Personeelsbeleid En Beheer In Het Bouwbedrijf

Betreft:

Personeelsbeleid en –beheer in het bouwbedrijf
Auteur:

Lenard Brokelman, senior-consultant, PRC B.V., divisie: Strategie en Techniek
Datum: november 2008, tweede versie

1 Motivatie
Het personeelsbeleid en –beheer in het klein- en middelgrote bouwbedrijf is grosso modo
zorggericht (patriarchaal en bevoogdend) en levert onvoldoende bijdragen aan de instroom,
de doorstroom en het voorkomen van de uitstroom van personeel. Om de effectiviteit van die
bijdragen te vergroten is het zaak het personeelsbeleid in de bedrijven te moderniseren.
Naast het bewerkstelligen van verantwoorde arbeidsomstandigheden en bij de tijdse ar-
beidsvoorwaarden, gaat het daarbij om het (op)scholen en coachen van medewerk(st)ers in
functies die het beste bij hun talenten en ambities passen en bij de ambities van het bedrijf.
Daarbij komt dat de arbeidsmarkt in de bouw door de afwisselende bouwconjuncturele haus-
ses en dip’s voortdurend onder druk staat. Daardoor is de concurrentie op de arbeidsmarkt
hevig. En de bouw – zo blijkt uit arbeidsmarkt onderzoek – is helaas geen werkgever die bo-
venaan het verlanglijstje van grote groepen instromers staat. Voor een belangrijk deel kan de
bouw zich dat zelf aantrekken. Maar door meer en beter oog te hebben voor modern perso-
neelsbeleid moet de sector verloren terrein kunnen herwinnen.

2 Inhoudsopgave
1. Motivatie
2. Inhoudsopgave
3. Ontwikkelingsfasen van het personeelsbeleid
4. Psychologische theorieën
5. Modern personeelsbeleid
6. Uitdagingen voor en thema’s van modern personeelsbeleid
7. Effectief hengelen naar personeel
8. Motiveren personeel: bottom-up en top-down
9. Scholing van personeel

3 Ontwikkelingsfasen van het personeelsbeleid
In algemene zin zijn de ontwikkelingsfasen van het personeelsbeleid als volgt te typeren:

Periode: Van ca. 1900 - 1950.
Fase personeelsbeleid: Personeelszorg.
Managementstrategie: Afzetten van massaproducten.
Personeelsfunctie: Boekhouder doet de personeelsadministratie.
Karakteristieken: Van arbeid als productiemiddel en kostenpost naar
erkenning van vooral de voorwaardelijke materiële
menselijke behoeften. Bevoogdende, patriarchale
zorg.

Personeelsbeleid en -beheer in het bouwbedrijf.doc Auteur: Ing. L. Brokelman Pagina 1 van 18

Periode: Van 1950 tot 1965.
Fase personeelsbeleid: Human relations (personeelsbeheer).
Managementstrategie: Marketingstrategie, langetermijnplanning.
Personeelsfunctie: Personeelsfunctionaris, -chef.
Karakteristieken: Ontdekking van de effecten van de sociale omgeving
(collega’s, leiding) en dat de werknemer niet puur
individualistisch werkt. Onderkenning en honorering
van erkenning, belangstelling, zich thuis voelen,
status et cetera. Ontstaan van afzonderlijke per-
soneelsdiensten. Leiding gevende verliest invloed op
beloning, arbeidsvoorwaarden, werving enzovoort;
periode van uitholling van de lijn !
Fase personeelsbeleid: Sociaal beleid.
Managementstrategie: Strategische planning.
Personeelsfunctie: Personeelswerker, P&O-functionaris.
Karakteristieken: Motivatie, ontwikkeling, ‘change’, loopbaan. Over-
woekering door democratisering (OR). Veel aan-
dacht voor opleiding, communicatie, overleg en me-
dezeggenschap. Personeelsbeleid pakt het organi-
satiebeleid mee in z’n portefeuille en wordt aparte
professie los van de (bedrijfs)economie.
Fase personeelsbeleid: Human Resource Management.
Managementstrategie: Saneringsmanagement, strategisch management.
Personeelsfunctie: HR-functionaris.
Karakteristieken: Verzakelijking, herintegratie met bedrijfseconomi-
sche principes, versobering, kwantificering.
Personeel ontwikkelen en aansturen wordt weer on-
derdeel van de managementtaak; terug naar de lijn.
Periode: Van 1995 tot toekomst.
Fase personeelsbeleid: Human wealth.
Managementstrategie: Strategische scanning.
Personeelsfunctie: Talent consultant.
Karakteristieken: Aandacht voor lichamelijke en geestelijke gezond-
heid. Condities scheppen voor ontwikkelen van per-
soonlijke talenten. Stimuleren van creativiteit, intuïtie
en visie.

4 Psychologische theorieën
De achtereenvolgende ontwikkelingsfasen van het personeelsbeleid omvatten elkaar en re-
fereren aan de psychologische theorieën van Maslow over zelfactualisatie, aan die van
Herzberg over erkenning en vooruitgang en aan de stijlen van leidinggeven die Mc. Gregor in
zijn x- en y-theorie heeft geduid.

• Maslow (1908–1970)

Het uitgangspunt bij Abraham H. Maslow is, dat behoeften de motivatie tot handelen be-
palen, en dat tussen die behoeften een hiërarchisch verband bestaat. Dat wil zeggen,
dat er eerst aan de behoeften op een lager niveau voldaan moet zijn. Want pas daarna
kan motivatie ontstaan om aan de behoeften op een hoger niveau toe te komen. De be-
hoeftehiërarchie ziet er van laag naar hoog als volgt uit:


Tabel 1: De behoeftehiërarchie naar H. Maslow

1 Fysiek: Eten, huis, warmte; wat je nodig hebt om in leven te blijven.

2 Veiligheid: Geen gevaar of dreiging, rust, orde, een veilig gevoel, gezondheid.

3 Sociaal: Het gevoel bij anderen te horen, geaccepteerd/geliefd worden, zorgen
voor/verzorgd worden.

4 Waardering: Respect hebben voor jezelf en krijgen van anderen, status hebben.

5 Maximale ontplooiing: Volledige ontwikkeling van je kwaliteiten.

De behoeftehiërarchie wordt vaak als behoeftepiramide weergegeven zoals onderstaand
is verbeeld:

Figuur 1: De behoeftehiërarchie van H. Maslow verbeeld

• Herzberg (1923–2000)

Frederich I. Herzberg onderscheidt twee groepen van factoren die een geheel verschil-
lende rol spelen bij motivatie en werktevredenheid, te weten: satisfiers en dissatisfiers
ook wel aangeduid als ‘hygiënefactoren’.
− Satisfiers
Satisfiers kunnen direct bijdragen aan werktevredenheid. Als ze niet werkzaam zijn
ontstaat een neutrale toestand (dus geen ontevredenheid). Satisfiers zijn onder an-
dere: ontwikkelen en ontplooien, erkenning en waardering, succesvol en creatief
zijn, leveren van prestaties en het realiseren van doelen.
− Dissatisfiers
Tegen deze satisfiers staan de dissatisfiers. Zij dragen bij aan werkontevredenheid
als ze niet vervuld worden. Als aan deze factoren wel is voldaan ontstaat een neu-
trale toestand (dus geen tevredenheid). Dissatisfiers ('hygiëne-factoren’) zijn onder
andere: beloning, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen en organisatiebe-


leid.

Naar analogie van de behoeftepiramide van Maslow verbeeld de figuur de motivatie di-
mensies.

Figuur 2: De motivatie dimensies naar Herzberg

Opvallend is dat de satisfiers te maken hebben met de werkkern en de dissatisfiers met
de werkomgeving. In de opvatting van Herzberg zijn medewerkers alleen te motiveren
door de satisfiers ‘aan te boren’. Medewerkers zijn te motiveren door ontplooiing, waar-
dering, succesvol zijn en het realiseren van doelen. Een extra beloning geven aan goed
presterende medewerkers of het verbeteren van de arbeidsomstandigheden leiden niet
tot een hogere motivatie en tevredenheid. Dergelijke ingrepen voorkomen ten hoogste
onvrede met het werk.

Tegen de benadering van Herzberg is overigens geregeld fundamenteel bezwaar ge-
maakt omdat de indeling in satisfiers en dissatisfiers te eenzijdig en kunstmatig zou zijn.
Deze kan alleen bevestigd worden als de werkwijze van Herzberg wordt gevolgd. Iedere
andere methode levert verrassende ´verplaatsingen´ van het domein op; satisfiers kun-
nen dan bij de dissatisfiers terechtkomen en omgekeerd (Vinke, 2001).

• McGregor (1906–1964)

Douglas McGregor was sociaal-psycholoog en gespecialiseerd in menselijk gedrag in
organisaties. Hij formuleerde in de zogenaamde X- en Y-theorie twee visies op mede-
werk(st)ers, te weten:
− Theorie X:
Medewerk(st)ers zijn lui, willen geen verantwoordelijkheid dragen, moet je precies in-
strueren en scherp controleren.
− Theorie Y:
Medewerk(st)ers werken graag, willen verantwoordelijkheid dragen en zich kunnen
ontplooien en ze willen autonomie in de werkuitvoering.

De x-theorie veronderstelt, dat de prestaties van de mens slechts kunnen worden opge-
voerd door de financiële prikkel en door autoritair management.
In de y-theorie staat het integratie beginsel centraal. Dat wil zeggen: het scheppen van
dusdanige omstandigheden, dat de leden van een organisatie hun eigen doeleinden het
beste kunnen bereiken door hun inspanning te richten op het succes van de organisatie.


Deze theorie nodigt uit tot vernieuwing en voert het motivatieprobleem terug naar de lei-
ding in een organisatie. Bij de Y-theorie past participatief management. In het volgende
schema is een en ander samengevat.

Tabel 2: De X- en Y-theorie van McGregor

Theorie X Theorie Y

Veronderstellingen: Mensen houden inherent niet van Mensen zien werk net zo natuurlijk
werken en zullen proberen om als spel en rust. Mensen besteden
het te vermijden als zij dat kun- dezelfde hoeveelheid fysieke en
nen. geestelijke inspanning in hun werk
als in hun privé leven.
Omdat mensen niet van werken Op voorwaarde dat mensen ge-
houden moeten zij door het ma- motiveerd zijn, zullen zij zichzelf
nagement worden gedwongen of leiden naar de doelstellingen van
worden gecontroleerd en zo ‘be- de organisatie. Controle en straf
dreigd’ worden dat zij hard ge- zijn niet de enige mechanismen
noeg werken om mensen te laten presteren.
Gemiddelde werknemers willen Werktevredenheid is zeer belang-
worden geleid. rijk om werknemers erbij te be-
trekken en hun commitment te
waarborgen.
Mensen houden niet van verant- Mensen leren om verantwoorde-
woordelijkheid. lijkheid te nemen en naar verant-
woordelijkheid te streven.
Gemiddelde mensen in de juiste
omstandigheden zullen verant-
woordelijkheid niet alleen accepte-
ren, maar er zelf natuurlijk naar
zoeken.
Gemiddelde mensen zijn duidelijk Mensen zijn fantasierijk en crea-
en willen zich veilig op het werk tief. Hun vindingrijkheid zou moe-
voelen. ten worden gebruikt om
problemen op het werk op te los-
sen.
Toepassing: Op de werkvloer. Massaproduc- Professionele dienstverleners.
tie. Productiearbeiders. Kenniswerkers. Managers en
stafmedewerkers.
Bevorderlijk voor: Efficiënte operaties op grote Management van stafmedewer-
schaal. kers. Participatief complexe pro-
blemen oplossen.
Managementstijl: Autoritair. Hard management Participatief. Zacht management.

5 Modern personeelsbeleid
Over modern personeelsbeleid (Human Resource Management en Human Wealth) is veel
1
geschreven . Al deze bijdragen zijn als volgt samen te vatten: ‘In een snel veranderende
omgeving doen organisaties er verstandig aan een hoogwaardig en op de strategie van de
organisatie afgestemd personeelsbeleid te voeren. Dat vraagt om een geïntegreerde toe-
passing van personeelsinstrumenten – waarvoor de lijn verantwoordelijk is - en om het be-
nutten van de kwaliteiten (talenten) van medewerk(st)ers’.

Tegen deze achtergrond zijn vragen die in een lerende en pro-actieve organisatie als start-
punt voor de uitwerking van modern personeelsbeleid gelden de volgende:
• Hoe kan de organisatie menselijk kapitaal (talenten) optimaal benutten ?
• Hoe kan een betere aansluiting worden gevonden tussen de koers van een organisatie

1
O.a.: Van Dijck, Crozier, Tigchelaar, Mensink, Schoemaker, Geerdink en Tissen.


en het personeelsbeleid ?
• Hoe kan een stimulerend loopbaanbeleid (horizontaal en verticaal) zodanig worden
vormgegeven, dat het de mobiliteit van goede mensen (high potentials) verbetert ?
Met voornoemde vragen als startpunt zijn de uitgangspunten van modern personeelsbeleid:
• Integratie tussen het strategisch management (koers van een organisatie) en de ontwik-
keling van het personeelsbeleid.
• Geïntegreerde toepassing van instrumenten die zijn gericht én op de zorg voor mede-
werk(st)ers én op de organisatie-aanpassing én –ontwikkeling.
• Het management beschouwt de talenten van de eigen mensen als essentiële factor voor
het succesvol functioneren van de organisatie.
• Het mensbeeld van het management gaat uit van een mens die ‘met verantwoordelijk-
heid in deze wereld is’.
• De arbeidsorganisatie (= de op de vormgeving van werken taaksystemen toegesneden
structuur van de bedrijfsorganisatie) biedt individuen de ruimte om hun talenten te benut-
ten.
• Het samenspel tussen managers en human resource functie is gebaseerd op synergie
(meerwaarde).
• De leidinggevenden concretiseren de principes van modern personeelsbeleid via talent
management.
Deze uitgangspunten zijn verwerkt in de onderstaande schematische verbeelding van mo-
dern personeelsbeleid waarin ook de personeelsinstrumenten zijn vervat.

Belangen en doelen, Belangen en doelen, Maatschappelijke behoeften
meningen, wensen en kenmerken strategische vraagstukken organi-
personeel(sbestand) satie
▼ ▼ ▼

Proces beleidsvorming met betrekking tot modern personeelsbeleid
Strategische en operationele besluitvorming gericht op het integreren van de factor mens in de organisatie(besturing)
▼ ▼ ▼ ▼ ▼

In- en uitstroom Talenten Werk- en taak- Arbeidsvoor- Zeggenschap
benutten systemen waarden en overleg
▼ ▼ ▼ ▼ ▼

- Personeelsplanning. - Personeels- en po- - Inrichting werkpro- - Functiewaardering. - Werkoverleg en
- Talent scouting. tentieel beoordeling. cessen. - Beloningssystemen. kwaliteitskringen.
- Werving, selectie, - Performance en be- - Taakontwerp en - Primaire en secun- - Vertegenwoordi-
introductie, herplaat- oordelingsgesprek- taakstructurering. daire arbeidsvoor- gend overleg.
sing (van ook speci- ken. - Werkomstandighe- waarden. - Communicatie en
2
fieke doelgroepen ). - Loopbaanontwikke- den (ergonomie: - Deeltijdarbeid. informatie.
- Ontslag, exit inter- ling, management de- belasting - belast-
- Personeelszorg.
view, outplacement. velopment. baarheid)).
- Ouderenbeleid3,
- Reïntegratie. - Vorming, training, - Reorganisatiestrate-
domotie
opleiding. gie.
- Faciliteiten voor per- - Arbowet.
soonlijke talentont- - Efficiency.
wikkeling (career-
counseling, loopbaan
informatie, self asses-
sment).

Figuur 3: Modern personeelsbeleid met bijbehorende instrumenten

2
Vrouwen, allochtonen, minder-validen, zij-instromers.
3
Flexibeler werktijden, vierdaagse werkweek, meer vrije dagen, lager werktempo, andere functie of functie combinaties
etcetera.


6 Uitdagingen voor en thema’s van modern personeelsbeleid
In een tijd van vernieuwing en verandering, van reorganisatie en internationalisering en van
kennisconcurrentie en schaarste aan geschoold personeel zal blijken, dat personeelsbeleid
belangrijker wordt en is dan ooit tevoren. In zo’n tijd is de uitdaging voor modern
personeelsbeleid het scouten, werven, ontwikkelen en behouden van competent en
gemotiveerd personeel. In dat kader zijn relevante thema’s:
• Ruimte voor vrije keuze en eigen verantwoordelijkheid
In onze samenleving geven mensen in organisaties blijk van een groeiend probleembe-
sef waar het gaat om milieu en veiligheid, het vormgeven van werkplekken en het dra-
gen van verantwoordelijkheid. Bijgevolg willen medewerk(st)ers vandaag de dag meer
vrijheid van handelen: marge voor eigen initiatief en eigen beslissing (meer zelfsturing,
zelfsturende teams).
• Medezeggenschap over eigen arbeid(svoorwaarden)
Door veranderingen in de persoonlijke levensinvulling (individualisering) wijzigen be-
staande opvattingen over werk en vrije tijd. Medewerk(st)ers willen meebeslissen over
hun eigen arbeidsvoorwaarden; willen meer maatwerk in de arbeidsrelatie (individualise-
ring van contract- en arbeidsvoorwaarden ten aanzien van: werktijden, (ouder-
schap)verlof en vakantie et cetera).
• Meer leiderschap, minder management
Afdwingen van gedrag vanuit formele (management)posities werkt steeds minder. Het
maakt plaats voor minder van bovenaf sturen en voor meer uitdagen en prikkels bieden
door het eens te worden over taakstellingen, door bewaking door coaching en door het
geven en ontvangen van feedback (management by objectives, plattere organisaties).
• Gedeelde verantwoordelijkheid voor ontwikkelingen
Niet alleen vanuit de ondernemingsstrategie bepalen welke competenties ontwikkeld
moeten worden, maar tegelijk die strategie haalbaar maken door aanwezige talenten en
beschikbare kwaliteiten optimaal te benutten en middelen verschaffen aan mede-
werk(st)ers om zich verder te ontwikkelen en om daarvoor ook zelf verantwoordelijkheid
te dragen (performance management gesprekken).
• Vele soorten mobiliteit
Door veranderende functies en organisaties in de richting van ont-hiërarchisering en
plattere structuren met geringere verticale doorgroeimogelijkheden meer mobiliteit (1)
binnen de functie (wisselende taakpakketten), (2) binnen de organisatie omhoog maar
ook veelvuldig(er) opzij naar andere functies of domotie en (3) naar buiten de organisa-
tie.

7. Effectief hengelen naar personeel
Negen originele en effectieve methodes uit de praktijk om in een krappe arbeidsmarkt per-
soneel binnen te hengelen:
• Hengel andermans personeel binnen
Waarom braaf wachten tot die aantrekkelijke werknemers van de concurrent bij u aan-
kloppen ? Neem zelf contact met ze op en hengel ze binnen als de tijd rijp is.
• Lok sollicitanten naar een sollicitatiegesprek
Soms moet u sollicitanten eerst de spreekwoordelijke wortel voorhouden voordat ze in
actie komen. Denk hierbij niet alleen aan een boekenbon of auto, maar ook aan keihar-
de euro’s.


• Voer originele sollicitatiegesprekken
Giet het geijkte sollicitatiegesprek – waarbij u en de sollicitant stijf tegenover elkaar zit-
ten – eens in een andere vorm. U valt daarmee op en trekt bovendien een specifieke
doelgroep aan.
• Weg met de personeelsadvertenties en sollicitatiebrieven
Natuurlijk kent u, net als iedereen, personeelsadvertenties op vacaturesites of in de
krant plaatsen waarin u, net als iedereen, de sollicitant oproept met een brief of e-mail te
reageren. Maar wie wil opvallen, maakt gebruik van andere communicatiekanalen om
zijn vacatures wereldkundig te maken.
• Leid uw eigen personeel op
Eén van de belangrijkste reden van personeelstekort in de bouwbranche is het gebrek
aan instroom van jong en goed opgeleid personeel. Veelal te wijten aan het lage animo
onder jongeren of de kwaliteit van het onderwijs.
• Werk samen met collega-bedrijven
Onder het mom samen sta je sterker dan alleen kunt u ook kiezen voor de samenwer-
king met collega-bedrijven. Er zijn namelijk altijd wel collega’s die in de ene periode een
personeelsoverschot hebben, terwijl anderen juist met een tekort kampen.
• Zet eigen personeel in om personeel te werven
Soms moet u juist niet verder kijken dan uw neus lang is. Zet eigen personeel in om
personeel te werven.
• Denk ook eens aan die krasse knarren
De vergrijzing wordt vaak als één van de boosdoeners van de krappe arbeidsmarkt be-
schouwd. Bekijk het eens van de andere kant: al die oudere mensen vormen een enorm
potentieel aan ervaren werknemers.
• Zorg dat u een aantrekkelijke werkgever bent
Als de vacatures voor het oprapen liggen, zullen werknemers als eerste met die aan-
trekkelijke werkgever in zee gaan. Dus pimp uzelf als werkgever.

8. Motiveren personeel: bottom-up en top-down
Belangrijke procesfasen in het bouwproces zijn [Bron: MKS]:
a. Initiatief / acquisitie
b. Ontwerp / ontwikkeling
c. Prijs- en contractvorming
d. Werkvoorbereiding
e. Uitvoering
f. Oplevering en onderhoud
g. (Technisch) beheer
h. Renovatie of expiratie

Elke procesfase is een optelsom van werkprocessen; ieder werkproces een optelsom van ta-
ken.


Wat is een taak ?
Bron: PRC │SAOB

Een taak is een samenhangend en doelgericht geheel van werkzaamheden, van be-
grensde tijdsduur, opgedragen aan één of meer personen en afzonderlijk te plannen,
te besturen en te bewaken.

Het uitvoeren van taken betekent het leveren van prestaties. Om prestaties te kunnen leve-
ren – ofwel: om taken effectief en efficiënt uit te kunnen voeren – zijn duidelijke instructies
aan goed geschoolde, vaardige medewerk(st)ers nodig die van hoog tot laag in het bedrijf
gemotiveerd en binnen een optimale werkorganisatie hun werk kunnen en willen uitvoeren.

Willen, kennen en kunnen van medewerk(st)ers
Bron: PRC │SAOB

Willen:
− Er naar streven om het gevraagde in één keer goed te doen -> motivatie.
Kennen:
− Weten wat gevraagd wordt -> instructie.
− Begrijpen wat gevraagd wordt -> kennis.
Kunnen:
− Kunnen doen wat gevraagd wordt -> vaardigheden.
− In de gelegenheid gesteld worden om te doen wat gevraagd wordt -> organisatie.

Een effectieve en efficiënte organisatie drijft op gemotiveerde medewerk(st)ers. En gemoti-
veerde medewerk(st)ers zijn nodig om processen te beheersen en te verbeteren [Philip Cros-
by, 1926].
Motiveren is gebaseerd op aandacht geven. Instrueren is een vorm van aandacht geven. Zo
ook het informeren van medewerk(st)ers over de door hen geleverde prestaties en de bereik-
te resultaten (= feed-back). Het geven van instructies en van feed-back is van belang wil de
leiding samen met de medewerk(st)ers nagaan waar tekorten en gebreken ontstaan en hoe
die vermeden kunnen worden. Kortom, waar verbeteringen mogelijk zijn. Verbeteringen die
door de medewerk(st)ers zelf kunnen worden bereikt, of door de organisatie waarvan zij deel
uitmaken.
Als (voorstellen voor) verbeteringen door de leiding serieus worden genomen en worden ge-
stimuleerd, ontstaat een gemeenschappelijk referentiekader. Dat stelt medewerk(st)ers in
staat over de horizon van hun eigen taakuitvoering heen te kijken. Zij leren ontdekken, dat
hun bijdrage aan het proces een schakel is in de totale bedrijfs- en productieorganisatie.
Gemotiveerde medewerk(st)ers zullen dan bereid zijn afwijkingen tussen hun opdracht – hun
instructie – en de werkelijkheid te signaleren en waar nodig te corrigeren. Door de grotere be-
trokkenheid van de medewerkers bij hun taakuitvoering vermindert (in de tijd) de kans op het
ontstaan van zulke afwijkingen.
De organisatie van een bedrijf, of dat van een bouwproject, is sterk vereenvoudigd in het vol-
gende kader weergegeven. Dit zogenoemde schillenmodel toont personeelsgroepen die ge-
bruikelijk in bedrijfs- en projectorganisaties worden onderscheiden.


Figuur 4: Schillenmodel
Bron: PRC │SAOB

De kern van het model is de ploeg op de werkplek. Daar waar uiteindelijk wordt gebouwd. Al-
le activiteiten in de overige schillen van het model zijn bedoeld om het werk op de bouw-
plaats planmatig en ongestoord te kunnen laten verlopen. De in de figuur weergegeven
niveaus van leidinggeven moeten daarop zijn afgestemd. Zij hebben daarom niet alleen een
leidende, voorwaarden scheppende taak. Maar ook, en daarbij geholpen door hun staven,
een ondersteunende en sturende taak. Zo schept iedere 'schil' de voorwaarden voor het vol-
gende niveau om ongestoord de eigen bijdrage te kunnen leveren aan het proces.
Om bijdragen te kunnen leveren is informatie nodig. Informatie om taken te bepalen en men-
sen aan te sturen (= plannen en instrueren), om taken op elkaar af te stemmen en om de uit-
voering ervan te begeleiden, te bewaken en zo nodig te corrigeren. Informatie is voor het
functioneren van een organisatie een belangrijk productiemiddel. Want informatie zet tot actie
aan, leidt actie in. Maar dan moet in de organisatie de informatie wel worden doorgegeven.
Van boven tot beneden (top-down) en van beneden naar boven (bottom-up); van buiten naar
binnen, naar de kern van de organisatie, en tegelijk vanuit de kern naar buiten. De informa-
tiekringloop moet gesloten zijn. Door de informatiekringloop te sluiten versterkt het bedrijf een
essentiële schakel, zal het meer als eenheid functioneren en zal het processen beter kunnen
beheersen en borgen. Dan zal het bedrijf waargenomen gebreken en tekortkomingen niet al-
leen registreren, maar ook op zoek gaan naar de oorzaken van die gebreken en tekortkomin-
gen en daaruit lering trekken. Dat doet een beroep op de creativiteit en denkkracht van de
organisatie en op het vakmanschap van de medewerkers. Maar die moeite loont, want het
gewin daarvan is ervaringskennis. Kennis die ten gunste komt van lopende en volgende pro-
jecten en de daarbij betrokken partners mits die kennis toegankelijk is gemaakt en als be-
drijfsinformatie beschikbaar is.

Omdat mensen organisaties vormen, is de grondslag van de informatiekringloop het mense-
lijk functioneren in wat in het arbeidskundig denken het 'verschijnsel werk' heet. In het kort
daarover het volgende:
Medewerk(st)ers van bedrijven hebben ieder op hun vakgebied kennis van zaken. Kennis
van zaken hebben, ofwel: weten, is echter alleen niet voldoende. Het moet productief worden
gemaakt. Het moet tot handelen leiden ! Denken is de verbindende schakel tussen weten en
handelen. (Na)denken over vragen als: waar moet het handelen toe leiden en waar plaats-
vinden, met welke middelen, wat moet het resultaat zijn, waaraan moet dat resultaat voldoen


enzovoort. Dit denken gebruikt de al aanwezige kennis en leidt tot handelen. Het handelen
zelf en het effect daarvan (kunnen) worden waargenomen. En dat leidt via het denken daar-
over tot een toename van de al aanwezige kennis of het weten. Er is dus zo sprake van een
kringloop. Een cyclisch proces van: weten -> denken -> handelen -> waarnemen -> denken -
> weten enzovoort.

Ingebed in de organisatie is het ‘weten' te vergelijken met een informatiesysteem – bijvoor-
beeld een database of een bibliotheek – waarin het bedrijf alle objectieve kennis, die voor het
bedrijf relevant is, zou kunnen vastleggen. Niet alleen de interne informatie maar ook infor-
matie van buiten, zoals: regels en voorschriften, attesten, informatie op het gebied van mate-
rieel en gereedschap. En niet te vergeten informatie over werkmethoden en evaluaties van
onderaannemers en leveranciers.
De bedrijfsinformatie wordt productief gemaakt met behulp van zogenoemde checklists. Deze
bevatten aandachtspunten aan de hand waarvan de project- en werkvoorbereiding, de calcu-
latie en inkoop en het bouwplaatsmanagement de projectinformatie bevraagt. Het doel daar-
van is kritieke punten in het productieproces op te sporen om waar nodig maatregelen te
treffen om het proces op die punten te beheersen. Werknemers die betrokken zijn bij de
voorbereiding en de uitvoering van die procesdelen waarin de kritieke punten zijn gelokali-
seerd, worden over de maatregelen geïnstrueerd.
De volgende stap is het registreren van de waargenomen effecten van deze maatregelen tij-
dens of na de uitvoering ervan. Maar ook het registreren van gebreken en tekortkomingen,
die niet werden of konden worden voorzien.
Het evalueren van de geregistreerde effecten, gebreken en tekortkomingen is ervoor bedoeld
daaruit lering te trekken. Bruikbare resultaten (= ervaringskennis) uit die evaluaties worden
toegevoegd aan het informatiesysteem en zo nodig als aandachtspunten in de checklists ver-
werkt.
Een op deze wijze gesloten informatiekringloop zorgt ervoor, dat waardevolle kennis en erva-
ring niet verloren gaat, maar beschikbaar komt voor de opdrachtgever, voor de architect met
z’n adviseurs, de toeleverancier en de gespecialiseerde aannemer.

Figuur 5: De informatiekringloop
Bron: PRC │SAOB


9 Scholing van personeel
Op tal van gebieden is het aantal en het tempo van ontwikkelingen sterk toegenomen. Dynamiek
alom; alles beweegt, alles lijkt tijdelijk. Het heeft de bouwbedrijven niet ongemoeid gelaten.
Ter wille van de continuïteit dien(d)en zij immers in te spelen op nieuwe trends, producten en
technologieën. Én op veranderende en nieuwe weten regelgeving. Consumenten en afnemers van
bouwproducten zijn mondiger geworden. Zij vragen meer keuzemogelijkheden en naar duurzame,
gegarandeerde producten met concurrerende prijs-kwaliteitsverhoudingen. Mede onder invloed
hiervan verandert de bouwmarkt van een aanbiedersmarkt - waarin de capaciteit min of meer gre-
tig wordt afgenomen - naar een kopersmarkt, met als gevolg een sterkere marktgerichte oriëntatie
van bouwbedrijven met meer aandacht voor producten procesinnovaties. Daarbij komt dat de
concurrentie hevig is, de bouwbedrijvigheid globaliseert en de grotere bouwbedrijven zich in toene-
mende mate concentreren op hun eigenlijke kernactiviteiten. Voor niet-kernactiviteiten schakelen zij
gespecialiseerde onderaannemers in of toeleveranciers.
Tegelijkertijd is er sprake van voor- en van een achterwaartse integratie van de dienstverlening
van de verschillende partijen in het bouwproces. Daardoor wijzigen traditionele rollenpatronen in
het bouwproces en manifesteert het grootbedrijf zich meer en meer als ontwikkelaar van bouwpro-
ducten. Bovendien verandert de bouwplaats gaandeweg van een productieplaats in een montage-
plaats omdat uit efficiencyoverwegingen bouwdelen elders onder betere condities worden
gefabriceerd en min of meer kant en klaar in het werk worden gebracht.
De geschetste dynamiek betekent voor vrijwel alle partijen in het bouwproces een continu proces
van heroriëntatie en aanpassing, van innoveren en flexibiliseren. Een proces van ontwikkelingen
dat gericht is op een efficiënter en effectiever bouwproces door het voortdurend verbeteren van
de eigen bedrijfsvoering en door het voortduren verbeteren van de onderlinge afstemming van
de bedrijfsvoeringprocessen van de participanten in het bouwproces.
Opleiden als ‘Tool of management'
Geplaatst in dit decor staat het management van bouwbedrijven voor de taak kennis te nemen
van alle veranderingen en de organisatie te versterken met al het 'nieuwe' en ‘veranderende', dat
voor het bedrijf van levensbelang is.
Steeds meer realiseren organisaties zich, dat de menselijke factor daarbij van doorslaggevende
betekenis is. Want uiteindelijk zijn het de medewerkers die uitvoering moeten geven aan de in de
strategie van het bedrijf passende en noodzakelijk geachte vernieuwingen en veranderingen.
Daarvoor moeten medewerkers, van hoog tot laag in de organisatie, prestaties leveren. En dat
brengt het onderwerp OPLEIDEN voor het voetlicht.
Medewerkers kunnen immers pas verantwoord presteren, als zij de voor de uitvoering van hun
huidige en toekomstige werkzaamheden benodigde kennis bezitten en die kennis vaardig willen
en kunnen toepassen in hun beroepspraktijk. Dan ook zijn medewerkers in staat medeverantwoor-
delijk te worden en in te staan voor hun aandeel in de bedrijfsvoering.

Kennis Weten

Doen

Vaardigheden Kunnen

Motivatie, instel-
Houding Willen
ling, attitude

Figuur 6: De KVH-matrix (zie ook kader op bladzijde 9)


Bedrijven die medewerkers met zo'n oriëntatie opleiden, ervaren in toenemende mate opleiden
als een deel van de bedrijfsvoering, als een TOOL OF MANAGEMENT. Maar ook voor bouwbedrijven
is opleiden, naast werving en selectie, mechanisering, automatisering en reorganisatie, één
van de instrumenten waarmee ze hun doelstellingen kunnen realiseren. En daarom kiezen bedrij-
ven voor de inzet van dit instrument voor die werknemers die onvoldoende gekwalificeerd zijn om
hun bijdragen te leveren aan het realiseren van de bedrijfsdoelen en de daarin vervatte aanpas-
singen en vernieuwingen. Medewerkers bovendien voor wie vervanging door werving en selectie
van nieuw personeel, of door reorganisatie of door mechanisering of automatisering niet gewenst
is of niet mogelijk is.
Ter wille van het succes van het bedrijf op korte en op langere termijn, en met het oog op de
ontwikkeling van de medewerkers, moet opleiden productief zijn. Dat wil zeggen: medewerkers moe-
ten het (aan)geleerde in de praktijk kunnen toepassen, kunnen doen !
Dat vraagt om een juist gekozen en van het ondernemingsplan afgeleid opleidingsbeleid. Én om
een daaraan gekoppeld opleidingsplan om de opleidingen (in de vorm van cursussen, (bij)scholing
en trainingen) planmatig te kunnen uitvoeren en beheren.
Planmatig opleiden wordt in deze zin gezien als een investering in rendement en continuïteit.
Ingrediënten daarvoor zijn:
• het formuleren van het opleidingsbeleid op basis van het ondernemingsplan
• het samenstellen van een opleidingsplan.
Het opleidingsbeleid en -plan worden in hoofdlijn als volgt ontwikkeld:
• vaststellen van knelpunten in de bedrijfsvoering
• inventariseren van oplossingen voor die knelpunten
• vaststellen huidige situatie per functie (al aanwezige kennis, vaardigheden en houding)
• vaststellen gewenste situatie (welke kennis, vaardigheden en houding zijn gewenst of moeten
aanwezig zijn)
• analyse van de verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie
• vaststellen opleidingsbehoefte(n) = opleidingsbeleid
• opstellen opleidingsplan(nen)
• besluitvorming en beschikbaarstelling van (financiële en andere) middelen
• uitvoering en beheer.
Stap voor stap naar het opleidingsbeleid en het opleidingsplan
De aanzet voor het opleidingsbeleid ligt besloten in het ONTWIKKELINGSPLAN PERSONEEL
of ook wel PERSONEELSPLAN genoemd. Dat plan beschrijft de ontwikkeling van het personeelsbe-
stand ten aanzien van:
• aantal
• plaats in de organisatie (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden)
• beroepskwaliteiten.
Voor het opleidingsbeleid staat de ontwikkeling van de beroepskwaliteiten van het personeel cen-
traal beschreven in termen van:
• vaktechnische kennis
• vaardigheden
• houding en gedrag de beroepsuitoefening betreffende.
Stappenplan
Vanuit het ONTWIKKELINGSPLAN PERSONEEL zijn met behulp van de stappen van het model, dat
onderstaand is verbeeld, het opleidingsbeleid en het opleidingsplan als volgt te ontwikkelen:


SWOT-analyse Organisatiestructuur BELEIDSFASE ↓
In- en externe ontwikke- bedrijf
lingen.
Zwakke en sterke punten.
Functiebeschrijvingen

Ondernemingsbeleid en –
plan.

Ontwikkelingsplan perso-
neel.

Stap 1b: Stap 1a:
Actuele en/of in de nabije Takenanalyse per func-
toekomst noodzakelijk tie(groep).
aanwezige beroepskwali-
teiten.

Stap 3: Stap 2:
Al aanwezige beroeps- Personeelsbestand.
kwaliteiten.

Stap 4:
Vaststellen opleidingsdoe-
len = opleidingsbeleid
(verschil tussen stap 1b
en stap 3).

Stap 5: PLANFASE ↓
Opleidingsmogelijkheden
verkennen en kiezen.

Stap 6:
Opleidingsplan opstellen.

Stap 7:
Opdracht tot uitvoering
van het opleidingsplan.

Stap 8: UITVOERINGS- EN BEHEERSFASE ↓
Uitvoering en beheer van
het opleidingsplan.

Figuur 7: Stappenplan ontwikkeling opleidingsbeleid, opleidingsplan en uitvoering en beheer

Fase 1: Beleidsfase

Stap 1: Beschrijf per functiegroep de taken en per taak de beroepskwaliteiten in
termen van vaktechnische kennis, vaardigheden en houding en gedrag de be-
roepsuitoefening betreffende.
Bij het formuleren van de taken en de beroepskwaliteiten gaat het niet alleen om de
actuele situatie, maar ook om de in de (nabije) toekomst noodzakelijke geachte of
gewenste situatie.
De huidige functie(groepen) zijn te ontlenen aan het organigram van het bedrijf en zijn
beschreven in het ONTWIKKELINGSPLAN PERSONEEL Dat plan geeft ook aan of
het bedrijf in de (nabije) toekomst nieuwe functies onderkent, en zo ja: welke die


zijn.
De bij de taken behorende verantwoordelijkheden, bevoegdheden en be-
roepskwaliteiten zijn beschreven in functiebeschrijvingen. Als die ontbreken, kan wel-
licht gebruik worden gemaakt van de van toepassing zijnde CAO. Daarin zijn vaak
de contouren van taken vastgelegd.
Stap 2: Inventariseer per functiegroep het personeelsbestand
Deze stap omvat het in kaart brengen van de medewerkers per functiegroep.
Relevante gegevens zijn:
• naam, adres, geboorteplaats, postcode en woonplaats, geboortedatum
• opleidingsachtergrond en werkervaring
• registratienummer(s).
Stap 3: Stel vast in hoeverre de medewerkers voldoen aan de in stap 1 geformu-
leerde beroepskwaliteiten.
De vraag in welke mate medewerkers voldoen aan de huidig verlangde of in de toe-
komst noodzakelijke of gewenste beroepskwaliteiten, kan worden beantwoord wan-
neer bekend is:
• wat medewerkers kunnen (opleidingsachtergrond, werkervaring)
• hoe medewerkers functioneren (beoordelingsgesprek, functioneringsgesprek).
Met deze informatie stelt het bedrijf vast of medewerkers goed (+), matig (+/-) of niet
(-) voldoen aan de geformuleerde beroepskwaliteiten. Zo wordt bekend:
• aan welke beroepskwaliteiten een medewerker in z'n huidige functie niet
voldoet
• aan welke beroepskwaliteiten een medewerker in een eventuele nieuwe of aan-
gepaste functie nog niet voldoet.
Omdat het tweede punt te maken heeft met óf de loopbaanplanning van een mede-
werker, óf met een verandering van functie-inhoud van een medewerker óf met een
verandering in de bedrijfsorganisatie, is het van belang, dat het bedrijf ook weet wat
de betreffende medewerker in de (nabije) toekomst zelf wil (de zogenaamde potenti-
eelbeoordeling).
Stap 4: Bepaal de opleidingsdoelen per medewerker of functiegroep.
Formuleer per medewerker of per functiegroep het opleidingsdoel in termen van:
• houding en gedrag
Ten aanzien van wat of wie moet de medewerker een andere houding aanle-
ren of zijn houding aanpassen?
• vaktechnische kennis
Waarover moet kennis worden overgedragen?
• vaardigheden
Welke nieuwe vaardigheden moet de medewerker aanleren en/of welke vaar-
digheden moeten worden verbeterd?
Maar ook: onder welke condities en voorwaarden moet de medewerker die
vaardigheden presteren en wat is de minimale prestatie die nog acceptabel is?
Met stap 4 is in feite het opleidingsbeleid geformuleerd. Volgt in de stappen 5, 6 en 7
de uitwerking van dat beleid in het opleidingsplan.

Fase 2: Planfase

Stap 5: Bepaal de opleidingsmogelijkheden per medewerker of functiegroep.
Aan het opstellen van het opleidingsplan in stap 6 gaan vragen vooraf naar de op-
leidingsmogelijkheden. Die vragen zijn:
• Moet de opleiding al dan niet eerst een houdings- of gedragsverandering be-
werkstelligen om daarna effectief kennis te kunnen overdragen en vaardighe-
den te kunnen aanleren of verbeteren?
• Wat is, lettend op de te bereiken opleidingsdoelen, de meest effectieve en ook


efficiënte opleidingsvorm: een cursus, een bijscholingsprogramma, een
training, coaching ,enzovoort ?
• Moet de opleiding ineens of in fasen worden uitgevoerd? Onvoldoende finan-
ciële middelen of organisatorische (on)mogelijkheden kunnen immers beper-
kingen opleggen. Bedenk ook dat het voor de cursist-medewerker in de regel
motiverend en overzichtelijk is om het uiteindelijke opleidingsdoel niet ineens,
maar in stappen te bereiken.
• Wie van de medewerkers nemen deel aan het opleidingsprogramma? En
welke didactische voorwaarden moeten dientengevolge aan de opleiding wor-
den gesteld?
• Kan de opleiding het beste binnen het bedrijf of buiten het bedrijf plaatsvin-
den?
• Kan, lettend op de opleidingsdoelen, gebruik worden gemaakt van (al) elders
ontwikkelde opleidingsprogramma's, les- en instructiemateriaal of moeten
deze zaken in eigen huis of door anderen nog worden ontwikkeld?
• Bij het beantwoorden van deze vraag kan worden gewezen op loopbaan-
gidsen en op catalogi, folders en brochures die opleidingsorganisaties en ook
scholingsfondsen beschikbaar stellen. Ook kunnen deze organisaties en fond-
sen om advies worden gevraagd.
• Op welke wijze kan de cursist-medewerker de tijdens de opleiding opge-
dane kennis en aangeleerde vaardigheden het beste toepassen en over-
dragen aan de collega's?
Voor het inventariseren van de opleidingsmogelijkheden zijn ook oplei-
dingservaringen van medewerkers uit het eigen bedrijf of van collega-bedrijven
een belangrijke bron.
Het verdient aanbeveling om bij de keuze uit de opleidingsmogelijkheden als
volgt te werk te gaan:
• Maak eerst een voorlopige keuze uit de opleidingsmogelijkheden.
• Neem vervolgens contact op met de (opleidings)organisaties die de
voorlopig geselecteerde opleidingsmogelijkheden aanbieden. Informeer die
organisaties over de door u geformuleerde opleidingsdoelen en wen-
sen en laat u informeren over alternatieven, de didactische werkwijze, op-
leidingsmateriaal, maximale groepsgrootte, kosten, tijdstip van uitvoering et
cetera.
• Maak vervolgens een definitieve keuze.
Stap 6: Maak het opleidingsplan.
Het opleidingsplan geeft aan op welke wijze en binnen welk tijdsbestek in de op-
leidingsbehoefte wordt voorzien en tegen welke kosten. Het bevat ook de na-
men en overige relevante gegevens van de medewerkers, die aan de
opleiding(en) zullen deelnemen.
Bij het maken van het opleidingsplan zijn belangrijke zaken:
• inbreng van de ondernemingsraad
• toetsing van het door het bedrijf beschikbaar gestelde opleidingsbudget aan
de geraamde kosten
• kan de medewerker of de functiegroep tijdens de opleidingsperiode wor-
den gemist? Worden de taken overgenomen? indien (onderdelen van) het
opleidingsplan voor vergoedingen van de zijde van bijvoorbeeld scholings-
fondsen in aanmerking komen, zijn dan de voorwaarden (zoals: procedures,
regelgeving enzovoort) bekend en verkend?
• zijn de medewerkers die geschoold worden, alsmede hun bazen benaderd en
geïnformeerd?
• zijn afspraken met die medewerkers en hun bazen, met opleidingsorgani-
saties en scholingsfondsen goed vastgelegd?
Stap 7: Verkrijg opdracht tot uitvoering van het opleidingsplan.
De opdracht om het opleidingsplan uit te voeren wordt gegeven door diegene(n) in


het bedrijf die daarvoor mandaat heeft (hebben). Afhankelijk van het belang, dat de
werkgever hecht aan opleiding van medewerkers van het bedrijf en van de omvang
van de kosten die met het opleiden gemoeid zijn, zal goedkeuring van het plan ge-
beuren op het hoogste beleidsniveau (directie), of op het niveau van hoofden van
afdelingen en door de ondernemingsraad.
Tot zover de planfase.

Fase 3: Uitvoerings- en beheersfase

Stap 8: Voer het opleidingsplan uit en beheer de uitvoering.
Tijdens de uitvoerings- en beheersfase zijn aandachtspunten:
• nauwgezet en concreet informeren van de cursist-medewerkers over de opleiding
(doel, data, plaats, inhoud van de opleiding, wat van de medewerker zelf wordt
verwacht et cetera)
• aanmelding / inschrijving van de cursist-medewerkers bij het opleidingsinstituut
• in voorkomende gevallen deelname op voorgeschreven wijze annuleren
• correcte betaling van kosten aan het opleidingsinstituut
• in voorkomende gevallen en met het oog op vergoedingen het declareren van
kosten bij scholingsfondsen op de door die fondsen voorgeschreven wijze
• het samen met de cursist-medewerkers evalueren van de opleiding tijdens en na
het opleidingstraject
• het op naam van de cursist-medewerkers registreren van de genoten opleiding
• het vastleggen en terugkoppelen van de resultaten uit de evaluatie
• het voorbereiden van de terugkeer van de cursist-medewerkers in hun werksitua-
tie met het oog op het toepassen van het geleerde, overdragen van het geleerde
aan collega's.
Motivatie
Het verkrijgen van de opdracht om het opleidingsplan uit te voeren (stap 7) is van groot belang.
Maar het succes van de uitvoering hangt in belangrijke mate af van het draagvlak voor dat plan bij
de op te leiden medewerkers. Ook al berust het opleidingsinitiatief bij (enkele) medewerkers, toch
behoeven zij niet geheel uit vrije wil te handelen. Vrijwilligheid is een variabele. En wanneer deze
slechts zwak aanwezig is, moet de versterking van de motivatie serieus ter hand worden genomen
door:
• medewerkers tijdens bijvoorbeeld functionering- en beoordelingsgesprekken, en de onderne-
mingsraad vroegtijdig te betrekken bij het formuleren van het opleidingsbeleid en het maken van
het opleidingsplan
• duidelijk te maken wat met de opleiding wordt beoogd en wat de rol van de medewerkers daarbij
is
• medewerkers te laten inzien, dat datgene wat wordt beoogd voor het bedrijf relevant is, het
voor de medewerkers praktisch nut heeft en met opleiden ook bereikbaar is
• te tonen dat het bedrijf de beoogde opleidingsdoelen daadwerkelijk willen realiseren
• interesse tonen gedurende de tijd dat de cursist-medewerkers de op leiding volgen
• in samenspraak met de cursist-medewerkers de gevolgde opleidingen evalueren
• opgeleide medewerkers in de gelegenheid stellen het aangeleerde ook daadwerkelijk te kun-
nen toepassen in hun werksituatie en aan collega's te kunnen overdragen.
Opleiden is één van de middelen waarmee bedrijven doelstellingen kunnen realiseren. Het is al
eerder gezegd. Maar soms blijkt de keuze van het middel 'opleiden' verkeerd te zijn geweest om-
dat het of als 'Haarlemmer olie' voor problemen is ingezet, of omdat blijkt, dat de doelstellingen niet
worden bereikt, of omdat achteraf blijkt, dat met een alternatief de beoogde doelen effectiever en
efficiënter gerealiseerd zouden zijn.
Dergelijke conclusies zijn gerechtvaardigd, maar het gevaar schuilt erin, dat het medewerkers, die
aan de opleidingen deelnamen, frustreert. En dat ondermijnt volgende voorgenomen opleidingsac-
tiviteiten De oorzaak van het maken van verkeerde keuzen ligt overigens vaak in het korte-termijn-


denken van de bedrijven en in het niet voldoende toetsen van keuzen aan de bedrijfsdoelstellin-
gen en de daarbij geldende uitgangspunten.
Opleidingsbehoefte
Medewerkers betrekken bij het signaleren van opleidingsbehoeften blijkt niet overal even eenvoudig
te zijn. Zeker niet als opleidingen moeten bijdragen aan het oplossen van knelpunten in de huidige
taakuitvoering van de medewerkers. Oorzaken: de interesse ontbreekt, men loopt niet te koop met
fouten die worden veroorzaakt door tekortkomingen in eigen kennis en kunde, positieve ervarin-
gen schermt men af en het nieuwe kan bedreigend zijn (we werken toch al jaren zo! en het gaat
toch goed?).
De respons op schriftelijke enquêtes onder eigen medewerkers, met als doel de opleidingsbehoeften
langs deze weg vast te stellen, is laag. De weliswaar arbeidsintensievere persoonlijke benadering is
effectiever. Minder arbeidsintensief is het vaststellen van opleidingsbehoeften samen met de lei-
dinggevenden (voorlieden, uitvoerders, hoofden van afdelingen) onder de medewerkers. Maar
dan moeten de resultaten wel ter beoordeling aan de werknemers worden voorgelegd. Het perso-
neelsblad en ook het functionerings-en beoordelingsgesprek bewijzen daarbij goede diensten.
Echter met de productiemedewerkers, die de bouwplaatsen bemensen, worden zelden functio-
nerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd. Ook ontbreken vaak taak- of functiebeschrijvingen.


Personeelsbeleid En Beheer In Het Bouwbedrijf

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (9)

Similar to Personeelsbeleid En Beheer In Het Bouwbedrijf

Similar to Personeelsbeleid En Beheer In Het Bouwbedrijf (20)

Personeelsbeleid En Beheer In Het Bouwbedrijf