Cerqua Alessia "Strategic Choice"

Complessità ed incertezza nella pianificazione:
un approccio multidisciplinare per la comprensione delle dinamiche territoriali

un approccio multidisciplinare per la
comprensione delle dinamiche territoriali

Alessia Cerqua

Dipartimento di Studi Urbani (DipSU)- Laboratorio TIPUS
Università degli Studi Roma Tre

1
Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC CHOICE


La riforma degli strumenti urbanistici passa necessariamente attraverso la
g p
sperimentazione di approcci alla pianificazione che si basano su nuovi modelli e
paradigmi.

Un approccio particolarmente innovativo è STRATEGIC CHOICE che,
tramite una procedura ciclica e interattiva, consente di generare e
selezionare scelte di piano e progetti reciprocamente compatibili e
coerenti con gli obiettivi degli attori.

Questo approccio può essere utilizzato sia per migliorare l’efficacia di specifici
interventi di riqualificazione i contesti caratterizzati d complessità di situazioni
i t ti i lifi i in t ti tt i ti da l ità it i i
ambientali e decisionali, sia per favorire lo sviluppo di nuove modalità di
pianificazione e progettazione interattiva “bottom-up”.

2


Alla base dell’approccio vi sono alcuni assunti (cfr. J. Friend & A. Hickling):

• adozione di una visione olistica
• approccio trans-scalare ed inter-temporale che sia in grado di cogliere
le relazioni di processo e le dinamiche d’interazione spaziale alle
diverse scale
• impossibilità di separare, nei processi decisionali, gli aspetti tecnici da
quelli politici
• necessità di superare i conflitti d’interesse tra i differenti attori
coinvolti nel processo decisionale tramite una procedura di
elaborazione d l piano e d i progetti che consenta di confrontare,
l b i del i dei tti h t f t
valutare e scegliere tra opzioni che sono spesso divergenti ed
incompatibili
• sviluppo delle opzioni progettuali attraverso una procedura
incrementale che consenta di elaborarle progressivamente in forma
sempre più articolata e definita

3


STRATEGIC CHOICE è una procedura in cui i differenti momenti della
pianificazione e della progettazione interagiscono tra loro in modo
ciclico.

La procedura comporta quattro fasi operative (o modalità
di lavoro) : STRUTTURARE, PROGETTARE,
CONFRONTARE e SCEGLIERE
SCEGLIERE.
La ciclicità della procedura consiste nel poter passare da
una modalità all’altra anche prima che le attività in corso
siano state completate.
p

Ciò consente ad ogni istante di
• riformulare i problemi e ritornare su alcune scelte
già f tt
ià fatte
• confrontare e scegliere anche retroattivamente le
opzioni di piano e progettuali
• modificare/approfondire l opzioni i
difi / f di le i i in ffunzione
i
delle nuove informazioni e degli imprevisti che
possono emergere nel corso del processo
decisionale.

4


STRUTTURARE
Sono individuati i problemi presenti nel
contesto e le loro relazioni.
Ogni AREA DI DECISIONE rappresenta
uno specifico problema; l’elenco delle
AREE è aperto e può essere aggiornato in
ogni momento
momento.
5


PROGETTARE

Le soluzioni alternative (OPZIONI) di
og
ogni AREA DI DECISIONE sono
C S O so o
individuate/elaborate separatamente.
L’analisi delle OPZIONI consente di
identificare le incompatibilità (LEGAMI
p (
D’INCOMPATIBILITA’) tra OPZIONI
di AREE DI DECISIONE differenti.

6


CONFRONTARE

Viene scelto un insieme di criteri (o
AREE DI CONFRONTO) allo
CO O O) a o
scopo di valutare e confrontare i
vantaggi specifici dei diversi
SCHEMI DI DECISIONE.

7


SCEGLIERE

Sono individuate le incertezze che
riguardano gli aspetti ambientali,
p
politico-decisionali ed organizzativi.
g
Al fine di eliminare o ridurre le
incertezze vengono decise ed attuate le
necessarie OPZIONI ESPLORATIVE.

8


Il prodotto principale del processo incrementale e ciclico di STRATEGIC
CHOICE è il PACCHETTO DI PRESCRIZIONI o PROGRESS

Il PROGRESS sintetizza i risultati “visibili” del processo:
azioni da attuare subito, opzioni esplorative da
intraprendere per ridurre le incertezze decisioni da
incertezze,
differire nel tempo, azioni contingenti da attuare in
sostituzione di quelle stabilite nel caso di imprevisti.

Risultati
Ri lt ti di f d
fondamentale i
t l importanza sono anche quelli “i i ibili” che
t h lli “invisibili”, h
riguardano diversi aspetti: soprattutto il miglioramento dei processi di
comunicazione tra gli attori, conseguente ad una maggiore conoscenza
reciproca dei sistemi di valori delle personali modalità di lavoro nonché
valori, lavoro,
delle pressioni e dei vincoli cui sono soggetti gli altri attori.

9


Alcuni esempi di applicazione:
•Programma di sviluppo urbano per il territorio
g pp p
della Laguna di Venezia (2006);
•Preliminare del Piano di Recupero per il
Quartiere di Centocelle Vecchia (2001);
• Pianificazione Ambientale Strategica area di
Valco San Paolo, Roma (2008).

Applicazioni
10


Un caso studio: il Programma di sviluppo urbano per il territorio
della Laguna di Venezia
Obiettivo: DEFINIZIONE DI SCENARI DI TRASFORMAZIONE ORIENTATO
Obi tti
ALLO SVILUPPO SOSTENIBILE DEL TERRITORIO DELLA LAGUNA.

La compresenza di terra ed acqua e di funzioni potenzialmente in
conflitto connesse al loro utilizzo rende improbabile ogni approccio
riduzionista e costringe a considerare la complessità del contesto.
I numerosi fattori di incertezza relativi, ad esempio, alle questioni
gestionali, alla molteplicità di attori coinvolti, ai fattori socio-economici,
ai problemi del turismo, alla tutela naturalistica ecc rendono necessario
un approccio progettuale che metabolizzi da subito le incertezze
intrinseche della realtà in cui si va ad operare.

11


L’analisi preliminare del territorio, è stata effettuata attraverso …

• Sopralluoghi
• Ricerche bibliografiche
• Studio degli strumenti di pianificazione esistenti alle diverse
scale (PRUSST di Venezia, Piano Territoriale di Coordinamento,
PTGU della Municipalità di Marghera ecc)
• Interviste, incontri informali, riunioni con diversi soggetti, scelti
in quanto profondi conoscitori del contesto in esame o perché
potenzialmente interessati a partecipare al processo di decisione
(politici, amministratori locali, imprenditori, liberi professionisti,
comitati di quartiere, associazioni ambientaliste ecc).

12


Inoltre, molte informazioni sono state acquisite con la tecnica del
visioning - o “costruzione di scenari futuri”…
Metodologia
M t d l i per l costruzione d li scenario:
la t i degli i
In linea di massima la realizzazione di “visioning” si struttura in 2 fasi:
1 - Una prima fase “sul campo”, nel corso di sopralluoghi, in cui si è
stimolati direttamente dal contesto in maniera intuitiva e diretta un
contesto, diretta,
brainstorming creativo in cui si appuntano visioni e sensazioni suggeriti dal
contesto)
2 - Durante incontri successivi in cui si sono metabolizzati e razionalizzati gli
input acquisiti nel contatto diretto con il territorio, anche alla luce delle
conoscenze che man mano si acquisiscono, derivanti da ricerche
bibliografiche, analisi di documenti e cartografie, incontri con i molteplici
attori interessati al processo progettuale.

Per la costruzione dello scenario, ci si immagina di essere un
abitante del contesto che ritorna nei suoi luoghi di origine dopo 30
anni e racconta le differenze e le modifiche avvenute nel territorio in
questo periodo di tempo
tempo…
13


Nel caso in esame, l’analisi svolta ha consentito di individuare come
particolarmente urgenti ed importanti le seguenti problematiche:

• Mobilità: collegamenti tra la città storica e le aree di
gronda, sistema degli accessi;
• Sviluppo futuro del porto e sua compatibilità con
l’ecosistema circostante;
• Sviluppo economico del contesto (localizzazione di
attività produttive ed eventuale loro riconversione);
• Qualità urbana del territorio dell’entroterra (Marghera,
Mestre, ecc.)
• Problemi connessi alla “monocultura turistica”, capacità
di carico del sistema naturale;

Nell’ambito delle problematiche sono state individuate quindi le
specifiche AREE DI DECISIONE

14


L’applicazione di STRATEGIC CHOICE ha comportato l’utilizzo del programma STRAD
(STRategic ADvisor).

La figura mostra l’overview, una finestra che contiene la maggior parte dei dati inseriti nel programma. Sulla sinistra sono elencate
le AREE DI DECISIONE, in basso LE AREE DI CONFRONTO e sulla destra le AREE D’INCERTEZZA. Al centro della finestra le
AREE D’INCERTEZZA compaiono all’interno di tre diversi settori che consentono di identificarne le caratteristiche (UE = incertezze
relative all’ambiente fisico; UR = incertezze dcovute a carenze di coordinamento; UV = incertezze relative ai valori). Nel cerchio
sono elencate le AREE DI DECISIONE che fanno parte del FUOCO DEL PROBLEMA (in questa fase nessun FUOCO era stato
ancora scelto: pertanto tutte le ventidue AREE DI DECISIONE compaiono nel cerchio).
15


Nella modalità STRUTTURARE sono state individuate ventidue AREE DI
DECISIONE.
L’elenco delle AREE DI DECISIONE non è definitivo, ma può essere modificato in
ogni momento: alcune possono essere aggiunte in seguito, altre eliminate. Ciò
consegue dal carattere incrementale dell’approccio che si pone come strumento di
dell approccio,
aiuto alle decisioni operative.

Un’AREA DI DECISIONE viene
espressa con una frase interrogativa
interrogativa,
sintetizzata da una label (etichetta).
Nella finestra che la definisce è
contenuto anche l’elenco delle
l elenco
OPZIONI che ne rappresentano le La finestra descrive un’AREA DI DECISIONE, i suoi livelli di
possibili soluzioni alternative. importanza e di urgenza e le OPZIONI che la riguardano

16


Le AREE DI DECISIONE sono:

1. COLLEGAM? Come migliorare i collegamenti tra la città storica e le aree di gronda ?
2. ACCESSI? Quale assetto per il sistema degli accessi a Venezia?
3. PORTO? Quali interventi per il sistema portuale?
4. TERZIARIO? Quali localizzazioni per le attività direzionali e terziarie?
5. ECOLAGUN? Quali interventi per riqualificare e tutelare l’ecosistema lagunare?
6. PETROLCHIM? Quale assetto per l'
l l'area i d
industriale d l Nuovo Petrolchimico ?
i l del l hi i
7. TURISMO? Quali azioni per la gestione del sistema turistico?
8. ACQALTA? Quali interventi per contrastare il fenomeno dell'acqua alta?
9. ARSENALE? Quale utilizzo dell’Arsenale?
10.
0 ACCESSIMAR? Q li i
CC SS ? Quali interventi per migliorare l’ accessibilità a Marghera?
i i li ibili à h ?
11. TRASPMARG? Quali interventi per migliorare il trasporto pubblico a Marghera?
12. VERDEMARGH? Come migliorare l'offerta di verde a Marghera?
13. CENTROMARG? Quali attività per rivitalizzare il centro di Marghera?
14.
14 PEDONIMARG? C Come rendere sicuri e piacevoli gli spostamenti pedonali a M
d i i i li li i d li Marghera?
h ?
15. PARCOFERR? Quale assetto per l'area del vecchio parco ferroviario?
16. ALUVENICE? Quale assetto per l'area industriale dimessa ex “Aluvenice”?
17. AZOTATI? Quale assetto per l'area industriale dimessa ex “Azotati”?
18.
18 SAPLO? Q l assetto per l'
Quale tt l'area i d t i l di
industriale dimessa ex “S l ”?
“Saplo”?
19. CIPISARTOR? Quale assetto per l'area industriale dimessa “Cipi Sartori”?
20. COMPLESSI? Quale assetto per l'area industriale dimessa “Complessi”?
21. POSCONTAN? Quale assetto per l'area industriale dismessa “Pos Containers”?
22.
22 MACCHINE? Q l assetto per l'
Quale tt l'area di Vi d ll M
Via delle Macchine?
hi ?
17


18


Nella
N ll modalità PROGETTARE sono state i di id t
d lità t t individuate, per ogni AREA DI
i
DECISIONE, un insieme di ipotesi o soluzioni alternative (OPZIONI
OPZIONI).

Le OPZIONI non sono scelte
progettuali definitive ma evolvono in
funzione della mutevolezza del
contesto e della nostra capacità di
ridurre ed eliminare le incertezze
presenti nel contesto.

19


AREA DI DECISIONE 16: PARCOFERR?
Quale assetto per l'area del vecchio parco ferroviario?
PIANIFICAZIONE VIGENTE: Riutilizzo dell area per la realizzazione di servizi connessi
dell’area
alle attività portuali

OPZIONI
DIREZIONALE Realizzazione di una cittadella direzionale e
commerciale
SOCIOCULT Spazi per attività sportive, culturali ed espositive

PORTO Riutilizzo dell’area per la realizzazione di servizi
connessi alle attività portuali

20


AREA DI DECISIONE 15: PEDONIMARG?
Come rendere sicuri e piacevoli gli spostamenti pedonali
a Marghera?
PIANIFICAZIONE VIGENTE: Realizzazione di una serie di percorsi pedonali protetti

OPZIONI
PERCORSI Realizzazione di percorsi pedonali protetti

ISOLEAMB Creazione di una serie di isole ambientali collegate tra
loro da percorsi protetti

21


Dal GRAFO DI DECISIONE sono stati ricavati cinque
q
FUOCHI DEL PROBLEMA, ovvero, cinque gruppi di AREE
DI DECISIONE fortemente interrelate che è possibile
considerare provvisoriamente come sottoproblemi
separati.

Ogni FUOCO costituisce un macro problema la cui soluzione
dovrà rispettare le incompatibilità e le sinergie delle
OPZIONI delle AREE DI DECISIONE che ne fanno parte.
p

22


23


Le AREE DI DECISIONE dei 5 FUOCHI

La Salvaguardia ecologico ambientale
dell’ ecosistema lagunare
Porto Marghera e il Petrolchimico

Lo sviluppo urbano di Marghera

La città storica Lo Sviluppo socio economico delle aree di gronda
socio-economico

24


Nella modalità CONFRONTARE
sono d fi iti i criteri di valutazione
definiti it i l t i
(AREE DI CONFRONTO).

25


Il metodo di valutazione si basa sull’uso di INDICATORI,
quantitativi e qualitativi.
Esso consente di attribuire un “peso” ad ogni AREA DI
peso
CONFRONTO e di valutare in termini multicriteri le
conseguenze delle singole OPZIONI e degli SCHEMI DI
AZIONE.

La valutazione non si configura come semplice tecnica per
scegliere la soluzione migliore tra più alternative, ma è
soprattutto STRUMENTO DI PROGETTAZIONE che
retroagisce sulle scelte già fatte. In particolare stimola il
progettista a rivedere l’elenco delle AREE DI DECISIONE e
lo induce ad approfondire le soluzioni progettuali
prefigurate (OPZIONI).

26

PUNTI PRINCIPALI DEL PROCESSOed incertezzadinamiche territoriali
Complessità
PROGETTUALE
un approccio multidisciplinare per la comprensione delle
nella pianificazione:

Le AREE DI CONFRONTO selezionate per avviare un processo di
trasformazione orientato allo SVILUPPO SOSTENIBILE sono le
seguenti:

• sostenibilità socio-economica: uso appropriato delle risorse locali anche ai
fini del superamento della crisi economica ed occupazionale del territorio;
p p ;
ruolo del patrimonio storico-culturale come fattore di sviluppo locale e
risorsa competitiva.
• sostenibilità ecologico-ambientale: valorizzazione e salvaguardia degli
ecosistemi naturali e delle risorse primarie presenti nel territorio
territorio.
• sostenibilità urbano-territoriale: rispetto delle regole di produzione e
riproduzione del territorio atte a promuovere processi di
riterritorializzazione: salvaguardia della qualità dello spazio costruito e del
g q p
paesaggio, con particolare attenzione alle specificità del contesto locale ed
ai suoi valori identitari.
• sostenibilità socio-culturale: rafforzamento della coesione sociale e dei
valori culturali della comunità
• fattibilità economico-finanziaria: disponibilità/accesso alle risorse
finanziarie necessarie per realizzare i progetti.

27


Le OPZIONI di tutte le AREE DI
DECISIONE presenti nel
FUOCO sono valutate rispetto
p
ad ogni singolo criterio (AREA
DI CONFRONTO).

I criteri possono essere sia di
tipo quantitativo, sia di tipo
qualitativo (UNITA’ AR-
BITRARIE, U.A.).

28


Grazie alla valutazione è
p
possibile elencare gli
g
schemi SCHEMI DI
AZIONE in ordine di
preferenza.
Gli SCHEMI preferibili
compaiono nella parte
alta del diagramma.

29


Nella modalità SCEGLIERE vengono esplicitati i dubbi emersi
durante le altre fasi del lavoro: le AREE D’INCERTEZZA vengono g
identificate.
La gestione delle incertezze

Uno degli elementi maggiormente
innovativi di STRATEGIC CHOICE
consiste nel fatto che questo approccio
riconosce esplicitamente le incertezze ed
i conflitti come fattori intrinseci del
processo di piano e progettuale
progettuale.

STRATEGIC CHOICE costituisce quindi un
supporto metodologico che aiuta a
metabolizzare da subito le incertezze e i
conflitti che via via si presentano nel
processo decisionale.
30


Le AREE D’INCERTEZZA svolgono un ruolo fondamentale nella
strutturazione del processo di scelta strategica. STRATEGIC CHOICE
individua tre tipi di incertezze che, per la loro natura e per le relazioni che
si stabiliscono t esse ed il problema progettuale, d li
i t bili tra d bl tt l delineano il carattere di
tt
complessità irriducibile delle scelte:

1. Incertezze relative alla conoscenza
l i ll
del contesto fisico ed ambientale
(Uncertain Environment).
2. Incertezze relative alle relazioni
esistenti tra i differenti attori ed i
diversi p
processi di decisione
(Uncertain Relations).
3. Incertezze relative alle politiche ed
ai sistemi di valore che interagiscono
e influenzano il processo di scelta
(Uncertain Values).

31


Nel FUOCO n. 3 sono state individuate molte AREE D’INCERTEZZA. Le principali sono:

1.Per quanto riguarda la Metropolitana Sublagunare: fattibilità tecnica
dell intervento
dell’intervento e impatto sull’ecosistema lagunare; impatti socio economici
sull ecosistema economici.
2.Per i terminal di Tessera e di Fusina; possibilità di espropriare aree; possibile
incremento dei flussi di traffico e conseguenze sul sistema della viabilità;
richiesta di maggiori aree destinate ad uso pubblico a Tessera.
3.Per il riassetto della viabilità locale e metropolitana: impatto sull’ecosistema
terrestre e lagunare; possibilità di espropriare aree.
4.Per
4 Per il sistema dei trasporti a Marghera: volontà dei residenti di utilizzare
prevalentemente i mezzi pubblici per gli spostamenti.
5.Per il sistema del verde: gestione dei costi e mancanza di finanziamenti.
6.
6 Per la mobilità pedonale a Marghera: gestione dei costi la mancanza di
finanziamenti; possibilità di espropriare aree;
7.Per l’area dismessa Pos Containers: volontà, da parte dei residenti, di
utilizzare spazi pubblici localizzati in tale ambito;
8.Per l’area di Via delle Macchine: mancanza di finanziamenti; bonifiche in
corso; volontà, da parte dei residenti, di utilizzare spazi pubblici localizzati in
tale ambito;

32


Al f
fine di ridurre i livelli d’incertezza, sono
state individuate alcune OPZIONI ESPLO-
RATIVE, ovvero ulteriori indagini finalizzate
al superamento dei problemi dovuti alla
scarsa conoscenza del contesto, alla
carenza di coordinamento e cooperazione
tra i diversi attori coinvolti ed alla
costruzione di obiettivi e valori condivisi
t i bi tti i l i di i i
dagli attori medesimi.

33


Il PROGRESS rappresenta il risultato visibile più importante di tutto il
ù
processo incrementale e ciclico di STRATEGIC CHOICE.

Il PROGRESS sintetizza i risultati del
processo, individuando le azioni da
attuare subito, le opzioni esplorative
da intraprendere per ridurre le
incertezze,
incertezze le decisioni da differire nel
tempo e le azioni contingenti da
attuare in sostituzione di quelle
stabilite nel caso di difficoltà non
previste.
previste
Nella finestra, che si riferisce al FUOCO considerato, si
possono individuare:

• Le OPZIONI che si possono attuare subito (NOW);
• Le OPZIONI ESPLORATIVE che occorre avviare immediatamente per eliminare le
incertezze che impediscono di selezionare e realizzare altre OPZIONI (NOW);
p ( );
• Le OPZIONI e le OPZIONI ESPLORATIVE che occorre differire nel tempo (FUTURE).

34


35


Come rendere sicuri e piacevoli gli spostamenti pedonali a Marghera?

OPZIONE: ISOLEAMB
Creazione di una serie di
isole ambientali protette
collegate a percorsi
pedonali. Tali isole si
configurerebbero come
piazze pubbliche, dotate di
attrezzature per la vita
collettiva: aree destinate
prevalentemente ai
pedoni, dove si possono
attivare relazioni con i
principali servizi a
carattere locale.

36


: ?
Come rendere sicuri e piacevoli gli spostamenti pedonali a Marghera?

OPZIONE: ISOLEAMB
In realtà l’OPZIONE
presenta alcune
incertezze relative a
questioni ancora da
i i d
risolvere; tuttavia si è
deciso di procedere
subito alla sua
realizzazione,
li i
avviando
contemporaneamente
le indagini esplorative
volte ad accertare:
l d

La possibilità di effettuare espropri nelle aree necessaria alla realizzazione
di isole ambientali e dei percorsi pedonali di collegamento (AREA
D’INCERTEZZA: ?ESPEDON).
La disponibilità da parte di associazioni ambientaliste di partecipare alle
operazioni di gestione e manutenzione del verde nelle isole pedonali (AREA
D INCERTEZZA:
D’INCERTEZZA: ?ISOLEFIN).

37


AREA DI DECISIONE 13: VERDEMARG?
Come migliorare l'offerta di verde nel centro urbano Marghera?

OPZIONE: GIARDINI
L’OPZIONE prevede il
miglioramento della
accessibilità, per l’intera
,p
collettività, dei giardini
interni agli edifici della
città giardino.

Contestualmente all’avvio del progetto, è previsto l’avvio delle indagini
volte ad accertare la disponibilità dei residenti di co-finanziare le opera-
zioni di gestione e manutenzione dei giardini dei condomini e permet-
terne quindi la fruibilità da p
q parte di tutta la comunità ((AREA D’INCER-
TEZZA: ?GIARDININT)
38


Secondo STRATEGIC CHOICE la pianificazione è dunque un processo in cui
ogni decisione è concepita come un processo che si svolge in condizioni di
incertezza ed i situazioni caratterizzate d carenza di risorse e conflitti di
i d in i i i i da i fli i
interesse.

L’approccio è i
L’ i innovativo poiché elabora contestualmente scelte di piano e
ti i hé l b t t l t lt i
progetti di scala differente, diversamente da quanto avviene nelle
tradizionali prassi di pianificazione e di progettazione basate su logiche
lineari di gerarchia spaziale (dalla scala vasta al progetto di dettaglio) e
temporale (prima le linee di indirizzo a scala vasta, poi lo sviluppo dei
progetti alla piccola scala).

STRATEGIC CHOICE si basa su un processo incrementale, dove la
dimensione strategica delle scelte non è una questione di scala, ma
consegue dalla quantità di legami che le mettono in relazione.

39


Bibliografia principale :

CERQUA A. (2008) Complessità ed incertezza nella pianificazione: un approccio interdisciplinare per la
comprensione d ll dinamiche territoriale, Aracne Ed., Roma.
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CERQUA A., Giangrande A., (2006) Pianificare nella città contemporanea, in “Visioni di territorio”, supplemento a
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http://www.tipus.uniroma3.it/Master/lezioni/giangrande/dispense/schoice.htm

GIANGRANDE A., MORTOLA E., (2007) N i hb h d R
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design methods, in FRIEND J.K., HICKLING A., “Planning under pressure: The Strategic Choice Approach”,
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