GESTÃO ESTRATÉGICA DE CONTROLADORIA



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A melhor maneira de
        predizer o futuro é
           inventá-lo.
Alan Kay
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            vida empresarial;
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    Minority Report é um bom exemplo!
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  – na amplitude das informações;
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CARACTERÍSTICAS DE UM PROCESSO
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§ A razão de Fibonacci é uma forma
              natural de construir quantidade sem
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§ Quanto mais próximo do objetivo mais claro e mais ações são requiridas.




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§ Trate a organização como um protótipo inacabado.
            § Nada de bravatas. Atenha-se aos fatos.
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CONCLUSÃO



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PROFISSÕES DO FUTURO – A EMPRESA DEVE PR0VER HOJE!


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§ Cenário exercem impacto quando todos na empresa estão
  engajados.


§ A concepção de cenários é uma ferramenta para exp...
§ Bernstein, Peter L. – Desafio aos Deuses – A Fascinante História do
  Risco, Editora Campus, 1997
§ Charam, Ram – Know-H...
§Lauro Jorge do Prado

             – Contador, Pedagogo, Pós-Graduado em Controladoria e Finanças (FAPEI), em
           ...
ANEXOS



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(GBN fundada em 1986, nos EUA, por Peter Schwartz – ex-integrante da Shell)




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Palestra Utilização de Cenários na Tomada de Decisões

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Palestra apresentada por Lauro Jorge Prado no dia 17/11/2009 no Seminário "Gestão Estratégica de Controladoria" na cidade de São Paulo pela InterNews.
. Projeção de Cenários - Mudanças de mercado e suas interferências no planejamento financeiro da organização

Publicada em: Negócios, Tecnologia
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  1. 1. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CONTROLADORIA A UTILIZAÇÃO DE PROJEÇÃO DE CENÁRIOS NA TOMADA DE DECISÕES NA CONTROLADORIA Mudanças de mercado e suas interferências no planejamento financeiro da organização
  2. 2. A melhor maneira de predizer o futuro é inventá-lo. Alan Kay Page § 2
  3. 3. AGENDA §Cenários §Mudanças e paradigmas que impactam na vida empresarial; §Planejamento Estratégico – Um olhar no futuro com ações no presente; §Como transformar o planejamento em estratégias implementadas; §Conclusão Page § 3
  4. 4. Page § 4
  5. 5. §No cinema a ficção nos leva ao futuro. O filme Minority Report é um bom exemplo! §Para sermos eficientes não devemos tentar prever o futuro, precisamos prever mudanças. “A chave para o bom desempenho de uma empresa é parar de tentar prever o futuro e partir, definitivamente, para a ação“ Stephen Kanitz - O Brasil Que Dá Certo (Makron Books, 100 págs.) 1994 (Makron págs.) Page § 5
  6. 6. Page § 6
  7. 7. “ CONJUNTO FORMADO PELA DESCRIÇÃO (DE FORMA COERENTE, PLAUSÍVEL E CONSISTENTE) DE UMA SITUAÇÃO CONSISTENTE) FUTURA (CENA) E DO ENCAMINHAMENTO (TRAJETÓRIA) CENA) TRAJETÓRIA) DOS ACONTECIMENTOS (EVENTOS) QUE PERMITEM EVENTOS) PASSAR DA SITUAÇÃO DE ORIGEM (ATUAL) PARA ATUAL) OUTRA FUTURA”. Page § 7
  8. 8. § Organizar e delimitar as "Incertezas Críticas". (Diagrama "Relevância (impacto) x Incerteza" è tomar “Consciência do Risco”). “Consciência isco” § Alertar os decisores sobre mudanças e descontinuidades. §Unificar as visões quanto ao futuro e utilizá-las para iluminar Decisões Estratégicas no presente. § Apoiar o Planejamento Estratégico. Page § 8
  9. 9. Page § 9
  10. 10. EXEMPLOS DE MÉTODOS PARA CONSTRUIR CENÁRIOS §Michael Godet(*) §GBN – Global Business Network(*) §Cenários de Michael Porter(*) §Cenários Grumbach(*) §Delphi Page § 10
  11. 11. Page § 11
  12. 12. § O paradigma da sociedade atual baseia-se: – na amplitude das informações; – na velocidade das mudanças; – no domínio do conhecimento; e – na acelerada evolução tecnológica. § SOLUÇÃO – Flexibilidade e Agilidade nas Decisões. – Percepção (visão) de futuro e Planejamento. Page § 12
  13. 13. Page § 13
  14. 14. §Em 2.020 - o conhecimento estará duplicando a cada 83 dias. (atualmente, já duplica a cada 4 anos.) §O meio de comunicação mais efetivo será a Internet e seus correlatos. §Em 2.050, mantido o paradigma médico atual, a expectativa de vida estará chegando aos 120 anos. Page § 14
  15. 15. §Conhecimento (aprendizado individual (aquisição/treinamento) e aprendizado institucional è maior participação nas decisões). §Intenso fluxo de informações. §Mudanças rápidas e constantes. §Descentralização das organizações, instituições e sistemas. §Intensificação no uso de tecnologia, exigindo mão de obra mais qualificada. Page § 15
  16. 16. §70% das mudanças ð pela tecnologia. §30% das mudanças ð pelo mercado. §Crítico no sucesso da implantação. – 5% = máquina – 15% = programa §80% = Pessoas Page § 16
  17. 17. Page § 17
  18. 18. PORQUE TEMOS DIFICULDADES EM CONSTRUIR CENÁRIOS? §Nossa educação e nossa cultura estão baseadas em respostas, porém o planejamento é sustentado por perguntas. §Contruir um cenário bem elaborado é fazer as perguntas certas! Page § 18
  19. 19. § “Quem não mede não controla.” § Só é possível medir com sucesso se houver sentido entre a realização e o intento estratégico. § Derivações: – Quem não sonha não planeja.. – Quem não planeja não controla… – Quem não controla não mede… – Quem não mede não realiza… Page § 19 Conceito: Hoshin Kanri
  20. 20. §Saber onde quer chegar e construir a estratégia para atingir o alvo. Page § 20
  21. 21. § Saber o que quer hoje e criar estratégia projetando a empresa no futuro, desenhando o alvo em função das estratégias definidas Page § 21
  22. 22. Page § 22
  23. 23. Como transformar o planejamento em estratégias implementadas; Page § 23
  24. 24. PASSADO, PRESENTE E FUTURO – OLHANDO AO REDOR... §Lei da física – Ação e Reação §Lei da Natureza - Razão de Fibonacci §Evidências Page § 24
  25. 25. COMO ORGANIZAR A EMPRESA? ORIENTAÇÃO POR PROCESSO F I P O N P C R R S R L O N . O I C E / D E E C R U N S E E T T S D C O E O O U S S S R R PLANEJAMENTO Page § 25
  26. 26. CARACTERÍSTICAS DE UM PROCESSO AUTORIDADE RESPONSABILIDADE CAUSAS EFEITOS MEDIDAS INSUMOS PRODUTOS BASE RECURSOS CENÁRIO PARA EQUIPAMENTOS MEIO AMBIENTE (FUTURO) PROJEÇÕES PESSOAS SERVIÇOS PROCEDIMENTOS ISTO TUDO É OBJETO DE UM CENÁRIO A SENDO CONSTRUÍDO! Page § 26
  27. 27. § A razão de Fibonacci é uma forma natural de construir quantidade sem sacrificar qualidade. § Devemos começar com pequenas e constantes ações que de forma progressiva chegará no resultado esperado. § Razão:1, 2, 3, 5, 8, 13, 21,34… § Fonte: “Desafio ao Deuses – A História Fascinante do Risco” – Peter L. Bernstein. Page § 27
  28. 28. § Quanto mais próximo do objetivo mais claro e mais ações são requiridas. Page § 28
  29. 29. vPesquisas sobre vPesquisas sobre ?. máteria morta. matéria viva - Genoma vGeração de riqueza vDomínio sobre a em cima das vInício da Revolução célula. descobertas do sec 20 Industrial vGeração de riqueza em cima das vRobótica vDomínio sobre o descobertas do sec 19 vBiotecnologia atomo. vEnergia Elétrica vTransgenia vPetróleo e derivados vGenômica vGeração de Riqueza: vSilício; vFontes alternativas Máquina Vapor, Tear, vEnergia Nuclear, etc de Energia Etc. vNanotecnologia, Etc Page § 29
  30. 30. §Tratar idéias antigas como idéias antigas. §Desconfie de idéias e estudos revolucionários. §Comemore e desenvolva o brilhantismo coletivo em vez dos gênios e gurus solitários. §Analise as vantagens e desvantagens. §Use casos de sucesso (não de fracasso) para ilustrar práticas bem embasadas. §Use uma abordagem neutra e imparcial em relação a ideologia e teorias. Page § 30
  31. 31. § Trate a organização como um protótipo inacabado. § Nada de bravatas. Atenha-se aos fatos. § Domine o óbvio e o comum. § Veja você mesmo e sua organização como as pessoas de fora os vêem. § Poder, prestigio e desempenho acarretam teimosia, estupidez e resistência a evidências válidas. § Gerenciamento baseado em evidências não é apenas para altos executivos. § Como tudo na vida, ainda é preciso vender a idéia. § Se tudo falhar, procure conter a disseminação das práticas ruins. § A melhor pergunta de diagnóstico: o que acontece quando as pessoas falham? Page § 31
  32. 32. CONCLUSÃO Page § 32
  33. 33. Page § 33
  34. 34. PROFISSÕES DO FUTURO – A EMPRESA DEVE PR0VER HOJE! GERENTE DE ECO-RELAÇÕES GERENTE DE INOVAÇÕES Ambiental – Social - Financeiro Articulador, capacidade de inovar, usar o público para inovar GESTOR DE APRENDIZAGEM GESTOR DE MARKETING E AUTO-DESENVOLVIMENTO ELETRÔNICO Vendas, comunicações, marketing de redes sociais ORIENTADOR PEDAGOGO EMPRESARIAL DE APOSENTADORIA Didática e modelo pedagógico voltado para a Carreiras mais longas estratégia da empresa – Uso de meios modernos de ensino. Fonte: James Wright – Prof. da USP Page § 34
  35. 35. § Cenário exercem impacto quando todos na empresa estão engajados. § A concepção de cenários é uma ferramenta para expansão dos processos pelo qual as empresas renovam sua visão, competitividade e adaptam-se a ambientes cada vez mais duros e voláteis. § Erros de planejamento pode levar qualquer empresa à falência. Saber administrar o risco deve ser uma prioridade essencial. § O FUTURO DEPENDE DE AÇÕES QUE ESTÃO ACONTECENDO HOJE! Page § 35
  36. 36. § Bernstein, Peter L. – Desafio aos Deuses – A Fascinante História do Risco, Editora Campus, 1997 § Charam, Ram – Know-How As 8 Competências que Separam os que Fazem dos que não Fazem, Editora Campus, 2007 § Oliver, Richard W. – Como Serão as Coisas no Futuro, Negócio Editora, 1999 § Pfeffer, Jefrey e Sutton, Robert – A Verdade dos Fatos – Editora Campus, 2006. § Prado, Lauro Jorge – Artigo “A Empresa no Divã”, publicado na Internet, 2005 § Libert, Barry - Nós Somos Mais Inteligentes do que Eu, 2009 § Pflaeging, Niels – Liderando com Metas Flexíveis, 2009 Page § 37
  37. 37. §Lauro Jorge do Prado – Contador, Pedagogo, Pós-Graduado em Controladoria e Finanças (FAPEI), em Planejamento e Gestão de Negócios (FAE), em Gestão Agro-Florestal (UFPR) e especialização em Gestão Empresarial (FGV), em Custos (FGV) e em Educação Virtual (SENAC). – Grande experiência na área controladoria e finanças, carreira desenvolvida em empresas nacionais, multinacionais nas áreas de custos, planejamento estratégico, contabilidade e orçamento empresarial, por mais de 18 anos. Últimas empresas: Norske Skog Ltda e Pisa Papel de Imprensa Ltda. – É proprietário da empresa SuGestão Consultoria e Assessoria e Sócio da empresa TOPSIS Consultoria Empresarial Ltda com sede em Curitiba, Pr. – É Consultor Certificado pela Thompson Management Horizons. Page § 38
  38. 38. ANEXOS Page § 39
  39. 39. Page § 40
  40. 40. (GBN fundada em 1986, nos EUA, por Peter Schwartz – ex-integrante da Shell) Page § 41
  41. 41. Page § 42
  42. 42. 5 Page § 43

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