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Resumo: Para que possam sobreviver no ambiente contínuo e dinâmico de informações hoje
existentes, as organizações necessitam encontrar maneiras de se tornarem ágeis e flexíveis.
Desta forma, a aprendizagem organizacional é um elemento fundamental para suportar esta
necessidade e deve ser implementada em conjunto com o projeto organizacional das
empresas. O objetivo deste artigo é discutir a respeito do conceito de aprendizagem
organizacional, revisar alguns modelos propostos na literatura e propor um framework de
como a aprendizagem organizacional pode ser implementada via projeto organizacional.

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A implementação da aprendizagem organizacional via projeto organizacional

  1. 1. A implementação da aprendizagem organizacional via projeto organizacional Leonardo de Pinho Sepulcri (PUC-PR) leonardo@wasys.com.br Luiz Marcio Spinosa (PUC-PR) m.spinosa@pucpr.br Resumo: Para que possam sobreviver no ambiente contínuo e dinâmico de informações hoje existentes, as organizações necessitam encontrar maneiras de se tornarem ágeis e flexíveis. Desta forma, a aprendizagem organizacional é um elemento fundamental para suportar esta necessidade e deve ser implementada em conjunto com o projeto organizacional das empresas. O objetivo deste artigo é discutir a respeito do conceito de aprendizagem organizacional, revisar alguns modelos propostos na literatura e propor um framework de como a aprendizagem organizacional pode ser implementada via projeto organizacional. Palavras-chave: Aprendizagem organizacional; projeto organizacional; disciplinas de aprendizagem organizacional. 1. Introdução Atualmente as organizações estão enfrentando uma era de enormes mudanças institucionais. É difícil encontrar instituições, em qualquer lugar, que estejam correspondendo às expectativas da sociedade. A causa dos problemas pode estar no próprio “sistema de gerência” que alimentou nosso espetacular progresso industrial nos últimos cem anos (SENGE, 2005). As organizações estão oscilando, tendo em vista as descontinuidades criadas pelo crescente nível de globalização, alta volatilidade, alta competitividade, mudanças demográficas e a explosão do conhecimento. Justamente por este conjunto de fatores que conceitos, como a aprendizagem organizacional, têm sido cada vez mais discutidos e propostos para aumentar a intensidade de conhecimento das organizações (ARAUJO, L. et al, 1999). Algumas décadas atrás, a aprendizagem organizacional era um conjunto raro de idéias relegadas a um segundo plano, com algumas noções aliadas de conhecimento social, público e institucional. Hoje em dia é fato que as organizações, quaisquer que sejam, necessitam se adaptar a ambientes em constante mudança, tirando lições dos sucessos e fracassos passados, detectando e corrigindo erros do passado, antecipando e respondendo a ameaças eminentes, conduzindo experimentações, empenhando-se em inovações contínuas, construindo e imaginando cenários de um futuro desejável (ARGYRIS, 1996). A necessidade de aprendizagem rápida em um contexto organizacional extremamente susceptível a mudanças tem sido muito estudada recentemente por diversos pesquisadores. Estes pesquisadores do tema aprendizagem organizacional compartilham de uma opinião comum de que as organizações necessitam aprender rapidamente para sustentar sua vantagem competitiva (LIM e CHAN, 2004). Senge (2005) observa que, “a longo prazo, a única fonte sustentável de vantagem competitiva é a capacidade de organização de aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes.”
  2. 2. Neste sentido, o apelo justificativo deste artigo é apresentar algumas teorias de aprendizagem organizacionais existentes e discutir como se podem implementar estes conceitos via projeto organizacional, quais seriam os requisitos e infraestrutura necessárias. Com base na revisão bibliográfica existente, este artigo propõe um framework de uma organização proposta a aprender, utilizando os conceitos de aprendizagem organizacional e a infra-estrutura necessária. 2. A Aprendizagem Organizacional De acordo com Argyris & Schon (1996), aprendizagem pode significar também um produto (algo aprendido), ou o processo que leva a tal produto. No primeiro caso, deve-se pensar naquilo que aprendemos, referindo-se à acumulação de informação na forma de conhecimento ou habilidade. No segundo caso, deve-se pensar em como aprendemos, referindo-se à atividade de aprendizagem, que pode ser bem ou mal executada. Quando se fala, por exemplo, em tirar lições da experiência, implicitamente tratamos lições como um produto de aprendizado e o fato de tirar as lições como um processo de aprendizado. Genericamente uma organização pode ser considerada aprendendo quando adquire informações (conhecimento, entendimento, técnicas ou práticas) de qualquer tipo por qualquer que seja o significado. O esquema genérico de aprendizagem organizacional, ainda segundo Argyris, inclui algum conteúdo informacional, um produto do aprendizado; um processo de aprendizagem que consiste em adquirir, processar e armazenar a informação; e um aluno para quem o processo de aprendizagem é atribuído. Argyris e Schon (1978) definem, portanto, aprendizagem organizacional como sendo “o processo pelo qual os membros organizacionais detectam erros ou anomalias e os corrigem ao reestruturar a teoria em uso da organização”. Para eles, o conteúdo da aprendizagem organizacional seriam as teorias em uso ou teoria de ações organizacionais. O processo de implementação levaria em conta o compartilhamento de suposições, pesquisa individual e coletiva que construiria e modificaria as teorias em uso. Esta definição se parece muito com o proposto por Cyert e March (1963), no qual definem a aprendizagem organizacional como “o comportamento adaptativo das organizações ao longo do tempo”. Consideram que, como conteúdos produzidos pelo processo de aprendizagem organizacional, teriam procedimentos operacionais padrão e regras operacionais, que seriam implementados através da adaptação de objetivos e aprendizagem pela experiência. Para Fiol e Lyles (1985), a aprendizagem organizacional significa “o processo de aperfeiçoar ações por meio de melhor compreensão e conhecimento”. Segundo os autores, o conteúdo de aprendizagem organizacional é identificado como sendo padrões de associações cognitivas e/ou novas respostas ou ações e seria implementada como um processo de aprendizagem no nível mais baixo, como repetição do comportamento passado e no nível mais alto como o desenvolvimento de associações complexas. Baseando-se nos diversos conceitos citados, utilizar-se-á a definição de aprendizagem organizacional como sendo uma organização com habilidades de criar, adquirir, transferir conhecimento e modificar conhecimento a fim de modificar seu comportamento para refletir novo conhecimento e novas visões (GIESECKE & McNEIL, 2004).
  3. 3. 3. Disciplinas de Aprendizagem Organizacional Peter Senge, em seu livro “A Quinta Disciplina” (2005), destaca cinco tecnologias componentes ou disciplinas que são a base para a construção de uma organização que aprende. Cada uma destas cinco disciplinas pode ser pensada em três níveis distintos: práticas, princípios e essências. As práticas são atividades nas quais os praticantes da disciplina concentram seu tempo e energia. São o aspecto mais evidente de qualquer disciplina constituem o foco inicial de indivíduos ou grupos quando estes começam a segui-la. Também centrais a qualquer disciplina estão seus princípios, que representam a teoria subjacente às práticas das disciplinas. São igualmente importantes tanto para o iniciante quanto para o mestre. Para o iniciante, eles ajudam a entender o raciocínio por trás da disciplina e o sentido de suas práticas. Para o mestre são pontos de referência que ajudam no aperfeiçoamento contínuo da prática da mesma e na sua explicação aos outros. O terceiro nível, as essências, é o estado de ser que passa a ser experimentado, naturalmente, pelos indivíduos ou grupos com altos níveis de domínio nestas disciplinas. De acordo com Senge, o domínio pessoal é a disciplina de continuamente clarificar e aprofundar nossa visão pessoal, de focar nossas energias, no desenvolvimento da paciência e vendo a realidade objetivamente. No domínio pessoal, há um enfoque em resultados, enquanto se observa a realidade atual. Entender a tensão criativa entre realidade atual e o objetivo futuro é uma das chaves do domínio pessoal. De acordo com o avanço nesta disciplina, pode-se perceber a conectividade na organização entre o aprendizado individual e organizacional, fundamentais para o sucesso da organização. No domínio pessoal, aprende-se uma nova habilidade e como aplicar esta habilidade no trabalho para que a organização prospere. A figura 1 resume as práticas, princípios e essências da disciplina de domínio pessoal. Figura 1 - Práticas, princípios e essências da disciplina de domínio pessoal. Fonte: Adaptado de Senge, 2005. A segunda disciplina, de modelos mentais, refere-se a suposições e generalizações que influenciam como alguém entende e interpreta a organização. Frequentemente, não existe uma preocupação com nossos modelos mentais e as suposições que estão por baixo de nossas ações. Age-se baseado no nosso modelo no subconsciente, mais do que de acordo com as teorias que acreditamos. Ao aprender através de modelos mentais, devemos olhar para dentro
  4. 4. de nós, revelar as suposições que guiam nossas ações, examinar estas suposições e aprender a pensar abertamente sobre nossa visão do mundo. Na medida em que olhamos para nossos modelos mentais, podemos começar a mudá-los para desenvolver um conjunto de novos modelos mentais compartilhados pela equipe, grupo de trabalho ou organização. Não seremos mais limitados pelas suposições passadas e podemos buscar maneiras mais criativas de endereçar problemas, achar soluções e concentrar esforços. De forma esquemática, representam-se na figura 2 as práticas, princípios e essências da disciplina de modelos mentais. Figura 2 - Práticas, princípios e essências da disciplina de modelos mentais. Fonte: Adaptado de Senge, 2005. A disciplina de visão compartilhada torna possível a membros de uma organização entender o futuro que os líderes das mesmas querem criar. A liderança de uma organização não pode ser imposta por uma visão compartilhada. Todos os membros da mesma devem entender e contribuir para esta visão. A visão deve ter significância para todos e deve ser algo relacionado às suas visões individuais na organização. Trabalhando-se em conjunto para criar a visão e, então, trabalhando para incorporá-la em cada unidade ou parte, pode-se criar um foco para a organização que guiará todas as partes da mesma. A figura 3 representa de forma resumida as práticas, princípios e essências da disciplina de visão compartilhada. Figura 3 - Práticas, princípios e essências da disciplina de construção da visão compartilhada. Fonte: Adaptado de Senge, 2005. Aprendizagem em equipe é outro componente chave da aprendizagem organizacional porque as equipes são unidades fundamentais de aprendizagem. Na aprendizagem em equipe, os membros do grupo devem aprender a desconsiderar os pressupostos de como as coisas são feitas e devem agir como colegas, colocando de lado defesas individuais para se criar um ambiente aberto para o diálogo e discussão. Trabalhar em conjunto, como uma equipe, pode
  5. 5. trazer resultados melhores do que os membros individuais conseguem. Equipes que não promovem aprendizado, entretanto, não serão tão produtivas ou com tanto sucesso do que aquelas abertas a novas idéias e que trabalham em conjunto para atingir seus objetivos. Na figura 4, representam-se de forma resumida as práticas, princípios e essências da disciplina de aprendizagem em equipe. Figura 4 - Práticas, princípios e essências da disciplina de aprendizagem em equipe. (Adaptado de Senge, 2005) A quinta disciplina que ajuda a trazer conceitos de aprendizagem organizacional integrados é o pensamento sistêmico. Pensamento sistêmico é a habilidade de enxergar cenários maiores, encontrar inter-relacionamentos de um sistema, mover-se de uma visão simplista de causa e efeito para enxergar processos contínuos. No pensamento sistêmico deixamos de ver partes individuais de um sistema para entender que o mesmo é a interação de todas as suas partes. O pensamento sistêmico traz as outras quatro disciplinas de aprendizagem organizacional juntas, em uma visão integrada para examinar e melhorar a organização. Usando o pensamento sistêmico, uma organização pode começar a ver que soluções familiares não mais resolvem problemas, que a causa e o efeito não estão intimamente relacionados no tempo e espaço e que mudanças pequenas podem levar a grandes resultados. O individual, a causa do problema e a solução para o mesmo são todos partes de um mesmo sistema. Olhando para o sistema como um todo, pode-se começar a enxergar novas oportunidades para resolver problemas e implementar mudanças. (GIESECKE e McNEIL, 2004). Observam-se na figura 5 as práticas, princípios e essências da disciplina de pensamento sistêmico.
  6. 6. Figura 5 - Práticas, princípios e essências da disciplina de pensamento sistêmico. Fonte: Adaptado de Senge, 2005. Não se domina uma disciplina de uma única vez. Existem fases distintas na aprendizagem pelas quais todos passamos, que vão desde a adequação dos valores a novos valores e pressupostos operantes, à criação de novas regras de ação e ao desenvolvimento de novas capacidades cognitivas e lingüísticas. (SENGE, 2005). 4. Modelos de Aprendizagem Organizacional Existem inúmeros modelos de aprendizagem organizacional, todos eles trazendo as disciplinas propostas por Senge enraizadas em seus conceitos. Este artigo examinará três modelos propostos por Argyris (1995), Fulmer (1994), e Chaharbaghi e Newman (1996), citados por Lim e Chan (2004). 4.1. Modelo de Aprendizagem Organizacional de Argyris (1995) Argyris (1995) propôs três grandes tipos de conhecimento organizacional: - Aprendizado “Single-loop” ou de loop simples O aprendizado de loop único envolve a detecção e correção de erros (falhas de performance), de forma que uma organização possa continuar alcançando suas políticas e objetivos presentes. O aprendizado de loop único, de acordo com Argyris, requer mudança comportamental. No aprendizado de loop único, as saídas são medidas contra as normas e expectativas da organização. Se as saídas alinharem-se com as normas e expectativas, serve como um feedback para confirmar que a ação tomada é positiva. Caso haja um diferença entre as normas ou expectativas e as saídas, a organização corrige o erro. Sendo assim, o aprendizado de loop único é somente executado como uma reação a um problema. Entretanto, isto não indica que o aprendizado de loop único não seja importante. No aprendizado de loop único, dados ou escolhidos os objetivos, valores, planos e regras são operacionalizados ao invés de questionados. É apropriado para atividades de rotina e tarefas repetitivas porque ajuda a finalizar o trabalho do dia a dia com sucesso. Este tipo de aprendizado é tratado por Senge (2005), como sendo o aprendizado adaptativo. - Aprendizado “Double-loop” ou de loop duplo
  7. 7. Este tipo de aprendizado ocorre quando a organização está disposta a questionar pressupostos de longa data sobre sua missão, clientes, capacidades e estratégias. No nível individual, o aprendizado de loop duplo envolve o questionamento das suposições de cada um e do seu comportamento. Desta forma, o aprendizado de loop duplo leva o aprendizado de loop simples a alguns passos adiante pelo engajamento em um processo de aprendizagem ativo. Senge (2005) refere-se a este tipo de aprendizado como sendo chamado de aprendizado generativo. - Aprendizado “Deutero” Este tipo de aprendizado executa o aprendizado de loop único e duplo. Quando uma organização se engaja no aprendizado deutero, seus membros aprendem sobre contextos prévios de conhecimento. Descobrem o que fizeram para facilitar o conhecimento, inventam novas estratégias para a aprendizagem, produzem estas estratégias e então avaliam e generalizam aquilo que produziram. (ARGYRIS e SCHON, 1978). Portanto o aprendizado deutero é um processo de aprendizado proativo onde há um contínuo esforço para obter a perfeição. 4.2. Modelo de Aprendizagem Organizacional de Fulmer Em adição ao aprendizado de loop simples, duplo e deutero, Fulmer identificou três categorias teóricas de aprendizagem organizacional. A interpretação de Fulmer, a respeito da aprendizagem organizacional, é bem semelhante à de Argyris. - Aprendizado de Manutenção O aprendizado de manutenção trata sobre a melhor maneira de fazer aquilo que seu negócio já sabe como fazer. Então, o aprendizado de manutenção discorre sobre desafiar o status quo, o que constitui um aprendizado inovativo. Este é um subconjunto do aprendizado de loop único porque encoraja a fazer as coisas certas, da maneira certa, de forma melhor do que perguntar se são as coisas certas a fazer. - Aprendizado de choque O aprendizado de choque aparece quando do advento de uma crise, na qual uma organização sofre um processo de aprendizado. Pode ser recebido positivamente (como uma reação para a crise), ou negativamente (por exemplo, quando a crise agrava o problema). No aprendizado de choque positivo, a organização pode aprender através dos seus erros passados e evitar cometer os mesmos erros no futuro. Por outro lado, se a crise ficar tão ruim que prejudique a organização, ela pode reagir negativamente, ignorando qualquer assunto futuro. Como resultado, o aprendizado de choque é também aprendizado de loop único porque é reativo, não importando se ativo ou proativo. - Aprendizado antecipatório O aprendizado antecipatório ocorre quando as conseqüências a longo prazo das ações presentes e a melhor maneira de lidar com o ambiente futuro são endereçadas. É sinônimo do de loop duplo porque leva em conta as variáveis governantes no processo de aprendizagem e como estas variáveis afetam as ações corretivas tomadas pela organização. A organização, então, acessa estas conseqüências da ação corretiva para verificar se há um encontro ou desencontro de saídas (que são a produtividade e a vantagem competitiva). Segundo Senge e Fulmer (1993), o aprendizado antecipatório possui duas características principais: é participativo e orientado ao futuro. Participativo porque envolve
  8. 8. os mais diversos membros da organização para explorar alternativas e chegar a um consenso. É orientado ao futuro porque foca naquilo que é possível acontecer no futuro. 4.3. Modelo de Aprendizagem Organizacional de Chaharbaghi e Newman (1996) Chaharbaghi e Newman (1996) também contribuíram para a teoria da aprendizagem organizacional propondo quatro tipos adicionais de aprendizagem. - Aprendizado de transformação Trata de gerar idéias criativas e fazer modelos no qual as pessoas vêem o mundo diferentemente. Esta forma de aprendizado é tida como robusta, de pensamento rico e fazedora de perguntas. O conhecimento de transformação é como o conhecimento de loop duplo porque fornece uma previsão para que as organizações se preparem para possíveis cenários. - Aprendizado de desenvolvimento Ocorre quando os criadores trabalham com os implementadores para avaliar novos modelos para visualizar direcionamentos, desenvolver um propósito e definir uma seqüência, acumulando objetivos. De certa maneira, o aprendizado de desenvolvimento é um sinônimo do aprendizado deutero porque há um plano a enfrentar com possíveis problemas que podem emergir no futuro. - Aprendizado comportamental Consiste na preparação de estabilizadores para mudanças pelo envolvimento no desenvolvimento de ferramentas para atingir os novos objetivos. Os implementadores trabalharão com estabilizadores para antecipar e resolver todos os problemas, de forma a criar condições sob as quais os novos processos de trabalho possam ser controlados para atingir o resultado final. - Aprendizado incremental O aprendizado incremental está associado com o uso de experiências de trabalho com novos conceitos e ferramentas. Este aprendizado é uma forma de aprender que é desenvolvida através de novas experiências. 5. Criando a organização que aprende via projeto organizacional Para implementar a aprendizagem organizacional via projeto organizacional, as organizações necessitariam criar condições capacitadoras que precisariam ser proporcionadas por um contexto adequado às atividades em grupo e, ao mesmo tempo, propício à acumulação individual de conhecimento (BEMFICA e BORGES, 1999). Segundo Nonaka e Takeuchi (1995), a criação do conhecimento organizacional aconteceria a partir de um contexto mais amplo, onde o foco teórico é uma explicitação do processo pelo qual se constitui o conhecimento organizacional, capaz de explicitar a inovação, que ocorreria tanto a partir de rupturas bruscas quanto em decorrência de mudanças incrementais nos processos. Para que isto seja possível, as organizações necessitam construir um alicerce baseado em uma consciência de aprender e criar um ambiente que encoraja a abertura de pensamentos. Os líderes da organização devem estar profundamente comprometidos com os conceitos e
  9. 9. disciplinas da aprendizagem organizacional, estar dispostos a compartilhar poder com seus empregados e comprometidos a promover a aprendizagem por toda a organização. Um primeiro passo na construção deste alicerce seria o entendimento de como a organização aprende. Para iniciar o ciclo do conhecimento, é necessário estar preocupado com a necessidade de aprender. Com este pensamento, as pessoas podem começar a enxergar as estruturas que estão interligadas na organização e entender as forças que direcionam este comportamento. Os empregados podem alcançar este entendimento pelo teste dos seus modelos mentais, das suas percepções e analisando os dados existentes. Uma vez que começam a ver a estrutura da organização, iniciam diálogos com os membros da equipe sobre padrões de significados que encontram nas organizações (GIESECKE e McNEIL, 2004). Utilizando-se das disciplinas de visão compartilhada e pensamento sistêmico, é criado o contexto para as mudanças necessárias, visualizando o futuro da organização e gerando os esforços necessários para a criação das oportunidades dentro daquela que aprende. Desta forma, será iniciado o processo de mudanças de valores e crenças. A organização muda de uma estratégia acidental que promove a aprendizagem para uma estratégia declarada que explicita os interesses no desenvolvimento da aprendizagem organizacional em seus objetivos. Para que a organização possa se tornar uma organização que aprende, algumas estratégias são fundamentais na mudança de cultura, visões, objetivos e políticas. Dentre as principais estratégias podemos destacar, como a primeira delas, o compromisso com a mudança. Inicialmente um entendimento no qual uma organização que aprende irá prosperar com mudanças é necessário. Todas as pessoas necessitam readequar suas visões da organização, olhando para os problemas por diferentes ângulos e perguntando-se o que fazer para melhorar. Os processos de mudança devem ser liderados a partir dos níveis mais altos da organização. Os gerentes devem liderar as mudanças com atitudes positivas e visões claras. Além disto, a conexão da aprendizagem com as operações na organização é muito importante. Os gerentes devem se preocupar em conectar a aprendizagem com as operações de negócio. Uma organização que aprende deve promover o conhecimento como principal objetivo de melhorar seus processos de trabalho e serviços. Outro fator importante é o acesso à capacidade organizacional e sua infra-estrutura. Uma avaliação de como a organização pode endereçar as cinco disciplinas é necessária. Desta forma , é preciso verificar se a organização possui a tecnologia, pessoas e conhecimento necessários para encorajar o crescimento. Outro aspecto relevante é a comunicação da visão de aprendizagem organizacional. Para ser bem sucedida e efetuar mudanças substanciais na organização, todos devem entender e se comprometer com a visão de aprendizagem organizacional da mesma. As pessoas devem entender as cinco disciplinas de aprendizagem e como devem ser praticadas estas novas habilidades. Alcançar o estágio de uma organização que aprende é um processo contínuo de crescimento, mudança e melhoria. A organização torna-se mais forte com as mudanças, enfrenta novos desafios, incorpora novas tecnologias, provê melhoria em seus serviços e encontra o desafio de um ambiente dinâmico e de mudança constante. Sem dúvida , que o advento da era da informação operou também inúmeras transformações no processo produtivo e promoveu significativas alterações no valor relativo dos recursos. Entre as grandes modificações, a capacidade adaptativa da empresa, traduzida como capacidade de aprender, tornou-se requisito para a sobrevivência.
  10. 10. Analisando os diversos conceitos citados, as necessidades e características necessárias para implementação da aprendizagem em uma organização e a criação de uma organização que aprende, é proposto na figura 6 um framework para implementação da aprendizagem organizacional via projeto organizacional. Figura 6 - Framework para implementação de Aprendizagem Organizacional via Projeto Organizacional. Fonte: Elaborada pelo autor. Neste framework é proposto inicialmente um ciclo de etapas e fases que uma organização deve passar para que se possa dizer que a mesma implementa a aprendizagem organizacional via seu projeto organizacional. A primeira etapa seria a análise e revisão do projeto organizacional, essencialmente realizada pelas lideranças da organização. A partir deste ponto, deverão ser identificados os pontos críticos, falhos e passíveis de melhoria, que neste caso deverão ser adaptados. A partir deste momento, planejam-se as melhorias, adaptações e mudanças necessárias a serem executadas na organização. Parte-se, portanto, para a etapa de escolha das pessoas chaves para liderar e transmitir estas ações, uma vez que o processo além de ser contínuo deve ter a participação de todos. Na seqüência , são executadas as ações planejadas e , posteriormente , são medidos os resultados. De acordo com os resultados obtidos, diante da necessidade de novas melhorias, novamente é iniciado o processo, que é dinâmico e contínuo dentro da organização. Note que, para que seja possível a execução destas etapas, há necessidade de utilização de um ferramental teórico e conceitual, que deve estar desenvolvido e enraizado na organização, bem como a utilização da infra-estrutura de apoio que for necessária. É extremamente importante que o trabalho seja realizado em equipe, todas as pessoas compartilhem de uma mesma visão, possam questionar seus modelos mentais na tentativa de uma melhoria constante, além de utilizar como base o pensamento sistêmico e dominar a disciplina de domínio pessoal. Observe que a representação das disciplinas da organização que aprende aparece em comum a todo o diagrama, com a função de colaborar com todas as
  11. 11. etapas sugeridas na figura, pois quer mostrar que estes conceitos devem estar ativos e utilizados no âmbito de toda a organização. Deve-se considerar também que, à semelhança das pessoas, as organizações aprendem e desenvolvem diferentes estilos de aprendizagem. Isso se dá através de suas interações com o ambiente e através de suas escolhas de como se relacionar com ele. Uma vez que muitas organizações são grandes e complexas, também o ambiente com que se relacionam torna-se altamente diferenciado e diversificado. Se a organização é concebida como um sistema de aprendizagem, conforme proposto no diagrama, e como um processo de natureza comportamental, então cada uma das diferentes unidades que trazem a incumbência de se adaptarem aos desafios de seu dado segmento no ambiente pode ser concebida como possuidora de um estilo de aprendizagem característico que melhor se adapta à situação (KOLB, 1997). Também é importante neste processo a utilização da infra-estrutura necessária, que poder ser tanto tecnologia, como recursos dos mais diversos tipos ou conhecimento necessário para colocação desta proposta em prática. Todo este processo deve acontecer ininterruptamente no ambiente político, econômico e social no qual a organização estiver inserida. 6. Conclusão Este artigo abordou o tema de aprendizagem organizacional. O aprendizado em uma organização pode significar entender, compreender e aprender com o passado, com a finalidade de orientar as ações futuras. A idéia é difundir um conjunto de iniciativas, de técnicas e de formas novas de comunicação que permita à organização, ao entender o passado, antecipar o futuro. É importante salientarmos que esse é um processo que deve ser construído a longo prazo. A aprendizagem organizacional tem como objetivo principal resultar em inovação, na qual as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades, trabalhando juntas na investigação ou em assuntos de maior complexidade, visando a conscientização para profundas modificações pessoais, em que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criar ambientes seguros para que outras pessoas façam o mesmo. Utilizando as disciplinas propostas por Senge (2005) para aprendizagem organizacional e baseados nos modelos de aprendizagem propostos principalmente por Argyris, o modelo de organização que aprende, proposto no framework sugerido pelo autor deste artigo, propõe desenhar uma organização de sucesso em um ambiente de rápidas e constantes mudanças, via o projeto organizacional da mesma. Os fatores chaves para o desenvolvimento da organização que aprende foram expostos nas cinco disciplinas propostas: domínio pessoal, visão compartilhada, aprendizagem em equipe, modelos mentais e pensamento sistêmico. Com o desenvolvimento de uma visão compartilhada e promoção do aprendizado individual e em equipe, as organizações podem criar pessoas preparadas e comprometidas com a missão, objetivos e metas da organização. Pela análise dos modelos mentais e através do pensamento sistêmico, a organização pode ajudar a liberar a criatividade individual, facilitar às pessoas a romper barreiras passadas e auxiliar a todos a construir e criar uma mudança positiva. Afinal, conforme citado por Senge (2005), a longo prazo, a única fonte sustentável de vantagem competitiva é a capacidade da organização de aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes.
  12. 12. Referências AMIDON, S. R. Writing the Learning Organization: A Framework for Teaching and Research. Business Communication Quarterly, v.68, n.4, p. 406-428, 2005 ARAUJO, L. et al. Organizational Learning and the Learning Organization. London: Sage Publications, 1999. ARGYRIS, C. Good communication that block learning. Harvard Business Review, Julho/Agosto, p. 77-85, 1994. ARGYRIS, C. Action science and organizational Learning. Journal of Managerial Psychology, v.10, n.6, p. 20- 26, 1995. ARGYRIS, C. e SCHON, D. Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison Wesley, 1978. ARGYRIS, C. e SCHON, D. A. Organizational Learning II. Reading, MA : Addison Wesley, 1996. BEMFICA, J. do C. e BORGES, M. E. N. Aprendizagem organizacional e informação. Ciência da Informação, v.28, n.3, p. 233-240, 1999. CHAHARBAGHI, K. e NEWMAN, V. Innovating: Towards an integrated learning model. Management Decision, v.34, n.4, p. 5-13, 1996. CYERT, R. e MARCH, J. G. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1963. FIOL, C. M. e LYLES, M. A. Organizational Learning. Academy of Management Review, v.10, n.4, p. 803- 813, 1985. FULMER, R. M. A Model for the way organizations learn. Planning Review, p. 20-24, Maio/Junho 1994. GIESECKE, J. e McNEIL, B. Transitioning to the Learning Organization. Academy Research Library, v.53, n.1, p.54-67, 2004. KOLB, D. A. A gestão e o processo de aprendizagem. Como as organizações aprendem : relatos de sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura, 1997. LAWRENCE, T. B et al. The Politics of Organizational Learning: Integrating Power into the 4I Framework. Academy of Management Review, v.30, n.1, p. 180-191, 2005. LIM, L. L. K. e CHAN, C. C. A. The Development and Application of an Organisational Learning Matrix. International Journal of Management, v.21, n.1, p.100-107, 2004. MORESI, E. A. D. Inteligência Organizacional: um referencial integrado. Ciência da Informação, v.30, n.2, p. 35-46, 2001. NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa – como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SENGE, P. The leader’s new work: Building Learning Organizations. Sloan Management Review, v.32, n.1, p. 7-23, 1990. SENGE, P. Building Learning Organizations. The Journal for Quality and Participation, v.15, n.2, p. 30-39, 1992. SENGE, P. Taking personal change seriously: The impact of organizational learning on management practice. Academy of Management Executive, v.17, n.2, p. 47-50, 2003. SENGE, P. A Quinta Disciplina – Arte e prática da organização que aprende. São Paulo, SP: Best Seller, 2005. SENGE, P. e FULMER, R. Simulations, system thinking and anticipatory learning. The Journal of Management Development, v.12, n.6, p. 21-33, 1993. TOMAÉL, M. I.; ALCARÁ, A. R.; DI CHIARA, I. G. Das redes sociais à inovação. Ciência da Informação, v.34, n.2, p. 93-104, 2005. VAN DER VEGT, G. S. e BUNDERSON, J. S. Learning and Performance in Multidisciplinary teams: the importance of collective team identification. Academy of Management Journal, v.48, n.3, p. 532-547, 2005.

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