Algumas ferramentasdaqualidade mauriguerra08

1.046 visualizações

Publicada em

Publicada em: Educação
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
1.046
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
3
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
15
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Algumas ferramentasdaqualidade mauriguerra08

  1. 1. VISÃO DE ALGUMAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL Prof. Mauri Guerra 06/08
  2. 2. Conteúdos Conceito de Delineamento de Experimentos (DOE) Gráficos usados no Controle da Qualidade Tratamento de dados (estatística descritiva) Manutenção Produtiva Total (TPM), House Keeping (5S) e Gerenciamento Visual (GV)2
  3. 3. Por que realizar experimentos? Experimentos são caros, consomem tempo, não são 100% confiáveis e muitas vezes difíceis de serem conduzidos. Então, por que são realizados? COMPETITIVIDADE GARANTE EFICIÊNCIA / EFICÁCIA AUMENTA CONHECIMENTO COLETA DE DADOS E TESTES PRODUZ3
  4. 4. Competitividade QUALIDADE COMPETITIVIDADE CUSTO ATENDIMENTO Pré Durante Pós Venda4
  5. 5. Delineamento de Experimentos DOE = Design of Experiments = Delineamento de Experimentos Forma planejada de condução de testes, que procura investigar um problema, a partir da coleta de dados e da sua análise. Análise é realizada com auxílio de técnicas estatísticas, minimizando-se a subjetividade do processo de tomada de decisão.5
  6. 6. Etapas de um experimento científico 2 Fazer observações 1 Formular hipóteses 3 Verificar hipóteses 4 Desenvolver teoria6
  7. 7. DOE - Passos para a realização de um experimento 1- Investigar a situação Planejamento do 2- Formular a questão central experimento 3- Delinear o experimento 4- Coletar dados 5- Analisar os dados 6- Construir modelo matemático 7- Verificar os resultados 8- Tomar a ação7
  8. 8. Apresentação do Minitab Minitab versão:15.1 (mais atual) Versão demo, “free”, na internet: minitab.com8
  9. 9. Janela de sessão / Planilha Todos os resultados das análises são exibidos nesta janela (Janela de Sessão) Dados (números, datas, textos)9
  10. 10. Planilha - Recomendações Todos os dados Na digitação: célula para Coluna Coluna Coluna que pertençam à baixo ou à numérica com texto com data mesma categoria direita devem estar empilhados em uma única coluna, exceto em caso de emparelhamento. Utilizar índices para subdividir os dados, conforme exemplo.10
  11. 11. Cálculos estatísticos Menu Stat (Estatística) •Estatística básica •Análise de regressão •Análise da variância •Delineamento de experimentos •Cartas de controle •Ferramentas da qualidade11
  12. 12. Construir gráficos Principais gráficos •Diagrama de dispersão (correlação) •Matriz de dispersão •Histograma •Diagrama em caixa •Gráfico em coluna •Gráfico setorial (“pizza”) •Diagrama de série de tempo •Diagrama de área •Diagrama de dispersão em 3 dimensões12
  13. 13. Gráfico de Dispersão Dividendos versus Vendas 4,00 Dividendos (milhões de reais) 3,75 3,50 3,25 Y = 0,23 + 0,00088X Reta estimada 3,00 Correlação: 2,75 R = 0,975 2,50 25000 27500 30000 32500 35000 37500 40000 42500 Vendas (bilhões de toneladas) Mostra a relação entre duas variáveis.13 Em geral: efeito (eixo Y) versus causa (eixo X).
  14. 14. Gráfico de Colunas Exportaçãomédia mensal de carros do Brasil (2007) 70 70 60 Exportação (nº carros) 50 40 40 30 Média mensal 25 20 24,2 20 10 10 3 2 0 Chile Argentina Venezuela Uruguai Paraguai Peru Bolívia País Útil de ser usado quando uma das variáveis é qualitativa14
  15. 15. Gráfico Setorial (“Pizza”) Usinex 2007 - Refugo total por setor (%) Setor Fundição 2,8% 5,6% Usinagem Trat. térmico Polimento A cabamento 32,4% 47,9% 11,3% Útil de ser usado quando se quer dividir um todo em suas partes componentes15
  16. 16. Série de Tempo Reclamações mensais em 2007 Reclamações (Y) = 26720 - 0,6718 Mês (X) 250 Regression 95% CI R-Sq 98,9% 200 150 Reclamações 100 50 0 jan mar mai jul set nov Mês Mostra a evolução (ou involução) de uma variável ao longo do tempo16
  17. 17. Box Plot Notas fiscais emitidas por dia (jan a mar/2008) 350 325 Média = 3014 Q3 = 312,5 Notas diárias 300 Med = 302,4 Q1 = 289,4 275 N = 80 250 Ponto fora da curva (outlayer) Divide uma distribuição de dados em 4 partes iguais (quartis)17
  18. 18. Matriz de Plotagem Correlação entre Custo total, Mat. prima 1 e Mat. prima 2 Custo total Custo = mil dólares, MP 1 = toneladas, MP = litros 30 20 Mat. prima 1 Custo = 40 + 0,7MP1 + 0,4 MP2 10 R = 0,99 100 80 Mat. prima 2 60 75 90 105 10 20 30 Correlaciona 2 ou mais variáveis, duas a duas18
  19. 19. Gráfico de Dispersão em 3D Custo total vs Mat. prima 1 vs Mat. prima 2 Correlaciona 3 variáveis 100 90 Custo total 80 70 30 Custo total vs Mat. prima 1; Mat. prima 2 60 75 20 90 10510 Mat. prima 2 Mat. prima 1 100 90 Custo total 80 30 70 20 Mat. prima 1 60 75 10 90 105 Mat. prima 219
  20. 20. Diagrama de Pareto Pareto dos Defeitos 700 600 100 Útil para se efetuar priorizações Percentual acumulado 500 80 Quantidade 400 60 300 40 200 20 100 Pareto dos Defeitos 0 0 800 Defeito Rebarba Dimensional Porosidade Pintura Dureza Other 100 Quant 200 150 140 70 30 25 Percent 32,5 24,4 22,8 11,4 4,9 4,1 700 Cum % 32,5 56,9 79,7 91,1 95,9 100,0 80 Percentual acumulado 600 Custo (mil reais) 500 60 400 300 40 200 20 100 0 0 Defeito Trinca Dureza Pintura Porosidade Dimensional Other Custo 350 280 70 40 30 20 Percent 44,3 35,4 8,9 5,1 3,8 2,5 Cum % 44,3 79,7 88,6 93,7 97,5 100,020
  21. 21. Curva ABC Curva ABC dos Insumos (Pareto) 1,0 100 Gasto total (milhões reais) 0,8 80 % acumulado 0,6 60 0,4 40 0,2 20 0,0 0 Gasto Material Energia Outros insumos Cust. tot. 0,75 0,20 0,05 Percent 75,0 20,0 5,0 Cum % 75,0 95,0 100,0 Divide um valor total em 3 partes: A (75%), (20%) e C (5%)21
  22. 22. Espinha de Peixe (Ishikawa) GVW - Devolução de peças - Maio/2008 Medição Material Mão obra fa baixa dureza desmotivação l ta a $ fa te umidade lt m sem po composição sem treinamento descalibra resistência salário baixo Produto rejeitado baixa capabil. f a a lt fi a layout ruím chefia l ta a re m p se s . fi l f o po o m te os alta I,T. desatual pe ça ilumin. sem sem preventiva inadequada Meio Método Máquina Relaciona causa (6M’s) e efeito22
  23. 23. Tabela de freqüências (N = 200 dados) Classes Fi FRi (%) FAi FRAi (%) 20 30 10 5 10 5 30 40 20 10 30 15 40 50 40 20 70 35 50 60 80 40 150 75 60 70 50 25 200 100 Esta tabela útil para mostrar resultados de um grande levantamento de dados, que são distribuídos em faixas de variação (classes)23 20 30 = 20 inclusive até 30 exclusive
  24. 24. Histograma LIE e LSE são Histograma da Espessura limites de LIE=25,5 LSE=33,0 especificação, 60 Normal Média 30,06 dados pelo cliente D.Padrão 1,961 N 200 50 40 Frequência 30 Rejeição 20 10 0 R = 34,5 – 22,5 = 12,0 mm 24 27 30 33 Espessura (mm) (amplitude total) Tem-se 8 intervalos (ou classes), cada um com amplitude 1,5 mm24 Mostra a variação da medição de uma característica
  25. 25. Teste de Normalidade (Teste de Anderson-Darling) Papel de probabilidade da Normal 99,9 Média 30,06 D.Padrão 1,961 99 N 200 Pontos vermelhos = P-Value 0,544 95 Dados (distribuição) Percentual acumulado 90 80 70 Considera-se uma 60 50 Normal se Pvalue ≥ 40 0,05 (empírico) 30 20 10 5 1 Linha azul = Normal 0,1 22 24 26 28 30 32 34 36 Espessura25 Serve para analisar a Normalidade de uma distribuição de dados
  26. 26. Cartas de Controle (CEP) Carta média e amplitude da Espessura LS C =32,455 32 M édia amostr al 31 _ _ 30 X=29,955 29 28 LIC =27,455 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 A mostr a LS C =9,16 8 A mplitude amostr al 6 _ 4 R=4,33 2 0 LIC =0 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 A mostr a Permitem efetuar a Análise de Estabilidade do Processo26
  27. 27. Análise de Capacidade de Processo Capabililidade de Processo - Espessura LIE LSE Dados do processo C apacidade potencial LIE 22,5 Cp 0,89 LS E 33 C pk 0,50 M édia 30,0604 A mostra N 200 D .P adrão 1,96683 Índices de capacidade, que devem ser ≥ 1,33 24 26 28 30 32 34 P erformance esperada % < LIE 0,01 % >LS E 6,75 Índices de rejeição % Total 6,76 Analisa a capacidade de um processo27 (atender à necessidade do cliente)
  28. 28. Capacidade “sixpack” Capacidade Sixpack da Espessura Carta das médias amostrais Histograma LSL USL LSC=32,699 32 E specificações _ LIE 22,5 Médias _ 30 X=30,060 LS E 33,0 28 LIC=27,422 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 24 26 28 30 32 34 Carta das amplitudes amostrais Normalidade 1 P v alue: 0,544 10 LSC=9,67 Amplitudes _ 5 R=4,57 0 LIC=0 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 25 30 35 Últimos 25 grupos Capacidade 35 D .P adrão 1,96683 Within Cp 0,89 Valores 30 C pk 0,5 Overall 25 Specs 20 25 30 35 40 Sam ple Analisa a capacidade de um processo28
  29. 29. Relação entre PPM e Cpk C ± % dentro da Quant. de PK Sigma tolerância defeitos (PPM) 0,33 1 68,268948 317.310 0,67 2 95,4499876 45.500 1,00 3 99,7300066 2.699 1,33 4 99,9936628 63 1,67 5 99,9999425 0,5 2,00 6 99,9999998 0,000229
  30. 30. DOE = Delineamento de experimentos Pareto dos Efeitos (Produtividade, Alfa = 5%) Lim ite V ariáv el N om e A C atalisador B B T em peratura C T eor C A C Variável AB ABC AC BC 0 5 10 15 20 25 30 Efeito Determina qual variável causa afeta mais a variável efeito30
  31. 31. Representação de uma distribuição de dados Tabela de freqüências. Histograma. Parâmetros representativos: Posição (média, mediana, moda, separatrizes); Dispersão (amplitude total, variância, desvio padrão, coeficiente de variação); Assimetria e curtose.31
  32. 32. Estatística Básica Estatística Descritiva: Espessura Variável = Espessura Nº dados = 200 Média = 30,060 Desvio Padrão = 1,961 Coeficiente de variação = 6,52% Valor Mínimo = 23,095 Quartil 1 = 28,780 Mediana = 30,115 Quartil 3 = 31,423 Amplitude total = 11,079 Índice de Simetria = - 0,36 Índice de Curtose = 0,3132
  33. 33. Sumário Estatístico Sumário da Espessura Teste de N ormalidade P -V alue 0,544 M édia 30,060 D .P adrão 1,961 S imetria -0,356431 C urtose 0,305935 Parâmetros N 200 amostrais M ínimo 23,095 1º Q uartil 28,780 M ediana 30,115 3º Q uartil 31,423 M áximo 34,174 24 26 28 30 32 34 M édia populacional (95% confiança) 29,787 30,334 M ediana populacional (95% confiança) Parâmetros 29,737 30,538 populacionais D .P adrão populacional (95% confiança) 1,786 2,175 Inter valos de confiança com 9 5 % Mean Median 29,8 30,0 30,2 30,4 30,6 Efetua um resumo estatístico descritivo e indutivo33
  34. 34. 5We2H What? (o quê?) How? (como?) Who? (quem?) How much? (quanto?) When? (quando?) Where? (onde?) Why? (por quê?)34
  35. 35. 5 Por quês Técnica dos Por Quês repetidos ou Stairstepping Definição Operacional do Problema A tinta seca, não permitindo o funcionamento normal da caneta. Sintoma (a caneta não funciona) Por que? (a tinta não está saindo) Por que? Informações (a tinta secou) Comprovadas Não sei o porquê35
  36. 36. Custos da Qualidade
  37. 37. Qualidade - Visão comparativa VISÃO VISÃO CONVENCIONAL MODERNADEFINIÇÃO BOM, CONFORMIDADE AOS DO PONTO DE VISTA DE REQUISITOS DOS QUEM PRODUZ CLIENTES EXTERNOS E INTERNOSSISTEMA DE ÊNFASE NA CORREÇÃO ÊNFASE NA PREVENÇÃOTRABALHOPADRÃO DE NÍVEL ACEITAVEL DE INEXISTÊNCIA DEDESEMPENHO FALHAS FALHAS E ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOSMENSURAÇÃO ÍNDICES DE QUALIDADE CUSTO DA NÃO CONFORMIDADE
  38. 38. Objetivos dos Custos da Qualidade Ambiente de competição sem fronteiras: investimentos crescentes em processos de melhoria contínua, visando aprimorar a qualidade de seus produtos e serviços. Justificativa do investimento: tanto pela necessidade de sobrevivência da empresa como pela exigência de normas de qualidade em mercados nunca anteriormente tão acessíveis. Altas quantias investidas necessitam ser contabilizadas e analisadas, juntamente com os demais dispêndios incorridos na empresa. Mais importante do que o aspecto contábil é o instrumento de gestão fornecido pelos Custos da Qualidade, pois permitem avaliar a evolução da melhoria da qualidade através de uma base quantitativa de análise, no idioma preferido da alta administração (dinheiro).38
  39. 39. Vantagens da Contabilização 1. Fornecer informações sobre como e onde atuar. 2. Identificar problemas que poderiam passar despercebidos. 3. Mostrar a importância de cada um dos problemas, estabelecendo prioridades para a solução de problemas. 4. Justificar o levantamento de recursos na solução de problemas de qualidade. 5. Avaliar o sucesso na melhoria da qualidade dos produtos, comparando objetivos e resultados.39
  40. 40. Custos da qualidade Custo da Conformidade + (Prevenção + Avaliação) Custo da Não Conformidade (Falhas internas + Falhas externas)40
  41. 41. Exemplos de Custos de Prevenção Planejamento da qualidade, incluindo FMEA Projeto e desenvolvimento de indicadores Treinamentos Processo de certificação Desenvolvimento de fornecedores Pesquisas mercadológicas Planos de engenharia de confiabilidade Programas de melhoria da qualidade Custo para rastrear o produto CEP – Controle Estatístico do Processo41
  42. 42. Exemplos de Custos de Avaliação Calibração e manutenção do sistema de medição e teste Avaliação de recebimento Custo de controle durante o processo Custo de controle no produto acabado Testes de laboratório (incluindo testes destrutivos) MSA (Análise do sistema de medição) Testes feitos pelos clientes e testes de campo Auditorias internas da qualidade42
  43. 43. Exemplos de Custo de Falha Interna Refugo Resoluções de Problemas Retrabalho Re-inspeção e novos testes Re-projeto Falha de Matéria-Prima Downgrading Eliminação de não recuperáveis43
  44. 44. Exemplos de Custo de Falha Externa Custos de Garantia Penalidades conseqüentes aos produtos (atrasos, retrabalhos, parada de linha, etc) Produtos rejeitados / devolvidos Custo de recalls Análise das Pesquisas de SAC Retrabalhos e seleções nos clientes Assistência técnica ou garantia Perda de imagem44
  45. 45. Evolução do Custo da Correção Detectação do erro na fase de Custo da correção Projeto X Corrida piloto 10 X Produção 100 X Campo (revenda) 1.000 X Campanha (“recall”) 10.000 X45
  46. 46. Custos aparentes e ocultos46
  47. 47. % Custo Operacional como Custo de Conformidade S E TO R P E S S O AL D E C O N TR O L E IN F O R M Á TIC A 9,6 AU TO -P E Ç AS 7,5 CONFECÇÃO 3,5 E L E TR O - 11,6 D O M É S TIC O S AL IM E N TO S 1,547
  48. 48. % Custo Operacional como Custo da Não-Conformidade SETOR REFUGO RETRABALHO INFORMÁTICA 2,3 7,5 AUTO-PEÇAS 3,0 8,0 CONFECÇÃO 7,5 10,0 ELETRO- 2,7 2,7 DOMÉSTICOS - ALIMENTOS 0,648
  49. 49. Ações sobre o Custo da Não Conformidade 50% AÇÃO DA GERÊNCIA 25% AÇÃO DOS TRABALHADORES 25% AÇÃO DO CAPITAL 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1049 TEMPO
  50. 50. Tendência dos Custos da Qualidade A melhoria da qualidade, embora necessite de investimentos a curto prazo, acarreta diminuição de custos a longo prazo. REDUÇÃO DO CUSTO DA QUALIDADE PREVENÇÃO PREVENÇÃO AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO ERROS ERROS50 TEMPO
  51. 51. TPM, 5SManutenção Produtiva Total e House Keeping
  52. 52. O que é Manutenção Produtiva Total? ? Bons ? Hummmm.... Deve ser Manutenção Equipamentos? Preventiva52
  53. 53. TPM Metodologia que permite melhoria contínua nos processos produtivos e administrativos da empresa, operacionalizado com times de trabalhos multifuncionais, que trabalham em sintonia, para melhorar a eficiência global dos equipamentos e processos dentro de suas áreas de trabalho. Total • Todos os funcionários estão envolvidos • Tem como objetivo eliminar todos os acidentes, defeitos e quebras Produtiva • Ações são executadas enquanto a produção segue • Problemas de produção são minimizados Manutenção • Manter em boas condições • Consertar, limpar, lubrificar53
  54. 54. Evolução do TPM Gestão Total 2000 Gestão Total de Lucros de Lucros 1980 1990 Manutenção Manutenção Produtiva Total Produtiva Total 1970 Gestão Gestão Produtiva Total Manutenção Produtiva Total Manutenção Produtiva Produtiva 1960 Manutenção Manutenção 1950 Preventiva Preventiva Manutenção Manutenção Corretiva Corretiva54
  55. 55. TPM – Princípios, Objetivos e Metas Princípio: ninguém conhece o equipamento / ferramenta melhor do que o trabalhador que o opera diariamente, que pode ajudar a prevenir quebras e danos, junto com a equipe de manutenção. Estabelecimento de políticas e metas conseqüentes, que projetam, promovem e dão suporte ao processo de melhoria (Direção). Quando um processo de melhoria é iniciado, a comunicação entre todos os níveis da organização é crítica. Objetivo: indicador quantitativo de sucesso, comunicado a todas as pessoas que estão trabalhando para alcançá-lo. Exemplo: alcance de zero defeito e zero acidente. Meta: objetivo que pode ser atingido num curto período. Exemplo: formar grupos de TPM da planta até o final do ano.55
  56. 56. Os Benefícios do TPM Ambiente de trabalho mais seguro Segurança do trabalho para todos Melhoria da qualidade Melhoria da produtividade Aumento da abrangência das funções Aumento do conhecimento Aumento da capacidade Aumento dos lucros e participação nos benefícios56
  57. 57. Meta: Quebra Zero Como alcançar? Acidentes Defeitos Paradas zero Desperdícios57
  58. 58. Os 6 Elementos do TPM ATIVIDADES DE PEQUENOS GRUPOS 6 TREINAR EM OPERAÇÃO 5 GERENCIAMENTO DE TODO E MANUTENÇÃO ELEMENTOS O CICLO DE VIDA DO EQUIPAMENTO DO TPM ELEMENTOS MELHORAR A EFICIÊNCIA CONDUZIR MANUTENÇÃO GLOBAL DO EQUIPAMENTO PLANEJADA SEGURANÇA58
  59. 59. Atividades dos Grupos Medir e eliminar tendências de 1 deterioração Assegurar que o equipamento é mantido no nível ideal de operação Eliminar problemas que afetam produtividade e qualidade59
  60. 60. Gerenciamento de todo o Ciclo de Vida do Equipamento Minimizar custo do ciclo de vida de um 2 novo equipamento Dados coletados nas APG’s para prevenir a reocorrência de problemas Confiabilidade e Manutenabilidade (R&M - Reliability & Maintenability) (MTBF) - Tempo médio entre falhas (MTTR) - Tempo médio para reparo Histórico de falhas do equipamento FMEA, Diagrama Espinha de Peixe60
  61. 61. Confiabilidade e Manutenabilidade Melhoria dos Equipamentos APG PROJETO DO PROCESSO PROJETO DO PRODUTO AQUISIÇÃO DE SEGURANÇA FERRAMENTAS E QUALIDADE RETORNO EQUIPAMENTOS DO PRODUTIVIDADE NOVO TIME MANUTENÇÃO EQUIPAMENTO61
  62. 62. Confiabilidade É a probabilidade da máquina/equipamento operar continuamente, sem falhar, por um intervalo de tempo sob condições pré-determinadas. MORTA- FIM DA LIDADE VIDA ÚTIL VIDA ÚTIL INFATIL TAXA DE FALHAS TEMPO62
  63. 63. MTTR e MTBF Manutenabilidade: característica do projeto, instalações e operação, normalmente expressa como a probabilidade na qual a máquina ou equipamento pode ser reabilitada a uma certa condição de operação num tempo pré- determinado, quando a manutenção é feita de acordo com os procedimentos. MTTR (Mean Time To Repair): Tempo médio para reabilitar uma máquina/equipamento para condições pré-determinadas MTBF (Mean Time Between Failure): Tempo médio entre ocorrências de falhas63
  64. 64. Conduzir Manutenção Planejada Prêmio de Excelência em Manutenção Preventiva 3 Pessoal especializado - Facilitadores e alto nível de conhecimento técnico Operadores - Ganho de conhecimento64
  65. 65. Melhorar a Eficiência Global do Equipamento DISPONIBILIDADE 4 PRODUTIVIDADE O. E. E. Melhoria da qualidade e produtividade QUALIDADE Redução dos custos Satisfação dos clientes Segurança no trabalho Sobrevivência65
  66. 66. OEE – Eficiência Global do Equipamento O.E.E. EFICÁCIA GLOBAL = ÍNDICE DE DISPONIBILIDADE x ÍNDICE DE PERFORMANCE x ÍNDICE DE QUALIDADE DO EQUIPAMENTO FALHAS DE DEFEITOS DE EQUIPAMENTO OCIOSIDADE QUALIDADE E E PEQUENAS RETRABALHO PARADAS PERDAS DE PREPARAÇÃO OU AJUSTES PERDAS POR PERDAS DE VELOCIDADE INÍCIO DE PERDAS POR REDUZIDA PRODUÇÃO DESGASTE DE FERRAMENTA66
  67. 67. OEE – Eficácia Global do EquipamentoDisponibilidade = Tempo disponível – (tempo falhas+tempo setup+falta MO+falta MP) Tempo disponível para a Máquina Quantidade real produzida (Kg ou número de produtos)Produtividade = Qt média de produto hora x tempo de produção (Kg ou número de produtos) Quantidade real produzida – Qt. rejeitada (Kg ou número de produtos)Qualidade = Quantidade real produzida (Kg ou número de produtos)67
  68. 68. As Sete Categorias de Desperdício Excesso de Movimentos Inventário Desnecessários 1 5 Inspeção / Correção Espera Transporte 6 2 4 Processamento Super Produção Em Demasia 7 368
  69. 69. Treinar em Operação e Manutenção Trabalho em equipe 5 Método de resolução de problemas Treinamento especializados na função O treinamento tem papel fundamental no TPM.69
  70. 70. Segurança Foco na investigação de acidentes Prevenção da reocorrência 6 Identificação das condições que poderiam causar outros acidentes Identificar vulnerabilidades no sistema de gestão de segurança Demonstração de compromisso com segurança Elevação da confiabilidade dos colaboradores na segurança do processo CAUSAS BÁSICAS E CAUSAS SISTÊMICAS70
  71. 71. Exemplos de Causas Básicas de Acidentes Causas Básicas TOTAL Manutenção inadequada Posição imprópria para a tarefa EPI inadequado ou impróprio 4% 6% 17% Padrão de trabalho inadequado Limpeza de equipamento em operação 9% Falta de APS 2% Engenharia inadequada 7% Movimentação imprópria 13% Falta de habilidade 2% Piso escorregadio 4% Ferramenta, equipamento ou material def. 2% 2% 2% Mal uso do equipamento 2% 2% Manutenção de equipamento em operação 7% 2% Distração 2% 2% 7% 2% 4% 2% Uso impróprio do equipamento Stress Velocidade para tender produção A71
  72. 72. Exemplos de Causas Sistêmicas de Acidentes TOTAL Causas Sistêmicas MATERIAIS, EQPTOS E DESLIZE AMBIENTE 2% 3% CONDIÇÃO ERGONÔMICA DESFAFORÁVEL FALTA DE 8% INFORMAÇÃO 46% MOTIVAÇÃO INCORRETA 38% FALTA DE CAPACIDADE 3%72
  73. 73. Hexágono da Falha Humana COMUNICAÇÃO FALTA DE INFORMAÇÃO INSTRUMENTO DE FORMAÇÃO DEHABILITAÇÃO FALTA MOTIVAÇÃO ATITUDE Essas falhas estão CAPACIDADE INCORRETA relacionadas com as principais causas FALTA DE APTIDÃO FÍSICA CONDIÇÕES ERGONOMICAS básicas e sistêmicas de INADEQUADAS OU MENTAL acidentes!!!ADEQUAÇÃO ESTUDOS DE DESLIZES ERGONOMIA BLOQUEIO DA AÇÃO ERRADA DA CONSEQÜÊNCIA DA MESMA 73
  74. 74. Os Sete Passos do Time Integrado de Manufatura 0 - Preparar e estabelecer “benchmarks” 1 - Limpar é inspecionar 2 - Eliminar fontes de contaminação 3 - Procedimento de segurança, limpeza e lubrificação 4 - Treinamento em inspeção geral 5 – APG autônoma - inspeção e procedimento 6 - Organização do local de trabalho e housekeeping (5S) 7 - Gerenciamento dos equipamentos pelas APG’s74
  75. 75. Passo “0” – Preparar e estabelecer Benchmarks” Escolher o time piloto e seu coordenador. Estabelecer calendários de reuniões. Treinar membros do grupo/time em TPM. Definir indicadores e instalar quadros de atividades. Estabelecer objetivos.75
  76. 76. Passo 1 – Limpar é Inspecionar Problemas de segurança no trabalho Problemas gerais do equipamento Problemas de “5S”76
  77. 77. Passo 2 – Eliminar fontes de contaminação Contaminação esconde defeitos que causam paradas e problemas de qualidade. Contaminação causa riscos de segurança no trabalho Limpeza é mais difícil e demorada se você não eliminar a fonte do problema O pessoal abdicará do princípio “limpar é inspecionar”, se não houver melhorias. Método Máquina Meio Ambiente Problema Material Mão de Obra77
  78. 78. Passo 3 – Procedimentos de Segurança/Limpeza/Lubrificação Documentar procedimentos Usar procedimentos para melhoria contínua facilitam nossos trabalhos e dos colegas Ter em mente: Como torná-los mais efetivos com menos desperdício. Mais de 70% das falhas dos equipamentos são atribuídas à lubrificação incorreta78
  79. 79. Passo 4 - Treinamento em Inspeção Geral Causas de deterioração acelerada, como fadiga Noções de dispositivos hidráulicos Noções de tubos, tanques e válvulas Noções de prevenção de vazamentos e vedação Noções de guias e engrenagens Noções de rolamentos e fusos Noções de dispositivos elétricos79
  80. 80. Passo 5 – APG’s Autônomas - Inspeção e Procedimentos Use sua visão para inspeções visuais Use sua audição para detectar ruídos estranhos Use seu tato para detectar vibrações e aquecimento Use seu olfato para detectar cheiros estranhos Levando sempre em consideração procedimentos de segurança80
  81. 81. Passo 6 – Organização do Local de Trabalho (Housekeeping) Você decide o que a “organização significa para você” Seja responsável e mantenha sua área organizada Elimine o que você não utiliza e organize o resto81
  82. 82. 5 S – House Keeping PADRONIZAÇÃO LIMPEZA AUTO- DISCIPLINA UTILIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO82
  83. 83. 1º “S” – Senso de Utilização Eliminar o desnecessário, aquilo que não é útil ao nosso dia-a-dia e está ocupando espaço. Existem várias maneiras de aplicar este senso, entretanto deve ficar claro que aquilo que não nos é útil, nem sempre é lixo. Existem também coisas que usamos freqüentemente, de vez em quando e raramente. Classificar o que deve ser eliminado com a ajuda de seus colegas. Economia de espaço e de movimentos.83
  84. 84. 2º “S” – Senso de Organização Ter cada coisa em seu lugar, para que possamos encontrá-la prontamente e trabalhar com segurança. A aplicação deste senso possibilitará que qualquer pessoa possa trabalhar sem atrapalhar ninguém. Determinar o local para cada coisa é função das pessoas que a utilizam. Mesa cheia de papéis não é sinônimo de trabalho.84
  85. 85. 3º “S” – Senso de Limpeza / Higiene A limpeza do ambiente é fundamental para realizarmos nossas atividades com qualidade, segurança e satisfação. Retirar a sujeira, ou limpar, não deve ser feito somente na hora da faxina. Devemos manter a limpeza para que sempre estejamos num ambiente bom para todos. O asseio e higiene pessoal são sinônimos de saúde do corpo. Para garantirmos a saúde mental e emocional é preciso no mínimo viver com satisfação em casa e no trabalho. Estar de bem com a vida é importante, pois segundo especialistas a maior parte das doenças físicas tem origem psicológica.85
  86. 86. 4º “S” – Senso de Padronização Padronizar é metodizar, para que todos possam fazer de maneira igual. Todas as boas práticas (inclusive serviços) devem gerar procedimentos e instruções de trabalho, que são ensinadas a todos os colaboradores. 4 3 5 2 1 686
  87. 87. 5º “S” – Senso de Auto-Disciplina Os sensos anteriores em conjunto são um grande exercício de atividade em equipe. Todos podem e devem participar decidindo a forma que irão trabalhar, criando normas e regras que facilitem a convivência, seja em casa ou no trabalho. A auto-disciplina significa responsabilidade para cumprir as regras e normas que criamos em consenso, para tornar cada vez melhor o ambiente em que vivemos.87
  88. 88. Exemplo – Áreas Críticas88
  89. 89. Exemplo – Áreas Críticas89
  90. 90. Exemplo – Áreas Organizadas90
  91. 91. Passo 7 - Gerenciamento dos Equipamentos de Manufatura pelas APG’s Coleta de dados (Paradas, Causas, Tempos de Preparação, Ajustes, etc) para cálculo do OEE. ar a e hor de Mel lida o nf iabi ilidade C nab uras ute /fut Man uais d e at quinas má91
  92. 92. Lição de Ponto Único92
  93. 93. Autogerenciamento e as atividades dos times Trabalho em Equipe = Melhoria da Performance da Empresa + Satisfação Individual Somente com o trabalho em equipe que conseguiremos atingir as nossas metas93
  94. 94. Ferramentas para a melhoria contínua “Brainstorming” Histograma Diagrama de causa e efeito Diagrama de dispersão Pareto Fluxograma Folha de verificação Gráfico de tendência Carta de controle Capacidade do processo (Cpk) DOE (Delineamento de Experimentos)94
  95. 95. Segurança e Gerenciamento Visual
  96. 96. Gerenciamento Visual VISÃO O que é controle pela percepção? IMAGEM PERIGO! MENSAGEM96
  97. 97. Display Visual Comunica informações importantes, mas não necessariamente controla o que as pessoas ou as máquinas executam. É o primeiro nível do controle visual. Uma informação pode ser colocada num gráfico de segurança, porém esta informação por si só não controla o comportamento. Ex: no de acidentes/mês ACIDENTES 5 0 MÊS97
  98. 98. Controle Visual Transmite informações importantes, normalmente padrões, de maneira que as atividades sejam controladas baseando-se nestas informações ou padrões. Vários controles são colocados em lugares para direcionar o comportamento individual específico e prevenir acidentes. CUIDADO!!! ALTA TENSÃO98
  99. 99. Objetivos de um sistema de controle visual Alertar-nos para Anormalidades Promover a Ajudar a nos Melhoria reabilitar Contínua rapidamente Compartilhar Zero Informação Dar Defeitos autonomia Promover para o Prevenção Trabalhador Eliminar Desperdícios99
  100. 100. Níveis do sistema de gerenciamento visual 5 Prova de erros 4 Prevenir continuidade de defeitos 3 Implementar alarmes e avisos de anormalidades 2 Estabelecer e Compartilhar Padrões 1 Compartilhar Informações e Resultados de Atividades de Controle Organização do Local de Trabalho Através do 5 S100
  101. 101. Exemplo Nível 1 Nível 3 30 30 30 30 30 30 20 40 20 40 20 40 20 40 20 40 20 40 10 50 10 50 10 50 10 50 10 50 10 50 0 60 0 60 0 60 0 60 0 60 0 60 20 30 30 40 10 0 20 Nível 2 10 40 20 50 30 10 60 0 50 60 0 50 40 30 30 30 60 20 40 20 40 20 40 10 50 10 50 10 50 0 60 0 60 0 60 Nível 4 20+/-3 35+/-3 10+/-5 20 30 30 40 10 0 20 20 10 40 50 30 10 60 0 50 60 0 50 40 60101
  102. 102. Travamento de Fontes de Energia • Uso de sistemas para bloqueio:102
  103. 103. Travamento de Fontes de Energia • Uso de sistemas para bloqueio:103

×