ÁLVARO EDUARDO DOS ANJOS OLIVEIRAPLANO DE NEGÓCIOS: ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE                                       ...
ÁLVARO EDUARDO DOS ANJOS OLIVEIRAPLANO DE NEGÓCIOS: ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE                                       ...
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“Se você ensina uma pessoa a trabalhar paraoutras, você a alimenta por um ano; mas, se você aestimula a ser empreendedora,...
RESUMOEste trabalho tem por objetivo, discorrer e aprofundar alguns dos aspectos que envolvem aferramenta de planejamento ...
ABSTRACTThis work has for objective, to discourse and to deepen some of the aspects that involve theplanning tool called: ...
LISTA DE ILUSTRAÇÕESFigura 1     Processo de Planejamento Estratégico do Negócio.................................. 41Figur...
LISTA DE QUADROSQuadro 1   Causas de fracassos das start-ups americanas.......................................... 32Quadro...
LISTA DE TABELASTabela 1   Resultado da questão 1............................................................................
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132.3.3.2.7 Seleção de Mercados .............................................................................................
141 O PLANO DE NEGÓCIOS E SEU IMPACTO NAS MPE’s                                      "Planejar é construir uma ponte entre...
15moderno encontrou novas formas de desenvolver e gerir as empresas e seus negócios.Encontram-se hoje, com relativa facili...
16plano. Para o melhor esclarecimento do negócio, algumas perguntas são indispensáveis:Trata-se da abertura de um novo neg...
17Negócios”. Essa exigência demonstra por si só a grande importância de se redigir taldocumento com clareza. A aprovação d...
18Via de regra, os primeiros movimentos que se verifica nesse sentido é a avaliação, ainda quesuperficial, pela Gerência d...
19              deste instrumento, para verificar se o “Plano de Negócios” proporcionou, de              fato, sucesso no ...
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21software brasileiras em divulgar e exportar seus produtos As empresas e os futurosempresários, embora dominassem a tecno...
222 REVISÃO DA LITERATURA2.1 INTRODUÇÃOA elaboração de um “Plano de Negócios”, com vistas à iniciação de uma atividadeempr...
23A família Mancuso, através de seu patriarca Joseph, decidiu comprar aquelas instalações earrendá-las a outra empresa, de...
24Universidade de Stanford incentivou e apoiou o surgimento da atual gigante HewllettPackard. Alunos recém-graduados daque...
25momentos, quatro empresas de base tecnológica. Até o final da década de 80, foram criadasno Brasil apenas quatro incubad...
26Dessa última medida surgiu a necessidade de se unificar os termos comumente utilizados,conceituando-os num único instrum...
272.2.2.3 Funções de uma incubadoraA principal função de uma incubadora é propiciar o desenvolvimento e sustentabilidade d...
28Conforme observado, esse empreendimento possui em si mesmo, um alto grau decomprometimento e de interações entre o setor...
29Vantagens para a comunidade local                     Incremento no número de novos postos de trabalho e geração de rend...
30Cláudia Pavani7, no seu livro, procura definir logo de início o que de fato vem a ser um Planode Negócios.              ...
31       •   O fato de se organizar uma equipe voltada para o projeto de elaboração e execução do           Plano de Negóc...
32O caso de falência das empresas brasileiras, embora não identificado por essa pesquisa, situa-se relativamente dentro de...
33                             ...não existem fórmulas mágicas para isso. O que se aconselha para os                      ...
34Como pode ser observado, o autor têm a preocupação de expor a idéia de que, quando sepropõe a redigir um “Plano de Negóc...
35                            modelo padrão de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio. Um              ...
36                       8.3.    Equipe de Gestão                       9. Plano Financeiro                       9.1.    ...
373.6 – Equipe gerencial - Faz-se necessário, elaborar uma descrição dos níveis de suaempresa (...). O perfil dos gerentes...
38                       II) – Descrição Legal: A descrição legal da empresa deve conter o seguinte:                      ...
39                            externo (oportunidades e ameaças) e interna (forças e fraquezas), e pela definição de       ...
40            alcançados. Relatórios de controle de produção, pesquisas internas e externas da            empresa, e as ou...
41                                     Análise do                                     ambiente                            ...
42Quanto ao conhecimento que o empreendedor deve ter sobre seu negócio e sua empresa,Dornelas (2001, p. 155) enfatiza que:...
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  1. 1. ÁLVARO EDUARDO DOS ANJOS OLIVEIRAPLANO DE NEGÓCIOS: ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão: Área de concentração: Sistemas de Gestão pela Qualidade Total. Orientadora: Profª. Stella Regina Reis da Costa, D. Sc Niterói 2004
  2. 2. ÁLVARO EDUARDO DOS ANJOS OLIVEIRAPLANO DE NEGÓCIOS: ELABORAÇÃO, EXECUÇÃO E CONTROLE Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão: Área de concentração: Sistemas de Gestão pela Qualidade Total.Aprovada em 09 de setembro de 2004. BANCA EXAMINADORA: _____________________________________________ Profª Stella Regina Reis da Costa, D. Sc, Universidade Federal Fluminense _____________________________________________ Profª Dilma Alves da Costa, D.Sc. _____________________________________________ Profª Sandra Regina Holanda Mariano, D.Sc. Universidade Federal Fluminense Niterói 2004
  3. 3. Dedico este trabalho À esposa, Maria Helena Nascimento de Freitas Oliveira, e aos filhos Mônica FreitasOliveira e Rodrigo Freitas Oliveira, pela paciência que têm tido durante a nossa caminhada. Aos meus pais, Álvaro Moraes de Oliveira (in memoriam) e Ivone dos Anjos Oliveira,por tudo que fizeram por mim, nessa minha jornada.
  4. 4. AGRADECIMENTOSAgradeço a Deus pela oportunidade de encontrar-me aqui, concluindo mais uma etapa deminha vida.Aos meus familiares e amigos que nos momentos mais árduos incentivaram-me a continuartrabalhando, injetando em meu espírito ânimo e perseverança, e que por isso meproporcionaram apoio incondicional.A minha amiga Ana Paula Jesus Alves pelo fornecimento de material bibliográfico, e de certaforma, pela contribuição na elaboração e na organização deste trabalho.Aos micro-empresários incubados que se dispuseram prontamente a responder osquestionários a eles direcionados, com extrema boa vontade.Aos meus mestres de agora e de outros tempos pela minha formação até os dias de hoje.A todas as pessoas que, direta ou indiretamente contribuíram com idéias e incentivos ao meutrabalho.Com especial atenção, à profª Stella Regina dos Reis da Costa, minha orientadora nestadissertação, pelos comentários e sugestões; pelo trabalho realizado de revisão e por fim pelapaciência com meus atrasos do cronograma.
  5. 5. “Se você ensina uma pessoa a trabalhar paraoutras, você a alimenta por um ano; mas, se você aestimula a ser empreendedora, você a alimenta e asoutras, durante toda a vida”. (J. A. Timmons)
  6. 6. RESUMOEste trabalho tem por objetivo, discorrer e aprofundar alguns dos aspectos que envolvem aferramenta de planejamento denominada: "Plano de Negócios". Em seu desenvolvimentodestacar-se-ão a elaboração, a execução e o controle do "Business Plan" como suas partesconstitutivas; Questionando ainda se o mesmo é fator crítico de sucesso empresarial. ARevisão Bibliográfica está baseada em obras nacionais, como também de obras estrangeiras.Por se tratar de tema deveras abrangente, procurou-se direcionar o foco principal da pesquisa,nas Micro e Pequenas Empresas (MPEs) residentes nas Incubadoras de EmpresasFluminenses, à saber: UFF, UFFRJ, PUC/RJ, UFRJ, CEFET/Maracanã, IPF/UERJ/Friburgo eSERRASOFT. Os resultados alcançados através dos questionários, aliados aos apontamentosretirados das entrevistas, foram tabulados e tratados. O direcionamento deste estudo voltadopara as MPEs incubadas, guarda relação com pesquisas realizadas pelo SEBRAE, versandosobre a taxa de mortalidade desses tipos de empresas. Segundo àquela Instituição, a taxa demortalidade das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras, têm-se mantido em númerosbastantes elevados. A constatação já não é a mesma quando se trata de empresas quepassaram por um processo de incubação. Dois fatores parecem contribuir para o aumento dataxa de sucesso, e conseqüentemente para a diminuição da taxa de mortalidade das MPEsincubadas, são eles: O ambiente existente nas Incubadoras de Empresas (infra-estrutura eoutros benefícios) e a obrigatoriedade, na grande maioria dos casos, de se apresentar um"Plano de Negócios". Essa observação motivou por assim dizer, a pesquisa que se apresenta,isto é, desconsiderando o fator ambiental (condições mais favoráveis ao desenvolvimento denegócios) existente na Incubadora, resta a seguinte argüição: o "Plano de Negócios",elaborado, executado e controlado convenientemente, torna-se fator crítico de sucesso? Dasprimeiras conclusões destacamos duas que entendemos mais contundentes: 1) A ferramentade planejamento em si, não cria obstáculo ao sucesso da empresa, nem no seu ingresso naIncubadora, nem durante o seu desenvolvimento, até a graduação e 2) As mudanças muitasvezes abruptas dos mercados, impactam fortemente as empresas, e isso sim, quando nãodevidamente vislumbrado pela empresa no "Plano de Negócios", permite e cria as condiçõespara o insucesso e da falência.Palavras-chave: Plano de negócios. Incubadora. Empreendedorismo. Tecnologia
  7. 7. ABSTRACTThis work has for objective, to discourse and to deepen some of the aspects that involve theplanning tool called: "Business Plan”. In its development elaboration, execution and controlof the "Business Plan" will be distinguished as its constituent parts. Questioning also if it iscritical factor of enterprise success. The Bibliographical Revision is based on national works,as well as foreign works. Being a very long theme, the main focus of the research is on theMicron and Small Companies residents in the Incubators of Rio de Janeiro: UFF, UFFRJ,PUC/RJ, UFRJ, CEFET/Maracanã, IPF/UERJ/Friburgo and SERRASOFT. The resultsreached by questionnaires, in association with notes taken off from the interviews, weretabulated and treated. The aiming of this study, directed toward to the incubated enterprises,keeps relation with researches realized by SEBRAE, talking about mortality’s rate of thesetypes of companies. According to that Institution, the mortality’s rate of the Micron and SmallBrazilian Companies, have been remained in raised numbers. But when companies areincubated, the results are not the same. Two factors seem to contribute for the increase of thesuccess rate, and consequently for the reduction of the mortality’s rate of the Micron andSmall Companies, they are: The existing environment in the Incubators of Companies(infrastructure and other benefits) and the obrigatoriness, in the great majority of the cases, ofpresenting a "Business Plan". This observation motivated the present research, that is,forgetting the environment factor (most favorable conditions to the business development)existing in the Incubator. It remains the following challenge: Does the "Business Plan”,elaborated, executed and controlled conveniently, become a critical factor of success?Keywords: Business Plan. Incubator. Entrepeneurship. Tecnology.
  8. 8. LISTA DE ILUSTRAÇÕESFigura 1 Processo de Planejamento Estratégico do Negócio.................................. 41Figura 2 Fatores que influenciam na decisão de compra........................................ 47Figura 3 Processo de compra.................................................................................. 48Figura 4 Processo de seleção do mercado............................................................... 48Figura 5 Processo de segmentação do mercado...................................................... 49Figura 6 Formas de diferenciação........................................................................... 51Figura 7 Ciclo de vida do produto.......................................................................... 53Figura 8 Estrutura do ativo, do passivo e do patrimônio líquido............................ 57Figura 9 Esquema de um fluxo de caixa................................................................. 60Figura 10 Fases da pesquisa...................................................................................... 66Gráfico 1 Resultado da questão 1............................................................................. 73Gráfico 2 Resultado da questão 2............................................................................. 74Gráfico 3 Resultado da questão 3............................................................................. 74Gráfico 4 Resultado da questão 4............................................................................. 75Gráfico 5 Resultado da questão 5............................................................................. 76Gráfico 6 Resultado da questão 6............................................................................. 76Gráfico 7 Resultado da questão 7............................................................................. 77Gráfico 8 Resultado da questão 8............................................................................. 78Gráfico 9 Resultado da questão 9............................................................................. 79Gráfico 10 Resultado da questão 10........................................................................... 80Gráfico 11 Resultado da questão 11........................................................................... 81Gráfico 12 Resultado da questão 12........................................................................... 82Gráfico 13 Resultado da questão 13........................................................................... 83Gráfico 14 Resultado da questão 14........................................................................... 84Gráfico 15 Resultado da questão 15........................................................................... 85Gráfico 16 Resultado da questão 17........................................................................... 86Gráfico 17 Resultado da questão 18........................................................................... 87Gráfico 18 Resultado da questão 19........................................................................... 88Gráfico 19 Resultado da questão 20........................................................................... 88Gráfico 20 Resultado da questão 21........................................................................... 89
  9. 9. LISTA DE QUADROSQuadro 1 Causas de fracassos das start-ups americanas.......................................... 32Quadro 2 Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas................ 32Quadro 3 Matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças).................... 42Quadro 4 Resumo do balanço patrimonial............................................................... 58Quadro 5 Organização de um Demonstrativo de Resultado..................................... 59Quadro 6 Exemplos de uma demonstração de resultados........................................ 59Quadro 7 Fluxo de caixa mensal.............................................................................. 61Quadro 8 Fórmula do Ponto de Equilíbrio............................................................... 62Quadro 9 Ponto de equilíbrio econômico-financeiro............................................... 63
  10. 10. LISTA DE TABELASTabela 1 Resultado da questão 1................................................................................ 72Tabela 2 Resultado da questão 2................................................................................ 73Tabela 3 Resultado da questão 10.............................................................................. 79Tabela 4 Resultado da questão 11.............................................................................. 80Tabela 5 Resultado da questão 12.............................................................................. 81Tabela 6 Resultado da questão 13.............................................................................. 82Tabela 7 Resultado da questão 15.............................................................................. 84
  11. 11. LISTA DE SIGLASANPROTEC Associação Nacional de Entidades Promotoras de TecnologiaBNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.CEFET/RJ Centro Federal Tecnológico do Rio de JaneiroCNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica.CNPq Conselho Nacional de Pesquisa.C&T Ciência e Tecnologia.DRE Demonstrativo de Resultados.EUA Estados Unidos da América.FAP Fundação de Amparo à Pesquisa.FAPERJ Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro.FINEP Financiadora de Estudos e Projetos.FNDCT Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.IBC Índice Benefício/Custo.IPF – UERJ Instituto Politécnico de FriburgoMCT Ministério da Ciência e Tecnologia.MPE’s Micro e Pequenas Empresas.PUC/RJ Pontífice Universidade Católica do Rio de Janeiro.P&D Pesquisa e Desenvolvimento.ROIA Retorno sobre o Investimento Adicionado.SBA Small Business Administration.SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas.SERRASOFT Incubadora de Base Tecnológica de PetrópolisSOFTEX Programa Nacional de Software para Exportação.TIR Taxa Interna de Retorno.TMA Taxa Mínima de Atratividade.UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro.UFF Universidade Federal Fluminense.UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro.UFRRJ Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro.USP Universidade de São Paulo.VPL Valor Presente Líquido.VPLa Valor Presente Líquido Anualisado.
  12. 12. 12 SUMÁRIO1 O PLANO DE NEGÓCIOS E SEU IMPACTO NAS MPE’s .............................................. 141.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 141.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .............................................................171.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................181.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 181.3.2 Objetivos específicos...................................................................................................... 181.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................................... 191.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ...........................................................................................192 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 222.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 222.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS ...................................................................................222.2.1 Breve Histórico .............................................................................................................. 222.2.2 Conceitos, tipos e funções de uma Incubadora ........................................................... 252.2.2.1 Conceitos ...................................................................................................................... 252.2.2.2 Tipos de Incubadoras.................................................................................................... 262.2.2.3 Funções de uma incubadora ......................................................................................... 272.3 O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOS ...........................................................................292.3.1 A Importância da elaboração do Plano de Negócios .................................................. 312.3.2 Estrutura do Plano de Negócios ................................................................................... 342.3.2.1 Modelo Sugerido para um Plano de Negócios ............................................................. 342.3.2.2 Detalhamento dos itens de um Plano de Negócios....................................................... 362.3.3 Capítulos essenciais em um “Plano de Negócios”....................................................... 382.3.3.1 Análise Estratégica ....................................................................................................... 382.3.3.2 Plano de Marketing....................................................................................................... 432.3.3.2.1 O que é Marketing? ................................................................................................... 432.3.3.2.2 Análise das Oportunidades de Marketing ................................................................. 442.3.3.2.3 Análise do Ambiente de Marketing............................................................................ 452.3.3.2.4 Análise dos Mercados Consumidores ....................................................................... 462.3.3.2.5 O Comportamento do Comprador............................................................................. 472.3.3.2.6 O Processo de Compra.............................................................................................. 48
  13. 13. 132.3.3.2.7 Seleção de Mercados ................................................................................................. 482.3.3.2.8 Segmentação de Mercado.......................................................................................... 492.3.3.2.9 Característica do Consumidor .................................................................................. 502.3.3.2.10 Respostas do Consumidor ....................................................................................... 502.3.3.2.11 Desenvolvendo a estratégia de Marketing .............................................................. 512.3.3.2.12 Ciclo de vida de um produto ................................................................................... 522.3.3.2.13 Composto de Marketing .......................................................................................... 532.3.3.3 Plano Financeiro ........................................................................................................... 552.3.3.3.1 Investimentos Iniciais ................................................................................................ 572.3.3.3.2 O Balanço Patrimonial.............................................................................................. 572.3.3.3.3 Demonstração de Resultado (D.R.E.) ....................................................................... 582.3.3.3.4 Fluxo de Caixa .......................................................................................................... 602.3.3.3.5 Ponto de Equilíbrio ................................................................................................... 622.3.3.3.6 Análise de investimento ............................................................................................. 633 METODOLOGIA CIENTÍFICA....................................................................................... 653.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..........................................................................................653.2 FASES DA PESQUISA .....................................................................................................653.3 TIPOS DE PESQUISA EXISTENTES.............................................................................. 673.4 TIPOS DE PESQUISAS UTILIZADAS............................................................................ 683.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA ................................................................. 693.6 COLETA DE DADOS .......................................................................................................703.7 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................... 703.8 LIMITAÇÃO DO MÉTODO.............................................................................................714 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................724.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 724.2 TRATAMENTO DAS RESPOSTAS ................................................................................725 CONCLUSÕES E SUGESTÕES .......................................................................................915.1 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 915.2 SUGESTÕES ..................................................................................................................... 94REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 97APÊNDICE ........................................................................................................................... 100ANEXOS ............................................................................................................................... 107
  14. 14. 141 O PLANO DE NEGÓCIOS E SEU IMPACTO NAS MPE’s "Planejar é construir uma ponte entre o sonho e o possível”. Cássio Toniguchi 27/08/961.1 INTRODUÇÃODesde os tempos mais remotos até os dias atuais, os homens praticavam e ainda praticamrelações de troca com outros homens. Essas relações de troca intensificaram gradativamente aatividade de escambo, promovendo cada vez mais a aproximação desses homens. O escamboprimitivo deu origem às relações comerciais da antiguidade. Havia naqueles tempos muitas“barreiras” a serem “quebradas”. As dificuldades eram grandes, a distância entre as tribos eposteriormente os povos, a língua, os valores de troca (mercadorias-moeda) e a forma deabordagem para com o outro, também causavam problemas de oferta e demanda. Apesar detodas essas dificuldades, o homem venceu essas diferenças e tornou próspero o comércio queconhecemos na atualidade. Não é demais afirmar, sobre esta ótica, que o comércio teve, eainda tem um relevante papel na sociedade humana.O “Homem de Negócios” herdou dos antigos essa vocação para o mercado, porém a evoluçãonatural dos negócios, e sua diversificação ao longo dos tempos, passou a exigir doscomerciantes, um maior empenho ao iniciar um novo negócio ou mesmo ao ampliar o jáexistente. Nos dias atuais torna-se inconcebido que um “Homem de Negócios”, de agora emdiante denominado empreendedor, venha a se lançar numa experiência deveras arriscada,onde as conseqüências poderão ser fatais para si mesmo e para o mercado em geral. Emqualquer nova jornada de negócios deve-se conhecer bem o mercado em que se vai atuar.Definitivamente, a aventura comercial por si só, não faz mais parte dos negócios modernos,pois a possibilidade de retorno do investimento, levando-se em consideração o risco, é muitotênue. Os recursos materiais e financeiros disponíveis são escassos, as oportunidades variamde acordo com a conjuntura do momento, e o sucesso de um empreendimento não dependeexclusivamente do detentor da idéia ou dos meios de produção do novo negócio. O mundo
  15. 15. 15moderno encontrou novas formas de desenvolver e gerir as empresas e seus negócios.Encontram-se hoje, com relativa facilidade no mercado, inúmeros escritórios de consultoriasespecíficas; e nas estantes das livrarias e das bibliotecas, farto material bibliográfico (livros,artigos e revistas) que se propõem buscar soluções para os problemas de administração dasempresas (negócios). Da Teoria Geral de Administração foram desdobradas várias outrasteorias e modelos, criando inúmeras ferramentas, programas e sistemas de gestão maiscompletos e específicos para cada caso. Essas metodologias/ferramentas possuem umaeficácia relativa e pontual, dependendo da forma em que são aplicadas e do tempo de validadedas variáveis envolvidas no processo. Apesar do crescente acúmulo de conhecimentosdisponibilizados e de todo avanço tecnológico, esses sistemas hoje utilizados, não eliminampor completo o risco de prejuízo ou de falência, nem tampouco garantem êxito total.Dos instrumentos utilizados na atualidade, o “Plano de Negócios” foi escolhido como objetode estudo deste trabalho. Em primeiro lugar, porque qualquer que seja a área de atuação donegócio, este serve como balizador e parâmetro para desenvolver e executar bons negócios.Em segundo lugar, porque pretendemos desmistificar a idéia de que um “Plano de Negócios”,por estar bem redigido, torna-se eficaz em todas as circunstâncias. Na realidade, o maisimportante num “Plano de Negócios”, não é a forma, mas sua estreita relação com a realidadedo mercado, com o nicho específico de atuação neste mercado e com a condição técnica egerencial dos membros proponentes envolvidos no negócio.Alguns autores chegam a afirmar que o “Plano de Negócios” não produz nenhum efeito real.Outros atribuem somente ao Plano de Negócios, o sucesso do empreendimento. Numaposição mais equilibrada, a maioria dos autores, que desenvolvem e transitam sobre este tema,procuram situar suas ponderações num ponto mais próximo da realidade observada.Acreditam estes últimos, que o “Plano de Negócios” possui sim sua importância no sucessodo empreendimento. Os fracassos decorrem das falhas nas projeções adotadas e/ou dasmudanças bruscas e inesperadas do mercado.Dornelas1 enfatiza que a tarefa de escrever um plano de negócios não é fácil, principalmentepara quem nunca o escreveu. Algumas questões antecedem a vontade de se construir umplano de negócios. No primeiro momento, faz-se necessário ter bem claro o propósito deste1 DORNELAS, José Carlos Assis,. Disponível em: www.planodenegocio.com.br. Acesso em: 12 ago. 2004.
  16. 16. 16plano. Para o melhor esclarecimento do negócio, algumas perguntas são indispensáveis:Trata-se da abertura de um novo negócio? Trata-se de uma mudança de rumos da empresa? Afinalidade é conseguir algum tipo de empréstimo? No segundo momento, deve-se ter aconvicção de que, como qualquer outro tipo de planejamento as metas só serão atingidas se osproponentes do plano em questão, se comprometerem de fato com o negócio, a fim dealcançar tal êxito. Respondidas estas questões e consolidadas estas premissas, pode-sefinalmente a elaborar o “Plano de Negócios”. “O propósito de se escrever um plano denegócios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefícios que um plano denegócios pode trazer para sua empresa”2Através da análise do passado, e da situação atual da empresa, pode-se construir um “Planode Negócios” para planejar e decidir o futuro da mesma, minimizando ou até mesmo evitandoeventuais riscos que venham a prejudicá-la. É muito importante que se identifique os pontosfortes e fracos em relação aos mercados e a concorrência; que se defina a estratégia demarketing; que se estabeleça a estratégia financeira balizada no fluxo de caixa; que sejamdefinidos métodos e objetivos. Seguindo todas essas etapas do “Plano de Negócios”, aempresa terá um manual, por meio do qual poderá se guiar, facilitando o controle de suasações.Faz-se necessário destacar, segundo Dornelas: “Como se nota, o Plano de Negócios não éuma ferramenta estática, pelo contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve seratualizado e utilizado periodicamente.”3Resta ainda conceituar o que é, de fato este instrumento. O “Plano de Negócios” é umdocumento usado para planejar da melhor forma o seu negócio. Para facilitar seuentendimento, ele deve ser dividido em seções, cada uma delas atendendo um propósitoespecífico. Não é demais lembrar que este poderoso instrumento será manuseado pelosstakeholders4. Hoje as Agências de Fomento (CNPq, FINEP, FAPERJ); o SEBRAE; osBancos de Desenvolvimento (BNDES, BID, Banco Mundial); os Bancos Comercias em geral;algumas vezes os Acionistas e os Parceiros de um empreendimento, têm exigido para efeitode financiamento, a elaboração e o cumprimento das metas estabelecidas no “Plano de2 ibidem3 ibidem4 Clientes, Sindicatos, Comunidades, Autoridades Públicas, Associações de Classes, Fornecedores, Parceiros, ONG’s e outros
  17. 17. 17Negócios”. Essa exigência demonstra por si só a grande importância de se redigir taldocumento com clareza. A aprovação de um financiamento; a expansão de vendas de novasações de sua empresa; a confiança renovada de seus investidores e parceiros diretos eindiretos, depende em boa parte desse documento. Elaborá-lo de forma apressada, reunindo deforma desconexa um grande volume de informações, carregada de dados econômico-financeiros imprecisos e muitas vezes incorretos, pode ser extremamente danoso para o que sepretende realizar. Este documento deve estar o mais próximo possível da realidade e conter osdados necessários e suficientes para seu entendimento. A redação do documento não pode sernem tão rebuscada, nem tão resumida. Deve incluir apenas o que for relevante, necessário ereal. A fórmula de um “Plano de Negócios” promissor é que ele seja objetivo e bem focado.Das perguntas que mais ocorrem, quando se busca a validação do processo como um todo,destacam-se: Qual a importância da construção de um “Plano de Negócios” para o sucesso daempresa? A adoção de um “Plano de Negócios” constitui um diferencial que garanta osucesso da empresa?1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMAEstudos realizados pelo SEBRAE, diagnosticaram que 70% das micro e pequenas empresasabrem falência em no máximo 03 (três) anos de existência . Isto significa dizer que a cada 10(dez) empresas que surgem no mercado, 07 (sete) delas tem falência decretada. Estudoscomplementares a este, detectaram que dentre as micro e pequenas empresas incubadas, a taxade mortalidade caiu dentro do mesmo período para apenas 30%. Neste percentual, estãoincorporados também os projetos das empresas que não chegaram a se concretizar, ou seja,aquelas que foram abortadas – tiveram insucesso - durante o período de incubação.De acordo com o resultado deste diagnóstico, a questão que se levanta é a seguinte: Porexigência das Incubadoras, os interessados em ingressar no programa apresentando umprojeto de negócio, tendo por proposta a abertura de uma empresa, têm a obrigatoriedade deapresentar um “Plano de Negócios”. Uma das condições determinantes é que este “Plano deNegócios” seja muito bem elaborado.
  18. 18. 18Via de regra, os primeiros movimentos que se verifica nesse sentido é a avaliação, ainda quesuperficial, pela Gerência das Incubadoras. Após serem realizadas algumas correções, o planode negócios definitivo é avaliado por uma banca examinadora, composta por especialistas dediferentes ramos de atividade. O rigor estabelecido na confecção deste documento, aliado aoauxílio que a consultoria da Incubadora disponibiliza, faz com que o negócio a serdesenvolvido fique bem mais focado, com dados bem atualizados e informaçõesindispensáveis sobre o negócio, dentre elas seus pontos fortes e fracos, ameaças eoportunidades.1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA1.3.1 Objetivo GeralO objetivo geral desta pesquisa é aprofundar o estudo sobre o tema “Plano de Negócios”,abordando as etapas de sua elaboração, execução e controle, questionando ainda se o mesmo éum fator crítico de sucesso empresarial, notadamente nas empresas incubadas.1.3.2 Objetivos específicosDentre os objetivos intermediários, visando a concretização do objetivo geral, destacar-se-ãoos seguintes: A real utilidade deste instrumento de planejamento para um novo negócio ou mesmo para ampliação e mudança de um já existente. Como formular e executar suas premissas. De que maneira controlar os resultados a serem alcançados. A revisão bibliográfica das principais abordagens do tema. A coleta de dados e informações junto às micros e pequenas empresas, notadamente àquelas vinculadas aos processos de incubação, que se utilizaram
  19. 19. 19 deste instrumento, para verificar se o “Plano de Negócios” proporcionou, de fato, sucesso no empreendimento.1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISADe forma a melhor enfocar o tema, este estudo tem analisado a estrutura geral da ferramentadenominada “Plano de Negócios”; sua essência; suas partes constitutivas e suas possíveisutilidades.Na medida em que o universo das empresas é muito vasto, este projeto enfocou as micro epequenas empresas incubadas Na realidade, o projeto em tela concentrou seus estudos nasmicro e pequenas empresas incubadas, não só na Universidade Federal Fluminense (UFF),como também, nas demais Incubadoras localizadas no Estado do Rio de Janeiro (UFRJ,PUC/RJ, IPF/UERJ-Friburgo, UFRRJ, CEFET/RJ e SERRASOFT).Esclarecendo quanto ao porquê da decisão de escolher, como objeto de estudo, as empresasincubadas, foram destacadas três razões: 1º - São empresas que possuem um elevado perfiltecnológico e inovador, e que, portanto, necessitam de bastante embasamento para elaborarum Plano de Negócio; 2º - Estão atreladas de uma forma ou de outra a Instituições de grandeenvergadura e importância no Ensino Superior, o que contribui decisivamente para que osempreendedores busquem de fato dar continuidade às suas pesquisas aplicadas e de mercado e3º - Espera-se que o resultado da pesquisa sirva de base para incrementar tanto o processoseletivo dos projetos candidatos à incubação, quanto ao acompanhamento dos mesmos,propiciando um melhor desempenho dos novos empreendimentos incubados nas incubadorascitadas.1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDOO “Plano de Negócios” tem despertado, nos dias atuais grande interesse por parte do setorempresarial e do meio acadêmico. Algumas instituições de ensino superior brasileira e as
  20. 20. 20empresas em geral, estão aceitando com menos resistência, as vantagens e os benefícios queadvém do uso desta ferramenta. Apesar disso, ainda estamos longe do estágio que outrospaíses desenvolvidos já alcançaram. Nos Estados Unidos, por exemplo, inúmeras publicaçõesforam editadas. Vários artigos abordando o tema são constantemente publicados. “SegundoSahlman5, importante professor da Harvard Business School, poucas áreas têm atraído tantaatenção dos homens de negócios nos EUA como o Plano de Negócio.”No Brasil este movimento, embora crescente, tem-se desenvolvido em ritmo mais lento, poiso volume bibliográfico (principalmente livros) é ainda muito pequeno. Os artigos escritos porbrasileiros remontam a apenas algumas dezenas. Esses autores brasileiros, na maioria dasvezes, pertencem a algumas universidades de maior porte, como a USP, a UFRJ, a PUC/RJ ea UFSC, por exemplo, e mesmo assim, ainda são pouco divulgados. De uma forma ou deoutra, a maior divulgação do “Plano de Negócios” junto ao setor acadêmico, tem relaçãodireta com a abertura, ainda que incipiente, de cadeiras de empreendedorismo. Observa-setambém, tenuamente, como forma de divulgação e popularização do “Plano de Negócios”, osprogramas de incubação de empresas, vinculados à estrutura acadêmica/administrativa dedeterminadas universidades brasileiras, de alguns Institutos de Pesquisa e pontualmente,alguns governos estaduais. No meio empresarial, o “Plano de Negócios” têm-se popularizadoainda pela constatação da necessidade de se ampliar um negócio, ou mesmo, pela pretensãode inaugurar algum novo negócio ou aproveitar uma fatia de mercado ainda pouco explorada.No que se refere à importância do “Plano de Negócios”, pode-se destacar duas aplicações: avisão acadêmica e a visão empresarial. Na visão acadêmica, a relevância do “Plano deNegócios” está embasada na formação de profissionais, que no futuro possam adentrar nestaárea do conhecimento. E na visão empresarial, a relevância do tema em questão estáembasada na correta utilização desta ferramenta, de forma a captar melhor os recursoseconômico-financeiros, indispensáveis para alavancar os negócios. Além do aspectoeconômico-financeiro, o meio empresarial busca também atingir metas e objetivos traçadosno referido documento.Eduardo Moreira da Costa6 relata no prefácio do livro intitulado Plano de Negócios, de autoriade Pavani, C.; Deutscher, J. A . e López, S. M., as dificuldades enfrentadas pelas empresas de5 DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001. p.94.6 PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negóciosl. Rio de Janeiro: Lexikon Editorial: 1997. p. 8.
  21. 21. 21software brasileiras em divulgar e exportar seus produtos As empresas e os futurosempresários, embora dominassem a tecnologia para desenvolver novos programas(software’s), não detinham conhecimento de como montar uma estratégia devendas/comercialização, nem tampouco de planejamento a curto e longo prazos, quepermitissem a eles exportar seus produtos.Na realidade, o que os empresários precisavam de fato, era ter a possibilidade de adquirirconhecimento mais aprofundado, de como elaborar um “Plano de Negócios”, através decursos, treinamentos ou qualquer outro meio interativo. Esta constatação fez com que osautores da obra citada, que por sua vez estavam comprometidos com o Programa SOFTEX(Sociedade Brasileira para a Exportação de Software), reconhecessem a necessidade da ediçãode obras literárias que versassem sobre o tema. Ao que parece, esse fato foi um grande marcopara a publicação de livros e artigos nacionais, já que até então só eram conhecidos livros eartigos oriundos do exterior.
  22. 22. 222 REVISÃO DA LITERATURA2.1 INTRODUÇÃOA elaboração de um “Plano de Negócios”, com vistas à iniciação de uma atividadeempresarial, não é necessariamente um pré-requisito jurídico, necessário ao estabelecimento edesenvolvimento de um novo negócio. Isso significa dizer que não se trata de um documentoobrigatório, para a regularização da empresa, como acontece, por exemplo, com o Alvará, oCNPJ, a Inscrição Estadual e outros documentos indispensáveis ao funcionamento da firma.Apesar de sua importância, nem as esferas de governos e suas repartições, nem a juntacomercial, exigem que seja registrado tal documento. A real necessidade de se elaborar umPlano de Negócios se dá mais por conta do próprio empreendimento e seu empreendedor, doque em razão de uma exigência legal. Conforme será citado no decorrer do estudo, o Plano deNegócios é um instrumento que auxilia no processo da consolidação do negócio.2.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS2.2.1 Breve HistóricoAo que se tem notícia, a origem dos programas de incubação de empresas, e por extensão aspróprias incubadoras, teve ponto de partida nos Estados Unidos da América. Segundo Dias, Ce Carvalho, L.F7., três origens são tidas como marcos primários desses empreendimentos : omovimento de condomínios de empresas; os programas de empreendedorismo e osinvestimentos em novas empresas de tecnologia. Um dos movimentos citados atribui a JosephMancuso a primeira iniciativa nesse sentido. Essa versão direciona a origem das incubadoraspara o final da década de 1950, no estado de Nova Iorque/EUA. A falência de uma fábricanaquele estado norte-americano ocasionou uma taxa de 20% de desempregados na região emquestão.7 DIAS, C.;CARVALHO,L.F. Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas. Rio deJaneiro: WalPrint Gráfica e Editora,2002.
  23. 23. 23A família Mancuso, através de seu patriarca Joseph, decidiu comprar aquelas instalações earrendá-las a outra empresa, de forma a empregar novamente os trabalhadores e porconseqüência, reaquecer o mercado local. A idéia inicial, de atrair outra grande empresa parasubstituir a fábrica que havia falido, cedeu lugar para outra iniciativa. No ano de 1959, J.Mancuso decidiu partilhar (seccionar) a área do galpão de quase 80 mil metros quadrados empequenos compartimentos. Esses espaços menores seriam destinados a vários grupos depequenas empresas, o que foi de fato implementado. Outra iniciativa por parte de JosephMancuso foi adicionar ao “condomínio” alguns serviços complementares, que seriamacessados pelas futuras empresas de forma compartilhada. Relata-se que a primeira empresa ase instalar nesse novo ambiente foi um aviário, o que acabou conferindo para esse novoambiente a denominação de “Incubadora”.O outro movimento, - os programas de empreendedorismo - tem origem na iniciativa daNational Science Foundation dos EUA. Esta citada Fundação incentivou as grandesuniversidades norte-americanas a criarem e desenvolverem programas de empreendedorismoe de geração de inovação em centros de pesquisa. Essas ações tinham por objetivo envolverprofessores e alunos a patrocinarem a transferência de conhecimentos e de tecnologias,gerados no meio acadêmico, para a sociedade.O terceiro movimento – os investimentos em empresas de tecnologia – tem início quase quesimultaneamente aos dois movimentos citados anteriormente. Alguns investidores começarama demonstrar interesse em investir nas empresas que surgiam nesse ambientes de inovação.Dos movimentos conhecidos, no que diz respeito à incubação de empresas, o que parece terobtido maior projeção, aponta para o Vale do Silício, situado no estado da Califórnia/EUA,também na década de 1950.As primeiras informações segundo Pereira8 dão conta de que as iniciativas pertenceram aUniversidade de Stanford. Primeiro, criando na década de 50 um Parque Industrial, e,posteriormente, um Parque Tecnológico (Stanford Research Park). Este último tinha porobjetivos: 1) promover a transferência da tecnologia desenvolvida na Universidade para asempresas e 2) criar novas empresas que pudessem ser intensivas em tecnologia,principalmente do setor eletro-eletrônico. Vale ressaltar ainda, que no ano de 1937, a8 PEREIRA, E.G.; PEREIRA, T.G. Planejamento e implantação de incubadora de empresas. ANPROTEC; SEBRAE –2002.
  24. 24. 24Universidade de Stanford incentivou e apoiou o surgimento da atual gigante HewllettPackard. Alunos recém-graduados daquela universidade foram beneficiados com bolsas;obtiveram acesso, mesmo após suas formaturas, ao Laboratório de Radiocomunicação, efinalmente foram estimulados a criar uma empresa.Os movimentos iniciais ocorridos nos Estados Unidos da América espalharam-se pelo mundo.Na Europa, a Inglaterra foi a precursora, seguida pela França, Espanha, Itália, Alemanha eoutras nações. Embora a concepção de uma incubadora de empresas tenha algumas linhasmestras bem sedimentadas, nos países europeus, no Brasil, na Ásia, e também nos EstadosUnidos; os “modelos” de incubadoras sofrem algumas diversificações quanto ao seu arranjointerno.A forma hoje observada e estabelecida tanto nos Estados Unidos, quanto no restante domundo, incluindo-se aí o Brasil, foi forjada no final da década de 1970, início da década de1980. Governos locais e instituições financeiras juntaram-se as Universidades nestes projetose alavancaram o processo de industrialização, a partir da iniciativa desses programas deincubação. A recessão reinante naqueles anos serviu como motivação para iniciar taisprocessos. O apelo econômico-social estava plenamente justificado; a geração de renda, dedesenvolvimento econômico e tecnológico e por fim a criação de novos postos de trabalhovalidavam os esforços despendidos na criação e implementação de Parques e Incubadoras.No Brasil, os primeiros ensaios na direção de se construir incubadoras, ocorreu por iniciativado CNPq. Entre 1984 e 1985 foram criadas cinco Fundações Tecnológicas. Sem levar emconsideração a ordem cronológica de criação, as fundações localizavam-se nos seguintesmunicípios: São Carlos (SP); Campina Grande (PB), Manaus (AM), Porto Alegre (R) eFlorianópolis (SC). Semelhante ao que já ocorrera na Europa e nos Estados Unidos, essasfundações tinham por missão a transferência de tecnologia das Universidades para o setorprodutivo.Precisamente em dezembro de 1984 foi inaugurada a primeira Incubadora de Empresas doBrasil, aliás, a mais antiga da América Latina. Esta incubadora surgiu do interior do ParqTec-Fundação de Alta Tecnologia de São Carlos. Mais precisamente, dentro do Campus Avançadoda USP em São Carlos/SP. A incubadora recém-inaugurada abrigou, logo em seus primeiros
  25. 25. 25momentos, quatro empresas de base tecnológica. Até o final da década de 80, foram criadasno Brasil apenas quatro incubadoras.Em 1987 foi fundada a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentosde Tecnologias Avançadas (ANPROTEC). Essa nova entidade tinha por missão: agregar asincubadoras já existentes; incentivar o surgimento (criação) de novas incubadoras, articular omovimento das incubadoras e servir como interlocutor entre as empresas incubadas, asincubadoras, os governos e o setor produtivo.2.2.2 Conceitos, tipos e funções de uma Incubadora2.2.2.1 ConceitosA rápida evolução do movimento das incubadoras no Brasil, principalmente após o ano de1993, causou espanto e até alguns contratempos. A taxa de crescimento do período 1993/2003girou pela casa de 990% neste decênio9. Partiu de um número de 13 incubadoras para a cifrade 207 incubadoras registradas na ANPROTEC. Em vista dessa expansão significativa,algumas medidas precisavam ser adotadas. A ANPROTEC criou critérios para que o ingressode qualquer nova incubadora pudesse ser efetivado em consonância com seus princípios.Outra medida de significativa importância, foi o estreitamento maior com os agentes eparceiros desses novos empreendimentos, buscando melhorar as articulações entre aquelesagentes e as empresas incubadas e também as incubadoras. Além desses encaminhamentos emedidas adotadas, havia ainda um problema a ser resolvido. A grande extensão territorialbrasileira; suas diferenças culturais e regionais, e conseqüentemente o diversificado estilolingüístico de cada uma dessas regiões, apontaram para a necessidade de adoção de termoscomuns, que pudessem definir de forma mais incisiva o significado desses vocábulos.Reinava entre este círculo de inovação diferentes significados e conceitos, o que causavadiferentes interpretações e muitas confusões.9 ANUÁRIO ANPROTEC, BRASÍLIA –2003.
  26. 26. 26Dessa última medida surgiu a necessidade de se unificar os termos comumente utilizados,conceituando-os num único instrumento. A publicação de um glossário, lançado em setembrode 2002 em Brasília – DF, foi um importante marco para que se pudesse alcançar esteobjetivo.Vale ressaltar ainda, que segundo este glossário, Incubadora de Empresas possui trêssignificados: a) Agente nuclear do processo de geração e consolidação de micro e pequenasempresas; b) Mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenasempresas industriais ou de prestação de serviços, empresa de base tecnológica ou demanufaturas leves, por meio da formação complementar do empreendedor em seus aspectostécnicos e gerenciais e finalmente, c) Agente facilitador do processo de empresariamento einovação tecnológica para micro e pequenas empresas”.2.2.2.2 Tipos de IncubadorasPode-se a grosso modo delimitar-se três tipos de incubadoras que são comumente aceitos: a)De Base Tecnológica; b) Tradicional e c) Mista. As primeiras são encontradas maisfacilmente ligadas a universidades e centros de pesquisa e excelência (geralmente de naturezapública). As do tipo tradicional geralmente são incubadoras associadas e com vinculação aalgum órgão local como por exemplo: as prefeituras municipais, as agências dedesenvolvimento locais, as federações das industrias de um estado (FIESP por exemplo), asassociações variadas de uma dada sociedade (comunidade) ou até mesmo a empresas degrande porte no mercado.E por fim, as mistas. Nestas últimas, pode-se encontrar em regime de residência nasIncubadoras, tanto projetos de inovação tecnológica, e portanto gerando tecnologia de ponta;quanto produção em escala de produtos já conhecidos pelo público. De outra forma pode-setambém classificar incubadoras com outras denominações, como por exemplo: culturais , decooperativas, de agro-negócio, de arte entre outras.
  27. 27. 272.2.2.3 Funções de uma incubadoraA principal função de uma incubadora é propiciar o desenvolvimento e sustentabilidade deuma empresa nela incubada. Para tanto, algumas condições precisam estar presentes emqualquer processo de incubação, sejam elas de caráter tangível (estrutura física), seja decaráter intangível (consultorias e outros serviços). Da primeira condição podemos elencar:espaço físico que abrigarão as empresas (salas, laboratórios, galpões); auditórios, mesmo quede uso compartilhado entre várias empresas; telefone, rede de comunicação (internet eintranet); sala de reunião e de exposição de seus produtos; suporte de informática; bibliotecase outros meios físicos. Quanto às condições intangíveis é necessário destacar: o acessofacilitado que as incubadoras promovem para as empresas incubadas aos mecanismos definanciamento, como por exemplo as agências de fomento (FINEP, FAPERJ e outras), aoSEBRAE, aos Bancos de investimento (BNDES, BANCO DO BRASIL e outros). Asconsultorias especializadas é outro importante benefício ofertado pela incubadora aosempresários e suas empresas incubadas. O Brand Name da instituição mantenedora é comsobras um importante apoio estendido às empresas incubadas, inclusive abrindo portas aosmercados e redes de relações e, para finalizar, embora existam outros benefícios a seremcitados; o processo de acompanhamento, avaliação, orientação e controle realizado pelaincubadora às empresas nela incubadas, afim de propiciar o sucesso esperado.Em suma o papel a ser desenvolvido palas incubadoras aos empresários e as empresas a elasassociadas pela incubação é muito mais do que “alugar” uma sala, ou disponibilizar umtelefone ou mesmo internet para um grupo de empresários iniciar ou desenvolver um negócio.Em algumas ocasiões o processo de auxílio aos empreendedores encontra-se presente até nosprimeiros momentos. Tão logo o empreendedor inicie a sua peregrinação ao ambiente dasincubadoras, os gerentes da incubadora e seus assistentes já o abastecem de informações econdicionamentos necessários para a realização do ingresso no processo de incubação.Daí tem origem as primeiras consultorias direcionadas da incubadora para as futurasempresas. A entrevista com o(s) empreendedor(es); a disponibilização do Edital contendo ascondições inerentes ao processo de seleção; a sugestão de bibliografia focada emempreendedorismo e em plano de negócios fazem parte dessa primeira consultoria.
  28. 28. 28Conforme observado, esse empreendimento possui em si mesmo, um alto grau decomprometimento e de interações entre o setor público (governos e suas instâncias eagências), as instituições mantenedoras e o setor privado (produtivo). Além de possuir umprofundo apelo econômico e social, possui também a prerrogativa de desenvolvimento enacionalização de tecnologia, o que o eleva ao patamar de projeto estratégico nacional.Pereira10 ao definir o papel e a importância das incubadoras destaca: “Uma incubadora deverátrazer resultados positivos a todos os envolvidos no processo, dentre os quais: entidadespromotoras, poder público, comunidades e instituições parceiras”Relaciona também para cada dos atores envolvidos no processo as seguintes vantagens:Vantagens para o governo Identificar as reais oportunidades de negócios competitivos e viabilizar sua criação e o desenvolvimento sustentável; Promover e apoiar o desenvolvimento de políticas regionais/locais de inovação, especialmente para as MPE’s; Promover o desenvolvimento tecnológico do estado; Promover a diversificação da economia local/regional Gerar emprego e renda Fortalecer o espírito associativista.Vantagens para as instituições mantenedoras/parceiras da Incubadora Identificação de novos fornecedores e prestaores de serviços, bem como ofertante de novos produtos e serviços; Identificação de pesquisa e desenvolvimento com viabilidade de comercialização e/ou transformação em novos produtos e serviços de alta tecnologia, e com isso, diversificar as fontes de receita; Contribuição para o desenvolvimento rápido de empresas nascentes; Melhor utilização de competência técnica e estrutura ociosa; Opoortunidades para a formação complementar de alunos; Diminuir a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas.10 Ibidem, pág. 35
  29. 29. 29Vantagens para a comunidade local Incremento no número de novos postos de trabalho e geração de renda; Impulso e revitalização da economia local; Implementação de novas redes de negócios.Vantagens para os empreendedores Assistência para diminuir a distância entre conhecimentos teóricos e práticos; Redução de custos e riscos do processo de inovação; Estabelecimento de redes/alianças estratégicas; Facilidades para o acesso rápido ao mercado; Criar cultura de gestão, inovação e planejamento; Incentivar práticas gerenciais para a competitividade; Acesso a equipamentos de elevado investimento em capital fixo e que poderiam inviabilizar o início de um pequeno empreendimento; Redução de custos operacionais e de parte das atividades gerenciais básicas como manutenção, vigilância e limpeza.Concluindo, os Programas de Incubadoras de Empresas, destinam-se a promover osurgimento e consolidação de empresas. Para tanto procura disponibilizar aos interessados emparticipar desses programas (empreendedores), as condições necessárias e suficientes para quese possa obter êxito. Nessa linha de ações interage com os diversos atores envolvidos comeste grande processo (stakeholders) buscando maximizar resultados, minimizando custos.2.3 O QUE É UM PLANO DE NEGÓCIOSPrecedem a concretização da elaboração de um “Plano de Negócios”, algumas questõesimportantes. Tais questões, dizem respeito à essência do negócio, como: a capacidade doempreendedor, as especificidades do mercado e, por fim, a forma de se conseguirfinanciamento.
  30. 30. 30Cláudia Pavani7, no seu livro, procura definir logo de início o que de fato vem a ser um Planode Negócios. O que é um Plano de Negócios?. O Plano de Negócios, ou Business Plan, é um documento especial, único e vivo que deve refletir a realidade, as perspectivas e a estratégia da empresa, respondendo ao leitor as perguntas: Quem sou? O que faço? Como faço? Por que faço? O que quero, em particular, de você (leitor)? Para onde vou?Seguindo esta linha de raciocínio Pavani8 enumera outros questionamentos que se fazempresentes em sua obra: 1) Que tipo de negócio você tem? 2) Qual o propósito de seu negócio? E qual a razão para começá-lo? 3) Qual é o seu produto ou serviço? Você é capaz de listar três benefícios oferecidos somente pelo seu produto/serviço? 4) Como o seu produto se diferencia dos oferecidos por seus concorrentes? 5) O que levou você a desenvolver o seu produto? 6) Quais as três principais objeções para se comprar seu produto/serviço agora? Quando seu produto estará disponível? 7) Quem são seus clientes alvo? E os seus concorrentes? 8) Como se situa o preço de seu produto em relação ao da concorrência? Você faz alguma promoção? 9) Quais são os seus planos para publicidade e promoções? 10) Como você planeja financiar o crescimento da sua empresa? Você tem equipe de gerentes necessária para alcançar suas metas?”Segundo a autora, o Plano de Negócios deve abordar em seu conteúdo, as mudanças noambiente econômico, do mercado, nos aspectos tecnológicos e, por fim, as mudanças internasocorridas na empresa. Para tanto, este instrumento deve ser dinâmico e verossímil, de forma aatender as seguintes contingências: • A equipe que se responsabilizará pela elaboração e acompanhamento do empreendimento, deve estar afinada com a visão e missão da empresa. • Os dados e variáveis concernentes à empresa, devem estar bem organizados. • A comunicação entre os integrantes do projeto (sócios, principais gerentes, etc), devem refletir o mais próximo da realidade. Isto é, a informação deve ser um instrumento eficiente de comunicação entre todas as partes envolvidas.7 PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negócios, Rio deJaneiro: Lexikon Editorial, 1997, .p. 11.8 ibidem, p. 20 e 21
  31. 31. 31 • O fato de se organizar uma equipe voltada para o projeto de elaboração e execução do Plano de Negócio, deve ser incisivo para que o grupo tenha por princípio, levar a termo o compromisso assumido. O comprometimento da equipe é de extrema importância para o êxito almejado. • Deve existir um instrumento de avaliação gerencial eficaz, que continuadamente acompanhe, avalie e controle as fases previamente planejadas. Além disso, deve-se ter bem formatado, qual instrumento será utilizado na captação de recursos humanos, financeiros e de parcerias.2.3.1 A Importância da elaboração do Plano de NegóciosDornelas9, ao citar a pesquisa realizada pelo SEBRAE, aponta que o alto índice demortalidade das Micro e Pequenas empresas (MPE) no Brasil, nos primeiros anos de suaexistência, não é uma característica de nossa economia. Esta realidade se repete em outrospaíses. Nos EUA – maior economia do mundo - também se observam números semelhantesao caso brasileiro.Ainda segundo Dornelas, cabe neste particular uma indagação: “...qual seria o principalmotivo para o péssimo desempenho de empresas criadas na economia mais ativa econvidativa ao surgimento de novos negócios em todo o mundo?”O autor transcreve em sua obra, na pesquisa realizada pelo SBA (Small BusinessAdministration), órgão do governo americano que presta auxílio as MPE’s, os resultados dapesquisa (vide Quadro 1).Essa agência de administração de pequenos negócios detectou que apenas 2% das falênciasdecretadas possuem causas desconhecidas. As demais causas (98%), são agrupadas em falhaou falta de planejamento adequado do negócio.9 DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001,. p. 16.
  32. 32. 32O caso de falência das empresas brasileiras, embora não identificado por essa pesquisa, situa-se relativamente dentro destas causas de fracassos. Tais causas podem ser desmembradascomo demonstrado a seguir: Causa Percentual de ocorrência Incompetência gerencial 45% Inexperiência no ramo 9% Inexperiência em gerenciamento 18% Expertize desbalanceada 20% Negligência nos negócios 3% Fraudes 2% Desastres 1% TOTAL 98% Quadro 1 - Causas de fracassos das start-ups americanas Fonte: SBA – 1998.Ao se tornarem conhecidas estas causas de fracasso, Dornelas formula, a partir do quadroabaixo o seguinte argumento: “...como se precaver dessas armadilhas e aumentar a eficiênciana administração do negócio?” Falta de experiência Atitudes erradas Falta de dinheiro Localização errada Expansão inexplicada Gerenciamento de inventário impróprio Excesso de capital em ativos fixos Difícil obtenção de crédito Usar grande parte dos recursos do dono Quadro 2 – Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas Fonte: Bangs, 1998.De fato, segundo Dornelas:
  33. 33. 33 ...não existem fórmulas mágicas para isso. O que se aconselha para os empreendedores é a capacitação gerencial contínua, a aplicação dos conceitos teóricos para que adquiram a experiência necessária, e a disciplina no planejamento periódico das ações que devem ser implementadas na empresa. Resumindo, existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar4.Aumenta a convicção de que a elaboração e a execução do Plano de Negócios auxiliamefetivamente na superação dessas causas de insucesso empresarial, além do que propiciam ummelhor desempenho nas empresas e/ou negócios que não se encontram em crises.. Nestesentido Claudia Pavani destaca que o Plano de Negócios: ...possibilita a diminuição da probabilidade de morte precoce das empresas, uma vez que partes dos riscos e situações operacionais adversas serão previstas no seu processo de elaboração, assim como a elaboração de planos de contingência. Os planejamentos de marketing, operacional, de crescimento etc., estarão refletidos no plano financeiro da empresa, permitindo a visualização dos recursos financeiros necessários à sua execução e possibilitando o planejamento da sua captação5.Um dos aspectos mais importantes e, por conseguinte, um valioso aprendizado, na elaboraçãodo Plano de Negócios, é o confronto com a realidade dos mercados. Via de regra, quando ofuturo empresário quer montar uma empresa ou quando o empresário já estabelecido pretendeampliar seu empreendimento, e tem a idéia de fazê-lo, não visualiza pontualmente todos osfatores que poderão influenciar no seu negócio.Durante a fase da elaboração do Plano de Negócios, forçosamente o empreendedor adquiriráum conhecimento mais abrangente do nicho de mercado que irá atuar. Pavani10 assegura comveemência, que algumas questões deverão estar sempre presentes em sua mente, comorelacionadas a seguir Quais são os objetivos perseguidos?, Quem é de fato o meu cliente?;Quem são os meus concorrentes? Quais os preços hoje praticados e como poderei baixá-lospara o meu negócio ter êxito? Quais estratégias usarei para chegar aos meus objetivos?Ainda com respeito à elaboração do Plano de Negócios, Dornelas destaca: O cuidado a ser tomado é o de escrever um Plano de Negócios com todo o conteúdo que se aplica, a um Plano de Negócios e que não contenha números recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo erroneamente e, pior ainda, conscientemente. (DORNELAS, p. 94)4 Ibidem, p. 935 PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negócios. Rio de Janeiro: Lexikon Editorial, 1997 , p. 24 e 25.
  34. 34. 34Como pode ser observado, o autor têm a preocupação de expor a idéia de que, quando sepropõe a redigir um “Plano de Negócios” o empreendedor e seus colaboradores devempossuir objetivos claros e eficazes conforme a situação se configura, e desse modo, alcançarêxito no planejamento.Outro aspecto importante destacado por Dornelas, que envolve o “Plano de Negócios”, é odirecionamento previamente estabelecido, acerca de para qual público ele será encaminhado.Dentre estes públicos, o autor destacou o que entendeu serem os mais importantes, são eles:sócios potenciais, parceiros, bancos, investidores, gerentes, fornecedores etc, todos que deuma forma ou de outra participam ou participarão direta ou indiretamente do seu negócio.2.3.2 Estrutura do Plano de Negócios2.3.2.1 Modelo Sugerido para um Plano de NegóciosDas várias escolas de pesquisadores que produzem trabalhos sobre empreendedorismo,encontradas principalmente nos EUA e na EUROPA, surgem também vários e vários modelosmais ou menos rebuscados sobre a formatação de um “Plano de Negócios”. Para odesenvolvimento desta dissertação seguiremos a orientação da escola seguida pelo DoutorJosé Carlos de Assis Dornelas. Professor formado em Engenharia pela USP, com Mestrado eDoutorado também por aquela Universidade. Dornelas lecionou como professor visitante noBabson College, considerado um dos melhores centros de empreendedorismo dos EUA e domundo.Em sua larga experiência na elaboração de “Planos de Negócios”, devido sua condição deconsultor de empresas nesta área e os conhecimentos que adquiriu a aprimorou durante suapermanência naquele conceituado Núcleo, Dornelas se tornou uma referência nesta área. Noque diz respeito à confecção de um “Plano de Negócios” propriamente dito Dornelasenfaqtiza: ...não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios, pois cada negócios tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um
  35. 35. 35 modelo padrão de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio. Um empresa de serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira6O autor cita em sua obra quatro propostas de estruturas. Dentre estas, adotar-se-á comomodelo a estrutura apresentada a seguir. Esta estrutura é, segundo o próprio Dornelas, maisapropriada para pequenas empresas em geral, o que se ajusta convenientemente àscaracterísticas inerentes às empresas incubadas.Vale ressaltar ainda, que cada uma das partes e seções presentes no Plano de Negócios, deveprimar pela objetividade sem, contudo, perder a essência e os aspectos mais relevantes a elarelacionados.A seguir, apresentar-se-á um dos modelos de estrutura de “Plano de Negócios” sugerido porDornelas (2001, p. ): 1. Capa. 2. Sumário. 3. Sumário Executivo Estendido 3.1. Declaração de Visão 3.2. Declaração de Missão 3.3. Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivos e Metas. 3.4. Estratégia de Marketing 3.5. Processo de Produção 3.6. Equipe Gerencial 3.7. Investimentos e Retornos Financeiros 4. Produtos e Serviços 4.1. Descrição dos Produtos (características e benefícios) 4.2. Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços 5. Análise da Indústria 5.1. Análise do Setor 5.2. Definição do Nicho de Mercado 5.3. Análise da Concorrência 5.4. Diferenciais Competitivos 6. Plano de Marketing 6.1. Estratégia de Marketing (preço, produto, praça, promoção) 6.2. Canais de Venda e Distribuição 6.3. Projeção de Vendas 7. Plano Operacional 7.1. Análise das Instalações 7.2. Equipamentos e Máquinas Necessárias 7.3. Funcionários e Insumos Necessários 7.4. Processo de Produção 7.5. Terceirização 8. Estrutura da Empresa 8.1. Estrutura Organizacional 8.2. Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.)6 DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001, p.99.
  36. 36. 36 8.3. Equipe de Gestão 9. Plano Financeiro 9.1. Balanço Patrimonial 9.2. Demonstrativo de Resultados 9.3. Fluxo de Caixa 10. Anexos”2.3.2.2 Detalhamento dos itens de um Plano de NegóciosNesta seção, será detalhada com mais profundidade cada uma das partes constitutivas daestrutura de plano de negócios sugerida na seção anterior. 1 – Capa. A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a primeira parte que é visualizada por quem lê o plano de negócios, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. 2 – Sumário. O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seção. Isto facilita ao leitor do plano de negócios encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confecção automática de sumários e tabelas de conteúdo apresentáveis. 3 – Sumário Executivo. O Sumário Executivo é a principal seção do plano de negócios. O Sumário Executivo fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o plano de negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes, além de conter uma síntese das principais informações que constam no plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios em relação ao leitor (por exemplo, requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser elaborada (DORNELAS, 2001, p. ). O Sumário Executivo Estendido comporta ainda as seguintes subseções: 3.1 – Visão - é o que o empresário/empreendedor visualiza como será o futuro para o seu setor, segmento ou para o mundo de uma forma mais ampla. 3.2 – Missão - a missão da empresa é como ele, enquanto empresário/empreendedor se projeta naquela visão de mundo e qual é o papel que sua empressa exercerá na visão estabelecida. 3.3 – Objetivos e Metas - Os objetivos devem ser construídos a partir da: definição do conjunto de objetivos estratégicos em função do perfil do empresário, do segmento em que a empresa se encontra e da estrutura da empresa.... Já as metas são objetivos (...) transformados em metas quantitativas e temporárias. (PAVANI, 1997, p.) 3.4 – Estratégia de Marketing - Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, mantendo o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço, política de preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de vendas. (DORNELAS, 2001, p. ). 3.5 – Processo de produção - É importante definir qual o método que será utilizado, qual(ais) a(s) matéria prima(s) que servirão de insumos básicos, ou qual(ais) serviços serão ofertados e em que condições (PAVANI, 1997, p.).
  37. 37. 373.6 – Equipe gerencial - Faz-se necessário, elaborar uma descrição dos níveis de suaempresa (...). O perfil dos gerentes deve combinar habilidades nas áreas técnica egerencial. A equipe de gerentes deve estar formada de tal maneira que sirva comosuporte e força das áreas chaves envolvidas com os objetivos e metas...)3.7 – Investimentos e retornos financeiros - A seção de finanças deve apresentar emnúmeros todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações através dasprojeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito) desucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizontes depelo menos três anos (PAVANI, 1997, p.).4 – Produtos e Serviços - ...é destinada aos produtos e serviços da empresa: comosão produzidos, quais são os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatorestecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principaisclientes atuais, se a empresa detém marca e/ou patente de algum produtos etc. Nestaseção pode ser incluída, quando esta informação encontre-se disponível, uma visãodo nível de satisfação dos clientes com os produtos e serviços da empresa. Estefeedback é bastante importante, porque costuma oferecer não apenas uma visão donível de qualidade percebida nos produtos e serviços, mas também guiar futurosinvestimentos da empresa em novos desenvolvimentos e processos de produção(DORNELAS, 2001, p. ).5 – Análise da Indústria - Segundo Dornelas (2001, p. ) esta seção deve ser dividanos seguintes tópicos:5.1 – Análise do Setor - Deve ser feito um breve histórico desse mercado nosúltimos anos e a análises das tendências da indústria para os próximos anos.5.2 – Definição do Nicho de Mercado - Para que se possa definir o nicho demercado, segundo Dornelas (2001, p. ), ...o empreendedor deve procurar mostrarcomo este mercado está segmentado, as tendências do setor e de seu segmentoespecífico, as tendências de consumo....5.3 – Análise da Concorrência - Dornelas (2001, p. ) enfatiza que ...conhecer aconcorrência é dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer nomercado. A importância de uma análise criteriosa fica evidente quando a empresaprecisa estabelecer uma estratégia de marketing...5.4 – Diferenciais competitivos - Sobre esse quesito, Dornelas traz à tona asseguintes idéias “...conhecer quais alternativas de produtos/serviços existem nomercado onde sua empresa atua...” faz com que spossa ser observado nuances deprodutos/serviços ainda não explorados; e “... ao identificar os principais pontosfracos de seus competidores, o empreendedor deve saber explorá-los paraproporcionar melhores resultados para sua empresa.” Isso significa dizer estar atentoa um nicho específico de mercado e, a partir deste diagnóstico, promoverdiferenciais competitivos.6 – Plano de Marketing - O Plano de Marketing é a maneira estruturada de umaempresa ofertar seus produtos no mercado. Neste plano devem estar contempladosos quatro elementos fundamentais do marketing: 1. produto, 2. praça, 3. promoção e4. preço (PAVANI, 1997, p.).7 – Plano Operacional - “No Plano Operacional, devem constar quais as ações que aempresa procederá para estabelecer seu sistema produtivo, e como seráexecutado/realizado seu processo de produção. Deve indicar ainda: 1) Qual(is) o(s)impacto(s) que as ações poderão provocar nos parâmetros da avaliação de produçãoda empresa; 2) Se existirão impactos ambientais, e 3) As informações operacionais eprevistas de tempo de desenvolvimento do produto ou serviço; da rotatividade doinventário entre outras informações relevantes (DORNELAS, 2001, p. ).8 – Estrutura da Empresa - Neste tópico, segundo Pavani (1997, p. ), devem serapresentados os seguintes pontos:I) – Histórico: No histórico devem ser apresentados:1. Evolução da empresa desde a sua fundação até opresente momento, pontuando os eventos de maior importância.2. Curriculum Vitae dos empresários e executivos-chave.3. Evolução dos produtos até o momento atual.4. Evolução do faturamento5. Três últimos balanços e demonstrativos de faturamentodevem ser apresentados em anexo.
  38. 38. 38 II) – Descrição Legal: A descrição legal da empresa deve conter o seguinte: 1. Nome da empresa. 2. Tipo de empresa: Pequena ou média empresa, sociedade anônima, companhia limitada etc. 3. Localização da empresa 4. Setor ao qual ela pertence 5. Segmento em que opera. III) – A Equipe Gerencial: A partir do organograma da empresa, devem ser citados quais os membros que ocuparão os cargos de Presidente, Gerente de Marketing, Diretor Financeiro, entre outros. Fazer a descrição sumária de atribuições de cada profissional é indispensável. IV) – Parcerias e alianças estratégicas: Demonstrar claramente, quais são e quais poderão ser, seus parceiros e suas respectivas alianças estratégicas, buscando reforçar a capacidade de desenvolvimento do produto/serviço. Demonstrar ainda como poderá a empresa ter acesso a novas tecnologias, a novos mercados, novos canais de distribuição, novos fornecedores e clientes. V) Consultoria e Assessorias: Citar se a empresa conta com alguma assessoria ou consultoria interna. Ou, se não possuir, como poderá obter os serviços citados. 9 – O Plano Financeiro. A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback); taxa interna de retorno(TIR) entre outros (DORNELAS, 2001, p. ). 10. Anexos - ...Esta seção deve conter informações adicionais julgadas relevantes para o melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não se pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios e dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgação do negocio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. (DORNELAS, 2001, p. ).2.3.3 Capítulos essenciais em um “Plano de Negócios”2.3.3.1 Análise EstratégicaUma análise estratégica, segundo Dornelas, ...deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, que pode ajudar o empreendedor a entender a situação atual do seu negócio e quais as melhores alternativas, ou meios para atingir os objetivos e metas estipulados. Em sua composição básica o planejamento estratégico deve iniciar (...) pela definição da visão e missão da empresa, passando por uma análise de ambiente
  39. 39. 39 externo (oportunidades e ameaças) e interna (forças e fraquezas), e pela definição de objetivos e metas, para então chegar às estratégias que serão adotadas7Ainda segundo, Dornelas, “os objetivos são os anseios de ordem macro, aqueles que aempresa define de forma a cumprir sua missão de negócio, em busca de sua visão”8.Há por vezes uma ligeira confusão conceitual entre objetivos e metas. Daí, vale ressaltar umaexplicação relevante, sobre a distinção entre os dois conceitos: • Objetivos são intenções macro da empresa, bem como aponta qual deve ser o caminho a seguir para atingir tal intenção. Devem ser definidos com poucas palavras e frases curtas. • As metas por sua vez são as ações pontuais, específicas e mensuráveis, que contribuem para atingir os objetivos traçados. Devem ser definidas e baseadas nos números que se pretende alcançar e em qual intervalo de tempo. Como por exemplo: fabricar 10.000 unidades de um determinado produto em 1 ano.Para que possa haver uma análise estratégica sintonizada com o mercado, deve-se construí-lade forma também organizada obedecendo as seguintes etapas: A formulação da estratégia – Enquanto os objetivos e metas indicam “O que” a empresa irá fazer, a estratégia aponta “Como” a empresa pretende executar seus objetivos e metas. As estratégias podem variar, de acordo com a conjuntura do momento. Podem ser estratégia de ataque, de defesa e de desenvolvimento. A primeira, visa aumentar a participação da empresa, no mercado conquistando novos clientes. A segunda estratégia visa a manutenção dos clientes existentes, melhorando a qualidade dos produtos e serviços. A terceira visa oferecer novas opções aos clientes atuais, desenvolvendo novos produtos ou encontrando novas utilidades para os mesmos produtos. A implementação – É de fato a fase de implantação do negócio, da fábrica, da montagem do projeto. A execução desta fase deve levar em consideração todas as prerrogativas anteriores. O correto desempenho dos parâmetros alinhados no Plano de Negócios, permitirá demonstrar, na prática, se as projeções encontravam-se factíveis. O feedback e os controles - Nesta etapa final do processo, são verificados todos os procedimentos adotados, levantadas todas as premissas e medidos todos os índices7 DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001, p.154.8 ibidem, p.158.
  40. 40. 40 alcançados. Relatórios de controle de produção, pesquisas internas e externas da empresa, e as outras formas de controle: contábeis, administrativos, financeiros, etc.; são essenciais nesta fase. O feedback pode propiciar um leve realinhamento ou uma abrupta correção de rumos do negócio. Isso dependerá, sobretudo, dos resultados que foram alcançados e de que forma o negócio pode ser melhorado. A seguir, pode ser verificado um processo de planejamento estratégico do negócio, facilitando a análise11 (Figura 1).11 DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. São Paulo: Editora Campus, 2001 p.154
  41. 41. 41 Análise do ambiente externo (oportunidades e Declaração de Formulaçã ameaças) Formulaçã visão e missão o de Implement o de do negócio objetivos e ação Análise do estratégia metas ambiente interno (forças e Feedback e controle fraquezas)Figura 1 – Processo de Planejamento Estratégico do NegócioFonte: Elaborado pelo autor
  42. 42. 42Quanto ao conhecimento que o empreendedor deve ter sobre seu negócio e sua empresa,Dornelas (2001, p. 155) enfatiza que: “...o plano de negócios deve mostrar que oempreendedor conhece sua empresa internamente...”Precisa expor ainda, com clareza, como ele deve agir para conseguir superar os fatoresexternos, sobre os quais não conseguem agir diretamente. Por isso a utilização da matrizSWOT é amplamente difundida. A análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,threats – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é uma ferramenta bastante eficaz parademonstrar qual é de fato o cenário atual e qual deverá ser o cenário futuro. É comumenteconstruída a partir de um retângulo, dividido em quatro partes, como mostra o quadroexemplo dado por Dornelas a seguir: Análise Interna Forças Fraquezas • Liderança de mercado no segmento de • A falta de conhecimento por parte do listas impressas, contando com uma internauta da existência da Lista grande carteira de anunciantes e uma Telefônica na Internet. invejável força de vendas. • Dificuldades provocadas pelo fato de • Confiabilidade nas informações não ser o primeiro a disponibilizar a prestadas e facilidade de acesso lista para grandes centros como São • Estar presente na mídia do futuro Paulo e Rio de Janeiro. (Internet). • Impossibilidade de estabelecimento de • Possibilidade de aumento de barreiras a novos ingressantes. faturamento pela venda de links, banners e patrocínio no site da lista. • Parceria com forte grupo americano, mercado no qual a Internet já faz parte do cotidiano do Cidadão comum. Análise Externa Oportunidades Ameaças • Crescimento vertiginoso do número de • O serviço da Lista na Internet poderá usuários. vir a ser oferecido pelas próprias • Criação e regulamentação de meios operadoras telefônicas (ou suas para a compra/venda de produtos na parceiras), que não só detêm o banco Internet com a segurança necessária às de dados mais atualizado, como transações. também possuem o know-how do • Aumento exponencial no número de setor. Isto se agrava pela privatização terminais telefônicos, principalmente do setor da telefonia. após a privatização do setor, devido à • O retorno para os anunciantes não livre concorrência. atender às expectativas, provocando a • Aumento do interesse das empresas fuga desta mídia e o descrédito. pela divulgação na Internet.Quadro 3 – Matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)Fonte: Dornelas, 2001

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