1. CASO ENERGY s.p.a
1

2. Energy spa
Energy s.p.a.
 Energy s.p.a è un’azienda di medie dimensioni
fondata nel 1974 a Milano.
 Il suo core business è la PRODUZIONE DI
BATTERIE AUTO in due varianti (Starter e
Traction).
2

3. Energy spa
Strategie di canali e vendite
Per la vendita e la distribuzione dei suoi prodotti ha
storicamente sviluppato e implementato differenti
strategie di canale e vendita.
Nord Europa e Francia DISTRIBUTORI
Italia e Spagna - VENDITORI DIPENDENTI
- AGENTI
- DISTRIBUTORI INTERNAZIONALI
3

4. Tipologie clienti
 PRODUTTORI DI AUTO (OEM)
 CAR-HIRE
 PICCOLI RETAILER come gli elettrauto, assistenza
auto, installatori , ecc.
 DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
4

5. Il CEO, il dottor Garrani, a fronte di un contesto
competitivo in rapido cambiamento, è deciso a perseguire
STRATEGIA DI FORTE CRESCITA DEL FATTURATO (min
10% annuo)
attraverso un’azione di maggior presidio della clientela e
quindi di un miglioramento della posizione competitiva
5

6. Key account management
6

7. Perseguire una
STRATEGIA DI CRESCITA DEL FATTURATO
DECISIONE RELATIVA A COME ALLOCARE
RISORSE IN AZIENDA (quali politiche di pricing
adottare, quali politiche di sconto, che tipologia di
logistica, che tipo di offerta per i singoli clienti,…)
ALLOCARE RISORSE = RAGIONARE SECONDO PRIORITA’
PRIORITA’ = capire quali sono i clienti più importanti
(KEY ACCONT MANAGEMENT)
7

8. Il Key Account Management (KAM) è definibile
come l’impostazione strategica delle relazioni
commerciali con un gruppo di grandi clienti.
8

9. Obiettivo
Progettare ed offrire un trattamento speciale ad un
gruppo speciale di clienti
Presidiare, fidelizzare, costruire una relazione solida e
duratura con i clienti più importanti
Creare valore per l’azienda sfruttando “partnership”
vincenti.
9

10. Caso Energy – analisi portafoglio
clienti
OBIETTIVI D’ ANALISI
 CRESCITA DEL FATTURATO ANNUO ( obiettivo di natura economica)
 MIGLIORAMENTO DELLA POSIZIONE COMPETITIVA ( obiettivo di natura
competitiva)
VARIABILI D’ ANALISI
 Fatturato (v. interna/quantitativa/economica);
 Posizione competitiva del cliente sui suoi mercati(v. esterna/qualitativa/
competitiva);
 Tasso di crescita vendite del cliente (v. interna/quantitativa/economica);
 Cross selling (v. interna/quantitativa);
 Mdc (v. interna/quantitativa/economica);
 Quota relativa di Energy sul cliente( v. interna/competitiva).
10

11. Caso Energy – analisi portafoglio
clienti
STRUMENTI DI LAVORO
ABC
MATRICI DI
PORTAFOGLIO
INDICE DI
ATTRATTIVITA’
CLIENTI
11

12. ANALISI Abc
CLIENTE FATTURATO FATT. NUMERICA FATTURATO
CUMULATO % CUMULATO
%
A1 65.000 65.000 10% 18%
A2 56.000 121.000 20% 34%
A3 50.000 171.000 30% 49%
A4 45.000 216.000 40% 61%
A5 37.000 253.000 50% 72%
A6 25.000 278.000 60% 79%
A7 23.000 301.000 70% 86%
A8 20.000 321.000 80% 91%
A9 20.000 341.000 90% 97%
A10 11.000 352.000 100% 100%
TOTALE 352.000
12

13. Analisi Abc – il grafico
ABC Fatturato
120%
100%
Fatturato cumuato in %
80%
60%
40%
20%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Numerica clienti %
13

14. Risultati Abc
Il portafoglio cliente non presenta alcun tipo di
concentrazione.
Risulta chiara la presenza di una base cliente molto
diluita, senza alcun tipo di cliente “predominante”.
La curva del grafico non riporta alcun tipo di angolature
dimostrando una frammentazione del proprio
portafoglio clienti.
14

15. Indice di attrattività dei clienti
LEGENDA
PESI
30 20 20 20 10 100
60.000-50.000 5
TAX POSIZIONE
MARGINE
50.000-40.000 4
CRESCIT COMPETITI
DI Index
CLIENT FATTUR V_1 A V_2 V_3 CROSS V_4 VA DEL V_5 40.000-30.000 3
CONTRIBU Ponderat
E ATO Pond. VENDITE Pond. Pond. SELLING Pond. CLIENTE Pond. 30.000-20.000 2
ZIONE DEL o
2003- SUI SUOI 20.000-10.000 1
CLIENTE
2004 MERCATI
A_01 50% - 40% 5
425
5 150 3 60 5 100,0 4 80,0 3,50 35 40% - 30% 4
A_02 30% - 20% 3
360
5 150 3 60 4 80,0 2 40,0 3,00 30 20% -- 10% 2
A_03 10% -- 0 1
210
2 60 2 40 3 60,0 2 30,0 2,00 20
A_04
335
4 120 3 60 4 80,0 3 50,0 2,50 25
A_05
330
2 60 3 60 4 80,0 5 90,0 4,00 40
A_06
415
5 150 3 60 4 80,0 4 80,0 4,50 45
A_07
315
2 60 2 40 4 80,0 5 100,0 3,50 35
A_08
320
3 90 1 20 4 80,0 4 80,0 5,00 50
A_09
190
1 30 1 20 4 80,0 2 40,0 2,00 20
A_10
265
2 60 2 40 4 80,0 3 60,0 2,50 25
15

16. “Quanto poter crescere sui nostri clienti”
5.00
A4
4.50
QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE
A1
4.00
A2
II I
3.50
A6
Media
3.00
A5
A10
A7
2.50
A8
IV III
2.00
A3
A9
1.50
1.00
0.50
0.00
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
16

17. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
50%
A1
45%
A6
I
40%
II A8
A9 A2
Media
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
A7
35%
A5 A4
A10 A3
30%
III
IV
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
17

18. “Posizione competitiva e sales dei clienti”
6
A8
5
A6
A5 4
II I
A7 A1
posizione competitiva
Media
A2
3
A10 A4
IV III
A9
A3 2
1
0
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
FATTURATO
18

19. Cliente A1
Considerazioni:
Presenta il miglior fatturato della base clienti ed un
buon tasso di crescita delle vendite negli anni passati;
La società ha una buona presenza sul cliente ;
Ha un Mdc tra i più alti;
La posizione competitiva del cliente sui suoi mercati è
soddisfacente;
Giudizio:
È classificabile tra i Top Clients.
19

20. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
fatturato. Ricerca dei clienti migliori”
30%
A1
25% A5
TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE
A4
A2 A6
20%
II I
Media
15%
A7 A3
A10
IV III
10% A8
A9
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
20

21. “Quanto poter crescere sui nostri clienti”
5.00
A4
4.50
QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE
A1
4.00
A2
II I
3.50
A6
Media
3.00
A5
A10
A7
2.50
A8
IV III
2.00
A3
A9
1.50
1.00
0.50
0.00
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
21

22. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
50%
A1
45%
A6
I
40%
II A8
A9 A2
Media
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
A7
35%
A5 A4
A10 A3
30%
III
IV
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
22

23. “Posizione competitiva e sales dei clienti”
6
A8
5
A6
POSIZIONE COMPETITIVA
A5 4
II I
A7 A1
Media
A2
3
A10 A4
IV III
A9
A3 2
1
0
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
FATTURATO
23

24. Cliente A2
Considerazioni:
Buon fatturato e tasso di crescita storico delle vendite
al di sopra della media;
La quota di presenza sul cliente è del 3,5, quindi un
aumento in futuro sarebbe auspicabile;
Mdc nella media;
Presenta una posizione competitiva leggermente
inferiore alla media;
Giudizio:
E’ classificabile tra i Top Clients.
24

25. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
fatturato. Ricerca dei clienti migliori”
30%
A1
25% A5
TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE
A4
A2 A6
20%
II I
Media
15%
A7 A3
A10
IV III
10% A8
A9
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
25

26. “Quanto poter crescere sui nostri clienti”
5.00
A4
4.50
QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE
A1
4.00
A2
II I
3.50
A6
Media
3.00
A5
A10
A7
2.50
A8
IV III
2.00
A3
A9
1.50
1.00
0.50
0.00
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
26

27. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
50%
A1
45%
A6
I
40%
II A8
A9 A2
Media
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
A7
35%
A5 A4
A10 A3
30%
III
IV
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
27

28. “Posizione competitiva e sales dei clienti”
6
A8
5
A6
A5 4
II I
A7 A1
posizione competitiva
Media
A2
3
A10 A4
IV III
A9
A3 2
1
0
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
FATTURATO
28

29. Cliente A3
Considerazioni:
Fatturato basso, sotto la media. Il tasso di crescita
delle vendite risulta basso.
La quota di presenza della società è scarsa;
Mdc insoddisfacente;
Posizione competitiva del cliente è bassa.
Giudizio:
È classificabile tra i Marginal Clients.
29

30. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
fatturato. Ricerca dei clienti migliori”
30%
A1
25% A5
TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE
A4
A2 A6
20%
II I
Media
15%
A7 A3
A10
IV III
10% A8
A9
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
30

31. “Quanto poter crescere sui nostri clienti”
5.00
A4
4.50
QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE
A1
4.00
A2
II I
3.50
A6
Media
3.00
A5
A10
A7
2.50
A8
IV III
2.00
A3
A9
1.50
1.00
0.50
0.00
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
31

32. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
50%
A1
45%
A6
I
40%
II A8
A9 A2
Media
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
A7
35%
A5 A4
A10 A3
30%
III
IV
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
32

33. “Posizione competitiva e sales dei clienti”
6
A8
5
A6
A5 4
II I
A7 A1
POSIZIONE COMPETITIVA
Media
A2
3
A10 A4
IV III
A9
A3 2
1
0
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
FATTURATO
33

34. Cliente A4
Considerazione:
Fatturato e il tasso di crescita delle vendite risultano
sopra la media;
Ottima quota di presenza sul cliente;
Mdc è basso (probabilmente i CV sono alti per questo
cliente);
La posizione competitiva è media;
Giudizio:
E’ classificabile come Potential Clients.
34

35. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
fatturato. Ricerca dei clienti migliori”
30%
A1
25% A5
TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE
A4
A2 A6
20%
II I
Media
15%
A7 A3
A10
IV III
10% A8
A9
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
35

36. “Quanto poter crescere sui nostri clienti”
5.00
A4
4.50
QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE
A1
4.00
A2
II I
3.50
A6
Media
3.00
A5
A10
A7
2.50
A8
IV III
2.00
A3
A9
1.50
1.00
0.50
0.00
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
36

37. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
50%
A1
45%
A6
I
40%
II A8
A9 A2
Media
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
A7
35%
A5 A4
A10 A3
30%
III
IV
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
37

38. “Posizione competitiva e sales dei clienti”
6
A8
5
A6
A5 4
POSIZIONE COMPETITIVA
II I
A7 A1
Media
A2
3
A10 A4
IV III
A9
A3 2
1
0
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
FATTURATO
38

39. Cliente A5
Considerazioni:
Fatturato basso e un tasso di crescita delle vendite alto;
La quota di presenza media è 3;
Mdc basso;
Posizione competitiva del cliente sui suoi mercati è
molto positiva;
Giudizio:
E’ considerato un Potential Clients.
39

40. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
fatturato. Ricerca dei clienti migliori”
30%
A1
25% A5
TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE
A4
A2 A6
20%
II I
Media
15%
A7 A3
A10
IV III
10% A8
A9
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
40

41. “Quanto poter crescere sui nostri clienti”
5.00
A4
4.50
QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE
A1
4.00
A2
II I
3.50
A6
Media
3.00
A5
A10
A7
2.50
A8
IV III
2.00
A3
A9
1.50
1.00
0.50
0.00
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
41

42. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
50%
A1
45%
A6
I
40%
II A8
A9 A2
Media
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
A7
35%
A5 A4
A10 A3
30%
III
IV
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
42

43. “Posizione competitiva e sales dei clienti”
6
A8
5
A6
A5 4
II I
A7 A1
posizione competitiva
Media
A2
3
A10 A4
IV III
A9
A3 2
1
0
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
FATTURATO
43

44. Cliente A6
Considerazioni:
Fatturato è alto e il tasso di crescita delle vendite è tra i
più alti;
La presenza su di lui è buona ma estendibile;
Mdc tra i migliori;
La posizione competitiva del cliente è ottima;
Giudizio:
Classificabile tra i Top Clients.
44

45. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
fatturato. Ricerca dei clienti migliori”
30%
A1
25% A5
TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE
A4
A2 A6
20%
II I
Media
15%
A7 A3
A10
IV III
10% A8
A9
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
45

46. “Quanto poter crescere sui nostri clienti”
5.00
A4
4.50
QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE
A1
4.00
A2
II I
3.50
A6
Media
3.00
A5
A10
A7
2.50
A8
IV III
2.00
A3
A9
1.50
1.00
0.50
0.00
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
46

47. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
50%
A1
45%
A6
I
40%
II A8
A9 A2
Media
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
A7
35%
A5 A4
A10 A3
30%
III
IV
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
47

48. “Posizione competitiva e sales dei clienti”
6
A8
5
A6
A5 4
II I
A7 A1
posizione competitiva
Media
A2
3
A10 A4
IV III
A9
A3 2
1
0
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
FATTURATO
48

49. Cliente A7
Considerazioni:
Fatturato e tasso di crescita bassi;
La presenza sul cliente è media;
Mdc medio;
Posizione competitiva è al di sopra della media;
Giudizio:
classificabile come Potential Client dato l’alto tasso di
sviluppo del suo mercato, la buona immagine e
l’ottima posizione competitiva.
49

50. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
fatturato. Ricerca dei clienti migliori”
30%
A1
25% A5
TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE
A4
A2 A6
20%
II I
Media
15%
A7 A3
A10
IV III
10% A8
A9
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
50

51. “Quanto poter crescere sui nostri clienti”
5.00
A4
4.50
QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE
A1
4.00
A2
II I
3.50
A6
Media
3.00
A5
A10
A7
2.50
A8
IV III
2.00
A3
A9
1.50
1.00
0.50
0.00
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
51

52. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
50%
A1
45%
A6
I
40%
II A8
A9 A2
Media
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
A7
35%
A5 A4
A10 A3
30%
III
IV
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
52

53. “Posizione competitiva e sales dei clienti”
6
A8
5
A6
POSIZIONE COMPETITIVA
A5 4
II I
A7 A1
Media
A2
3
A10 A4
IV III
A9
A3 2
1
0
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
FATTURATO
53

54. Cliente A8
Considerazioni:
 Fatturato non alto ma comunque al di sopra della media e il
tasso di crescita delle vendite è residuale;
 La presenza sul cliente è molto bassa ;
 Mdc medio;
 Posizione competitiva ottima;
Giudizio:
Classificabile come Potential Client data l’ ottima immagine
del cliente sul suo mercato e il positivo tasso di sviluppo del
suo mercato.
54

55. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
fatturato. Ricerca dei clienti migliori”
30%
A1
25% A5
TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE
A4
A2 A6
20%
II I
Media
15%
A7 A3
A10
IV III
10% A8
A9
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
55

56. “Quanto poter crescere sui nostri clienti”
5.00
A4
4.50
QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE
A1
4.00
A2
II I
3.50
A6
Media
3.00
A5
A10
A7
2.50
A8
IV III
2.00
A3
A9
1.50
1.00
0.50
0.00
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
56

57. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
50%
A1
45%
A6
I
40%
II A8
A9 A2
Media
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
A7
35%
A5 A4
A10 A3
30%
III
IV
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
57

58. “Posizione competitiva e sales dei clienti”
6
A8
5
A6
A5 4
II I
A7 A1
POSIZIONE COMPETITIVA
Media
A2
3
A10 A4
IV III
A9
A3 2
1
0
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
FATTURATO
58

59. Cliente A9
Considerazioni:
Fatturato e tasso di crescita delle vendite tra i peggiori;
Bassissima presenza sul cliente;
Mdc medio;
La posizione competitiva del cliente è bassa;
Giudizio:
classificabile tra i Marginal Clients.
59

60. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
fatturato. Ricerca dei clienti migliori”
30%
A1
25% A5
TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE
A4
A2 A6
20%
II I
Media
15%
A7 A3
A10
IV III
10% A8
A9
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
60

61. “Quanto poter crescere sui nostri clienti”
5.00
A4
4.50
QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE
A1
4.00
A2
II I
3.50
A6
Media
3.00
A5
A10
A7
2.50
A8
IV III
2.00
A3
A9
1.50
1.00
0.50
0.00
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
61

62. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
50%
A1
45%
A6
I
40%
II A8
A9 A2
Media
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
A7
35%
A5 A4
A10 A3
30%
III
IV
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
62

63. “Posizione competitiva e sales dei clienti”
6
A8
5
A6
POSIZIONE COMPETITIVA
A5 4
II I
A7 A1
Media
A2
3
A10 A4
IV III
A9
A3 2
1
0
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
FATTURATO
63

64. Cliente A10
Considerazioni:
Fatturato e tasso di crescita delle vendite bassi;
Presenza dell’azienda sul cliente è media;
Mdc basso;
Posizione competitiva del cliente sui suoi mercati è
media;
Giudizio:
classificabile come Marginal Client.
64

65. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
fatturato. Ricerca dei clienti migliori”
30%
A1
25% A5
TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE
A4
A2 A6
20%
II I
Media
15%
A7 A3
A10
IV III
10% A8
A9
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
65

66. “Quanto poter crescere sui nostri clienti”
5.00
A4
4.50
QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE
A1
4.00
A2
II I
3.50
A6
Media
3.00
A5
A10
A7
2.50
A8
IV III
2.00
A3
A9
1.50
1.00
0.50
0.00
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
66

67. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
50%
A1
45%
A6
I
40%
II A8
A9 A2
Media
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
A7
35%
A5 A4
A10 A3
30%
III
IV
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000
FATTURATO
67

68. “Posizione competitiva e sales dei clienti”
6
A8
5
A6
POSIZIONE COMPETITIVA
A5 4
II I
A7 A1
Media
A2
3
A10 A4
IV III
A9
A3 2
1
0
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
FATTURATO
68

69. Considerazioni finali – scelte
operative
Il nostro portafoglio clienti è stato suddiviso in 3
clusters:
TOP CLIENTS
POTENTIAL CLIENTS
MARGINAL CLIENTS
69

70. TOP CLIENTS- scelte operative
Questo cluster, fino ad oggi è risultato essere il più
profittevole. I clienti che vi rientrano (A1, A2, A6)
rendono il 49% del fatturato complessivo.
Energy s.p.a. si propone di
consolidare, rafforzare, fidelizzare e presidiare
questo gruppo.
QUI SI GIUSTIFICA
 UN APPROCCIO D’ INVESTIMENTO
AGGRESSIVO, GIUSTIFICATO DAI RITORNI;
 UN MONITORAGGIO DELLA RELAZIONE
ATTENTO E CONTINUO;
70

71. TOP CLIENTS- scelte operative
Leve da utilizzare :
Importante :
gli sconti
 I prezzi di listino benificeranno di incondizionati
dovranno
SCONTI INCONDIZIONATI che comunque essere
prescinderanno da particolari prestazioni TEMPORANEI, al
fine da elevarne
del cliente; l’appeal.
Concessione di premi (regalo o un
risparmio) per aumenti nel sell-in;
 Concessione di un miglioramento del
supporto in-store alla vendita del
prodotto, al fine di favorire il sell-out e
aumentare così la quota di mercato del
prodotto nei negozi che lo trattano
La logistica dovrà essere impeccabile
nelle consegne
71

72. POTENTIAL CLIENTS- scelte operative
I clienti di questo segmento risultano avere delle
buone potenzialità per l’azienda.
Attualmente si ha una bassa presenza su di loro.
L’azienda dovrebbe cercare di aumentare la
presenza su di loro, data l’ottima posizione sul loro
mercato e i buoni tassi di crescita delle vendite che
l’azienda potrebbe trarne.
Occorrerà cercare di spostarli verso la
partnership, ed in alcuni casi (A8) verso la
relazione sinergica.
72

73. POTENTIAL CLIENTS- scelte operative
Leve:
 Offerta di SCONTI CONDIZIONATI, subordinati
all’adempimento di una data prestazione del distributore:
evidenziazione del prodotto nell’esposizione sullo scaffale
e per ordini annuali elevati
Concessione di VANTAGGI (viaggi, assegnazioni di
onorificenze dopo essere stati eletti migliori produttori
dell’anno, regali) al conseguimento di sell – in superiori di
almeno il 20% rispetto all’anno passato
Continue relazioni (assistenza) per porsi anche come
problem solving del distributore
73

74. MARGINAL CLIENTS- scelte operative
Questo gruppo di clienti risulta avere scarse
capacità e potenzialità! A3, A9, A10 forniscono
all’azienda bassi fatturati, bassi mdc e la posizione
competitiva sui loro mercati non è soddisfacente.
A QUESTI CLIENTI NON DOVREMMO
DEDICARE TROPPO TEMPO.
L’OBBIETTI VO E’ FARE CASSA
POTREMMO DECIDERE DI AFFIDARLI AI
DISTRIBUTORI.
74