Este documento describe varios factores clave que deben considerarse al establecer una relación cliente-proveedor al contratar servicios de outsourcing, como el tiempo de duración del contrato, los activos involucrados, el tipo de inversión y la propiedad de los activos. También presenta opciones para la relación cliente-proveedor dependiendo de las características de los activos y discute posibles problemas si la relación no se gestiona adecuadamente.

1. Universidad veracruzanaFactores a considerar en el establecimiento de relaciones Cliente-Proveedor al contratar un servicio de Outsourcing.Lia Nakid Cordero03 de Noviembre del 2009ResumenEl establecimiento de las relaciones cliente-proveedor en un contrato de Outsourcing debe considerar ciertos aspectos para la asignación equitativa de responsabilidades y propiedad de activos. En este ensayo se describirán los elementos clave que se deben tomar en cuenta ante el establecimiento de una relación cliente-proveedor en el servicio de Outsourcing, dependiendo de los activos involucrados; y se propondrá la opción más recomendable a la que se puede inclinar la empresa cliente en cada una de las situaciones. También se abordarán brevemente los aspectos importantes a considerar para gestionar correctamente dichas relaciones y qué problemas se presentan comúnmente al establecer las relaciones cliente-proveedor. Palabras clave.Relación cliente-proveedor, propiedad de activos, inversiones, duración del contrato, transferencia de activos, variación de precios. Factores a considerar en el establecimiento de relaciones Cliente-Proveedor al contratar un servicio de Outsourcing. Introducción En la actualidad, la Externalización de Servicios conocida como Outsourcing, se ha convertido en una práctica común en las organizaciones, lo que ha permitido ampliar los campos de acción, reducir costos de operación y aumentar la rentabilidad de las empresas. El Outsourcing se puede definir como: “El acuerdo por medio del cual una empresa subcontrata servicios o adquiere del mercado parte de sus actividades” (Martínez et al., 2007). El Outsourcing incluye bienes y servicios utilizados por una organización, provenientes de proveedores externos, y abarca muchas áreas de la empresa, que van desde procesos de manufactura y distribución de bienes hasta servicios de consultoría y administración de recursos humanos (McIvor, 2005). Sin embargo, aunque muchas empresas están adoptando el esquema de Outsourcing, es necesario evaluar y administrar los riesgos que surgirán y beneficios que se lograrán a partir de la externalización. Antes de tomar la decisión de contratar un servicio de Outsourcing, es necesario considerar la relación que se establecerá con el proveedor en cuanto a diferentes aspectos como: Inversiones, Equipo de Trabajo, Propiedad de activos, Responsabilidades, Autoridad, entre otras; con la finalidad de evaluar la factibilidad del proyecto y establecer claramente las responsabilidades de ambas empresas. Entre los factores a considerar al establecer la relación cliente-proveedor, se encuentran los activos que se utilizarán. Se deben identificar los activos necesarios y evaluar su valor a largo plazo, pues serán la pauta para definir el tipo de inversión que se implementará, la relación de propiedad de activos y el lugar en que será prestado el servicio. Además de los activos, existen factores económicos y sociales que afectan el proceso de contratación y deben ser especificados en el contrato. Desarrollo Los precios de los activos y su valor al final del contrato de Outosurcing, varían a lo largo del tiempo y dependen de diversos factores. No obstante, debido a que la contratación de un servicio de Outsourcing tiene como objetivo la reducción de costos, es importante determinar un modelo económico funcional que beneficie a la empresa cliente y que tenga un plan de acción ante las variaciones de precios. De acuerdo con Fórneas Carro (2008), hay ciertos elementos que intervienen en un modelo económico y son: el tiempo del servicio, las inversiones, los factores de variabilidad de precios, los períodos de pago, la extrapolación de costos actuales, la transferencia de activos al inicio del contrato y la valoración de los activos a la resolución de éste. Los elementos anteriores son una pauta para la toma de la mejor decisión con respecto a la propiedad de los activos involucrados en el servicio, por diversas razones. En primer lugar, se debe considerar el tiempo de duración del contrato de Outsourcing, pues aunque éste es siempre mayor a un año, varía dependiendo de la empresa y el servicio. Cuando se identifica el tiempo, se puede definir si es recomendable adquirir los activos, en caso de que sean utilizables por un período de tiempo igual al del contrato, y que puedan ser vendidos, reutilizados o arrendados al finalizar el servicio. Sin embargo, en contratos de corta duración, es más recomendable rentar los activos a la empresa proveedora, pues no serán utilizados por mucho tiempo; a excepción que los activos incrementen su valor en poco tiempo, y sean fáciles de vender al término del contrato. Después de haber considerado el tiempo y la propiedad de los activos, es importante tener claro el tipo de inversión que se va a llevar a cabo para los fondos del proyecto. Las inversiones pueden ser ya sea administradas por la empresa cliente, el proveedor o ambos, formando una empresa conjuntamente ajena a las otras. Fórneas Carro (2008) clasifica el tratamiento de las inversiones de la siguiente manera: transparente, cuando el cliente realiza las inversiones a través del proveedor; inmersas en el servicio, cuando la inversión se factura de forma ordinaria; mixta, cuando hay partes en la inversión que se facturan de forma ordinaria y otras de forma especial; vehicular, cuando se crea una compañía nueva formada por la empresa cliente y la empresa proveedor; separada, cuando la inversión se trata en un contrato separado; y adelantada, cuando el cliente realiza una provisión periódica de fondos. Para definir el tipo de inversión que se llevará a cabo, se consideran las características más importantes de los activos como su precio, variabilidad de precio con el tiempo, la cantidad de activos, el riesgo de obsolescencia, la facilidad de venta, reutilización o arrendamiento del activo al finalizar el contrato, soporte y mantenimiento necesarios y la situación financiera de ambas empresas. Por ejemplo, si los activos se tratan de equipos de cómputo, los cuales se convierten en obsoletos rápidamente y pierden su valor con el tiempo, la opción más recomendable es rentarlos a los proveedores, pero para bienes inmuebles que aumentan su valor con el tiempo, lo mejor es adquirirlos y al final del contrato decidir si serán vendidos, arrendados o si la empresa se quedará con ellos. Así mismo, es importante señalar si la empresa cliente está facultada para dar servicio de soporte y mantenimiento, o si éste servicio será provisto externamente. Una vez identificado el tiempo de duración del contrato y la inversión que se llevará a cabo, el siguiente aspecto a considerar es la variación de precios de los activos, el cual puede ser ocasionado por factores económicos externos o internos, variabilidad en los precios, diferente moneda, precios de materia prima o factores de escala. Debido a que la proyección a largo plazo del valor de un activo se dificulta por la naturaleza cambiante de los precios, no se puede establecer con certeza el valor que tendrá al término del contrato; sin embargo, es recomendable realizar un análisis para identificar el valor aproximado al final del contrato, tomando en cuenta la naturaleza del activo, la variación histórica de su precio, la moneda en que se adquirirá y las características de variación de precios de la materia prima que lo conforma. Esta aproximación servirá para establecer la relación de propiedad de los activos entre el cliente y el proveedor. Para establecer la relación cliente-proveedor anteriormente mencionada, hay dos elementos importantes que no deben pasar desapercibidos al momento de hacer la elección, y son los relacionados con la transferencia y valor de activos. La transferencia de los activos al inicio del contrato puede ser de diferentes formas, ya sea que se opte por la renta, compra o donación sin ningún cargo. Esto depende de la cantidad, precio y valor de los activos. Si se pronostica pérdida de valor de los activos al término del contrato, se recomienda optar por la opción de renta de éstos. Por otra parte, si se espera un aumento en su valor, comprarlos es la mejor opción. Otro aspecto importante referente a las relaciones cliente-proveedor, es el establecimiento del lugar de prestación del servicio; puede ser que se lleve a cabo en las instalaciones del cliente, llamado on-site o en las del proveedor, llamado off-site (González, Gascó y Llopis, 2007). Esto también repercute en los costos del servicio, pues hay factores externos como la mano de obra, energía eléctrica, entre otros, que deben ser considerados al momento de seleccionar alguna de las dos opciones anteriores. Con los elementos anteriores bien identificados, se puede proceder a establecer el tipo de relación cliente-proveedor que se presentará en la prestación del servicio, pues ninguna de las dos partes debe obtener mayores beneficios que la otra. Dentro de estas relaciones se toma en cuenta la calidad del servicio y la propiedad de los activos. Ambas empresas deben asegurar el mismo nivel de calidad en sus servicios, y la propiedad de los activos dependerá de la decisión tomada por la empresa cliente, ya sea de compra o renta de los mismos. En la Tabla 1.1, se propone una clasificación de los tipos de activos identificados y la mejor opción que tiene el cliente al elegir la relación cliente-proveedor, la forma en que se llevará a cabo la inversión y el lugar en que se prestará el servicio. En ésta tabla se presentan algunas características de los activos, sin embargo pueden surgir otras que deben ser consideradas para hacer la elección correcta. De la misma manera, se pueden presentar una o más características de los activos, lo que puede cambiar los resultados de la relación cliente-proveedor. Por lo tanto, la Tabla 1.1 se puede tomar como guía de referencia o panorama de lo que resulta más favorable para el cliente en las diferentes situaciones. Tabla 1.1 Relación Cliente-ProveedorCaracterísticas de los activosRelación de propiedadInversiónTipo de OutsourcingCosto altoRentaSeparada o vehicularOff-siteCosto bajo.CompraMixta o TransparenteIn-siteCiclo de vida mayor a la duración del contrato.CompraVehicular, separada o adelantadaIn-siteCiclo de vida menor a la duración del contrato.RentaInmersa en el servicioOff-siteDisminución de su valor al finalizar el contrato.RentaInmersa en el servicio, mixta, vehicularOff-siteAumento de su valor al finalizar el contrato.CompraAdelantada, separadaIn-siteRiesgo de convertirse en obsoleto.RentaInmersa en el servicio, vehicular, separadaOff-siteFacilidad de compra, renta o transferenciaCompraAdelantada, transparenteIn-siteNecesidades de soporte técnico y mantenimientoRentaInmersa en el servicio, adelantada o mixtaIn-site El establecimiento de las relaciones cliente-proveedor respecto a la propiedad de los activos, debe ser gestionada por el equipo del proyecto y especialmente por el Director de la empresa, pues al ser tan variables, pueden resultar perjudiciales y repercutir negativamente en las utilidades de la empresa, o bien beneficiar solamente a una parte y no a ambas. Algunos de los problemas que comúnmente se presentan si no se gestiona adecuadamente la propiedad de los activos es: el gasto excesivo en activos no necesarios, que en poco tiempo perderán su valor y no podrán ser vendidos. Lo anterior conlleva directamente a la afectación de las utilidades de la empresa y eleva los costos del proyecto. De la misma manera, la administración poco formal de las relaciones de propiedad, pueden resultar en problemas de infraestructura, pues se deben indicar perfectamente las actividades que llevarán a cabo los proveedores, y el tiempo límite para prestar los servicios establecidos en el contrato. Un ejemplo de éste caso es cuando se trata de un Outsourcing de Tecnologías de Información dónde se incluye el soporte y mantenimiento de los sistemas. Si no se gestiona el tiempo adecuadamente, el proveedor puede no resolver los problemas inmediatamente, lo que repercute directamente en los resultados de la empresa. Otro caso es el Outsourcing de Administración de Base de Datos, en caso de que se dañe el repositorio de datos y sea necesario recuperarlos o restablecerlos, dónde el proveedor necesitará solucionarle el problema a la empresa en el menor tiempo posible. Finalmente, para definir explícitamente la relación cliente-proveedor en el contrato, se debe identificar la relación comercial que existirá entre ambas empresas. Es posible que surja una dependencia total entre ellas, o que sean totalmente independientes una de la otra y se limiten a prestar servicios sin adentrarse a las situaciones cotidianas de la empresa cliente. Este tipo de relación puede ser medida por el grado de dependencia que tienen entre ellas e influye también del tiempo de duración del contrato, el tipo de inversión elegido, y por supuesto, la naturaleza del servicio que se va a externalizar. Todas las relaciones cliente-servidor establecidas, deben ser monitorizadas constantemente para controlar los servicios provistos, la calidad, y las variaciones de los activos. Con esto se pueden tomar decisiones acertadas a lo largo del proyecto y se evitan ciertos riesgos relacionados con la externalización de servicios. Ronan McIvor (2005) establece que la selección del proveedor y la relación dada en el servicio de Outsourcing, está influenciada por la importancia de las actividades que serán externalizadas, y los riesgos que surgirán en el mercado, suponiendo que los clientes reaccionen al cambio. El autor también propone la división de las relaciones cliente-proveedor en cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales se enfoca en diferentes aspectos para el establecimiento de las relaciones, y los puntos que hay que considerar en cada una de ellas. Todas éstas opciones que se tienen respecto a las relaciones cliente-proveedor pueden repercutir ya sea positiva o negativamente en el servicio de Outsourcing, pues no sólo afectan a las actividades a realizar, sino también el lugar dónde se llevarán a cabo y el estado de los activos. Si no se evalúan todos los elementos anteriormente mencionados, existirán mayores riesgos al contratar el servicio de Outsourcing y se pueden presentar inconformidades por parte de la empresa cliente o del proveedor. Conclusión En conclusión, para llevar a cabo el correcto establecimiento de las relaciones cliente-proveedor existente, hay que tomar en cuenta diversos elementos referentes a los activos, lugar del servicio, inversiones, precios, relación laboral, etcétera; los cuales permiten la definición de los límites de cada una de las empresas participantes, actividades, responsabilidades y relaciones de propiedad para la exitosa externalización de servicios. Estos aspectos se encuentran relacionados entre sí, y generalmente parten de la definición de los activos que se utilizarán en la prestación del servicio. Al hacer esto, se puede tener un panorama de la variación de precios y de la transformación o traspaso de activos a la terminación del contrato. Teniendo bien definido ese aspecto, es posible identificar el modelo económico que sea más favorecedor, así como establecer el tipo de relación laboral que se manejará y el lugar en que se prestarán los servicios. Si la relación cliente-proveedor no se encuentra bien definida, pueden surgir problemas de infraestructura, de retrasos y mala calidad de prestación del servicio, entre otros, dependiendo de la empresa y el servicio. Sin embargo, esto se puede evitar si se realiza una evaluación de la relación más favorable para ambas empresas y se especifica claramente en el contrato. Adicionalmente, se debe llevar a cabo la gestión de las relaciones, y para ello, es importante monitorizar periódicamente las clausulas establecidas en el contrato, mediante la evaluación y análisis de los cambios que se van dando con el tiempo, con el fin de detectar a tiempo riesgos y fallas en el tipo de relación elegida y tomar medidas al respecto. Bibliografía Barrar, Peter (2006). Global Outsourcing Strategies: An International Reference on Effective Outsourcing Relationships. Inglaterra: Editorial International LTD. Fórneas Carro, José Ramón (2008). Outsourcing. Saque el mejor partido de sus proveedores. España: Editorial Netbiblo S.L. González Martínez, M., Gascó Gascó, J.L., Llopis Tavernier, J. (2007). El Outsourcing de Sistemas de Información: Un estudio descriptivo y longitudinal. Universia Business Review – Actualidad Económica, Vol.4, 83-103. Martínez Sánchez, A., Vela Jiménez M.J., De Luis Carnicer, P., Pérez Pérez, M. (2007). Externalización, flexibilidad del trabajo y resultados empresariales. En Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, Vol. 33, 127-156. McIvor, Ronan (2005). The Outsourcing Process. Strategies for Evaluation and Management. Estados Unidos: Cambridge University Press.