1. DISEÑO DE UNA PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA MEJORAR
LA PERCEPCIÓN FINAL DEL CONSUMIDOR A TRAVÉS DE LA
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN LAS EMPRESAS DE
SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS
(CASO MANIZALES)
LUISA JANETH POLO MEDINA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES
FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN M.B.A
MANIZALES, JULIO 2008
1

2. DISEÑO DE UNA PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA MEJORAR
LA PERCEPCIÓN FINAL DEL CONSUMIDOR A TRAVÉS DE LA
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN LAS EMPRESAS DE
SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS
(CASO MANIZALES)
LUISA JANETH POLO MEDINA
Trabajo de grado: Documento Final
Director: Profesor Juan Manuel Castaño Molano
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES
FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN M.B.A
MANIZALES, JULIO 2008
2

3. TABLA DE CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 10
1.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA 10
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 12
2. OBJETIVOS 13
2.1. OBJETIVO GENERAL 13
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 13
3. JUSTIFICACIÓN 15
4. MARCO TEÓRICO 17
4.1. MOTIVACIÓN 17
4.2. TEORÍAS MOTIVACIONALES 18
4.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN LABORAL 25
4.4. CLIMA ORGANIZACIONAL 28
4.5. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR 41
4.6. PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR 43
4.7. EL MERCADO DE SERVICIOS 47
4.8. GERENCIA DEL SERVICIO 47
5. MODELO METODOLÓGICO 51
5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 51
5.2. METODOLOGÍA DE TRABAJO 51
5.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN 54
5.4. FUENTES 55
5.5. TAMAÑO DE LA MUESTRA 55
5.6. PROCESAMIENTO DE DATOS 59
6. RESULTADOS Y ANÁLISIS DEL TRABAJO DE CAMPO 61
6.1. RESUMEN DE LAS ENTREVISTAS 61
6.2. RESULTADOS Y ANÁLISIS MOTIVACIÓN DEL PERSONAL 67
6.3. RESULTADOS Y ANÁLISIS PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR 121
7. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 154
7.1. OBJETIVO 1: FACTORES MOTIVACIONALES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO
154
LABORAL DE LOS EMPLEADOS DE LAS E.S.P. DE LA CIUDAD DE MANIZALES.
7.2. OBJETIVO 2: PROGRAMAS DE MOTIVACIÓN A LOS EMPLEADOS QUE
DESARROLLAN EN LAS E.S.P. DE LA CIUDAD DE MANIZALES Y LA IMPORTANCIA QUE 162
LE DAN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
7.3. OBJETIVO 3: IMPACTO QUE TIENEN LOS PROGRAMAS DE MOTIVACIÓN LABORAL
165
QUE SE REALIZAN EN LAS E.S.P. DE LA CIUDAD DE MANIZALES
7.4. OBJETIVO 4: PERCEPCIÓN FINAL QUE TIENEN LOS CONSUMIDORES DE E.S.P. DE
LA CIUDAD DE MANIZALES ACERCA DE LAS CARACTERÍSTICAS INHERENTES AL 168
SERVICIO Y A LA ATENCIÓN AL CLIENTE.
7.5. OBJETIVO 5: PROPUESTA ESTRATÉGICA DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL PARA
LAS E.S.P. DE LA CIUDAD DE MANIZALES QUE G ARANTICEN UN IMPACTO POSITIVO EN 171
LA PERCEPCIÓN FINAL DE LOS CONSUMIDORES
8. CONCLUSIONES 179
3

4. BIBLIOGRAFÍA 180
Anexo 1. ENTREVISTA JEFES DE GESTIÓN HUMANA 184
Anexo2. ENCUESTA DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL 185
Anexo 3. ENCUESTA PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR TELESALIDA 188
Anexo 4. TRANSCRIPCIÓN ENTREVISTAS 191
4

5. TABLA DE CUADROS
Cuadro 1: Dimensiones SERVQUAL para medir la calidad de los servicios 45
Cuadro 2: Población empleados de las E.S.P. de Manizales 57
Cuadro 3: Tamaño de muestra para empl eados analizado por pregunta 57
Cuadro 4: Muestreo encuestas de empleados 58
Cuadro 5: Tamaño de muestra para consumidores analizado por pregunta 58
Cuadro 6: Muestreo encuestas consumidores de E.S.P. de Manizales. 59
Cuadro 7: Influencia de la Motivación en el desempeño laboral de los empleados 61
Cuadro 8: Diseño de los programas de motivación en las E.S.P. de Manizales 62
Cuadro 9: Programas de motivación en las E.S.P. de Manizales 63
Cuadro 10: Difusión de los programas de motivación en las E.S.P. de Manizales 64
Cuadro 11: Inversión de las E.S.P. de Manizales en motivación del personal 64
Cuadro 12: Nivel de compromiso de los empleados de las E.S.P. de Manizales 65
Cuadro 13: Causas de renuncias de los empleados de las E.S.P. de Manizales 65
Cuadro 14: Impacto de la motivación en la Percepción de los consumidores 66
Cuadro 15: ¿Las E.S.P. hacen sentir indispensables a sus empleados? (Resultados 67
discriminados por E.S.P.)
Cuadro 16: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales se sienten comp rometidos con el
resultado de los objetivos y las metas de la organización? (Resultados discriminados por E.S.P.) 69
Cuadro 17: ¿Los empleados consideran que en la E.S.P. en la que trabajan les corresponde de
manera adecuada con su desempeño laboral? (Resultados discriminados por E.S.P.) 71
Cuadro 18: ¿Los empleados sienten que el sueldo que reciben es acorde con su desempeño 73
laboral? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 19: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales perciben de estas empresas más días
75
de vacaciones de lo que la ley establece? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 20: ¿Los empleados de las E.S.P. reciben apoyo económico por parte de estas
empresas para su crecimiento profesional? (Resultados discriminados por E.S.P.) 77
Cuadro 21: ¿Sienten los empleados que las relaciones entre trabajadores y jefes son 79
excelentes? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 22: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales consideran que tienen buenas
condiciones en su puesto de trabajo? (Resultados discriminados por E.S.P.) 81
Cuadro 23: ¿Los empleados de las E.S.P. consideran que el trabajo que realizan es acorde con
83
sus capacidades y/o habilidades? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 24: ¿Perciben los empleados de las E.S.P. de Manizales algún pago de incentivos
85
adicionales por el cumplimiento de objetivos? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 25: ¿Los empleados consideran que en las empresas donde trabajan existe posibilidad
87
real de ascenso de cargo? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 26: ¿Los empleados perciben un Plan de Carrera en las E.S.P. de Manizales?
89
(Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 27: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales consideran que estas empresas
91
confían en la realización de su trabajo (autonomía)? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 28: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales perciben que en sus empresas se
hacen actividades extras con el fin de mejorar las relaciones interpersonales? (Resultados 93
discriminados por E.S.P.)
Cuadro 29: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales reciben capacitaciones para mejorar su 95
5

6. desempeño laboral y/o personal? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 30: ¿Los empleados perciben que en las E.S.P. donde trabajan les permiten participar 97
en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 31: ¿Pueden participar los empleados de las E.S.P. en la toma de decisiones de estas 99
empresas? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 32: ¿Les dan solución rápida a los requerimientos y/o reclamos de los empleados de las 101
E.S.P.? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 33: ¿Las E.S.P. realizan evaluaciones continuas de sus resultados en la empresa y
103
proporcionan la información obtenida (retroalimentación)? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 34: Otra motivación percibida por los empleados de las E.S.P. 105
Cuadro 35: ¿Cuál de las opciones de motivación laboral percibida por los empleados de las 106
E.S.P. impacta más en su desempeño laboral?
Cuadro36: ¿Cuál de las opciones de motivación laboral percibida por los empleados de las
107
E.S.P. impacta más en su desempeño laboral? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 37: ¿Cuál de las opciones de motivación laboral que no fueron percibidas por los
109
empleados es la que a ellos les gustaría que pusieran en funcionamiento en su empresa?
Cuadro 38: ¿Otras motivaciones laborales que los empleados quisieran que fueran 109
implementadas en sus empresas?
Cuadro 39: ¿Cuál de las opciones de motivación laboral que no fueron percibidas por los
empleados es la que a ellos les gustaría que pusieran en funcionamiento en su empresa? 110
(Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 40: ¿Se sienten felices en el trabajo los empleados de las E.S.P. de Manizales? 113
(Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 41: ¿Si los empleados de las E.S.P. de Manizales tuvieran otra oportunidad laboral en 115
este momento? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 42: Otra razón para aceptar o pensar en aceptar otra propuesta de trabajo en otra 117
empresa
Cuadro 43: ¿Cuál es la razón para que los empleados de las E.S.P. aceptarían o podrían
118
aceptar una propuesta de trabajo en otra empresa? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 44: Porcentaje de no aceptación de otra propuesta laboral por rango de edad de los 120
empleados de las E.S.P. de Manizales
Cuadro 45: Consideración de aceptación de otra propuesta laboral dependiendo del rango de 120
edad de los empleados de las E.S.P. de Manizales
Cuadro 46: Los consumidores de los servicios de las E.S.P. de Manizales consideran que estas
empresas respecto a lo que les ofrecieron en la promesa de venta? (Resultados discriminados 121
por E.S.P.)
Cuadro 47: Calificación por parte de los consumidores al Servicio al Cliente ofrecido por las
E.S.P.(Calificación entre 1 y 5, siendo 5 la mejor calificación). (Resultados discriminados por 124
E.S.P.)
Cuadro 48: Promedio calificación del Servicio al cliente de las E.S.P. 126
Cuadro 49: Razón de insatisfacción de los consumidores con el Servicio al cliente ofrecido por
128
las E.S.P. de Manizales. (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 50: Calificación por parte de los consumidores la calidad del servicio ofrecido por las
E.S.P.(Calificación entre 1 y 5, siendo 5 la mejor calificación). (Resultados discriminados por 132
E.S.P.)
Cuadro 51: Promedio de la calificación de la Calidad del servicio ofrecido por las E.S.P. 134
6

7. Cuadro 52: Razón de ins atisfacción de los consumidores con la calidad del servicio ofrecido por
136
las E.S.P. de Manizales. (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 53: ¿Cuál fue la variable más importante que los consumidores tuvieron en cuenta a la
hora de escoger a la E .S.P. para prestarle ese Servicio Público Domiciliario? (Resultados 140
discriminados por E.S.P.)
Cuadro 54: ¿Si tuviera la opción de cambiar de proveedor de este servicio en este momento? 143
(Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 55: ¿Cuál es la razón principal por la que los consumidores de las E.S.P. cambiarían o
podrían cambiar de proveedor si pudieran hacerlo en este momento? (Resultados discriminados 146
por E.S.P.)
Cuadro 56: ¿Los consumidores recomendarían a alguien que adquiriera el servi cio que tiene 149
con esa E.S.P.? (Resultados discriminados por E.S.P.)
Cuadro 57: Cumplimiento de la promesa de venta relacionado con el cambio de proveedor 151
Cuadro 58: Cumplimiento de la promesa de venta relacionado con la recomendación del 152
servicio
Cuadro 59: Recomendación del servicio relacionado con el cambio de proveedor 153
Cuadro 60: Resumen Factores Motivacionales percibidos por las E.S.P. de Manizales 155
Cuadro 61: Programas de Motivación implementados en las E.S.P. de Manizales 163
Cuadro 62: Formato Evaluación de Necesidades 173
7

8. TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: El triángulo del servicio 48
Gráfico 2: ¿Las E.S.P. hacen sentir indispensables a sus empleados? 67
Gráfico 3: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales se sienten comprometidos con el 69
resultado de los objetivos y las metas de la organización?
Gráfico 4: ¿Los empleados consideran que en la E.S.P. en la que trabajan les corresponde de 71
manera adecuada con su desempeño laboral?
Gráfico 5: ¿Los empleados sienten que el sueldo que reciben es acorde con su desempeño 73
laboral?
Gráfico 6: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales perciben de estas empresas más días 75
de vacaciones de lo que la ley establece?
Gráfico 7: ¿Los empleados de las E.S.P. reciben apoyo económico por parte de estas 77
empresas para su crecimiento profesional?
Gráfico 8: ¿Sienten los empleados que las relaciones entre trabajadores y jefes son 79
excelentes?
Gráfico 9: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales consideran que tienen buenas 81
condiciones en su puesto de trabajo?
Gráfico 10: ¿Los empleados de las E.S.P. consideran que el trabajo que realizan es acorde 83
con sus capacidades y/o habilidades?
Gráfico 11: ¿Perciben los empleados de las E.S.P. de Manizales algún pago de incentivos 85
adicionales por el cumplimiento de objetivos?
Gráfico 12: ¿Los empleados consideran que en las empresas donde trabajan existe 87
posibilidad real de ascenso de cargo?
Gráfico 13: ¿Los empleados perciben un Plan de Carrera en las E.S.P. de Manizales? 89
Gráfico 14: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales consideran que en estas empresas 91
confían en la realización de su trabajo (Autonomía)?
Gráfico 15: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales perciben que en sus empresas se
93
hacen actividades extras con el fin de mejorar las relaciones interpersonales?
Gráfico 16: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales reciben capacitaciones para mejorar 95
su desempeño laboral y/o personal?
Gráfico 17: ¿Los empleados perciben que en las E.S.P. donde trabajan les permiten participar 97
en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo?
Gráfico 18: ¿Pueden participar los empleados de las E.S.P. en la toma de decisiones de estas 99
empresas?
Gráfico 19: ¿Les dan solución rápida a los requerimientos y/o reclamos de los empleados de 101
las E.S.P.?
Gráfico 20: ¿Las E.S.P. realizan evaluaciones continuas de los resultados de sus empleados
103
en la empresa y proporcionan la información obtenida (retroalimentación)?
Gráfico 21: ¿Los empleados de las E.S.P. de Manizales perciben otra motivación laboral? 105
Gráfico 22: ¿Se sienten felices en el trabajo los empleados de las E.S.P. de Manizales? 113
Gráfico 23: ¿Si los empleados de las E.S.P. de Manizales tuvieran otra oportunidad laboral en 115
este momento en otra empresa?
Gráfico 24: ¿Cuál es la razón principal por la que los empleados de las E.S.P. aceptarían o 117
podrían aceptar una propuesta de trabajo en otra empresa?
8

9. Gráfico 25: ¿Los consumidores de los servicios de las E.S.P. de Manizales consideran que 121
estas empresas respecto a lo que les ofrecieron en la promesa de venta?
Gráfico 26: Calificación por parte de los consumidores al Servicio al Cliente ofrecido por las 123
E.S.P.(Calificación entre 1 y 5, siendo 5 la mejor calificación)
Gráfico 27: Razón de insatisfacción de los consumidores con el Servicio al cliente ofrecido por 127
las E.S.P. de Manizales
Gráfico 28: Calificación por parte de los consumidores la calidad del servicio ofrecido por las 131
E.S.P.(Calificación entre 1 y 5, siendo 5 la mejor calificación)
Gráfico 29: Razón de insatisfacción de los consumidores con la calidad del servicio ofrecido 135
por las E.S.P. de Manizales
Gráfico 30: ¿Cuál fue la variable más importante que los consumidores tuvieron en cuenta a la
139
hora de escoger a la E.S.P. para prestarle ese Servicio público Domiciliario?
Gráfico 31: ¿Si los consumidores de las E.S.P. de Manizales tuvieran la opción de cambiar de 143
proveedor en este momento?
Gráfico 32: ¿Cuál es la razón principal por la que los consumidores de las E.S.P. cambiarían o
145
podrían cambiar de proveedor si pudieran hacerlo en este momento?
Gráfico 33: ¿Los consumidores recomendarían a alguien que adquiriera el servicio que tiene 149
con esa E.S.P.?
Gráfico 34: Las opciones de motivación laboral que los trabajadores más perciben por parte de 155
la empresa
Gráfico 35: Los factores motivacionales que más impacto tienen sobre el desempeño laboral 156
de los empleados
Gráfico 36: Los factores motivacionales con menor aceptación por parte de los trabajadores 157
Gráfico 37: Los factores motivacionales que más les gustarían a los empleados que 158
implementaran en la E.S.P. donde trabajan
Gráfico 38: Propuesta estratégica para mejorar la percepción final del consumidor a través de 177
la motivación del personal
9

10. CARRERA: Maestría en Administración MBA
1er Apellido POLO 2º Apellido MEDINA Nombre LUISA JANETH
TITULO DEL TRABAJO DISEÑO DE UNA PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA
MEJORAR LA PERCEPCIÓN FINAL DEL CONSUMIDOR A TRAVÉS DE LA
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS
DOMICILIARIOS (CASO MANIZALES).
NOMBRE DEL DIRECTOR DEL TRABAJO JUAN MANUEL CASTAÑO MOLANO
RESUMEN DEL CONTENIDO (ESPAÑOL)
La Motivación del personal tiene un impacto directo sobre la percepción final que los
consumidores tienen acerca del producto o servicio que le ofrece la empresa.
En el siguiente trabajo de grado se diseñó una propuesta estratégica que permita desarrollar
programas de motivación que afecten de forma directa y positiva sobre la satisfacción total de los
clientes, específicamente en las Empresas de Servicios Públicos de la ciudad de Manizales.
ABSTRACT
The motivation of the staff has a direct impact on the final perception that consumers have about
the product or service offered by the company.
In this thesis was designed a strategic solution which will allow to develop motivational programs
that affects in a direct and positive way the final satisfaction of the clients; specifically, in Public
Service Companies of the city of Manizales.
PALABRAS CLAVES Motivación del Personal, Comportamiento del Consumidor, Percepción
del Consumidor, Teorías Motivacionales, Gerencia del Servicio.

11. CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA
Las Empresas de Servicios Públicos Domiciliarios (E.S.P.) han mostrado
desde hace algún tiempo un interés repentino por la plena satisfacción del
cliente. Esto se debe en gran parte a que en este sector, la constitución de
1991 definió: “los servicios públicos como inherentes a la finalidad social del
estado y rompió el tradicional monopolio, cuando decretó que podían ser
prestados por el Estado directa o indirectamente, por comunidades
organizadas o por particulares a través de tipos societarios”. 1
Teniendo en cuenta que ahora más que nunca la prestación de servicios
públicos es vista como un negocio lucrativo, se ha generado una
competencia que permite obtener mayores opciones y beneficios a los
usuarios que a pesar de tener la necesidad de utilizar estos servicios tienen
la libertad de escoger la empresa que satisfaga la misma.
Adicional a esto, las organizaciones se han visto obligadas a crear conciencia
de que los consumidores solo pagarán por aquello que llene sus
expectativas. Sin embargo, esto solo lo pueden lograr aquellas que
desarrollen estrategias basadas en conseguir que sus empleados sientan la
empresa como propia por medio de estrategias de motivación que garanticen
una entrega total de los empleados y un desarrollo extraordinario de sus
funciones para que finalmente se reflejen estos resultados en la satisfacción
total por parte de los consumidores que sentirán que recibieron más de lo
que esperaban.
1
Articulo 35. En: Constitución Política de Colomb ia. [en línea]. [consultado 30 Enero. 2008].
Disponible en <http://www.superservicios.gov.co/basedoc/docs/constitucion/cons_p91.html#365>
10

12. CONTENIDO
En este sentido, las exigencias actuales planteadas para las empresas que
quieren sobrevivir en el mercado las obligan a estar dispuestas a satisfacer a
sus clientes fomentando la lealtad invirtiendo considerablemente en la
motivación de sus trabajadores.
Contextualizando, las Empresas de Servicios Públicos de la ciudad de
Manizales han venido preocupándose cada día más por la satisfacción del
consumidor, previendo las amenazas anteriormente lejanas de posibles
competidores, es por esto que se ha venido haciendo cada vez más visible
en estas empresas la inversión en la estimulación de su personal con el fin
de conseguir el mejor desempeño de éste para lograr que el cliente obtenga
más de lo que espera recibir y la empresa definitivamente pueda convertirse
en la fuente preferida por sus clientes actuales y potenciales logrando la
rentabilidad y sostenibilidad deseada.
Reconociendo el impacto que tiene la motivación del personal en la
percepción que los consumidores pueden tener de la empresa, al igual que la
inversión que las E.S.P. de la ciudad de Manizales hacen en la estimulación
de sus empleados, es fundamental diseñar una propuesta estratégica que
permita desarrollar programas de motivación que impacten de forma directa
y positiva sobre la satisfacción total de los clientes
Por tanto el presente trabajo busca responder a la siguiente pregunta de
investigación:
¿CÓMO DEBEN DESARROLLARSE E IMPLEMENTARSE LAS
ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA LOS TRABAJADORES DE LAS
EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS DE LA CIUDAD DE MANIZALES
11

13. CONTENIDO
CON EL FIN DE LOGRAR UNA EXCELENTE PERCEPCIÓN FINAL POR
PARTE DEL CONSUMIDOR?
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
¿Cuáles son los factores motivacionales que intervienen en la percepción
final de los consumidores de las Empresas de Servicios Públicos de la ciudad
de Manizales?
¿Qué importancia tiene en las empresas de servicios públicos de Manizales
la motivación del personal?
¿De qué manera desarrollan la motivación del personal las E.S.P. de la
ciudad de Manizales?
¿Qué impacto tienen los programas de Motivación desarrollados en las
E.S.P. de la ciudad de Manizales en el desempeño de sus empleados?
¿Qué apreciación final tienen los consumidores acerca de los servicios y la
atención prestada por las E.S.P. de la ciudad de Manizales?
¿Cómo deben diseñarse y de qué manera deben ejecutarse las estrategias
de motivación del personal son las adecuadas para que las E.S.P. de la
ciudad de Manizales puedan garantizar la mayor satisfacción del
consumidor?
12

14. CONTENIDO
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta estratégica que garantice un manejo adecuado de
la motivación del personal en las Empresas de Servicios Públicos de la
ciudad de Manizales que impacte positivamente en la percepción final del
cliente.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Determinar los factores motivacionales que afectan el desempeño
laboral de los empleados de las E.S.P. de la ciudad de Manizales.
2. Identificar los programas de Motivación a los empleados que
desarrollan en las E.S.P. de la ciudad de Manizales y la importancia
que le dan dentro de la organización.
3. Conocer el impacto que tienen los programas de Motivación que se
realizan en las E.S.P. de la ciudad de Manizales en los empleados de
las mismas.
4. Conocer la percepción final que tienen los consumidores de E.S.P. de
la ciudad de Manizales acerca de las características inherentes al
servicio y a la atención al cliente.
5. Diseñar una propuesta estratégica de motivación del personal para las
E.S.P. de la ciudad de Manizales que garanticen un impacto positivo
13

15. CONTENIDO
en la percepción final de los consumidores y por ende una mayor
satisfacción.
14

16. CONTENIDO
3. JUSTIFICACIÓN
Las empresas de servicios públicos domiciliarios juegan un papel
determinante en la calidad de vida de la sociedad, por tanto siendo su papel
tan trascendental se hace necesaria la excelencia a la hora de prestar el
servicio a los consumidores, además si a esta evidente necesidad se le
suman las nuevas tendencias administrativas, basadas en una filosofía de
calidad y excelencia en el servicio a la hora de hacer las cosas, las empresas
de todo tipo se han visto abocadas a mejorar sustancialmente sus modelos
administrativos, buscando consolidar una identidad corporativa que no sólo
las diferencie de sus competidores sino que también se conviertan en la
opción preferida por los consumidores. En este orden de ideas se puede
notar que incluso las empresas prestadoras de servicios públicos deben ser
seguidoras del mejoramiento continuo.
Son muchos los ele mentos que confluyen para que una empresa llegue a ser
exitosa, sin embargo hoy en día la motivación del personal juega un papel
muy importante siendo una actividad estratégica que debe desarrollarse si se
quiere lograr el sostenimiento de una empresa en el mercado. Así la buena
gestión y la inversión que se realice en aras de lograr la Motivación de los
empleados se convierte en el eslabón fundamental para la lograr la
diferenciación con los competidores y conseguir finalmente el
posicionamiento y la preferencia de los clientes por nuestra compañía. Para
llegar a esto se hace necesario que exista una coherencia entre lo que hace
la empresa por los empleados y lo que perciben los consumidores, en este
sentido la relación entre la motivación a los trabajadores y la percepción final
por parte del consumidor es directamente proporcional, ya sea negativa o
positivamente, por tanto lo que se pretende lograr en el presente trabajo es
un diagnóstico que permita establecer unas estrategias de motivación del
15

17. CONTENIDO
personal adecuadas que garanticen que las Empresas de Servicios Públicos
de la ciudad de Manizales puedan lograr la satisfacción total de sus
consumidores actuales y potenciales y por lo tanto conseguir la tan anhelada
rentabilidad sostenible en el tiempo.
Por otro lado cabe anotar que Caldas se ha caracterizado por la excelencia
en la prestación de los servicios públicos, los cuales en cuanto a acueducto y
alcantarillado estuvieron por encima de los indicadores del sector en el país,
que en promedio para 2002 fueron del 95% (Aguas de Manizales) y 86%
(Empocaldas), La energía eléctrica llega a todos los municipios del
departamento, El sector de las telecomunicaciones ha presentado altos
niveles de crecimiento en los últimos años, con una cobertura telefónica del
96% (año 2003)2. Adicionalmente empresas como la Chec han implementado
la responsabilidad social en su identidad corporativa, mostrando cada vez
más su preocupación por el medio ambiente y el ahorro de energía, Emtelsa
que ahora es Une ha cambiado su marca. Son empresas que junto con
Aguas de Manizales, Emas, Telecom y Gas Natural se han preocupado por
mantener vigente su marca y estar más cerca del consumidor.
Hay una particularidad de las empresas de servicios públicos
específicamente de Manizales; las pocas opciones y en algunas casos solo
una a la hora de elegir la empresa que le preste el servicio, entonces, se
considera importante para este trabajo definir si el consumidor esta con una
E.S.P. determinada por obligación o si realmente empresas como Chec, Une,
Aguas de Manizales, Emas y Gas Natural, entre otras han logrado por medio
de la implementación de estrategias de motivación al personal la empatía del
consumidor.
2
Plataforma Competit iva. En: Invertir en Caldas. [en línea]. [cosultado 25 Enero. 2008]. Disponible en
<www.caldas.gov.co/pages/plataforma_competitiva.html >
16

18. CONTENIDO
4. MARCO TEÓRICO
Para la presente investigación se hace necesario primero desarrollar un
marco conceptual donde logremos determinar la concepción que se va a
asumir al interior de esta investigación de cada uno de los términos que
influyen de manera directa en la misma como lo son la motivación y la
percepción del consumidor, posteriormente a partir del estudio de algunos
autores establecer la importancia de la motivación al interior de las
organizaciones, al igual que la importancia de la percepción del consumidor
en el éxito de la empresa y por último desarrollar la idea del gran impacto que
tienen las exitosas prácticas motivacionales en la percepción positiva del
consumidor, a través de la excelencia en el servicio al cliente.
4.1. MOTIVACIÓN
La motivación, se resume en el deseo, y pueden ser todas aquellas razones
que sirven de motor para la forma de actuar del ser humano, siendo esto algo
tan sencillo de entender, muchos autores desde siglos atrás se han atrevido
a investigar y a desarrollar teorías sobre el tema. Incluso filósofos como
Sócrates, Platón, Aristóteles y Tomas de Aquino, entre otros. Aquí el énfasis
estaba en la naturaleza irracional e impulsiva de los motivos y en la división
del alma y el cuerpo, Descartes distinguió entre aspectos pasivos (cuerpo) y
activos (mente) de la motivación. Posteriormente Charles Darwin propuso la
idea de instinto y su origen genético 3.
3
BEDODO & GIGLIO. Motivación Laboral y Compensaciones: Memoria para optar al título de
psicólogo. Santiago de Chile: Universidad de Chile, 2006.
17

19. CONTENIDO
Desde el psicoanálisis, han mostrado como la motivación se relaciona con
las pulsiones inconscientes que determinan la vida psíquica del individuo 4. La
psicología, también ha sido estudiosa de la motivación, incluso economistas
y estudiosos de las teorías administrativas y organizacionales han mostrado
especial interés por este tema, ya que la carencia de motivaciones a nivel
organizacional conlleva a la insatisfacción laboral generando graves
consecue ncias a nivel organizacional y por ende económico. Autores como
Taylor quien mostraba en su denominada “administración científica” como
mediante un sistema de incentivos saláriales se motivaba a los trabajadores.
También Elton Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas
concluyeron que era posible motivar a los empleados reconociendo sus
necesidades sociales y haciendo que se sintieran útiles e importantes. Por
otro lado según McGregor y sus concepciones sugería que se debía propiciar
un clima que conceda a los empleados una perspectiva de superación
personal.
4.2. TEORÍAS MOTIVACIONALES
Teoría Homeostática de la Motivación:
Otros autores desde la fisiología mostraban como la motivación es el
resultado de una reacción homeostática que busca disminuir la tensión
fisiológica que se genera ante un estado de insatisfacción o necesidad5.
La homeostasis es un mecanismo orgánico y psicológico de control
destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiológicas
internas del organismo y de la psiquis. Consiste en un proceso regulador de
4
Ibíd., 13 p
5
Ibíd., 13 p
18

20. CONTENIDO
una serie de elementos que han de mantenerse dentro de unos límites
determinados, pues de lo contrario peligraría la vida del organismo. Así
conocemos que existe una serie de elementos y funciones que han de estar
perfectamente regulados y cuyo desequilibrio sería de consecuencias fatales
para la vida; por ejemplo, la temperatura, la tensión arterial, cantidad de
glucosa o de urea en la sangre...Entre los autores más representativos de
esta corriente podemos señalar a Hull, a Freud y a Lewin entre otros.
Teoría de la Reducción del Impulso:
Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa
necesidad, que es el estado de desequilibrio o malestar interno, es a su vez
provocada por una carencia, por una falta de algo, en el organismo vivo. La
raíz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones, de
algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del medio
interior del sujeto. Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia
de reequilibración que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha
sido eliminado y substituido por otro. Averiguar cómo provoca el desequilibrio
esa exigencia de reequilibración es lo que pretenden las teorías
motivacionales basadas en la homeostasis6.
Dado que una necesidad, actual o potencial, usualmente precede y
acompaña a la acción del organismo, suele decirse que la necesidad motiva
o impulsa la actividad asociada.
6
Ibíd., 13 p
19

21. CONTENIDO
Teoría de la Motivación por Emociones:
Las emociones cumplen una función biológica preparando al individuo para
su defensa a través de importantes cambios de la fisiología del organismo y
desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para
restablecer el equilibrio del organismo. Cuando los estados emocionales son
desagradables el organismo intenta reducirlos con un mecanismo más o
menos equivalente al de la reducción del impulso. Por eso autores como
Spence consideran a las emociones como factores motivantes7
Teoría Psicoanalítica de la Motivación:
El punto de partida de Freud, máximo representante y fundador del
psicoanálisis, es claramente homeostático. La tarea básica del sistema
nervioso es preservar al organismo de una inundación estimular
desequilibradora y a la vez facilitar la consecución del placer y la evitación
del dolor. Tanto las pulsiones (variables instintuales básicas que guían y
movilizan la conducta del hombre) como el aparato que regula su acción, son
conceptuadas en términos psíquicos, en el límite entre lo físico y lo mental.
Desde el punto de vista de su origen, una pulsión es un proceso somático del
que resulta una representación estimular en la vida mental del individuo.
El modelo de motivación adoptado por Freud es un modelo hedonístico de
tensión- reducción que imp lica que la meta principal de todo individuo es la
obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que
producen las necesidades corporales innatas.
7
Ibíd., 13 p
20

22. CONTENIDO
Motivación intrínseca y extrínseca.
Motivación extrínseca: Se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa.
Se relaciona con dos conceptos: recompensa y castigo. Armstrong lo define
de una manera más clara; “Lo que uno hace con o por las personas para
motivarlas 8”
Motivación intrínseca: “Los factores autogeneradores que influyen a las
personas para comportarse de una manera particular o para moverse en una
determinada dirección” 9. Surge dentro del sujeto, obedece a motivos
internos. Emerge espontáneamente por tendencias internas y necesidades
psicológicas.
Teorías de la motivación laboral
Existen 2 tipos de teorías, las centradas en el contenido, y las centradas en
el proceso.
Las centradas en el contenido son:
Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que
todos los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer;
fisiológicas, relativas a la sobrevivencia; de seguridad, es decir defensa y
protección de daños físicos y emocionales; sociales, de afiliación o
pertenencia; de consideración y estima y de autorrealización. En la medida
8
ARMSTRONG, M. Gerencia de Recursos Humanos: Integrando el Personal y la Empresa. Bogotá:
Legis Editores S.A, 1991. 65 p
21

23. CONTENIDO
en que una necesidad queda razonablemente satisfecha, la siguiente se
vuelve imperativa 10.
Cabe tomar como referencia en la presente investigación lo que plantea el
autor Michael Nash, dice que la jerarquía de las necesidades de Maslow no
sirve a los gerentes como guía práctica para tratar de hacer productivo a su
personal. Argumentando que:
“La investigación no ha arrojado pruebas concretas que nos permitan afirmar
que “Si satisfacemos las necesidades fisiológicas y de seguridad de las
personas brindándoles seguridad en el trabajo y un plan de compensación
competitivo, podremos entonces suponer que se sentirán motivadas
simplemente por las necesidades de afiliación y autorrealización”” 11.
Según Nash, Herzberg quién se expone en la próxima página tampoco es la
panacea a nivel organizacional ya que éste último en sus planteamientos no
explica por que trabajan las personas, para este autor las teorías de Maslow
y Herzberg están equivocadas.
Necesidades aprendidas de McClelland ; que investiga tres necesidades que
impulsan la conducta humana; logro, se refieren al impulso por sobresalir y
alcanzar el éxito; poder, es “la necesidad de hacer que los otros se
conduzcan como no lo habrían hecho de otro modo”12, es un impulso por
influir en las personas; y afiliación, se refiere a la tendencia de algunas
personas a establecer vínculos de cooperación y amistad.
10
CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill, 1997. 53 p
11
NASH, M. Cómo Incrementar la Productividad del Recurso Humano. Bogotá: Norma, 1985. 108 p
12
ROBBINS, S. Comportamiento Organizacional. México: Ediciones Pearson, 2004. 162 p
22

24. CONTENIDO
Modelo Jerárquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de
Maslow. Las necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de
existencia, hace referencia a la provisión de los elementos básicos para la
supervivencia humana; de relación, es el deseo personal de establecer
vínculos de importancia; de crecimiento o desarrollo personal, de
13
autorrealización
Teoría de los dos factores de Herzberg; Ambientales y motivadores. Para
este autor existen dos grupos de factores que influyen en la motivación y que
operan en la satisfacción de las personas en su trabajo. Estos factores se
conocen como factores de higiene o factores de mantenimiento, y
corresponden a las condiciones que rodean a las personas cuando trabajan.
Implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión de
recibida, el clima de las relaciones entre directivos y empleados, los
reglamentos internos, las oportunidades existentes, entre otros. El otro grupo
de factores son denominados motivacionales o satisfactores 14. Producen
satisfacción y son intrínsecos al propio trabajo, es decir, dependen
directamente del trabajo que se realiza. Son elementos como el trabajo en si
mismo, el reconocimiento de la contribución o los logros, la posibilidad de
desarrollo personal15.
13
Ibíd., 162 p
14
HERZBERG, F. Una vez más: ¿Cómo motiva a sus empleados?: Harvard Business Review, 2003.
3–11 P
15
MILLAN, Raúl. El Entorno y El Clima Laboral. En: Boletín Geis News. X año No. 103. [en línea].
[consultado 5 Marzo. 2008]. Disponible en
<http://www.geis.es/admin/geis_news/files/200803111352422396.pdf>
23

25. CONTENIDO
Las centradas en el proceso:
Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los
individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que
realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la
empresa (salidas). “Si dicha relación es considerada equivalente, se
considera la presencia de un estado de equidad; en otras palabras, a iguales
aportes, iguales resultados” 16
Teoría de las expectativas de Vroom; Esta teoría se basa en dos premisas; 1.
Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que
depende de su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas. 2.
Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el
rendimiento de trabajo. Vroom afirma que “la fuerza de una tendencia a
actuar de una manera depende de la fuerza de una expectación de que al
acto seguirá cierto resultado que el individuo encuentra atractivo”17. “Las
personas deciden su conducta eligiendo de entre varios posibles cursos de
acción, basándose en sus expectativas de lo que podrán obtener de cada
acto 18.
Teoría del Reforzamiento de Skinner; se fundamenta en tres variables
centrales; estimulo, respuesta, recompensa. “Con esta idea la conducta
voluntaria de la persona (respuesta) ante una situación o circunstancia
(estímulo) es la causa de consecuencias específicas” 19.
16
BEDODO & GIGLIO. Motivación Laboral y Compensaciones: Memoria para optar al título de
psicólogo. Santiago de Chile: Universidad de Chile, 2006.. 35 p
17
ROBBINS, S. Comportamiento Organizacional. México: Ediciones Pearson, 2004. 173 p
18
STONER,J; FREEMAN, R; GILBERT, JR (1996). Administración. México: Ediciones Pearson,
1996. 499 p
19
Ibíd., 502 p
24

26. CONTENIDO
Teoría del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la
meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar. “Según
Edwin Locke, el psicólogo, la propensión natural que tiene los humanos a
establecer metas y a luchar por alcanzarlas sólo servirá si la persona
entiende y acepta una meta específica”20.
4.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN LABORAL
1. La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores
higiénicos, los relacionados con el contexto laboral que permiten a los
individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la
insatisfacción laboral.
2. El enriquecimiento del trabajo:
Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y
fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el
diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria.
Esto es lo que hay que evitar.
3. La adecuación persona /puesto de trabajo:
Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella
persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes
20
Ibíd., 504 p
25

27. CONTENIDO
para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté
motivada e interesada por las características del mismo.
4. La participación y delegación:
Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del
diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son
los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y
por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más
eficaces.
5. El reconocimiento del trabajo efectuado:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un
trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo
cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para
criticarles. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor
de los trabajadores.
6. Evaluación del rendimiento laboral
Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la
información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo
motivador.
7. El establecimiento de objetivos:
La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo
periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un
26

28. CONTENIDO
periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para
analizar el grado de cumplimiento de objetivos.
La motivación es el resultado de la interacción del individuo con la situación,
por tanto es necesario que las necesidades del ser humano sean satisfechas
para poder obtener el equilibrio, tanto en cada individuo como también al
interior de la organización, de lo contrario el individuo se verá enfrentado
posiblemente a:
a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación
aparente).
b) Agresividad (física, verbal, etc.).
c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.).
d) Alineación, apatía y desinterés 21.
Es en este punto donde el clima organizacional entra en relación con la
motivación, ya que el clima es causa pero también es condicionante de los
resultados organizativos, permite o dificulta que los integrantes de la
organización participen en la misma. El clima es una causa determinante
mas no suficiente por tanto necesita de la motivación por la contribución
personal a los resultados organizacionales.
Por ello debe admitirse que el clima está directamente relacionado con la
motivación y la permanencia de los empleados en la organización.
21
El Poder de la Motivación: Dirección de Mercadeo Corporativo y Relaciones Públicas. Instituto
Costarricense de Electricidad. Colección Desarrollo Personal y Laboral. Edición No. 13 [en línea].
[cosultado 1 Marzo. 2008]. Disponible en < www.infocom.ice >
27

29. CONTENIDO
4.4 . CLIMA ORGANIZACIONAL
Se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización, está
estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de
manera específica las propiedades motivacionales del ambiente
22
organizacional . El Clima influye en la motivación, el desempeño y la
satisfacción en el empleo. Los empleados esperan ciertas recompensas,
satisfacciones y frustraciones basándose en la percepción que tienen del
clima en la organización. El clima organizacional:
...“Esta determinado en otros aspectos, por factores de liderazgo, prácticas
de dirección (tipos de supervisión...) sistema formal y estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.) El clima resultante determinará en
alguna medida los comportamientos de los individuos, que a su vez incidirán
en el lugar de trabajo, en la forma en cómo este se realice y en la percepción
del trabajador en relación con la empresa a la cual pertenece”23.
Algunas de las características del clima organizacional son:
• Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
empresa.
• Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la
organización con ésta.
• Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de
dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y
22
CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill, 1997. 63 p
23
FORIGUA, R; JIMÉNEZ, L; VALERO, M. Relación entre Clima Organizacional y el Desempeño
Laboral de los Fu ncionarios del Ministerio de Hacienda y Crédito Público. Bogotá: Revista Sotavento,
Facultad de Administración de Empresas, Universidad Externado. Segundo semestre de 2004. 50 p
28

30. CONTENIDO
despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también afectadas
por el clima.
• Requiere de cambios en más de una variable para que el cambio sea
duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organización se
estabilice en una nueva configuración.
Medidas y Dimensiones
Cada autor mide la percepción del clima en función de diferente numero de
dimensiones a continuación exponemos la percepción de algunos estudiosos
del tema.
Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones 24:
1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para
influir en los empleados.
2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos
que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus
necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de
los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de
ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la
interacción superior / subordinado para establecer los objetivos de la
organización.
24
SANDOVAL; MC. Concepto y Dimensiones del Clima Organizacional. Hitos de Ciencia
Económico Administrativas. Ujat. Mayo – Agosto 2004. Año 10, No. 27 [en línea]. [consultado 3
Marzo. 2008]. Disponible en
<http://www.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/27/08_Ensayo_Dimensiones.pdf>
29

31. CONTENIDO
5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La
pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así
como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que
se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la
distribución del control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación
así como la formación deseada.
Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis
dimensiones25:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las
políticas que se encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su
propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el
trabajo está bien hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo
tal y como se presentan en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los
empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el
clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.
25
Ibíd., 85 p
30

32. CONTENIDO
Teoría del clima organizacional de Likert26 Para este autor el
comportamiento de los empleados es consecuencia del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que perciben los mismos.
Por tanto la reacción está determinada por la percepción.
Según Likert tres tipos de variables: variables causales, variables intermedias
y variables finales. Las cuales determinan las características propias de una
organización, e influyen en la percepción individual del clima
Las variables causales llamadas también variables independientes, son las
que están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran la
estructura de la organización y su administración, reglas, decisiones,
competencia y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen
que se modifiquen las otras variables.
Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una
empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre
ellas están la motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la
comunicación y la toma de decisiones.
Las variables finales, denominadas también dependientes son las que
resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por
lo que reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas están la
producti vidad, los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas.
26
Ibíd., 86 – 87 p
31

33. CONTENIDO
La combinación de dichas variables determina dos grandes tipos de clima
organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno muy
participativo:
En el clima de tipo autoritario sistema – autoritario explotador la dirección no
confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la
cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera
de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se
establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de
instrucciones.
En el clima de tipo autoritario – autoritario paternalista existe la confianza
entre la dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la
cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las
recompensas son los métodos usados para motivar a los empleados. En este
tipo de clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados pero da la impresión que trabajan en un ambiente estable y
estructurado.
Estos dos primeros sistemas corresponden a un clima cerrado caracterizado
por una organización burocrática y rígida donde los empleados se sienten
muy insatisfechos en relación con su trabajo y con la empresa.
En el clima de tipo participativo – consultivo la dirección tiene confianza en
sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados
pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para motivar a los
empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se
satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interacción por
32

34. CONTENIDO
ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la administración se basa
en objetivos por alcanzar.
En el clima participativo – participación en grupo existe plena confianza en
los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones se da en toda
la organización, la comunicación está presente de forma ascendente,
descendente y lateral, la forma de motivar es la participación, el
establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los métodos de trabajo.
Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los objetivos
establecidos por medio de la planeación estratégica.
Estos dos últimos corresponden a un clima abierto donde la organización se
percibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar sus objetivos e
intentando satisfacer las necesidades sociales de los empleados
interactuando en el proceso de tomar decisiones.
Modelo de clima organizacional
El modelo se compone de 5 partes:
1. De individuos: los individuos tienen sus propias personalidades,
habilidades y actitudes, lo que influye en lo que esperan conseguir por
participar en el sistema.
2. Una organización formal: está formada por los patrones
Interrelacionados de los trabajos, que en conjunto establecen la
estructura del sistema.
3. Grupos pequeños: Los individuos no trabajan de forma aislada sino
que son miembros de grupos pequeños y esto les sirve como medio
para facilitar su propia adaptación dentro del sistema.
33

35. CONTENIDO
4. Estatus y roles: Las diferencias de estatus y rol que existen entre los
distintos puestos de una organización, definen la conducta de los
individuos dentro del sistema.
5. Marco físico: El marco físico hace referencia al ambiente físico
externo y al nivel de tecnología que caracteriza a la organización.
Relación del clima con otras variables
Variables negativas:
• El estrés: efecto de la influencia en el individuo de una serie de
factores de distinta procedencia, que afectan el sistema general a nivel
fisiológico, psicológico y conductual.
• El agotamiento: hace referencia a un síndrome de cansancio
emocional y desengaño que se da entre las personas; al estar
reducidos los recursos emocionales; los trabajadores sienten que ya
no son capaces de dar más de sí mismos y alcanzar un determinado
nivel psicológico.
Variables positivas:
• Implicación laboral: grado en que una persona se identifica
psicológicamente con su trabajo; también hace referencia a la
interiorización de valores acerca de la importancia del mismo.
• Autoestima: los estudios que relacionan la autoestima con la conducta
laboral indican que sujetos con una alta autoestima se sienten
34

36. CONTENIDO
competentes y anticipan el éxito, ocurriendo lo contrario en el otro
caso.
La relación entre el clima organizacional y la motivación de los empleados es
directamente proporcional, es decir cuando existe al interior de la
organización una gran motivación, se establecen relaciones satisfactorias de
animación, interés, colaboración. Cuando la motivación es escasa se
sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, el cual
se hace manifiesta al momento de desempeñar sus labores 27. De ahí la
importancia de intervenir en el clima organizacional de una empresa, con el
firme propósito de aumentar la efectividad y el bienestar de la misma.
Es importante en primera instancia reconocer que define realmente a una
organización para saber con certeza que aspectos de la empresa son
relevantes al momento de tener una organización exitosa.
En este sentido, hay cinco hechos comunes que definen a una
organización28:
1. Una organización siempre incluye personas.
2. Estas personas están involucradas unas con otras de alguna manera,
es decir, interactúan.
3. Estas interacciones siempre pueden ser ordenadas o descritas por
medio de cierta clase de estructura y procesos.
27
CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill, 1997. 62 p
28
. Documento Elaborado por la Subdirección de Innovación y Calidad . Buenas Prácticas 2005 [en
línea]. [consultado 5 Marzo. 2008]. Disponible en
<http://www.fovissste.gob.mx/Documentos/BUENAS_PRACTICAS_2005.pdf.>
35

37. CONTENIDO
4. Toda persona en la organización tiene objetivos personales, algunos
de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su
participación en la organización le ayude a alcanzar sus objetivos.
5. Estas interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos
mancomunados compatibles, quizá distintos, pero relacionados con
sus objetivos personales.
Si se toman en cuenta estos aspectos los fines de una organización no
deben basarse sólo en lo económico, sino que han de satisfacer como
mínimo cuatro aspectos:
• Generar valor económico.
• Producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades sociales.
• Mantener su continuidad a través del tiempo.
• Perseguir el desarrollo de las personas que la componen.
Por lo tanto, las características de una organización exitosa son:
36

38. CONTENIDO
1. Inclinación por cumplir con la tarea, por Aprendizaje en la acción y documentación
lograr un objetivo común; mediante la del proceso.
planeación y programas de trabajo.
2. Permanecer cerca del usuario o cliente. Contar con sistemas que brinden
información
3. Autonomía e iniciativa. Cliente interno/externo y desarrollar una
buena actitud de servicio.
4. Productividad a través de la gente. Dentro del modelo organizacional que se
tenga, asumiendo los riesgos que implican
las decisiones, en beneficio de la misma. No
necesariamente con la última o mejor
tecnología.
5. Manos a la obra, impulsando valores. No predicar, dar ejemplo. Actuar los valores.
6. Apegarse a la labor. Zapatero a tus Ser excelente en lo que se hace.
zapatos.
7. Formas de trabajo simple y staff reducido. Simplificar lo más posible la administración.
Reducir la burocracia.
8. Capacidad para tomar decisiones de Se puede intervenir en forma general. Una
manera congruente. vez tomada la decisión hay que seguirla; si
no, no se sabe donde estuvo el éxito o
fracaso.
37

39. CONTENIDO
Para llegar entonces a ser una organización exitosa se necesita inspeccionar
en los campos del Desarrollo Organizacional, el cual se entiende como el
esfuerzo de una organización, administrado desde la alta gerencia, con el
propósito de aumentar la efectividad y el bienestar de la misma, utilizando
intervenciones planeadas y aplicando los conocimientos de la ciencia del
comportamiento 29.
Todo debe iniciar a partir de un diagnóstico con una visión holística y
sistemática de la organización. Diagnóstico de aquellas situaciones que
tienen ocurrencia en la organización y fuera de ella y que la afectan.
Posteriormente para intervenir el clima organizacional según Méndez se
debe llevar a cabo el siguiente proceso30:
1. Definir claramente el objeto de la intervención. De acuerdo al
diagnóstico se debe crear el objeto de la intervención y los resultados
que se esperan.
2. Determinar los métodos que se han de emplear y las actividades a
realizar: El cambio organizacional puede realizarse a través de
diferentes tipos de intervención, como trabajos de diagnóstico,
formación de equipos humanos, retroinformación de encuestas,
educación y adiestramiento, entre otros.
3. Definir el tiempo que implica para los participantes el desarrollo de las
actividades. Es un proceso complejo que necesita tiempo y
29
MENDEZ, Carlos. (2006). Clima Organizacional en Colombia. Bogotá: Colección Lecciones
Facultad de Administración, Un iversidad del Rosario, 2006
30
Ibíd., 124 p
38

40. CONTENIDO
acompañamiento a las personas involucradas, por tanto no hay un
tiempo exacto, sin embargo debe establecerse un hori zonte donde se
vislumbren los resultados.
4. Costos de la intervención. Es importante evaluar los costos generados
por los expertos y los participantes. Para estos últimos el alejar a una
persona de su cargo y los costos de su reemplazo.
5. Sistema de seguimiento. Es importante establecer un sistema de
seguimiento y acompañamiento mediante reuniones periódicas y
actividades exprés (informales) que permitan evaluar los logros
alcanzados.
En la actualidad existe una nueva tendencia llamada TEA (Total Environment
Into Administration) que puede definirse como el medio ambiente total dentro
de la empresa, y que tiene por objeto relacionar y tener en cuenta el entorno
o ambiente laboral con las personas que conforman la organización. Esta
nueva tendencia está influe nciada por el budismo que busca el equilibrio. Su
objetivo es, precisamente, conseguir el equilibrio en todos aquellos aspectos
que el empleado siente, consciente o inconscientemente, como influyentes
en su clima laboral. Esta corriente de pensamiento habla de la motivación del
individuo por el entorno: que el ambiente en el que se trabaja le sea grato,
que se sienta bien remunerado, que se identifique con sus funciones,
manteniendo una relación abierta y franca con sus compañeros 31.
31
MILLAN, Raúl. El Entorno y El Clima Laboral. Boletín Geis News. X año No. 103, Marzo de
2008. Tomado de: MILLAN, Raúl. El Entorno y El Clima Laboral. En: Boletín Geis News. X año
No. 103. [en línea]. [cosultado 5 Marzo. 2008]. Disponible en
<http://www.geis.es/admin/geis_news/files/200803111352422396.pdf>
39

41. CONTENIDO
Un buen clima organiza cional no es solo importante para un buen
desempeño del empleado, sino también para una satisfacción del cliente
externo, una de las constantes exigencias del cliente es la calidad en el
servicio y la responsabilidad de esa calidad se ha venido haciendo extensiva
desde hace algunas décadas a todos los integrantes de la organización. Es
decir la calidad ya no se circunscribe únicamente al producto, según
ISHIKAWA, La calidad es todo lo que alguien hace a lo largo de un proceso
para garantizar que un Cliente, fuera o dentro de la organización obtenga
exactamente aquello que desea en términos de características intrínsecas,
costos y atención que arrojarán indefectiblemente Satisfacción para el
Consumidor. Y más aun cuando lo que se ofrece es un servicio como es el
caso de las empresas que serán analizadas en la presente investigación, es
decir las E.S.P. de la ciudad de Manizales, aquí la satisfacción del cliente
depende del clima organizacional, su capital humano, sus recursos
económicos, materiales, administrativos y técnicos de tal forma que se logre
un desarrollo integral y armónico del hombre, de la empresa y la comunidad.
Hoy en día se puede hablar de calidad de vida humana, calidad de la
administración, calidad del trabajo, calidad de la información, cali dad de los
objetivos, calidad de la compañía, calidad del proceso, calidad del servicio,
calidad del uso, calidad de la comercialización, y calidad del consumidor;
calidad del hombre en su entorno y sus realizaciones. Todas estas
acepciones permiten llegar a medir la Satisfacción del Consumidor.
¿Y por que es importante medir la satisfacción del consumidor?. Porque el
consumidor es el que manda. Y esa es una afirmación que reconocen todos
los negocios exitosos en el mundo. Por tanto,
“conocer porque y de qué manera las personas consumen productos ayuda
a los mercadólogos a comprender como mejorar los productos existentes,
qué productos se necesitan en el mercado y cómo atraer consumidores para
40

42. CONTENIDO
que adquieran sus productos. En esencia, el análisis del comportamiento del
consumidor ayuda a las empresas a saber cómo satisfacer al cliente e
impactar de manera directa los ingresos de las empresas”32.
4.5. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Hace referencia al comportamiento que los consumidores muestran al
buscar, comprar, utilizar, evaluar, y desechar los productos y servicios que,
consideran, satisfarán sus necesidades33.
El comportamiento del consumidor ha encontrado su apoyo en conceptos y
teorías del ser humano, que fueron desarrollados por estudiosos de diversas
disciplinas como psicología, sociología, psicología social, antropología
cultural y economía.
Analizar el comportamiento el consumidor requiere de un proceso de
investigación que contiene los siguientes pasos claves 34:
1. Definir los objetivos de la investigación,
2. Recopilar y evaluar datos secundarios,
3. Diseñar un estudio de investigación primaria,
4. Recopilar los datos primarios,
5. Analizar los datos y
6. preparar un informe de los resultados.
Este proceso se lleva a cabo con el fin de estimar el nivel de satisfacción del
consumidor. Los datos que son recolectados son utilizados por las empresas
32
BLACKWELL, R; MINIARD, P; ENGEL, J. Comportamiento del Consumidor. México: Thomson,
2002. 10 p
33
SCHIFFMAN; KANUK (2005). Comportamiento del Consumidor. México: Prentice Hall, 2005. 8 p
34
Ibíd., 29 p
41

43. CONTENIDO
para mantener clientes, vender más productos y servicios, mejorar la calidad
y el valor de sus ofertas y administrar más eficaz y eficientemente. La
medición de la satisfacción del consumidor incluye medidas cuantitativas y
cualitativas, así como una variedad de estrategias para contactar a los
consumidores, se encuentran entonces35:
• Encuestas sobre la satisfacción del cliente
• Clientes misteriosos, se emplean observadores profesionales, quienes
se hacen pasar como clientes para evaluar el servicio vrs los
estándares de servicio de la compañía, con el fin de mejorar la
productividad y la eficacia.
• Técnica del incidente crítico, consiste en pedirles a los consumidores
que recuerden y describan las interacciones con empleados de una
empresa que hayan evocado como satisfactoria o insatisfactoria.
• Análisis de las quejas del cliente
• Análisis de la deserción de los clientes
Por último, otra de las estrategias utilizadas que importa más a la presente
investigación es: “Expectativas de los clientes versus sus percepciones del
producto o servicio recibido. Este enfoque establece que la satisfacción o la
insatisfacción de los clientes es una función de la diferencia entre lo que ellos
esperaban obtener del producto o servicio comprado, y sus percepciones de
lo que recibieron” 36.
35
Ibíd., 40 p
36
Ibíd., 41 p
42

44. CONTENIDO
4.6. PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR
La percepción se define como el proceso mediante el cual un individuo
selecciona, organiza e interpreta los estímulos para formarse una imagen
significativa y coherente del mundo (Schiffman y Kanuk, 2005 P 158).
La sensación es la respuesta inmediata y directa de los órganos sensoriales
ante un estimulo. Un estimulo es cualquier unidad de insumo para cualquiera
de los sentidos, cuando se trata de un producto podría tratarse de la
sensación que produce un envase al tacto su forma, su tamaño, a la nariz su
olor, a los ojos su color pero si se trata de un servicio se debería hacer
referencia básicamente al momento de verdad, es decir cuando el cliente
tiene el contacto directo con el personal de la organización. Ya que en el
sector servicios la imagen se convierte en un factor clave para diferenciar un
servicio del de sus competidores. Los mercadólogos de empresas de
servicios desarrollan estrategias para ofrecer a los clientes imágenes
visuales y recuerdos tangibles de sus servicios, entre algunas alternativas el
enfoque preferentemente humano puede llegar a convertirse en una exitosa
estrategia de diferenciación 37.
Para Dubois la percepción es un proceso que se puede descomponer en dos
fases distintas38:
1. La sensación, mecanismo fisiológico por el cual nuestros órganos
registran los estímulos externos.
2. La interpretación que nos permite organizar este material y darle una
significación.
37
Ibíd., 159 p
38
DUBOIS, B. Comportamiento del Consumidor. España: Pearson Educación, 1999. 47 p
43

45. CONTENIDO
Modelo Servqual
La evolución del modelo SERVQUAL se inicia en 1985 cuando la Universidad
de Texas designó a Parasuraman, Zeithaml y Berry para que respondieran
las siguientes preguntas de los empresarios: ¿Qué es calidad del servicio?,
¿cuáles son las causas del mal servicio? y ¿qué se debe hacer para
mejorarlo? Para responder a estas inquietudes, los investigadores hicieron
estudios cualitativos y cuantitativos entre los clientes de bancos, telefonía,
tarjetas de crédito, corredores de bolsa y mantenimiento de equipos. En sus
investigaciones concluyeron que la calidad del servicio consta de 10
dimensiones. Después de realizar estudios complementarios y de validarlos
con la técnica del análisis multivariante, Parasuraman, Zeithaml y Berry
(1988) redujeron la escala SERVQUAL a cinco factores 39.
Dimensiones Servqual para medir la calidad de los servicios:
Esta escala permite medir la brecha entre las expectativas de los clientes y
sus percepciones del servicio real recibido, el cual se basa en cinco
dimensiones: confiabilidad, capacidad de respuesta, certidumbre, empatía y
tangibilidad. Tales dimensiones se dividen en dos grupo: La dimensión
resultado (enfocada en la entrega confiable del servicio fundamental) y la
dimensión proceso (enfocada en la forma en que se suministra el servicio
fundamental, es decir, la capacidad de respuesta, la certidumbre y la empatía
de los empleados en su trato con los clientes, y los aspectos tangibles del
servicio) Es esta escala la que nos permite valorar la importancia de enfocar
sobre todo en empresas de servicios en el mercadeo interno valorando al
39
MONTANA, J; RAMIREZ, E; RAMIREZ, H. Evaluación de la Calidad de los Servicios Públicos
Domiciliarios. Bogotá: Revista Colombiana de Marketing, Año 3 No. 5, 2002.
44

46. CONTENIDO
empleado y generándole un clima organizacional agradable a través de algún
modelo motivacional .
Cuadro 1: Dimensiones SERVQUAL para medir la calidad de los servicios
Capacidad para brindar el servicio prometido, en el tiempo
acordado y haciéndolo bien desde la primera vez; manejo
Confiabilidad
de las quejas del cliente de manera responsable y
manteniéndolo informado.
Capacidad de respuesta.
Servicio expedito, buena disposición para ayudar a los
Capacidad de Respuesta
clientes y rapidez para responder a las peticiones de los
clientes.
Habilidad para infundir confianza en los clientes y lograr
que se sientan seguros al realizar sus transacciones;
Certidumbre
empleados consistentemente amables y con la capacitación
debida para contestar las preguntas de los clientes.
Empleados que traten al cliente de manera atenta y que
Empatía entiendan sus necesidades; ofrecer a los clientes atención
individualizada y tener presente su mejor interés.
Equipo moderno, instalaciones y materiales relacionados
Tangibilidad con el servicio visualmente atractivo, empleados con
imagen profesional y horarios de atención convenientes.
Fuente: Schiffman y Kanuk. (2005). P 192
Hasta este punto se puede analizar como la excelencia en el servicio
adquiere cada vez mayor importancia convirtiéndose en un ciclo interminable
donde la motivación de los empleados tiene una relación directamente
proporcional con el clima organizacional, donde un buen clima orga nizacional
genera motivación en los empleados, en consecuencia se tiene un mejor
desempeño y una mejor actitud a la hora de ofrecer el servicio al cliente,
45

47. CONTENIDO
obteniendo así clientes satisfechos gracias a la percepción positiva que
adquieren de la organización.
Lo anterior aunado a los cambios drásticos por los que están atravesando en
la última década las empresas de servicios públicos, como la globalización
de la economía, las privatizaciones de las empresas, las innovaciones
tecnológicas y las mayores exigencias de los usuarios, conllevan a una
competencia permanente de las empresas por la participación en los
mercados, lo que hace que el servicio sea una de las armas que tienen las
empresas para ser líderes en el mercado. Sobre la calidad del servicio,
Parasuramant y otros (1985, 1988) expresan que es una variable estratégica
que aporta ventaja competitiva a las empresas y por ello surge la inquietud
por la mejora en la satisfacción de los servicios
Así, La excelencia en el servicio debe ser adoptada por todas y cada una de
las empresas en el mundo si quieren sobrevivir en el mundo de los negocios,
pero si es importante para todas las empresas, que podría decirse de las
empresas que ofrecen no bienes tangibles sino un servicio, que es el caso de
las empresas analizadas en el presente trabajo, donde la excelencia en el
servicio debe hacer parte fundamental de la cultura organizacional.
46

48. CONTENIDO
4.7. EL MERCADO DE SERVICIOS
El Servicio: Secuencia y conjunto de actividades bien humanas o mecánicas
que se realizan sobre algo o alguien, su característica básica es la
intangibilidad, lo que hace que no pueda ser percibida por los sentidos, la
inseparabilidad, no se puede separar la producción de la distribución, entre
otras, el servicio tiene un fuerte componente persona l; y por último la
40
heterogeneidad que hace que la estandarización dependa exclusivamente
del personal de la organización y es ahí donde entra a jugar un papel
importante la motivación que es uno de los factores que incide altamente en
el desempeño de los empleados de una organización. Estas características
hacen necesario que se desarrollen una serie de estrategias para compensar
estas desventajas. Estrategias como: tangibilización del servicio, fomentar los
medios de comunicación personales que son los vendedores, la imagen
corporativa, la diferenciación y calidad, la servucción, y la singularización del
servicio41.
4.8. GERENCIA DEL SERVICIO
Se parte de las premisas de que “el cliente es el que manda”, “el cliente
siempre tiene la razón”. En este sentido la gerencia del servicio crea una
organización centrada en el cliente que hace de las necesidades y
expectativas del cliente el foco central del negocio42. Toda la filosofía de la
gerencia del servicio está contemplada en la siguiente ilustración
denominada “el triángulo del servicio”:
40
ECHEVERRI, Lina Maria. Marketing y Gerencia del Servicio. Manizales: Universidad Autónoma,
2007. 27 p
41
Ibíd., 30 p
42
ALBRECHT, K; BRADFORD, L. La Excelencia en el Servicio . Bogotá: Legis, 1992. 26 p
47

49. CONTENIDO
Gráfica 1: El triángulo del servicio
ESTRATEGIA
CLIENTE
SISTEMAS GENTE
Fuente: Albrecht & Bradford (1992)
El Momento de Verdad: Es ese preciso instante en que el cliente se pone
en contacto con nuestro negocio y, sobre a base de ese contacto, se forma
una PERCEPCIÓN acerca de la calidad del servicio43.
La Ventaja de Hablar Frente a Frente: Conociendo y hablando con los
clientes se crea la clase de datos cualitativos que realmente nos ayudan a
identificar sus necesidades de acuerdo con su percepción44.
Las organizaciones que posean una adecuada información de las
Percepciones del cliente sobre la calidad del servicio y del producto, podrán
tomar mejores decisiones con respecto a la manera de cualificar el servicio a
sus clientes, mejorar los aspectos que sean necesarios para que cada día la
empresa brinde el mejor servicio del mercado siendo confiables, de tal
manera que sus clientes prefieran siempre realizar transacciones
comerciales con la compañía.
43
Ibid, 30 p
44
Ibid, 120 p
48

50. CONTENIDO
Como lo afirman los investigadores Parasuraman, Zeithlam y Barry (1985)
citados por Arellano (2000), los principales factores que determinan la calidad
de los servicios son45:
La accesibilidad: El servicio es fácil de obtener, en lugares accesibles, y en
el momento adecuado. Es importante tener en cuenta en un momento
determinado, que los canales de apoyo (fuerza de ventas, telemercaderistas,
punto de venta, etc.) seleccionados estén al alcance de los consumidores y
haya una capacidad de respuesta oportuna y eficiente.
La comunicación: El servicio y las condiciones comerciales son descritas de
manera precisa y en términos fáciles de comprender por el consumidor.
Específicamente se refiere a informar detalles en cuanto a las emisiones de
facturas y/o remisiones, entrega de mercancía, periodos y/o fechas de pagos,
etc. que soportarían la compra.
La capacidad del personal: El personal posee las habilidades y
conocimientos necesarios de los servicios y productos que ofrece la
compañía para servir adecuadamente a los clientes.
La cortesía y la amabilidad: El personal es cortés, amable, respetuoso y
atento.
La credibilidad: La empresa y sus empleados son confiables y quieren
ayudar realmente a los clientes.
45
ARELLANO, R. Marketing Enfoque América Latina. México: Mc Graw Hill, 2000. 519–527 p
49

51. CONTENIDO
El respeto de normas y plazos: La prestación del servicio se hace de
manera uniforme y precisa.
La capacidad de reacción: El personal reacciona rápidamente con
imaginación a los pedidos de los clientes y cumple con las fechas de entrega
acordadas.
Es claro que los anteriores puntos son muy importantes al momento de
recibir la prestación de un servicio, debido a que sin éstos la experiencia de
consumo estaría limitada a una simple transacción que no tendría ningún
motivo de recuerdo, el cual es además, de suma importancia para que se
pueda hablar de relación y/o de fidelización, que en últimas es el objetivo de
toda oferta de servicios. También es claro el papel que tan vital que juegan
los empleados de una organización ya que de ellos depende la exitosa
prestación del servicio, dada la alta participación de los mismos en los
factores que determinan la calidad del servicio.
50