In de vijfde technologie revolutie is informatie technologie de drijfveer van veel organisatieveranderingen. Snel aanpassen is het motto voor veel organisaties. Veranderkracht is hiervoor nodig. Naast veranderinstrumenten spelen competenties een belangrijke rol voor het ontwikkelen van veranderkracht. Deze presentatie is gebaseerd op het boek Regie voeren over organisatieverandering met ICT.

1. In de vijfde technologische revolutie zet informatie en communicatie technologie traditionele
verhoudingen tussen concurrerende organisaties onder grote druk. Technologische
ontwikkelingen gaan razendsnel en het snel adopteren van nieuwe ICT-oplossingen is van
levensbelang voor organisaties. Voortdurend aanpassen is het motto. Voortdurend aanpassen
vraagt om inzicht in technologische mogelijkheden en onmogelijkheden, flexibiliteit in
processen en structuren van de organisatie en om proactiviteit en leervermogen van
management en medewerkers. Klassieke projectmanagement methoden en
veranderaanpakken waarbij techniek, tijdlijnen en mijlpaalproducten teveel centraal staan,
schieten schromelijk te kort. Resultaten van investeringen in ICT vallen tegen en de
ontwikkeling van de organisatie stagneert. Deze presentatie geeft inzicht in hoe de fysieke en
virtuele wereld van vandaag in elkaar zitten en reikt handvatten aan hoe organisaties meer
resultaat kunnen halen uit organisatieverandering waarbij ICT een belangrijke rol speelt. Vanuit
het IBAFrame raamwerk worden hiervoor veranderinstrumenten aangereikt die helpen om de
juiste regie te voeren en veranderkracht te ontwikkelen. Hierbij worden zowel de ‘harde’ als de
‘zachte’ kant van organisatieverandering waarbij ICT een belangrijke rol speelt gestuurd. Aan
de ‘harde’ kant gaat het onder andere om techniek, processen, structuur en meten. Aan de
‘zachte’ kant staan de mens, betrokkenheid en het stimuleren van leerprocessen centraal. Het
transformationeel competentiemodel geeft inzicht welke competenties hierbij een cruciale rol
spelen. Want het zijn de mensen die het moeten doen.
De termen IT en ICT worden in deze presentatie door elkaar gebruikt en hebben dezelfde
betekenis. De term verandering in deze presentatie betekent organisatieveranderingen waarbij
ICT een belangrijke rol speelt.
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 1

2. Leon is een senior consultant die ruim 17 jaren kennis en ervaring heeft op het gebied van
projectmanagement, interim management en IT-auditing. Hierbij heeft hij een bijdrage geleverd
aan het oplossen van IT management vraagstukken, het ontwikkelen en bouwen van IT
infrastructuuroplossingen, het implementeren van applicaties en het begeleiden van de
uitbesteding van IT-diensten. Leon is gespecialiseerd in organisatieveranderingen en de
invloed van IT hierbij. Voor deze specialisatie heeft Leon verschillende publicaties uitgewerkt
en doceert hij aan de Rotterdam Business School en universiteit van Amsterdam onderdelen
van het leerprogramma Management of Technology voor MBA en Master studenten. Leon is in
staat om bovengemiddelde prijs/kwaliteit verhoudingen te creëren voor zijn oplossingen,
waarbij invloed en effect van zijn beslissingen, gedrag en handelen op de organisatie het
uitgangspunt vormen.
Leon is a senior consultant having over 17 years experience in the ICT industry in a variety of
sectors. In this period Leon has built up a broad and deep knowledge about developing and
implementing IT-solutions concerning information management, application management, IT
infrastructure management, IT service management and outsourcing. During his career Leon
became specialised in (organizational) change programs. For this specialisation Leon has
worked out a number of publications. Also he teaches his specialisation at the Rotterdam
Business School for the module Management of Technology and University of Amsterdam.
Leon is able to create a better than average price / quality rate for his contribution.
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 2

3. Inhoud van deze presentatie
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 3

4. Inhoud van deze presentatie
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 4

5. Juist, aanvankelijk succesvolle organisaties die de markt beheersten hebben last van een
gebrek aan veranderkracht. In hun periode van dominantie zetten zij een woud van regels en
borgingen neer om het succes te consolideren. Daarbij is de veronderstelling dat het succes
voor eeuwig is. Zo ontstaat een bedrijfsbureaucratie die niet snel genoeg is af te bouwen
(gebrek aan flexibiliteit) waardoor de organisatie de spreekwoordelijke boot van noodzakelijke
verandering mist. De paniek die dan ontstaat, levert een bedrijfsinterne strijd op waardoor
medewerkers en klanten afhaken en de organisatie op weg gaat naar een roemloos einde. Een
aansprekend voorbeeld hiervan is de fabrikant van fotoalbums Henzo. De markt voor
fotoalbums is de laatste jaren flink gegroeid. Henzo bleef echter veel te lang traditionele
fotoalbums produceren terwijl de consument thuis met zijn PC en internetverbinding digitale
fotoalbums maakte en die afhaalde of thuis liet bezorgen. Ruim 50 jaar na de oprichting van het
eens zo succesvolle bedrijf werd eind 2008 het faillissement aangevraagd voor Henzo.
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 5

6. Volgens Carlota Perez bevinden we ons momenteel in de vijfde technologische revolutie. IT is
volgens Perez de aanjager van deze revolutie. Dit tijdperk begon omstreeks 1970.
Bron: Perez C., Honorary Research Fellow Science and Technology Policy Research,
University of Sussex
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 6

7. Prikkels van buiten de organisatie dwingen organisaties om te veranderen. Informatie technologie en
globalisering zijn twee van deze prikkels in de 5 e technologie revolutie. ‘Did you know?’ is een
samenvatting die laat zien met welk tempo en welke dynamiek we te maken hebben in de vijfde
technologische revolutie:
-De top 10 van meest gevraagde banen in 2010 bestond niet in 2004;
-Binnenkort is China het land met de meeste Engelssprekenden;
-MySpace kent 200 miljoen geregistreerde gebruikers;
-Als MySpace een land was, dan was het op vijf na grootste land ter wereld;
-Het land met de grootste breedband internet penetratie is Bermuda;
-Het duurt jaren om een marktaandeel van 50miljoen klanten te verwerven:
• Radio: 38 jaar;
• TV: 13 jaar;
• Internet: 4 jaar;
• iPod: 3 jaar;
• Facebook: 2 jaar.
-Het aantal internet aansluitingen bedroeg in:
• 1984: 1.000;
• 1992; 1 miljoen;
• 2008: 1 miljard.
We leven in een uitzonderlijke tijd. Er is maar een manier om daar adequaat op te reageren: namelijk
aanpassen. Hiervoor is veranderkracht onontbeerlijk. Veranderkracht is nodig om de technologische
mogelijkheden te kunnen zien en vervolgens in te kunnen zetten om de concurrentiepositie te verbeteren.
In de vijfde technologische revolutie zijn technologie, organisatie en mens (people) de belangrijkste
domeinen die bij veranderingen betrokken zijn.
Bron: McLeod E. and K. Fisch (2008), Did you know 3.0?, Youtube
http://www.youtube.com/watch?v=jpEnFwiqdx8
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 7

8. Technologie
Dit is het aanbod van beschikbare technologie en de (on)mogelijkheden die deze technologie
biedt. Daar waar het IT betreft beperkt zich het technologie aanbod tot het IT-domein. Zelfs met
deze beperking is het aanbod beschikbare technologie enorm. Een van de meest recente
baanbrekende technologieën is internet. Internet technologie heeft het mogelijk gemaakt om
naast de fysieke wereld een virtuele wereld (V-wereld) te creëren waarin de betekenis van de
begrippen plaats, tijd en aanwezigheid drastisch is veranderd. Internet heeft bv. de reisbranche
en makelaarswereld totaal op zijn kop gezet.
Bron figuren:
-www.automatedbuildings.com
-executive.govt.nz
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 8

9. Organisaties
Organisaties zetten IT in voor het realiseren van hun organisatiedoelen. De toepassing van
technologie is hierop afgestemd. In sommige branches heeft de introductie van nieuwe
technologie een enorme invloed op de bestaande processen, structuren en verhoudingen. De
levenscyclus van (nieuwe) technologie wordt steeds korter. In een heel kort tijdbestek zijn
bijvoorbeeld internet reisbureaus geduchte concurrenten geworden van de traditionele
reisbureaus. Niet voor elke organisatie is de snelle implementatie van nieuwe technologie van
levensbelang. Voor sommige organisaties juist weer wel. Reisbureaus die internet als
verkoopkanaal (nog steeds) niet serieus nemen zullen in de toekomst wellicht niet overleven.
Bron figuur:
-Nolan Norton
-Regie voeren over organisatieverandering met ICT
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 9

10. Mensen (People)
Attitude, kennis en kunde zijn bepalend voor een snelle adoptie van nieuwe IT-oplossingen en
een juist gebruik ervan. Een nieuwe IT-oplossing betekent vaak nieuwe werkinhoud en andere
samenwerking met collegae of mensen buiten de eigen organisatie. Vaak veranderen ook
belangen van mensen hierdoor. Kernvraag is: Hoe snel zijn mensen in staat om zich nieuwe IT-
oplossingen eigen te maken en toe te passen binnen hun werksituatie? Ander gedrag, nieuwe
kennis en kunde dienen te worden ontwikkeld. Vrijwel altijd gaat dit gepaard met een
leerproces.
Bron figuur:
Geoffry Moore
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 10

11. Verandering in de 5 e technologie revolutie kent 3 belangrijke domeinen (aandachtsgebieden,
factoren) die elkaar wederzijds beïnvloeden tijdens een veranderingsproces. Het plaatje
rechtsonder vormt de brug naar het latere deel in de presentatie waar de sturingsprofielen
worden behandeld. Technologie en organisatie bevinden zich aan de ‘harde’ kant. Het domein
People (mens) bevindt zich aan de ‘zachte’ kant.
Bron plaatje rechtsonder:
www.enleadership.com
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 11

12. Inhoud van deze presentatie
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 12

13. Theorieën en opvattingen over hoe verandering het beste kan worden uitgevoerd zijn er in
overvloed. Echter, deze theorieën en opvattingen hebben de beperking dat ze vrijwel allemaal
vanuit slechts één vakgebied verandering benaderen. Psychologen en gedragswetenschappers
wijzen op het belang van de factor mens en het ontwikkelen van het juiste gedrag. IT-
projectmanagers benaderen hun vraagstuk vanuit de technologie en bakenen het IT-project af
tot de techniek. De meesten IT-projectmanagers hebben geen idee van wat er zich buiten het
domein van de techniek afspeelt. Organisatiewetenschappers nemen vooral processen en
structuren onder de loep en leggen uit welke organisatievorm het best past bij een organisatie.
Elke zienswijze vanuit één vakgebied afzonderlijk is echter incompleet en zonder inzicht in
benodigde bijdrage van en wisselwerking tussen de andere vakgebieden, kan dus alleen maar
een deeloplossing worden geboden. Alleen door domeinoverschrijdend te denken zal de
slaagkans van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt flink omhoog gaan.
Bron eerste 2 bullets:
http://www.managementpro.nl/verandermanagement/de-irrationele-kant-van-verandering-
management/
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 13

14. Inhoud van deze presentatie
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 14

15. Er is onderscheid te maken tussen twee basis sturingsprofielen en een mengvorm. De twee
basisvormen betreffen de ‘harde’ en ‘zachte’ kant van verandering. Figuur boven laat de
verschillen zien tussen de ‘harde’ kant en ‘zachte’ kant van organisatieverandering. De ‘zachte’
kant helpt om sturing te geven binnen het domein mens (people). Deze vorm van sturen heet
leiderschap. De ‘harde’ kant noemt de figuur boven management. De ‘harde’ kant helpt bij het
sturen binnen de domeinen techniek en organisatie. Een organisatieverandering waarbij ICT
een belangrijke rol speelt is zelden uitsluitend ’hard’ of ‘zacht’. Regie is een mengvorm van
‘hard’ en ‘zacht’. Vaak kan een verandering in verschillende kleinere segmenten worden
opgedeeld. Elk deel kan dan zijn eigen afzonderlijke sturing nodig hebben. De regisseur weet
te spelen met de verschillende sturingsprofielen. Waar nodig richt hij zijn tijd en aandacht op de
‘harde’ kant, maar hij is ook in staat zijn energie te richten op het meekrijgen van mensen. Niet
iedereen kan zomaar regisseren. Het is geen trucje of kunstje. Regisseren vraagt om een set
van competenties die de regisseur in staat stelt om de juiste keuze te maken.
Bron plaatje linksboven:
www.enleadership.com
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 15

16. IBAFrame als referentiemodel voor het meten, vergelijken en ontwikkelen van de
veranderkracht in de 5e technologische revolutie. IBAFrame staat voor IT Benefits Accelerator
Framework. De veranderkracht is hierbij het bekwaamheidsniveau van de organisatie bij het
hanteren van de IBAFrame veranderinstrumenten. Elk instrument richt zich op doelen aan
zowel de ‘harde’ als ‘zachte’ kant vanuit de context technologie, organisatie en mens zoals die
is ontleed. Vanuit deze context zorgen de instrumenten voor afstemming en verbinding tussen
de domeinen en betrokken partijen. De veranderkracht is nodig om visie, nieuwe processen,
applicaties en technische infrastructuur te vertalen naar operationele processen.
14 praktijkcases hebben geleid tot het bovenstaande resultaat. Bovenstaande figuur laat de
veranderkracht zien van de afzonderlijke IBAFrame veranderinstrumenten. De gemiddelde
veranderkracht is 5,8 (op een schaal van 1 – 10)
Het veranderresultaat op basis van deze veranderkracht is:
-Verandering heeft geleid tot een verbetering: 5,1
-Verandering komt overeen met oorspronkelijke doel: 5,5
-Verandering komt overeen met de verwachting: 5,8
Andere interessante bevindingen zijn:
-Meestal grote nazorg inspanning
-Overschatting? van de eigen kwaliteiten of onderschatting? van de kwaliteiten van collegae
-Met persoonlijke effectiviteit alleen red je het niet
-Verandering gebeurt meestal op een manier die mensen niet aanstaat
Bron:
Regie voeren over organisatieverandering met ICT
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 16

17. Organisatieverandering met ICT wordt vaak gezien als een IT-project. IT-projecten die teveel
vanuit de techniek zijn ingestoken houden alleen rekening met de technische complexiteit van
een IT-project. Ze bekijken het vraagstuk alleen maar vanuit de techniek. Veranderingen in de
werkinhoud en samenwerking tussen mensen, de zogenoemde organisatieveranderingen,
hebben meestal een complexiteit van een andere orde. Deze organisatieveranderingen worden
genegeerd. Goed ingerichte sturing bij organisatieveranderingen waarbij ICT een belangrijke
rol speelt, regelt dus de afstemming en verbinding tussen het ICT-project en de gebruikers- en
beheerorganisatie en beperkt de scope van de verandering niet alleen tot de techniek.
IT-projecten die een geïsoleerd bestaan leiden geven de gebruikers- en beheerorganisatie
geen kans om zich voor te bereiden op de aanstaande verandering. Gebruikers- en
beheerorganisatie krijgen geen kans om mee te werken en het noodzakelijke leerproces te
doorlopen om de verandering als gevolg van het IT-project te absorberen. Hierdoor ontstaat
aversie tegen het IT-project.
IBAFrame is een raamwerk dat bovengenoemde twee problemen aanpakt. IBAFrame is een
raamwerk waarin technologie, mensen en organisatie door continue afstemming en verbinding
worden gestuurd. IBAFrame herbergt zes cruciale stuurprincipes, waarvan het zesde principe
een soort onderstroom principe is. Je ziet het namelijk niet.
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 17

18. Verandering in de 5 e technologie revolutie kent 3 belangrijke domeinen (aandachtsgebieden)
die elkaar wederzijds beïnvloeden tijdens een veranderingsproces. Afhankelijk van waar het
zwaartepunt ligt– aan de ‘harde’ en/of ‘zachte’ kant - zal de sturing daarop moeten worden
afgestemd.
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 18

19. Inhoud van deze presentatie
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 19

20. Nu de inhoud (context) van organisatieverandering met ICT bekend is, en de stuurprofielen zijn
beschreven, is de vraag: Wat heb je nodig (kennis, kunde, gedrag) om goed regie te kunnen
voeren over organisatieverandering waarbij ICT een belangrijke rol speelt?
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 20

21. In het denken over het ontwikkelen van competenties is in de traditionele modellen onderscheid
te maken tussen inputmodellen, procesmodellen en outputmodellen. Hoewel deze modellen
hun beperkingen kennen kunnen ze een belangrijke bijdrage leveren bij het bepalen van
bekwaamheden voor mensen die sturing geven aan verandering in de vijfde technologische
revolutie. Inputmodellen beschrijven de ondersteunende kennis en het begrip dat nodig is om
een taak succesvol uit te oefenen, procesmodellen isoleren de competenties die nodig zijn om
individuen en organisaties te transformeren en outputmodellen definiëren de resultaten. De drie
modellen samen komen echter niet tegemoet aan alle kritiek. Metacompetenties maken niet
altijd deel uit van de mix van deze drie modellen. Metacompetenties zoals creativiteit en
mentale behendigheid leveren een belangrijke bijdrage aan de prestatie. Bovendien
weerspiegelen de drie modellen niet de noodzaak voor voortdurende ontwikkeling. Verplichte
ontwikkeling moet in een competentiemodel worden opgenomen. Structuur is eveneens een
variabele die ontbreekt. De structuur waarin iemand opereert is van kritiek belang voor zijn/haar
prestaties. De subtiele mix van vereiste competenties en het vermogen van een persoon om te
herkennen welke van betekenis zijn en welke geselecteerd moeten worden voor
zichzelf/haarzelf en voor collega’s, is van cruciaal belang voor succesvol presteren. Het
transformationeel competentie model is te beschouwen als een mogelijke aanpak om
competenties in organisaties te identificeren die bijdragen aan een beter resultaat van
organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Het model heeft drie variabelen die
het model, de fase van ontwikkeling en het verband weergeven. Hiermede kan een organisatie
of een individu bepalen welke groep van competenties gewenst zijn in bepaalde
omstandigheden. In het boek ‘Regie voeren over organisatieverandering met ICT’ wordt
uitgelegd hoe de competenties bijdragen aan het inzetten van veranderinstrumenten om de
juiste richting en aanpak te bepalen voor een betere implementatie van organisatieverandering
waarbij IT een belangrijke rol speelt.
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 21

22. Deze filmpjes laten op indringende wijze zien wat bedoeld wordt met transformationele competenties die nodig zijn voor het re gie
voeren over organisatieverandering met ICT.
Informatie zoeken (MQ)
De mate waarin iemand informatie verzamelt en gebruikt die van belang is om problemen in het werkveld op te lossen en de dive rse
mogelijkheden te analyseren. Hij / zij bekijkt verschillende opties of onderzoekt wat van belang is en is op de hoogte van re levante
feiten voordat een beslissing wordt genomen. Deze inputcompetentie is nodig voor het veranderinstrument kennismanagement.
Organisatorisch bewustzijn (SH)
Het vermogen om machtsverhoudingen in de eigen of in andere organisaties (klanten, leveranciers, etc.) te herkennen en te beg rijpen.
Dit omvat het vermogen om vast te stellen wie in werkelijkheid de beslissingen nemen en wie deze beslissingen kunnen beïnvloe den,
maar ook voorspellen hoe mensen zullen reageren op nieuwe gebeurtenissen. Voor het regie voeren over organisatieverandering m et
ICT is het belangrijk om het juiste sfeerplaatje te creëren en te vertalen naar een passende veranderaanpak.
Doelstellingen bereiken (SA)
Handelen ten einde prestaties te verbeteren, taken beter uitvoeren door betrokkenheid te tonen om uitdagende doelstellingen te
realiseren, of boven een zelf gedefinieerd prestatie niveau uit te stijgen. Als meetpunt kunnen prestaties uit het verleden d ienen en, als
objectieve maatstaf, prestaties van anderen, een unieke prestatie of iets nieuws. Deze competentie hoort bij het veranderinstrument
programma- en projectmanagement.
Inter-persoonlijk begrip (KI)
Deze competentie is opgehangen aan het IBAFrame instrument veranderaanpak. Het begrijpen, interpreteren en reageren op
motieven, gevoelens en gedrag van anderen met in achtneming van de sterktes en beperkingen van de ander is te vertalen naar e en
geschikte aanpak (kleur) voor de organisatieverandering met ICT.
Teamleiderschap (TC)
De intentie om de leiderschapsrol in een team of andere groep op zich te nemen. Dit houdt in dat men aan anderen leiding wens t te
geven. Teamleiderschap vloeit gewoonlijk, maar zeker niet altijd, voort uit een positie waarin men formeel gezag uitdraagt. D e drang
om specialistische kennis uit te breiden en te gebruiken. Deze competentie is prima op zijn plaats bij het veranderinstrument
programma- en projectmanagement.
Flexibiliteit (CA)
Zich effectief aan verschillende werkomstandigheden, individuen of groepen kunnen aanpassen. Het vermogen om open te staan en
begrip te hebben voor andere en tegenovergestelde meningen, zijn / haar benadering aanpassen als de situatie dit vereist en
veranderingen in de eigen organisatie of werk zonder problemen accepteren. Er zijn argumenten te bedenken om deze competentie te
koppelen aan het IBAFrame instrument persoonlijke effectiviteit. Het gaat hier echter om organisatorische flexibiliteit en he t creëren van
de juiste sfeer voor organisatieverandering met ICT. Deze competentie hoort daarom bij het instrument veranderaanpak.
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 22

23. Inhoud van deze presentatie
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 23

24. Het huidige denken over verandermanagement draagt onvoldoende bij aan het verbeteren van
de slaagkans van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Alleen wanneer
deze veranderingen vanuit de totale context van technologie, organisatie en mensen worden
benaderd is een goede analyse van het vraagstuk mogelijk en kan de juiste sturing worden
gekozen. Hiervoor zijn mensen nodig die competenties uit meerdere vakgebieden bezitten of
bij elkaar weten te brengen.
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 24

25. De competenties van het transformationeel competentiemodel vormen de basis voor een juiste
toepassing van de veranderinstrumenten die IBAFrame aanreikt. De beschreven competenties
moeten voortdurend ontwikkelen voor een duurzaam succesvol gebruik van de IBAFrame-
veranderinstrumenten. De 2 figuren boven ondersteunen samen de 6 cruciale stuurprincipes
die verandering in de 5 e technologie revolutie nodig heeft. Ze zorgen voor:
-Afstemming en verbinding vanuit de totale context technologie, organisatie, mens (scope,
compleet resultaat);
-Afstemming en verbinding tussen project, gebruik en beheer (organiseren en leren);
-Regisseren van verandering vanuit de ‘harde’ en ‘zachte’ kant (balans ratio en emotie).
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 25

26. Inhoud van deze presentatie
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 26

27. Referenties: verwijzingen naar literatuur en artikelen
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 27

28. ?/!
28 mei 2009 | Regie voeren over organisatieverandering met ICT 28