Gestão por competência

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Gestão por competência

  1. 1. GESTÃO POR COMPETÊNCIA Alisson Desoy Daniela dos Santos Jaqueline Soardi Laura Marcht
  2. 2. GESTÃO = Gerência, administração.
  3. 3. Competência  No fim da Idade Média, a expressão competência era associada à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade, atribuída a alguém ou a alguma instituição, de apreciar e julgar certas questões.  O conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém de pronunciar-se em relação a determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de
  4. 4. Competência  A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor já alertava, para a necessidade de as empresas contarem com homens eficientes.  Na época, com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados.
  5. 5. Competência  Competência é a habilidade ou capacidade de fazer algo seguindo determinado padrão.  Avalia-se pela Ação – Resultado.
  6. 6. Competência
  7. 7. O que é gestão de competência?  É uma forma avançada de administrar pessoas, sendo um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada organização para que seus objetivos sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são disseminados entre os profissionais.
  8. 8. O que é?  Planeja, capta, desenvolve e avalia os diferentes níveis de organização da empresa (individual, grupal e organizacional).  Foca nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.  Pode ser aplicado, por exemplo, através de consultorias especializadas ou, então, pela aquisição de recursos tecnológicos.
  9. 9. Para que serve?  Serve para instrumentalizar Gestores com a cultura de Coach, fornecendo as ferramentas necessárias para orientar, desenvolver, acompanhar e motivar colaboradores em suas atividades, desenvolvendo as competências essenciais para potencializar resultados.
  10. 10. Colaboradores X Funcionários  O funcionário é aquela pessoa que foi contratada para fazer determinado serviço, e de fato o faz, porém, se limita a isso, ela não se esforça, não vai nem um pouco além, não auxilia companheiros, não quer ficar até mais tarde quando é preciso, o lema dessa pessoas geralmente é: “Fui contratado para fazer isso”.
  11. 11. Colaboradores X Funcionários  O colaborador também cumpre tudo aquilo para o qual foi contratado, mas vai além, ele busca informações, auxilia companheiros, é comprometido, se intera dos problemas da empresa, ele quer saber, quer, participar, enfim ele procura uma forma de buscar alternativas para que ele possa fazer parte, para que possa colaborar.
  12. 12. Na história  A gestão (administração, gerenciamento) surgiu no fim no fim da Idade Média.  Na história da administração a competência surgiu mais ou menos em meados dos anos 80, de uma pesquisa como base a teoria de Zarifian, quando um modelo de gestão surgiu por competências.
  13. 13. Na história  Surgiu a partir da percepção da mudança dos modelos de julgamentos e que as empresas tinham sua força de trabalho e também das modificações de gestão de recursos humanos que se baseava em algumas premissas como exemplo: os novos métodos de seleção e recrutamento de pessoas.
  14. 14. RH  Recursos Humanos: desenvolve e gerencia planos de carreira nas empresas, analisa estratégias institucionais, elabora planos táticos e operacionais de recrutamento, seleção, avaliação e treinamento de pessoal.
  15. 15. Conhecimento  Ato ou efeito de conhecer. Idéia, noção de alguma coisa. Informação: conhecimento de um fato. (Dicionário).  Tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico.
  16. 16. Habilidade  Qualidade daquele que é hábil. Capacidade, inteligência. Destreza. Astúcia, manha. Aptidão, engenho. (Dicionário)  Está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento.
  17. 17. Atitude  Modo de ter o corpo. = POSE, POSIÇÃO, POSTURA. Demonstração de uma intenção (pelo gesto ou postura do corpo). Modo de proceder. = COMPORTAMENTO. Aspecto.  Representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.  Direciona o conhecimento e a habilidade para o desempenho, favorável ou não à empresa.
  18. 18. Conhecimento – Habilidades – Atitudes = CHA  Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.  Saber: conjunto de informações articuladas sobre determinado tema.  Saber fazer: conjunto de capacidades que envolve a mobilização do saber, visando agir de forma a gerar um resultado concreto e em conformidade com o padrão preestabelecido.
  19. 19. Conhecimento – Habilidades – Atitudes = CHA  Saber ser: conjunto de valores, crenças, desejos, motivações e outras características psicológicas que contextualizam o saber e o saber fazer.
  20. 20. CHAMA  MOTIVAÇÃO  AMOR
  21. 21. Objetivos  Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados aos negócios e as estratégias da empresa.  Ser o instrumento de comunicação de mensagens de atitude, conhecimentos e habilidades esperadas de cada empregado.  Formar uma base de dados sustentável e confiável para as avaliações de desempenho.
  22. 22. Objetivos  Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento, planos de sucessão, carreira, seleção e remuneração.  Comprometimento de líder na gestão efetiva e no desenvolvimento da sua equipe.  Transparência nas relações internas.
  23. 23. Subsistemas da gestão
  24. 24. Subsistemas da gestão
  25. 25.  ETAPAS DA GESTÃO DE COMPETÊNCIA
  26. 26. Mapeamento de Competências Organizacionais  1ª etapa: Competências Organizacionais são as características e pré-requisitos imprescindíveis para o sucesso da empresa, que é mapeado através de indicadores da Organização e se realizam através das pessoas.
  27. 27. Indicadores das Competências Organizacionais  Missão  Visão  Valores  Estratégias  Políticas de Qualidade  Princípios  Filosofias  Objetivos
  28. 28. Mapeamento de Competências do Cargo ou Função  2ª etapa:  1º passo: Indicadores do cargo ou de função.  2º passo: Extrair competências dos indicadores.  3º passo: Agrupamento das Competências Similares.  4º passo: Mensuração(quantificar) de Competências
  29. 29. 3º etapa: Critério para Mensuração de Competências
  30. 30. Ferramentas construídas com base no Mapeamento de Competências  Ferramentas de Seleção com foco em Competências  4ª etapa: 1ª Entrevista Comportamental com foco em Competências.
  31. 31. 1- Técnica da Entrevista Comportamental  Perguntas situacionais  Perguntas abertas e específicas  Verbos de ação no passado  Investigação de Comportamentos específicos em experiências do passado  Perguntas estratégicas para investigação de competências especificas mapeadas  Perguntas mensuráveis.
  32. 32. 2 - Jogos com foco em Competências  Ferramenta de observação de competências específicas.  Desenvolvida com base no mapeamento do perfil do cargo.  Cada jogo é escolhido estrategicamente para observação dos grupos de comportamentos específicos.
  33. 33. 3 - Ferramenta de Avaliação com foco em Competências  5ª etapa: Medidor de Competências  Avaliação por Competências:  Para cada competência do cargo, criamos Medidores de Competências, que são:  Frases situacionais positivas para as quais mede-se grau, de 1 a 5.  Este modelo poderá ser aplicado desde autoavaliação e avaliação da liderança imediata até Feedback 360º.
  34. 34. Características e aplicações  A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional. Ela toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus
  35. 35. Dimensões organizacionais  Essenciais: São as competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência. (Devem estar presentes em todas as áreas, grupos e pessoas da organização, embora em níveis diferenciados. )  Funcionais: São as competências específicas de cada uma das áreas vitais da empresa (vendas, produção, por exemplo). (Estão presentes entre os grupos e pessoas de cada área)
  36. 36. Dimensões organizacionais  Individuais: São as competências individuais e compreendem as competências gerenciais. (Apesar da dimensão individual, podem exercer importante influência no desenvolvimento das competências dos grupos ou até mesmo da organização. É o caso das competências gerenciais.)
  37. 37. Como montar um Perfil de Competências (PC)  1º - Estabelecer parceria entre as áreas da empresa: conscientizar, sensibilizar e orientar tecnicamente o cliente interno, para que ele entenda com clareza qual o seu papel e perceba que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da área de RH, e sim um trabalho conjunto de responsabilidade compartilhada, visando uma integração entre todas as áreas da empresa.
  38. 38. Como montar um Perfil de Competências (PC)  2º - Buscar os Indicadores de Competências: verificar as necessidades relativas ao cargo e identificar os indicadores relativos ao conhecimento, habilidade e atitude.  3º – Verificar o grau de importância de cada competência: verificar o grau de importância de cada competência através da utilização de algum modelo de mensuração.
  39. 39. Benefícios  Melhora o desempenho dos colaboradores evita perda de tempo e dinheiro.  Identifica as necessidades de treinamentos.  Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe.  Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas.
  40. 40. Benefícios  Analisa o desenvolvimento dos colaboradores.  Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados.  Melhora o relacionamento entre gestores e liderados.  Mantém a motivação e o compromisso.  Extrai o máximo de produtividade de cada

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