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  1. 1. A Utilização de ferramentas de gestão financeira em Micro e Pequenas Empresas do comércio de vestuário na cidade de Dourados – MS Amilton Luiz Novaes (Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD) amiltonnovaes@ufgd.edu.br Fernanda Castedo (Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD) fercastedo@gmail.com José Jair Soares Viana (Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD) joseviana@ufgd.edu.br Rosemar José Hall (Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD) rosemarhall@ufgd.edu.brFilipe T. de Brito Simões Corrêa (Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD) filipecorrea@ufgd.edu.brResumo:Dentre os desafios enfrentados pelas Micro e Pequenas Empresas (MPEs), a gestão financeiraconstitui-se numa das áreas que pode resultar em dificuldades para sua sobrevivência o longo prazo.Esse artigo objetiva analisar a utilização as ferramentas financeiras na gestão das MPEs do comérciovarejista de vestuário na cidade de Dourados – MS. Para tanto, por intermédio de uma pesquisaexploratória e descritiva, foram investigadas quarenta empresas do setor, com foco em variáveisrelevantes da gestão financeira. Pelos resultados obtidos, conclui-se que existe uma efetiva utilizaçãodos instrumentos financeiros, porém de forma limitada e restrita.Palavras chave: MPEs, gestão financeira, ferramentas financeiras, processo decisório. The utilization of Financial management tools in the Small andMedium Enterprises from the clothing retailer in the city of Dourados - MSAbstractAmong the challengers faced by Small and Medium Enterprises (SMEs), the financial managementconstituted in one area which can bring difficulties for long term survival. This article aims to analyzethe financial’s tools in the management of clothing’s retailer SMEs ah the city of Dourados – MS. Forthat, by an exploratory and descriptive research, has been investigated forty companies at the sector,focusing on relevant variables of financial management. From the results, is concluded that there is aneffective use of financial tools, but in a limited and restricted way.Key-words: SMEs, Financial management, Financial tools, decision making.
  2. 2. 1. IntroduçãoNa tentativa de não serem devoradas pela globalização mundial e a capitalização de bens eserviços, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) do Brasil, têm buscado, e até conseguido,desenvolver um papel significativo na economia nacional. Segundo o Serviço de Apoio àsMicro e Pequenas Empresas de São Paulo – SEBRAE/SP (2006), as atividades dos micro epequenos empreendimentos em 2004 alcançaram 20% do PIB nacional. A pesquisa revelouque estas pequenas organizações representam uma parcela significativa no mercado e é fontede trabalho, que chega a representar 67% das pessoas ocupadas em atividades relacionadas aosetor. Verifica-se que, do total de 5.110.285 estabelecimentos registrados no país, 5.028.318se enquadram no ramo de micro e pequenos empreendimentos, representandoaproximadamente 98% do total das empresas do país.De forma geral, o IBGE (2003), caracteriza as MPEs como aquelas que apresentam baixaintensidade de capital e, diferente das grandes corporações, existe a forte presença deproprietários, sócios e membros da família como mão-de-obra ocupada nos negócios, o queimplica uma gestão com poder decisório centralizado. Além disso, se observa um estreitovínculo entre os proprietários e as empresas, não se distinguindo, em termos contábeis efinanceiros, pessoa física e jurídica, principalmente devido aos registros contábeis serempouco adequados; existe baixo investimento em inovação tecnológica; e, há maior dificuldadede acesso ao financiamento de capital de giro. Segundo Levistky (1996 apud LA ROVERE,2001), o desempenho competitivo das MPEs pode ser questionado pelas diversas limitaçõesque costuma enfrentar, tais como maquinário antiquado, administração inapropriada edificuldades de comercialização dos produtos em novos mercados. O IBGE (2003), acrescentaa estas condições desfavoráveis, a influência do comportamento da economia na estruturadestes estabelecimentos e afirma que nos momentos de retração econômica é comum ocorrero aumento das dificuldades financeiras nas empresas, sendo que a redução da renda dostrabalhadores impacta de forma negativa o faturamento das empresas.O SEBRAE/SP (2006), classifica as atividades das MPEs em três ramos: o da indústria; docomércio; e, o da prestação de serviços, das quais, ressalta o autor, o setor do comércioengloba 56% das micro e pequenas organizações em todo o país, restando 30% no setor deserviços e 14% na indústria. Para o IBGE (2003), é o segmento comercial varejista queapresenta o maior número de empresas cadastradas como de micro e pequeno porteempresarial. Conforme Santos e Costa (1997), não existe um padrão estabelecido quecaracterize a maneira mais eficiente de se trabalhar na atividade comercial varejista. Asempresas buscam expandir seus mercados, adotando estratégias que melhor caracterizem osseus negócios, tentando ficar à frente da enorme concorrência deste segmento.A revisão da literatura apontou a necessidade de uma análise mais profunda e específica sobreas ferramentas financeiras usadas na gestão dos pequenos comércios de vestuário deDourados, pois a atividade tende à expansão, sofisticação e desenvolvimento, juntamente como crescimento da cidade de Dourados - MS. Segundo consultas à Junta Comercial de MatoGrosso do Sul – JUCEMS existem no município 7.491 empresas registradas, das quais 4.855estão classificadas como micro empresas e 472 como pequenas empresas. Constatou-se que,deste número estão cadastradas no setor do comércio varejista de vestuário e acessórios, 717empresas, sendo que 684 estão enquadradas como micro empresas e 33 empresas como depequeno porte. Verifica-se, com isso, que efetivamente este setor é expressivo na cidade, poissão encontrados estabelecimentos desse tipo, tanto no centro quanto em bairros afastados.Com a recente abertura de um shopping center na cidade, houve incremento na atividadepassando a ser percebida pelos empreendedores como um negócio atrativo e rentável.
  3. 3. Isso posto, este artigo teve como objetivo principal analisar a utilização das ferramentas dagestão financeira nas MPEs do comércio varejista de vestuário na cidade de Dourados – MS.Para atender a este objetivo buscou-se identificar quais as ferramentas usadas pelos gestoresfinanceiros, analisando-se a forma e frequência de utilização desses instrumentos.2. Referencial teóricoO conceito de micro e pequena empresa e quais os padrões que delimitam o seu tamanho, sãotemas abordados por diversos autores que representam suas idéias, de acordo com certocritério de classificação. Nesse trabalho adota-se a classificação do Serviço Brasileiro deApoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE (1998), cujo parâmetro para classificar amicro e pequena empresa é o número de funcionários. Assim, a microempresa deve possuiraté dezenove empregados se for indústria e nove se for de comércio e serviços, já a pequenaempresa deve situar-se na faixa de vinte a noventa e nove empregados se for indústria e nafaixa de dez a quarenta e nove se for do comércio ou serviços. Além disso, para Lima (1987),o pequeno comércio, em geral, apresenta como características: gerência familiar e poucosempregados; suas instalações podem ser estabelecidas em espaços pequenos; normalmente,apresentam baixo estoque de materiais; e, a jornada de trabalho é intensa o que implica emprodução acelerada e menor dependência de capital de giro.Outra característica dos micro e pequenos empreendimentos é a baixa capacitação gerencialdecorrente do fato de que estas são em sua maioria empresas familiares. Além disso, segundoVos, Keizer e Halman (1998 apud LA ROVERE, 2001), a pequena estrutura destesestabelecimentos influencia na visão dos administradores, fazendo com que seja maisimportante a resolução de problemas imediatos e de curto prazo do que o planejamento para ofuturo do empreendimento. Para Gitman (1997), administrar um negócio envolve muitasfunções e setores diferentes. Marketing, recursos humanos, finanças, produção, vendas, todasestas áreas se interligam para dar base à gestão da empresa. Entretanto, é finanças que dásustentação ao negócio quando o administrador deve enfrentar cenários dramáticos queexigem rapidez na tomada das decisões. Para Gitman (2010, p. 3), [...] finanças pode ser definido como “a arte e a ciência de administrar o dinheiro”. Praticamente todas as pessoas físicas e jurídicas ganham ou levantam, gastam ou investem dinheiro. Finanças diz respeito ao processo, às instituições, aos mercados e aos instrumentos envolvidos na transferência de dinheiro entre pessoas, empresas e órgãos governamentais.Conforme Cavalcante e Curado (2004), a gestão financeira não é uma atividade, mas sim umconjunto de ações voltadas para o planejamento, análise e controle dos negócios da empresa,com o objetivo de maximizar os resultados tanto econômicos quanto financeiros. Para Ross,Westerfield e Jordan (2000 p. 38), finanças engloba o conjunto de ações na empresa, quedemonstram “as características das atividades que criam valor”. Assim, o objetivo do gestordesta área é aumentar o valor do patrimônio líquido da empresa, através da geração de lucrolíquido, procedentes das atividades operacionais da organização. Mas, para conseguir realizaressa tarefa, o gestor precisa dispor de relatórios, planilhas, sistemas de informações gerenciaisque lhe permita conhecer a situação financeira da empresa e ao mesmo tempo auxiliá-lo noprocesso de tomada de decisão. Gitman (1997, p. 4), utiliza termos específicos para descreveras várias tarefas do administrador financeiro, tais como “orçamentos, previsões financeiras,administração do caixa, administração do crédito, análise de investimentos e captação defundos”. Além disso, assim que a empresa deixa de ser pequena, a função financeira passa ater uma posição muito mais importante na estrutura organizacional, deixando de ser mais umafunção do departamento de contabilidade e passando a ter seu espaço próprio e exclusivo,dirigido geralmente por um executivo da cúpula da empresa (GITMAN, 1997).
  4. 4. Dentro da pequena empresa o gerente pode optar por diversos recursos na hora de administraras finanças do negócio. De acordo com Santos (2001, p. 11), “o sucesso empresarial demandacada vez mais o uso de práticas financeiras apropriadas”. Para Frezatti (2000), todo e qualquerinstrumento gerencial apropriado, é aquele que permite sustentar o processo decisório naempresa. O autor explica que não há como obter resultados satisfatórios sem ferramentas decontrole, devido a que as atitudes administrativas são direcionadas sem fundamentações e semcritérios. Conforme Matarazzo (2003), as demonstrações financeiras são responsáveis pelofornecimento de dados aos gestores da empresa, porém, somente a análise dessasdemonstrações possibilita a obtenção de informações. O autor comenta que o gestor reage àsinformações e não a dados isolados. Contudo, para Silva (1999 apud GAZZONI, 2003), aempresa que se diz preparada deve ir além das demonstrações financeiras, deve ser capaz deutilizar outros tipos de relatórios gerenciais para diversificar as alternativas no processodecisório e analisar a situação dos negócios de um ponto de vista mais completo e abrangente.Em qualquer empresa, seja de grande ou pequeno porte, o administrador dispõe de diversasferramentas para gerenciar as finanças da organização. Gitman (1997) esclarece quegeralmente as empresas do varejo utilizam instrumentos capazes de lhe fornecerdemonstrações adequadas à dimensão dos seus negócios, mas de maneira alguma devemempregar os mesmos utilizados por uma grande empresa, uma vez que cada uma delasenfrentam condições diferentes de dimensionamento. Visando o estudo no pequeno comérciode varejo de vestuário, este artigo buscou trabalhar com ferramentas que, de acordo com aliteratura estudada, aplicam-se à estrutura destes estabelecimentos. Sendo assim, asferramentas estudadas foram: contas a receber e contas a pagar, fluxo de caixa, custos,orçamento, formação do preço de venda e apuração do resultado.2.1. Contas a receber e contas a pagarDe acordo com Matarazzo (2003), as “contas a receber” representa os direitos que a empresaexerce sobre terceiros, uma vez realizada a venda a prazo de uma mercadoria ou um serviçorelacionado à atividade principal da empresa. Segundo Iudícibus e Marion (2007), as contas areceber são agrupadas no ativo circulante, pois são de curto prazo, ou seja, serãotransformadas em dinheiro em menos de um ano. Medeiros (2005), explica que as contas areceber devem ser sempre maiores em volume de recebimentos, especialmente nas empresasdo varejo comercial que usam muito o crediário. Esta estratégia pode ajudar no momento deplanejar os prazos com os fornecedores. Diferentemente das contas a receber, as contas apagar são as obrigações da empresa, isto é, as dívidas com terceiros. Segundo Iudícibus eMarion (2007, p. 169), as contas a pagar são classificadas “de acordo com o seu vencimento”.As obrigações pagas dentro de um ano geralmente são dívidas como fornecedores, impostos apagar, empréstimos de curto prazo como o desconto de cheque, férias, décimo terceiro, entreoutros. Já as obrigações com prazos superiores a um ano, normalmente são representadas porfinanciamentos bancários de longo prazo. Sendo assim, cada compromisso que a empresaassume perante terceiros deve estar documentado, podendo ser uma cópia da nota fiscal decompra, formulário simples de pedido ou orçamento, cópia de cheque pré-datado, formuláriointerno manuscrito ou informatizado em que conste pelo menos o nome do credor, o valor e adata do compromisso.2.2. Fluxo de caixaPara Yoshitake e Hoji (1997), o fluxo de caixa é uma das ferramentas mais úteis para osempresários dos micro e pequenos negócios, uma vez que permite a visualização de sobras oufaltas de caixa antes mesmo de que isto ocorra. Santos (2001), inclui como elementos docaixa, as disponibilidades da empresa. De acordo com Walter (1981), as disponibilidadesfazem parte do ativo circulante, isto é, aqueles recursos disponíveis para uso imediato, entre
  5. 5. eles o dinheiro em caixa, os saldos bancários, os recebimentos ainda não depositados echeques em trânsito. No entanto, Matarazzo (2003), insere neste grupo as aplicaçõesfinanceiras que são realizadas com as sobras de dinheiro da empresa, tendo em vista aremuneração do capital a curto prazo. Sendo assim, também representam saques livres edisponíveis à empresa.No entendimento de Iudícibus e Marion (2007, p. 120), “a demonstração do fluxo de caixaindica as origens de todo o dinheiro que entrou no caixa, bem como as aplicações de todo odinheiro que saiu em determinado período”. Para Gitman (1997), o objetivo básico do fluxode caixa é fornecer um resumo dos fluxos durante certo período, normalmente do ano recém-encerrado. Em complemento, Cavalcante (2004), ressalta que o fluxo de caixa se constituinum instrumento de controle cujo objetivo é auxiliar o gestor na tomada de decisões sobre asituação financeira da empresa, isto é, continua o autor, consiste em um relatório gerencialinformativo de toda a movimentação de dinheiro (as entradas e as saídas), tendo em vistadeterminado período, que pode ser uma semana, um mês, ou mesmo, um dia.Iudícibus e Marion (2007, p. 120), argumentam que, “somente através do conhecimento dopassado, é que será possível fazer as projeções do fluxo de caixa para o futuro (próximasemana, próximo mês, próximo trimestre)”. O confronto do fluxo projetado com o real podeevidenciar as alterações que devem ser trabalhadas nas deficiências dos fluxos projetados. Deacordo com Yoshitake e Hoji (1997), é através da boa gestão do fluxo de caixa que a empresaconsegue manter o nível de liquidez imediata, possibilitando enfrentar possíveis situaçõesinseguras relacionadas com o fluxo de recebimentos e pagamentos. Os autores comentam que,as contas a receber, o estoque e, as contas a pagar, são as principais atividades que ocasionamimpacto no caixa, no sentido de exercer um aumento ou decréscimo na sua estrutura.Cavalcante (2004) define as utilidades do fluxo de caixa como: as de fornecer relatórios queajudem no controle de entradas e saídas de caixa, e assim possibilitar ao gestor verificar se aempresa esta trabalhando com aperto ou folga financeira no período determinado, isto é, sesão suficientes os recursos que a empresa apresenta no período avaliado ou se há necessidadede procurar capital de giro junto a terceiros; apresentar, por meio das demonstrações, qual é acapacidade de pagamento da empresa antes mesmo de assumir qualquer compromisso; e,fornecer informações ao empresário para que, através das demonstrações, seja capaz deprogramar e planejar melhores políticas de prazos de pagamentos e recebimentos. Destemodo, Ross, Westerfield e Jordan (2000, p. 64), propõem, que a identidade do fluxo de caixaé refletir “o fato de que a empresa gera caixa por meio de suas atividades, e o caixa é usadotanto para pagar credores como para remunerar os proprietários”.2.3. CustosNo entendimento de Cogan (1999, p. 15): [...] Na empresa um total de despesas (recursos) são ofertados (gastos) para dar suporte aos produtos/serviços das companhias, em atendimento ao seu mercado. Em conseqüência o custo de cada produto/serviço é o que cada produto/serviço absorve (usa) do total das despesas gastas pela empresa num determinado período.Na definição de Walter (1981, p. 72), o processo de custos é uma organização das atividadesrelativas ao “acompanhamento, classificação, apropriação, análise e registro” dos gastosrealizados, direta ou indiretamente para a concretização da atividade da empresa. Esteconjunto de atividades origina informações necessárias ao processo decisório, “comoprecificação, definição da carteira de produtos e serviços, além da avaliação econômica denovos projetos de investimento” (SANTOS, 2001, p. 162). Os custos em uma empresacomercial, geralmente, são aqueles relativos às mercadorias vendidas, isto é, os gastos ligadosà compra e manipulação dos objetos adquiridos, a sua estocagem, manutenção e cobertura de
  6. 6. seguros. Sendo assim, “a expressão custo das mercadorias vendidas indica, na verdade, algoque já foi custo e se transformou em despesa” (IUDÍCIBUS E MARION, 2007, p. 325). Paraesses autores, a necessidade da realização do rateio dos custos, por parte da empresa, éjustificada quando se trata de desvendar o real custo do produto, porém, são as empresas demédio e pequeno porte as que menos dedicam atenção aos gastos das mercadorias vendidas.2.4. OrçamentoOrçar significa fazer a previsão de um determinado evento, em função das entradas e saídasde recursos da empresa. Gitman (1997) considera orçamento como o processo que consisteem avaliar e selecionar investimentos a longo prazo, que sejam coerentes com os objetivos daempresa, para maximizar a riqueza de seus proprietários. Para Frezatti (2000), o orçamento éuma conseqüência do plano estratégico da empresa e, por isso, deve ser trabalhado emconjunto com o planejamento geral da empresa; não pode ser estruturado focando uma únicasituação, deve permitir a participação da equipe da empresa e deve considerar os objetivospara os quais foi desenvolvido. Assim sendo, Zdanowicz (1988), enfatiza que a ferramentaorçamento, deve ter uma estrutura flexível e de fácil alteração em caso de necessidade, já queé utilizada para planejar e controlar, as atividades operacionais e de capital da empresa.Sendo assim, o orçamento se dá através do planejamento e deve ir além dos aspectosfinanceiros, sendo considerado um retrato fiel e antecipado do ambiente em que a empresaatua. Seguindo esta linha de raciocínio, Ross, Westerfield e Jordan (2000), acrescenta que oorçamento, é uma ferramenta essencial e necessária ao planejamento financeiro de curto prazoda empresa, admitindo em sua estrutura a identificação tanto das necessidades quanto dasoportunidades financeiras de períodos curtos. Entretanto, há aqueles que contemplam oorçamento como uma função contábil e que se resume na elaboração, execução e fiscalizaçãoorçamentária, isto é, o plano fiscal da empresa (CHIAVENATO, 2000).2.5. Formação do preço de vendaO cálculo do preço de venda deve tentar maximizar o valor de mercado da empresa, manter aqualidade dos seus bens e, ou, serviços e atender às expectativas do cliente em relação aopreço. Para Santos (1998 apud MEDEIROS, 2005), até um passado recente o preço de vendados bens e serviços era um procedimento isolado e sem influências externas, que consistia emadicionar uma margem de lucro sobre os custos operacionais totais da empresa. Entretanto,fatores externos como o comportamento da concorrência, políticas governamentais eprincipalmente a pretensão de compra do cliente, transformaram e influenciaram a maneira deproceder neste cálculo. Para o autor, atualmente são os custos operacionais que devem seamoldar aos preços de venda praticados pelo mercado. Entretanto, Santos (2001, p. 197),esclarece que, ainda que “as decisões de preço possam estar inseridas na política de marketingda empresa, elas têm um embasamento predominantemente econômico-financeiro”. Isto é,devem ser analisadas em conjunto todas as variantes que possam influenciar a formação dopreço do produto, porém, é o aspecto financeiro que sempre predominará.2.6. Apuração do resultadoPor fim, para analisar os resultados da empresa, os gestores dispõe da demonstração doresultado do exercício (DRE), que deve representar o resumo das “variações positivas(receitas e ganhos) e negativas (custos, despesas e perdas)” que aconteceram em umdeterminado período na empresa, geralmente um ano (BRAGA, 1987 p. 78). Noentendimento de Iudícibus e Marion (2007), a DRE além de fornecer estas informaçõesbásicas ao gestor, propicia um resumo organizado de toda receita e despesas apresentandouma visão mais objetiva das contas de resultado, auxiliando o processo de tomada de decisão.Iudícibus e Marion (2007, p. 172), comentam que, geralmente nas micro e pequenas empresas
  7. 7. a DRE pode ser simplificada evidenciando o “total de despesas deduzidas da receita,apurando-se assim, o lucro sem destacar os principais grupos de despesas”.3. MetodologiaPara alcançar os objetivos propostos, esse trabalho utilizou-se de dois tipos de pesquisas, aexploratória e a descritiva transversal de caráter conclusivo. De acordo com Malhotra (2006,p. 100), a pesquisa exploratória tem o objetivo de procurar “em um problema ou em umasituação para prover critérios e maior compreensão”. Logo, o uso da pesquisa descritivapermite explorar a realidade sem a necessidade de interferência ou influência. Deste modo,caracteriza-se, “pela formulação prévia de hipóteses específicas e pela necessidade detalhadade informações” (MALHOTRA, 2006, p. 102). Para o mesmo autor, um estudo transversal deconclusivo, como esse, demanda o levantamento de dados da amostra somente uma vez.O universo de estabelecimentos comerciais varejistas de vestuário e acessório no municípiode Dourados, segundo consulta à JUCEMS, totalizam 717 empresas. Para realização dapesquisa realizou-se um pré-teste com 6 empresas do setor varejista, exceto de vestuário, entreos dias 13 e 14 de outubro de 2008para identificar possíveis falhas no questionário. Apóscorreções, fez-se o levantamento dos dados através da utilização de um questionárioestruturado, aplicado aos gestores de 42 empresas, composto de três partes: caracterização daempresa e do seu gestor; aspectos específicos relacionados a sistema de informaçõesgerenciais e aspectos próprios e relevantes referentes à gestão financeira. O período de coletafoi de 15 a 21 de outubro de 2008, e para obter o total de 42 respondentes foram visitadas 77lojas no centro da cidade, em bairros e no shopping, que atendiam a classificação de MPEsadotada pelo SEBRAE (1998), cujo parâmetro é o número de funcionários contratados,inclusive proprietários. Mencione-se também que, com vistas a diversificar a amostra e evitarsimilaridade de possíveis respostas, foram selecionadas aleatoriamente de 2 a 3 lojas porquarteirão, e a insuficiência de dados em dois questionários reduziu o total da amostra para40.4. Análise e discussão dos dadosDe acordo com os dados coletados são poucas as empresas (20%) com mais de vinte anos deatividade. De forma geral, a pesquisa apresentou que a média de anos de constituição dasempresas analisadas é de 11,73 anos. Pouco se comparado com o tempo que a atividadecomercial varejista vem sendo praticada na cidade, que segundo Mendonça e Freitas (2003)apud Pereira e Lamoso (2005), desde 1976 já existiam lojas de vestuário no município. Amédia de funcionários contratados, incluindo os sócios ou proprietário, foi de 8 pessoas, o queretrata a existência de concentração de mão-de-obra no setor, conforme apontam Santos eCosta (1997). Também se verificou que o sexo feminino predomina nos cargos de gerência(62,5% da amostra) e que 70% das lojas são gerenciadas pelos proprietários. Complementa acaracterizada da pesquisa, o fato de que 82,5% dos proprietários/gestores dedicamintegralmente seu tempo ao negócio e que se verifica uma uma preocupação com formação dogestor, evidente no fato de 45% dos estabelecimentos pesquisados atribuir a função dagerência a pessoas com mais capacitação e preparo profissional.A pesquisa revelou a ausência de preocupação com a divisão de setores na empresa, uma vezque, da amostra, somente em 17,5% das empresas foi relatado existir algum tipo dedepartamentalização, que segundo Chiavenato (2000, p. 247) “é um meio para se obterhomogeneidade de tarefas em cada órgão”. Dos setores citados pelos entrevistados, queutilizam a departamentalização, encontram-se vendas, gerência e financeiro como osprincipais no estabelecimento. Entretanto, independentemente de existir uma divisão desetores, o levantamento de dados evidenciou que finanças foi considerada como a terceirafunção mais importante na empresa das 5 que foram apresentadas para classificação: compras,
  8. 8. finanças, marketing, recursos humanos e vendas. Conforme Gitman (1997), é finanças que faza empresa progredir, razão pela qual, é ela que deve dirigir os demais setores da empresa, poissem capital não há como atingir as necessidades dos demais setores. É devido a isso que a suaboa gestão consegue dar sustentação aos negócios em geral. Aparentemente, osadministradores das pequenas lojas propõem como mais importante a função vendas,especialmente se analisada isoladamente (Tabela 1). Contudo, fazendo uma análise completada Tabela 1, percebe-se que não há tanta diferença entre o grau de importância do setor devendas e compras, que por muito pouco se diferenciam. Para se chegar a esse dado, foi obtidouma média ponderada, atribuindo peso de 1 a 5 conforme o nível de importância, isto é, aosetor que obteve o primeiro lugar (importância 1) na pesquisa atribuiu-se o peso 5, ao segundolugar, peso 4, e assim, sucessivamente, de modo que o setor que ficou em último lugar(importância 5) recebeu peso 1. Descrição Importância 1 Importância 2 Importância 3 Importância 4 Importância 5 MédiaCompras 10 15 13 2 0 10,2Finanças 3 12 16 6 3 8,4Marketing 1 0 3 23 12 4,8Recursos Humanos 2 3 5 8 22 5,0Vendas 24 10 3 1 3 11,6Fonte: Elaborado pelos autores conforme dados obtidos na pesquisa. Tabela 1 - Importância das funções na empresaSegundo Gitman (1997), as MPEs costumam delegar a gestão financeira dos seus negócios aosetor de contabilidade. Na pesquisa se verificou que realmente existe a terceirização dacontabilidade em 92,5% das empresas pesquisadas, porém, somente por questões de encargossalariais, tributação, e estruturação das receitas da loja. A questão é que 67,5% declararamacompanhar os resultados da empresa por meio dos relatórios de demonstração do resultadode exercício fornecidos pela contabilidade, mas que no processo gerencial sempre consideramos relatórios gerados internamente, como vendas e estoque. Verifica-se, também, que há certadeficiência no que diz respeito à compreensão da gestão financeira na empresa, mesmo tendo55% dos entrevistados alegado conhecer as ferramentas financeiras disponíveis paraadministrar os seus negócios, somente 35% afirmam administrar estes aspectos sem ainterferência da contabilidade. Isso pode ser interpretado como a confusão que os gestoresfazem na hora de separar gestão financeira de contabilidade.Segundo Gitman (1997), existe uma diferença grande entre finanças e contabilidade,referindo-se ao processo decisório. A contabilidade coleta e demonstra dados, enquantofinanças analisa as informações obtidas nos relatórios tanto internos quanto do setor contábil,com o fim de interpretá-los para subsidiar os processos de tomada de decisões. Sendo assim,pela amostra, as empresas fazem sua gestão financeira, porém confundem o processo com osetor contábil. Esta argumentação pode ser comprovada com base na Tabela 2, que mostraque a maioria dos estabelecimentos faz uso do orçamento pelo menos em três setores da lojapara ser capaz de tomar decisões. De acordo com Braga (1987, p. 24), o orçamento consisteno “ponto de partida do processo de tomada de decisão da ação administrativa” e é o caminhoa ser seguido para alcançar os objetivos traçados. Na amostra 23,1% fazem uso do orçamentode vendas que, para Zdanowicz (1988), é o principal dos planejamentos financeiros naempresa devido à influência que exerce sobre os demais setores. Dessa forma, a pesquisademonstra a utilização do orçamento com o fim de projetar as atividades da empresa. Sendoassim, a contabilidade representa uma atividade de apoio à administração das finanças naempresa. Porém há certa dificuldade de visão por parte dos entrevistados, que ao analisaroutros itens os confundem com a posição da função financeira da empresa.
  9. 9. Orçamento Orçamento Orçamento Orçamento de Orçamento Orçamento Não usa Descrição de vendas de custos de compra publicidade de RH de caixa orçamentoQuantidade 25 22 28 11 5 13 4Percentual 23,1% 20,4% 25,9% 10,2% 4,6% 12,0% 3,7%Fonte: Elaborado pelos autores conforme dados obtidos na pesquisa. Tabela 2 - Tipos de orçamento realizadosFoi constatado, também, que em 60% das empresas pesquisadas os custos são controladosdiretamente pelo gestor e que 42,5% dos gestores declararam fazer “controle mensal” destegrupo de contas. Merece destaque o fato de que 30% de pesquisados, número expressivo, quealegam designar esta tarefa ao setor contábil. Contudo, independente da origem de geraçãodestes relatórios, 80% dos estabelecimentos utiliza o mark-up para fixar o preço. Isto é, ocusto nas empresas pode até não ter um controle interno específico, mas é efetivamente usadono processo de tomada de decisão. O estudo verificou que as lojas não consideram adisposição de compra do consumidor na hora de fixar o preço, contrariando as argumentaçõesde Santos (1998) apud Medeiros (2005), que explica que a empresa deve fazer um estudotanto do mercado quanto da disposição de compra do consumidor para poder fixar seu preço.Outro aspecto percebido na realidade observada é que a disposição de compra do clienteinfluencia o estabelecimento dos prazos das vendas, uma vez que 62,5% dos entrevistadosestabelecem seus prazos de acordo com a necessidade do cliente (Tabela 3). É compreensívelobter este dado, considerando que 100% das lojas vendem a prazo, e que 37,5% classificam assuas vendas a prazo entre 40 e 60% do total de vendas.Descrição Quantidade PercentualAtravés de relação com prazos de pagamentos 2 5,0De acordo com a necessidade do cliente 25 62,5De acordo com as negociações de prazos com os agentes financeiros 11 27,5Não há prazo definido 2 5,0Fonte: Elaborado pelos autores conforme dados obtidos na pesquisa. Tabela 3 – Estabelecimento de prazos de recebimentosNo que toca aos controles e acompanhamentos das atividades da empresa, constatou-se, pelaTabela 4, que a maioria das lojas faz uso do controle interno de suas operações. Foramidentificadas ferramentas de controle interno para as disponibilidades em caixa, contasbancárias, contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa, vendas e custos. Porém as lojasanalisadas apresentam diferenças em termos de tipo de controle para cada operação, dandoprioridade para as contas a receber em contraposição às contas a pagar (Tabela 5). Concordo Discordo Descrição Concordo Neutro Discordo parcialm. parcialm.Disponibilidades de caixa possuem relatórios internos. 82,5% 7,5% 2,5% 0% 7,5%Controle diário da movimentação bancaria. 70% 20% 2,5% 5% 2,5%Acompanhamento rígido das obrigações. 97,5% 2,5% 0% 0% 0%Não há relatório interno das contas a receber. 5% 12,50% 0% 2,5% 80%O fluxo de caixa possui relatório de controle. 82,5% 10% 7,5% 0% 0%Controle diário das vendas. 90% 10% 0% 0% 0%Os custos são controlados pela contabilidade. 30% 5% 2,5% 2,5% 60%Fonte: Elaborado pelos autores conforme dados obtidos na pesquisa. Tabela 4 – Controle e acompanhamento das atividadesAnalisando-se a Tabela 5 verifica-se a existência de um controle mais dinâmico e flexível dogrupo de contas a receber, para o qual os gestores utilizam-se de softwares específicos
  10. 10. (47,5%) e Registros no Excel ou Word (25%), contra 27,5% que fazem Registrosmanuscritos. Por outro lado, no grupo das contas a pagar, se observa a presença um tipo decontrole informal, prevalecendo o uso do Notas Fiscais arquivadas por data de vencimento(33,3%) e Registros manuscritos (27,5%) como forma de controle.Descrição Contas a Receber Qtde. % Descrição Contas a Pagar Qtde. %Registros no Excel ou Word 10 25,0% Registros no Excel ou Word 8 15,7%Registros em software próprio 19 47,5% Registros em software próprio 12 23,5%Registros manuscritos 11 27,5% Registros manuscritos 14 27,5%Outros, quais? 0 0,0% N.F.* arquivadas por data de vencimento 17 33,3%Legenda: * N.F.: Notas Fiscais. Fonte: Elaborado pelos autores conforme dados obtidos na pesquisa. Tabela 5 – Tipos de controle para contas a receber e contas a pagarConstatou-se, também, que em 80% das empresas o fluxo de caixa é utilizado para projetar osprazos das operações e 77,5% a consideram como geradora de informações necessárias aoprocesso de tomada de decisão. De acordo com Iudícibus e Marion (2007), o fluxo de caixapropicia ao gestor, as informações necessárias sobre o melhor momento de tomarempréstimos ou de aplicar as sobras de dinheiro da empresa. Dada importância que estaferramenta representa para o empresário, a Tabela 6 aponta o rígido acompanhamento dofluxo de caixa, sendo que 67,5% mantêm um controle diário e 15% semanal. Considerando ainterpretação dos autores, não existe um período específico de controle, mas o tempo ideal, deacordo com Cavalcante (2004), é de uma semana a um mês, devido à complexidade deinformações que este relatório fornece. O autor realça que a alimentação do relatório deve serdiária, mas o saldo final pode ser avaliado no final da semana.Descrição Quantidade PercentualDiariamente 27 67,5Semanalmente 6 15,0Quinzenalmente 2 5,0Mensalmente 5 12,5Outros 0 0,0Fonte: Elaborado pelos autores conforme dados obtidos na pesquisa. Tabela 6 – Freqüência de controle do fluxo caixaA pesquisa possibilitou verificar a intensidade de capital próprio existente nas lojas. Mesmointerpretando o capital de giro e investimento de terceiros como fontes importantes paraalavancagem dos negócios da empresa, 60% prefere investir capital próprio e aguardar otempo de retorno calculado, que também é considerado na hora de injetar recursos naempresa, já que identicamente 60% fazem este cálculo. Sendo assim, a participação deterceiros representa, em níveis de investimento, em torno de 1 a 20% na maioria das lojasentrevistadas (40%). Estes dados evidenciam o pequeno nível de endividamento do setor.Por fim, tendo em vistas as informações obtidas, reafirma-se a dedicação integral ao negóciono caso o comércio varejista de vestuário, uma vez que, 82,5% dos pesquisados afirmaramque obtém as receitas tão somente da atividade principal, a venda de roupas.5. Considerações finaisO objetivo deste artigo é analisar as ferramentas financeiras utilizadas na gestão das MPEs docomércio varejista de vestuário na cidade de Dourados – MS. Para tanto, por intermédio deuma pesquisa exploratória e descritiva, foram investigadas quarenta empresas do setor, comfoco em variáveis relevantes da gestão financeira.
  11. 11. Assim, se confirma a validade das afirmações de Braga (1987), sobre a função financeira esua expansão nos demais setores da empresa, às lojas pesquisadas, que em sua maioria,exercem controle rígido do fluxo de relatórios de todos demais setores com o objetivo depropiciar informações necessárias ao setor que gerencia os recursos da loja. Porém, se observaum conflito de diferenciação entre a área financeira e o setor contábil, já que muitas empresasconsideram os relatórios contábeis na hora de tomar decisões, mas não percebem que,diariamente, os seus relatórios internos são muito mais utilizados e analisados neste processo.Dentre os instrumentos que as MPEs estudadas utilizam diariamente, foram apontadas comomais importantes para a boa gestão do negócio: o fluxo de caixa, as contas a receber, as contasa pagar e o orçamento. Essas ferramentas possuem, cada um, um controle e acompanhamentoespecífico. Por exemplo, especialmente para as contas a receber, para as quais predominam autilização de softwares específicos de controle, a informatização do controle constitui-senuma característica das lojas de micro e pequeno varejo de vestuário. A preocupação com ocontrole das demonstrações de fluxo de caixa, realizado diariamente, na maior parte dasempresas ficou evidente. Entretanto, não para todos os fins como propõe Cavalcante (2004),como projeção de prazos e avaliação de necessidade de capital de giro, mas, tão somente, como objetivo de conhecer as entradas e saídas de dinheiro no caixa e avaliar se o fluxo derecebimento das vendas é capaz de cobrir os gastos da empresa. Isto configura, nessesestabelecimentos, a prevalência do pensamento de curto prazo, uma visão imediata e semprojeções, conforme Vos, Keizer e Halman (1998 apud LA ROVERE, 2001).Situação semelhante acontece com a utilização do orçamento como ferramenta deplanejamento fato que efetivamente se verifica entre as empresas pesquisadas. Porém, essautilização se dá de forma limitada, uma vez que não há uma distribuição uniforme para autilização do recurso, pois na maior parte delas faz-se apenas o orçamento das vendas e dareposição do estoque, negligenciando-se as demais áreas, como marketing, despesasadministrativas, caixa, contratação de pessoal, terceirização de serviços, aquisição deequipamentos e matérias-primas, dentre outros, que ficam fora da lista de previsão eplanejamento. Para Ross, Westerfield e Jordan (2000, p. 97), na empresa deve serfundamental o planejamento a longo prazo em todos os setores, com o objetivo de“quantificar benefícios financeiros, custos e necessidades de capital ou financiamento paratransformar as aspirações da empresa em realidade”.Além disso, as informações obtidas não são usadas em todo o seu potencial já que a projeçãode prazos não é estabelecida de acordo com padrões estudados e pré-estabelecidos. As MPEsestudadas atuam de forma limitada, priorizam o lucro sobre o custo e desconsideram aeconomia local. Muito embora, determinados setores das lojas sejam tratados de formaeficiente e eficaz, notadamente os relacionados com a atividade principal da organização, acomercialização de mercadorias, a atividade gerencial não é desenvolvida em conjunto com asinformações financeiras da empresa, com vistas aos aspectos de planejamento, execução,apuração e análise do desempenho organizacional. Com isso fica evidente que a pequenaestrutura destes estabelecimentos de fato influencia a visão dos gestores, que focalizam suapreocupação mais com aspectos imediatos às atividades da loja do que com projeções futuras.6. ReferênciasBRAGA, Hugo Rocha. Demonstrações financeiras: estrutura, análise e interpretação. São Paulo: Atlas, 1987.CAVALCANTE, J. C. Fluxo de caixa. São Paulo: Sebrae, 2004. Disponível em: http://www.sebraesp.com.br/midiateca/ publicacoes/saiba_mais/financas/fluxo_caixa. Acesso em: 01 ago. 2008.CAVALCANTE, José Carlos; CURADO, Ricardo Simões. Gestão financeira. São Paulo: Sebrae 2004.Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/saiba_mais/financas/gestao_financeira>.Acesso em 15 jul. 2008.
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