La capacité de négocier convenablement est un atout critique pour bien mener vos activités quotidiennes, c’est parfois ce qui fait la différence entre le succès et l’échec: En fait, les études montrent que les personnes qui ne maîtrisent pas l’art de la négociation, sont 60% moins efficaces que celles qui savent le manier!

2. Techniques de Négociations
1. Négociation: de quoi s’agit-il?
2. Pourquoi avons-nous à négocier?
3. Les Types de négociations [Position /
Intérêt]/exercice
4. La trame de négociation /exercice
5. La Préparation en pré-négociation
6. Intérêts du BATNA / exercice
7. La gestion des émotions/exercice
8. Erreurs communes
9. Exercices et feedback constructif
10.Questions

3. Négociation: de quoi s’agit-il?
 La négociation est le processus qui permet à différentes
parties concurrentes de parvenir à un accord et adopter une
décision commune.
 Domaines d’application: négocier efficacement est une
compétence critique dans le monde des affaires, elle est mise en
œuvre lors de nombreuses situations (transactions avec les
fournisseurs, fixation du salaire d'un nouvel employé, vente aux
clients, entente sur les termes d'un contrat, etc…).
 Impératifs d’une négociation efficace:
1. Avoir la bonne information,
2. Avoir une bonne communication,
3. Maîtriser les compétences de persuasion
4. Éviter les pièges de négociation

4. Regardez les
choses
différemment,..
et les choses
vous paraîtront
différents!

5. Les Types de Négociations
Il était une fois, deux grands chefs se disputaient la seule orange
qui restait dans leur cuisine!
« J’ai besoin de cette orange! » , « Oui, mais moi aussi j’en ai besoin! »
Dans une négociation, il est important de pouvoir distinguer entre
les positions et les intérêts (les vôtres et ceux des parties avec qui
vous négociez).
Votre style de négociation et les résultats que vous obtiendrez,
dépendront de votre décision de vous concentrer sur « les
positions » ou « les intérêts ».

6. Les Types de Négociations
I. La Négociation
Intégrative

7.  les parties coopèrent pour atteindre des avantages optimisés,
en intégrant leurs intérêts dans un accord. Il s’agit de la
négociation gagnant-gagnant.
 Cette stratégie est axée sur l'élaboration d'accords
mutuellement bénéfiques et avantageux, basés sur les intérêts
des parties au différend. Les intérêts comprennent les besoins,
les désirs, les préoccupations et les craintes majeures de chaque
côté.
 Situations de prédilection pour ce type de négociations:
 Structuration de longues relations /collaborations stratégiques et
complexes.
 Lorsque l'opération implique de nombreux termes financiers et non
financiers.
I. La Négociation
Intégrative

8. Pratiquer la Négociation
Intégrative1. Établir un rapport et des objectifs communs
2. Sonder les convictions, les objectifs, les options gagnant-gagnant,
et les motivations cachées des différents intervenants
3. Paraphrase de confirmation / affirmation
4. Analyser les résultats et les risques
5. Résumer ce qui a été convenu, et les prochaines étapes (même si
ce ne sont que des "pas de bébé")
Conseils:
Si impasse, retournez à un fondamentale commun (exp: «Nous voulons
tous les deux en faire une entreprise rentable»)
Miser sur ce terrain commun (recycler si nécessaire)
Évitez les réponses émotionnelles (même si insulté)
Examiner les options intermédiaires (ou reporter) si un résultat
indésirable est imminent ou une information clé est manquante

9. Les Types de Négociations
II. La Négociation Distributive

10.  Les parties au différend rivalisent sur la distribution d'une
valeur fixe.
 La question clé dans ce type de négociations est: « Qui va
revendiquer le plus de valeur? »  Un gain d'une partie est fait
aux dépens des autres.
II. La Négociation Distributive

11. CARACTÉRISTIQUES MODÈLE DISTRIBUTIF MODÈLE INTEGRATIF
RÉSULTATS Gagnant – Perdant Gagnant - Gagnant
MOTIVATION Gain Individuel
Gain
Collectif / Individuel
INTÉRÊTS Opposés
Différents, pas forcément
opposés
RELATIONS Court Terme Long / Court Terme
FLEXIBILITÉ NON OUI
SOLUTIONS Pas créatives Créatives

12. La Trame de Négociation
Préparation et
Planification
Définition des
règles de base
Clarification et
Argumentaire
Négociation et
Résolution de problèmes
Clôture et
Implémentation

13. La Préparation en pré-négociation
 De mon côté
1. Définir les questions
2. Définir les intérêts, BATNA, les limites et alternatives
3. Présenter les questions à l'autre partie
 Autre partie
1. Ressources, questions, les intérêts et les besoins
2. Points résistants, BATNA et alternatives
3. Buts et objectifs
4. Réputation et style de négociation
5. Le pouvoir de conclure un arrangement

14. Intérêts du BATNA
The Best Alternative To a Negotiated
Agreement
« BATNA » est la seule
norme qui peut prévenir
les deux parties
d'accepter des termes
qui leur sont trop
défavorables , ou de
rejeter des conditions
qui s’avèreraient plutôt
dans leur intérêt.
En termes simples, si le
projet d'accord
est meilleur que votre
« BATNA », alors vous
devriez accepter.
Si l‘arrangement vous
est moins favorable que
votre « BATNA », alors
vous devriez relancer les
négociations.

15. La Gestion des émotions
Enjeux Emotionnel
Colère / Exaspération
Se sentir insulté
Sentiment de Culpabilité
Fausse flatterie
Réponse recommandée
Se rafraîchir l’esprit / Sonder
Qu’est-ce qui ne serait pas
insultant?
Se concentrer sur les problèmes
Se re-concentrer
Conseils:
Ne perdez pas votre sang-froid (rappelez-vous le cygne!).
Essayez de désamorcer l’ambiance avec de l'empathie, de la
patience, et de l’impartialité.
Gérez les problèmes émotionnels en premier.
Identifiez vos propres « Hot Buttons »
Pratiquez encore et encore.

16. Les Erreurs Communes
La Préparation, l’anticipation et l'écoute sont la clé!
 Faible connaissance des principaux facteurs de
motivation
 Mauvaise manipulation des alternatives
 Un échec dans la reconnaissance des préoccupations
des autres
 Impatience / Mauvais timing
 Céder aux émotions
 Négocier avec la mauvaise personne (pas habilitée)
 Mauvaise conclusion

17. Le Facteur Timing
 Réduire au minimum les négociations improvisées / spontanées.
 Chercher un intervalle de temps suffisant.
 Prendre le temps d'établir un rapport (Icebreak).
 Établir des objectifs et des interprétations communes.
 Savoir quand se taire (appuyez sur le bouton "pause").
 Savoir quand conclure.
 Connaître l'effet d'une décision retardée vs décision opportune.
 Soyez prêt à ajourner si l'antagonisme ne peut être désamorcé
ou si plus de recherche est nécessaire.
 Prévoir suffisamment de temps pour les parties prenantes afin
d’examiner au préalable les documents clés.

18. Le Facteur « Local »
Cherchez un site propice à la négociation:
 Exempt d'interruptions / distractions / bruit
 Confortable (les sièges, la température, l'éclairage, etc...)
 Convenablement équipés (flip chart, salle de réunion, etc…)
 Non menaçant (sièges équitables, etc.)
 Culturellement approprié
 Reposant (tons doux, éventuellement moquette)
 Prévoir des rafraîchissements («casser la croûte» ensemble
peut être un argument décisif)

19. Exercices et Feedback constructif

20. Négociation autour de positions
fixesSondez les convictions et les buts derrière une position fixe.
Exemple: « Je n’accepterai pas d'externaliser ce travail, indépendamment
des économies qu’on pourrait faire »
 But de surface: « Nous allons nous faire grillés comme il ya cinq ans »
 Conviction sous-jacente: «Le travail est contrôlable si nous le faisons en
interne»
 Objectif sous-jacent: Pour avoir le contrôle, la stabilité, un minimum de
risques, et ne pas avoir à quiconque de la mise en disponibilité.
 Réalités sous-jacentes: Gérer ce travail en interne est extrêmement
coûteux et ce n’est pas notre compétence de base. Ces personnes peuvent
être déployées sur les commandes d'urgence.
 Maintenant vous avez la base de l'analyse des solutions de rechange,
les risques et les imprévus. Développez les avantages et les inconvénients,
puis négocier