực tế cho thấy: Mặc dù bị ảnh
hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế trong khu vực trong giai đoạn
1997-1998 nhưng sản lượng bán cho các hãng Hàng không Quốc tế vẫn tăng
trưởng và duy trì. Cụ thể kết quả về sản lượng nhiên liệu bay bán ra các năm như
sau:
sản lượng tiêu thụ nhiên liệu bay từ 1996-2000(đơn vị:1000 tấn)


STT Đối tượng khách hàng 1996 1997 1998 1999 2000
1 Hàng không nội địa 130 120 100 102 110
2 Hàng không Quốc tế 35 38 39 40 40
3 Ngoài sân bay 25 55 77 50 20
Tổng cộng 730 950 1160 1002 710

Ngoài kinh doanh nhiên liệu bay, hoạt động của công ty trong lĩnh vực kinh
doanh nhiên liệu ngoài sân bay cũng rất hiệu quả.
Để đánh giá tổng quan tình hình sản xuất kinh doanh của VINACO trong 5 năm
1996-2000 ta có bảng sau.

STT Chỉ tiêu Đv tính 1996 1997 1998 1999 2000
1 Sản lượng 1000 tấn 213 354 444 470 497
2 Doanh thu Tỷ đồng 750 1320 1564 1571 1731
3 Chi phí Tỷ đồng 718 1296 1520 1554 1717
4 Lợi nhuận Tỷ đồng 32 24 44 19 14
trước thuế
5 Tổng nộp ngân Tỷ đồng 119 380 705 785 650
sách
6 Lao động Người 737 787 953 1125 1200

Riêng năm 1999,bảng các chỉ tiêu đáng giá khái quát tình hình hoạt động của
công ty như sau:

Chỉ tiêu Năm trước Năm nay
Bố trí cơ cấu vốn
15,93% 13,1%
TSCĐ/ΣTS
84,07% 86,9%
TSLĐ/ΣTS



Tỷ suất lợi nhuận (p)
3,83% 1,6%
p/DT
57,65% 26,9%
P/Vốn
Tình hình tài chính
Tỉ lệ nợ phải trả/ΣTS 78,86% 80,37%
106,92% 108,17%
TSLĐ/Nợ ngắn hạn 15% 14,2%

Như vậy có thể nói: trong 5 năm gần đây công ty đã đạt được nhiều kết quả tốt
về hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy năm 2000 lợi nhuận của công ty bị giảm so
với những năm trước nhưng đây cũng là tình hình khó khăn chung của các doanh
nghiệp trong cả nước để đối phó với một thị trường cạnh tranh phức tạp và khốc
liệt vào những năm tới công ty phải đầu tư thêm tài sản lưu động để có thể rộng sản
xuất, kinh doanh và nên đa dạng hoá hơn các hình thức huy động vốn.

2.3 thực trạng chất lượng,quản lý chất lượng tại công ty Xăng Dầu Hàng
Không.
2.3.1 quá trình kiểm tra chất lượng và số lượng nhiên liệu.
Kiểm tra kiểm soát nhiên liệu bay là một vấn đề trọng yếu, nhằm đảm bảo an
toàn, sức khoẻ con người, tài sản của công ty, của Quốc gia. Trong cuốn điều lệ kỹ
thuật xăng dầu Hàng Không có ghi:
“ kiểm soát chất lượng nhiên liệu Hàng Không hải thực hiên chính xác và chặt
chẽ trong tất cả các công đoạn lưu chuyển từ khi tiếp nhận ở kho cảng đầu nguồn
đến tra nạp vào tàu bay, bảo đảm nhiên liệu tra nạp vào tàu bay thoả mãn tất cả các
chỉ tiêu chất lượng quy định đối với từng chủng loại . để đảm bảo chất lượng trong
quá trình lưu chuyển, nhiên liệu nhập khẩu phải có dự trữ chất lượng ”− Điều 132.
“ chất lượng nhiên liệu Hàng Không đc kiểm nghiệm tại các phòng hoá nghiệm
chuyên ngành của nghành Xăng Dầu Hàng Không và các phòng hoá nghiệm có đủ
tư cách pháp nhận về kiểm nghiệm chất lượng xăng dầu khác”− Điều 133.
Thực hiện quyết định đó chúng tôi Xăng Dầu Hàng Không đã xây dựng một hệ
thống các phòng, ban kiểm tra kiểm soát chất lượng nhiên liệu bay từ khâu tiếp


nhận đến khâu cấp phát và tra nạp nhiên liệu cho máy bay tại các sân bay. Chương
XI− kiểm soát chất lượng nhiên liệu của điều lệ kỹ thuật Xăng Dầu Hàng Không đã
quyết định chi tiết các phương pháp và thủ tục kiểm soát chất lượng nhiên liệu.

Sơ đồ quy trình kiểm tra kiểm soát chất lượng nhiên liệu bay:

Cảng xếp hàng Kho cảng Kho sân bay
Đ Cảng giao hàng Đ Đ

KĐ KĐ KĐ KĐ
Máy bay tra nạp máy bay
Đ

KĐ

Tại cảng xếp hàng ( Canghr giao hàng ở nước ngoài ) công ty tiến hành kiểm tra
chứng chỉ gốc của lô hàng giám định của cơ quan kiểm định trung gian, kiểm tra
chứng chỉ làm sạch phương tiện chuyên trở.

Quy trình kiểm tra chất lượng tại kho cảng đầu nguồn được mô tả như sau:


Trách nhiệm
Hoạch định
nhập SP
Phòng KD-XNK
Pcông, lấy mẫu k.tra

Trưởng phòng kỹ
thuật công ty/XN Ktra hồ sơ CL nhà cư

Ktra hầm nhiên liệu
TP/CVphòngKTCN,HNXN

Lấy mẫu
CVCL/HNXN,PKD-XNK,
đại diện chủ phương tiện,
Ktra chất lượng mẫu
đại diện giám định độc lập

CVCL/HNXN,hoá nghiệm kho Lập phiếu Xử lý kỹ
C.nhận CL thuật
tiếp nhận, đại diện chủ phương
tiện, đại diện giám định độc lập
K nhập
Nhập kho
CVCL/HNXN,hoá nghiệm kho
tiếp nhận, đại diện giám định độc lập

cvcl/tphóa nghiệm xí nghiệp KĐ
PGĐkỹ thuật công ty/xí nghiệp
Tổ chức giám định độc lập.
Đ Đ KĐ
PGĐxí nghiệp / Trưởng phòng
KD-XNK. Chủ nhiệm kho



2.3.2 Hệ thống phòng hoá nghiệm .
định nghĩa p
các phòng hoá nghiệm của công ty đảm nhiệm chức năng nhiệm vụ như:
kiểm nghiệm để xác định chất lượng nhiên liệu Hàng Không theo các chỉ tiêu kinh
tế, kỹ thuật tưng ứng được ghi trong điều lệ kỹ thuật Xăng Dầu Hàng Không và
bằng các phương pháp phân tích nhiên liệu theo tiêu chuẩn hiện hành hoặc theo
phương pháp quy định trong tiêu chuẩn sản phẩm.
Thông qua kết quả kiểm tra các chỉ tiêu chất lượng của nhiên liệu ,phòng thí
nhgiệm tién hành chứng nhận chất lượng của nhà máy lọc dầu.
Tiến hành các hoạt động xử lí nhiên liệu thuộc phạm vi trách nhiệm của mình, khi
nhiên liệu không đạt tiêu chuẩn.
Tiến hành nghiên cứu pha trộn số lượng ,hàm lượng các chất phụ gia để nâng cao
tính chất sử dụng của nhiên liệu .
Hiện nay công ty đã có các cơ sở kiểm tra chất lượng
Phòng hoá nghiệm ,kho cảng đầu nguồn: được trang bị đầy đủ các trang thiết bị
hoá nghiệm để tiến hành kiểm nghiệm phân tích chất lượng nhiên liệu Hàng
Không khi nhập tàu dầu và cung cấp “chứng nhận phân tích ” đối với từng lô hàng
khi cần thiết .
Phòng hoá nghiệm kho sân bay: được trang bị đầy đủ các trang thiết bị ,dụng cụ
kiểm tra chất lượng nhiên liệu theo các chỉ tiêu quy định trong kiểm nghiệm ,kiểm
tra lại để cấp chứng nhận kiểm tra lại đối với từnh lô hàng sau khi nhập kho và
xuất kho tra nạp cho máy bay
2.3.3 Vai trò của lãnh đạo trong quản lý chất lượng.
Công ty xăng dầu Hàng không là đơn vị chuyên kinh doanh các loại nhiên liệu
xăng dầu. Đây là các loại mặt hàng kinh doanh chịu sự quản lý chặt chẽ của Nhà
nước, mặt khác nó là loại hàng hoá dễ gây cháy nổ, không đảm bảo an toàn, đặc



biệt là vấn đề đảm bảo an toàn nhiên liệu xăng dầu cho an toàn bay. Đây không chỉ
là vấn đề uy tín mà còn là giải pháp giữ vững và mở rộng thị trường. Chính vì vậy
từ khi thành lập đến nay VINAPCO luôn xác định nhiệm vụ chính là cung cấp
nhiên liệu xăng dầu đảm bảo chất lượng an toàn cho các hãng Hàng không trong
nước và Quốc tế có chuyến bay đến Việt Nam.
Điều 134 điều lệ kỹ thuật Xăng Dầu Hàng Không quy định: “Giám đốc kho cảng
đầu nguồn,các xí nghiệp Xăng Dầu Hàng Không khu vực chịu trách nhiệm quản lý
chất lượng xăng dầd được giao tiếp nhận, bảo quản, cấp phát và tra nạp cho tàu
bay , phải áp dụng mọi biện pháp đảm bảo chất lượng hàng hoá không để hạ chất
lượng ”
Thực tế VINAPCO đã không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, kiểm soát
chặt chẽ chất lượng dịch vụ mình cung cấp với một hệ thống các phòng hoá
nghiệm kiểm tra, đảm bảo xăng dầu với các trang thiết bị hiện đại được công ty đầu
tư, mua sắm để kiểm soát chặt chẽ vấn đề an toàn chất lượng dịch vụ mà công ty
cung cấp. Do đó đã không ngừng nâng cao vị trí và uy tín của công ty trên thương
trường (cả trong và Quốc tế).
Nhằm quản lý tốt hơn chất lượng hàng hoá dịch vụ mình cung cấp VINAPCO đã
và đang tiến hành triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
Quốc tế ISO9001:2000. Ngoài nhiệm vụ quản lý theo chức năng, các giám đốc, phó
giám đốc và các phòng ban còn phải đảm những nhiệm vụ về quản lý chất lượng.

Sơ đồ bộ máy quản lý chất lượng của công ty Xăng Dầu Hàng Không



GĐ công ty

PGĐnộichính PGD.kỹ thuật

PGĐ Phòng Vp đảng P P P P P
Nội chính thống kê đoàn thể K D -XN K TC-CB TC-K T KH-ĐT K T-CN

VP Đại diện TP Hồ Chí Minh

XN Thương mại XN Thương mại XN dịch vụ XN dịch vụ xăng
XN dịch vụ xăng XN xăng
đầu khí hàng VT−VT-KT dầu
đầu khí hàng dầu sân bay dầu hàng không
không Miền Xăng Dầu sân bay Miền
không Miền Bắc MiềnTrung Miền Nam
Nam HàngKhông Bắc

Giám đốc công ty .
- Lập chính sách ,mục tiêu chất lượng.
- Cung cấp nguồn lực cần thiết để duy trì hệ thốnh chất lượng.
- Đề xuất và giám sát hệ thống quản lý chất lượng.
- Điều hành các cuộc xem xét của lãng đạovề hệ thống chất lượng và quản lý
chất lượng.
Phó giám đốc nội chính.
Ngoài việc giúp đỡ công việc trực tiếp cho giám đốc công ty phó giám đốc nội
chính còn thực hiện nhiệm vụ theo chức năng của mình.
Phó giám đốc kỹ thuật.
Có nhiệm vụ chỉ đạo công tác chất lượng,quản lý chất lượng nhiên liệu bay,bảo
đảm kỹ thuật, phương tiện tra nạp nhiên liệu công nghẹ kho bể chứa phục vụ tiếp



nhận ,bảo quản và cáp phát nhiên liệu,công kế hoạch đầu tư và thực hiên các
nhiệm vụ theo chức năng của mình.
Giám đốc xí nghiệp xăng dầu san bay(hàng không).
- Lập mục tiêu, chính sách chất lượng của xí nghiệp .
- Cung cấp nguồn lực càn thiết để duy trì hệ thống quản lý chất lượng .
- Đề xuất và giám sát hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp.
- Điều hành các của xem xét của lãnh đạovề hệ thống quản lý chất lượng .
- Duy trì tình trạng kỹ thuật của các phương tiên tra nạp, dụng cụ hoá nghiệm
kiểm tra chất lượng nhiên liệu, thiết bị công nghệ
-
-
-
- kho phục vụ tiếp nhận bảo quản cáp phát nhiên liệu tại kho sân bay.
- Lập kế hoạch và điều hành hoạt động sản xuất cảu xí nghiệp.
- Xác định chuẩn mực tay nghề các loại công nhân kỹ thuậtphục vụ sản xuất.
- Phân công trách nhiệm và nhiệm vụ cho các phòng, đội sản xuất của xí
nghiệp cũng như quản lý số lượng, chất lượng nhiên liệu tại các kho của xí
nghiệp .
Ngoài việc thực hiên chức năng, nhiệm vụ chính của mình khi quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO9001 các phòng -ban trng khối của công ty
còn có nhiệm vụ cụ thể sau:
- Phòng kế hoạch đầu tư:
Lập kế hoạch nguồn lực để thực hiên hệ thống quản lý chất lượng của công
ty.
- Phòng tài chính kế toán.
Hỗ trợ cho các hoạt động quản lý chất lượng và khi cần thiết cung cấp các dữ
liệu cần cho việc tính toán cho các chi phí chất lượng.
- Phòng kỹ thuật công nghệ.
+ Lập các kế hoạch chất lượng .


+ Tiến hành kiểm tra và thử nghiệm theo kế hoạch chất lượng và các yêu
cầucàn quy định trong các quy chế tương ứng.
+ Xử lý và giám sát các xí nghiệp trong viễc xử lý sản phẩm hỏng.
+ Đề xuất và theo dõi ,khắc phục và phòng ngừa.
+ Lập kế hoạch và diều phối các cuộc đánh giá chất lượng nội bộ.
+ Đề xuất và quản lý việc điều phối các dự án trương trình cải tiến chất lượng.
+ Kiểm soát và duy trì chế độ hiệu chuẩncác thiết bị kiểm tra đo lường và thử
nghiệmcủa các xí nghiệp .
+Biên soạn và phổ biến các tài liệu chất lượng.
+Tham gia đánh giá chất lượng của các nhà cung ứng...
1.4. Xây dựng các mối quan hệ.
Trong hệ thống nhừm đảm bảo quản lý chất lượng tốt hơn.
1 1.4.1. Quan hệ nội bộ
Là một đơn vị hạch ntoán độc lập, công ty Xăng Dầu Hàng Không sớm tìm
cho mình những hướng đi đúng đắn ngay từ đầu. để hoạt động kinh doanh của
mình có hiệu quả hơn, huạn lợi hơn công ty đã chủ trương tạo lập tốt mối quan hệ
với mọi thành viên trong công ty. Quan hệ đó không chỉ dừng lại ở mối quan hệ
lãnh đạo, chỉ đạo, phân công lao động mà còn là mối quan hệ than thiện vì thông
tập thể, một người vì mọi người, mmọi người vì mục đích chung của công ty để phấn
đấu làm việc. Để làm được điều đó công ty đã đề ra những chủ trương, chính sách phân
công lao động thíh hợp, phù hợp với trình độ tay nghề, tuổi tác và năng lực, có những
chính sách đãi ngộ đối với người lao động thông qua chế độ lương bổng, cơ hội nthăng
tiến., động viên vật chất, tinh thần ...
Ngoài ra, công ty còn thường xuyên tổ chức các hội nghị, các buổi tiếp xúc nói
chuyện giữa các thành viên trong công ty để mọi người cùng thông cảm và hiểu biết
nhau trong quan hệ cũng như trong công việc− cùng nhau góp ý kiến xây dựng tập thể
cà công ty ngày một lớn mạnh ..

1.4.2. Quan hệ với khách hàng



Bất kỳ một ndn Nhà nướcào khi thành lập cũng đề xác định khách hàng của
mình, từ đó có những hướng đi, chính sách đúng đắn.
Công ty Xăng Dầu Hàng Không, ngay từ đầu đã xác định mảng kinh doanh chủ yếu
của mình là thị trường nhiên liệu bay, do đó khách hàng của công ty sẽ là các hãng
HàngKhông Quốc tế và các hãng Hàng Không trong nước. Khi được hỏi khách
hàng của công ty thì được biết công ty cho rằng: “khách hàng là mục tiêu hoạt động
và là lý do để công ty tồn tại đến hôm nay ”. Hiện nay công ty đã có quan hệ với
hơn 20 hãng Hàng không Quốc tế như: JAN(NB), Singapo airlines...và 4 hãng
Hàng không Việt nam.
Ngay từ đầu công ty đã tạo được mối quan hệ hợp tác kinh doanh trên cơ sở lâu
dài , cùng có lợi. Chính điều đó mà đến nay, công ty đã được các bạn hang trong
nước và Quốc tế chấp nhận.
Hình ảnh mà công ty tạo được trong sự tin tưởng của khách hàng đó xuất phát từ
quan hệ trong kinh doanh, sự tin tưởng trong việc cung cấp sản phẩm đạt chất
lượng, và uy tín trên thương trường. Để có quan hệ tốt hơn với các bạn hàng công
ty còn thường xuyên trao đổi thông tin, tổ chức các cuộc trao đổi, nói chuyện qua
đó cùng nhau học hỏi kinh nghiệm.
Để có mối quan hệ tốt hơn với khách hàng, công ty đã có những chương trình
thu thập xử lý thông tin, đánh giá sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm mình
cung cấp. Trong HD08− hướng dẫn đánh gía sự hài lòng của khách hàng ccó ghi: “
nắm được những thông tin phản hồi từ các hãng Hàng Không Quốc tế và Nội địa về
chất lượng sản phẩm và hoạt động cung ứng sản phẩm của công ty và các xí
nghiệp Xăng Dầu Hàng Không, nhằm kịp thời điều chỉnh quá trình để thoả mãn
khách hàng và sự mong đợi của họ ”
Để làm được điều đó công ty đã xây dựng cá quá trình liên quan đến khách hàng
bao gồm:
− Xác định các yêu cầu của khách hàng, quá trình này do phòng kinh doanh xuất
nhập khẩu của công ty và xí nghiệpvới sự phối hợp của phòng kỹ thuật công nghệp
công ty, phòng kỹ thuật xí nghiệp nhằm xây dựng các yêu cầu của khách hàng đối


với sản phẩm( gồm cả yêu cầu về sự sẵn sàng giao hàng và dịch vụ sau khi bán ),
những yêu cầu tiềm ẩn và những yêu cầu khác có liên quan.
− Xem xét các yêu cầu. ở đây, có sự phối hợp nhịp nhàng của phòng kinh doanh
xuất nhập khẩu công ty và xí nghiệp nhằm xác định rõ những yêu cầu về sản phẩm
và tổ chức đấp ứng yêu cầu đó. Các yêu cầu của khách hàng được xí nghiệp, công
ty xem xét ở đây bao gồm cả các yêu cầu qua điện thoại của các bạn hàng là khách
hàng thường xuyên.
− Giao dịch với khách hàng. Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty và xí
nghiệp có nhiệm vụ thông tin về sản phẩm cho khách hàng, giải quyết những thắc
mắc của khách hàng và những vấn đề liên quan đến hoạt động mua bán cũng như
những thông tin xem xét từ khách hàng.

1.4.3. Quan hệ với người cung ứng.
Nhà cung ứng là những tổ chức, đơn vị, cá nhân có những sản phẩm xăng dầu,
đặc chủng Hàng Không ..., có ảnh hưởng đén chất lượng sản phẩm cung cấp của
công ty Xăng Dầu Hàng Không. Thực hiện tốt mối quan hệ lànhà máy ăn lâu dài,
cùng có lợi nên công ty thường xuyên trao đổi thông tin với các nhà cung ứng các
sản phẩm xăng dầu, đặc chủng Hàng Không.

2.3.5. Xây dựng hệ thống thông tin và phân tích dữ liệu.
.5.1 thông tin nội bộ.
Trao mđổi thông tin kịp thời là yêu cầu không thể thiếu trong quản lý doanh
nghiệp, đặc biệt là trong thời đại nbùng nổ thông tin như ngày nay.thông tin kịp
thời, chính xác sẽ góp phần rất jlớin trong việc ra các quy định chính xác kịp thời
của lãnh đạo cấp cao, sự thi hành kịp thời của lãnh đạo cấp trung ngian và công
nhân viên trong toàn công ty . điều này quyết định rất lớn đến hiệu quả kinh doanh
của công ty.
Hiện nay công ty luôn duy rì một hệ thống thông tin liên nhiên liệuạc thông suốt
giữa các xí nghiệp thành viên và trong nội bộ công ty, các xí nghiệp thành viên.



thông tin được trao đổi qua các cuộc giao ban tuần, tháng, quý bằng các hình
thứcthông báo nội dạng văn bản, và mạng máy vi tính nội bộ. Trong HD09/HDHK
đã quy định.”quy định trao đổi thông tin nội nbộ nhằm đưa ra các thông tin về hoạt
động kinh doanh của công ty và xí nghiệp thành viên một cách thường xuyên, trực
tiếp từ lãnh đạo đến các đơn vị, đến người lao động và ngược lại ”HD09 đã quy
định tchi tiết về trao đổi thông tin nội bộ, trong đó:
- Trao đổi thông tin từ ladf công ty đến các các bộ công nhân viên trong toàn
công ty.
+ trao đổi thông tin tại đại hội dại biểu công nhân viên chwsc công ty.
Đại hội công nhân viên chức công ty tổ chức mỗi năm một lần, tại đó Giám
đốc công ty bcáo cáod kết quả tình hình thực hiện Việt Nam kinh doanh năm
trước định hướng phát triển, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh năm kế hoạch,
thônhg báo tinhgf hình sử dụng, đảm bảo và phát triển nguồn vốn, sử dụng các
công quỹ , và sau đó đại hội thông qua chương trình hoạt động cho năm tới
do Giám đốc đề ra , và chương trình hoạt động đó do lãnh đạo thông qua được
chuyển đến các xí nghiệp rồi phổ biến chotoàn thể cán bộ công nhân viên công
ty để triển khai thực hiện.
+ Trao đổi thông tin tại đại hội giao ban công ty.
lãnh đạo công ty là người trực tiếp triệu tập và tổ chức hội nghị giao ban công
ty vào đầu các quý trong năm. tại giao ban công ty, trưởng phòng KHDT báo
cáo kết quả tình hình thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong quý, và hội nghị
nthảo luận biện pháp thực hiện nhiệm vụ kinh doanh quý sau.
Sau đó hội nghị thảo luận biện pháp, tổ chức thực hiện nhiệm vụ kinh doanh
do ban Giám đốc đề ra cho quý sau, các phòng nban công ty và các nhân viên
đề đạt những yêu cầu để thực hiện nhiệm vụ của ban Giám đốc công ty và các
hướng dẫn nghiệp nghiệp vụ khác.
Cuối cùng Giám đốc công ty căn cứ vào phương hướng nhiệm vụ đề ra, giao
nhiệm vụ cụ thể cần thực hiện cho các phòng ban, các xí nghiệp thành viên để
đảm bảo hoàn thành kế hoạch phục vụ ntốt các nhu cầu của khách hàng.


+ Hội nghị giao ban công ty được Giám đốc cơ quan triệu tập đầu tháng và
giữa tháng trong các tháng. Tại giao ban cơ quan công ty, chánh văn phòng đối
ngoại báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ kinh doanh hàng tháng, các phòng
tham luận và đề xuất cá biện pháp thực hiệnnv của tuần tiếp theo, cuối buổi hội
nghị Giám đốc xí nghiệp kết luận và công bố bắt đầu triển khai thực hiện.
+ Hội nghị giao ban tai xí nghiệp. được Giám đốc xí nghiệp triệu tập và tổ
chức hội nghị giao ban xí nghiệp vào thứ hai các tuần. Tại đây các đại biểu
được nghe các phòng ban báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ trong tuần và
đề xuất các biện pháp thực hiện nhiệm vụ các tuần tiếp theo, cuối buổi hội nghị
Giám đốc xí nghiệp quyết địnhtriển khai thực hiện và phổ biến nội dung giao
ban công ty/xí nghiệp đến người lao động.
 Trao đổi thông tin qua lại giữa Giám đốc công ty, các phòng nghiệp vụ và các
xí nghiệp thành viên, người lao động.
+ Trao đổi thông tin từ Giám đốc công ty.
Ngoài những thông tin được troa đổi tại Đại hội đại biểu công nhân viên chức, hội
nghị giao ban công ty / cơ quan, xí nghiệp đượctriển khai tới tổ đội trực tiếp sản
xuất. Giám đốc công ty căn cứ vào thực tiễn chỉ dạo cá phòng ban cơ quan, xí
nghiệp thong qua cácung cấp hình thức:
Ban hành chỉ thị, quy định bằng văn bản hoặc điện thoại trực tiếp giao nhiệm
vụ trực tiứp cho các Giám đốc xí nghiệp, trưởng phòng công ty triển khai thực
hiện.
Trao đổi thông tin thường xuyên từ các xí nghiệp lên giám đốc công ty và các
phòng nghiệp vụ công ty.
+ Thông tin với bên ngoài, công ty thường xuyên trao đổi thông tin với bên ngoài
như với cơ quan chủ quản, nhà cung ứng và khách hàng.

2.3.5 Quản lý sản phẩm và nguồn cung ứng.



Xăng dầu là một mặt hàng dễ cháy nổ, độc hại, vì thế quản lý sản phẩm và nguồn
cung ứng. Là một vấn đề quan trọng cần được quan tâm đúng mức. Trong những
năm qua, nhờ quản lý tốt sản phẩm và nguồn cung ứng nên công ty đã han chế tối
đa sự giảm sút về chất lượng hàng hoá và những chi phí thiệt hại do sản phẩm
hỏng, kém chất lượng gây nên.
Trong QC04- quy chế hoành động khắc phục phòng ngừacó ghi:
“Khi phát hiện sự việc cần có hoạt động khắc phục, phòng ngừa, nngười phất
hiện có trách nhiệm đề đạt ý kiến lên người phụ trách trực tiếp hoặc trưởng phòng
kỹ thuật công nghệ công ty/phòng kỹ thuật xí nghiệp, những bộ phạan có trách
nhiệm xem xét, lập phiếu yêu cầu hoạt động khắc phục, phòng ngừa”
Thực hiện tốt quản lý sản phẩm và nguồn cung ứng. Công ty thường xuyên làm
sạch các phương tiện chuyên trở, đặc biệt là tàu trở dầu, kiểm tra định kỳ và hiệu
chuẩn các trang thiết bị, tu sủa đội nxe vận chuyển, làm sạch hệ thống các kho bể
của công ty.
Ngoài ra để đảm bảo chất lượng sản phẩm công ty đã thàng lập các đội kiểm tra
sản phẩm không phù hợp và các quy chế, hương dẫn kèm theo như: Tại kho cảng
đầu nguồn- HD04, trên xe ô tô xi téc-HD05, tại kho sân bay- HD06, trên các xe tra
nạp...
Trong những năm sắp tới, để quản lý sản phẩm và nguồn cung ứng. Tốt hơn,
công ty tiến hành đầu tư mua sắm một số trang thiết bị, xe chuên trở mới, hiện đại.
2.3.6. Công tác tiêu chuẩn hoá.
− Là yêu cầu hàng đầu nhằm đảm bảo độ chính xác của các phương tiện hoá
nghiệm, thử nghiệm , các phương tiện vận chuyển.
− Hàng năm công ty tiến hành hiệu chuẩn, bảo dưỡng các phương tiện hoá nghiệm,
vận chuyển theo quy định của Chính phủ, đơn vị chủ quản và các tổ chức Quốc
tế ...
Vấn đề tiêu chuẩn hoá là một vấn đề vô cùng quan trọng, không thể thiếu ngay từ
khi kinh doanh bởi lẽ chiến lược kinh doanh của công ty là độc quyền cùng cấp


QT201.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

More from Luanvan84

More from Luanvan84 (20)

QT201.doc