El benchmarking es una técnica para medir el rendimiento de un sistema comparándolo con un parámetro de referencia. Se utiliza principalmente en informática para estimar el rendimiento de hardware y software mediante la ejecución de programas de prueba. Existen diferentes tipos de benchmarking como interno, externo, competitivo y colaborativo. El proceso implica planificar, medir, comparar e implementar mejoras basadas en las lecciones aprendidas. Ejemplos exitosos son el diseño de planchas de vapor más simples por Sunbeam y la recuperación de

1. Benchmark

2. Origen
B e n c h m a r k es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o
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componente de un sistema frecuentemente en comparación con algún parámetro de referencia.
La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa..
•
Es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más formalmente
•
puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa informático
o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un
elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas
similares.

3. Benchmarking
Es la acción de ejecutar un benchmark.
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El Benchmarking empresarial es una técnica de gestión que busca descubrir y definir aquellos aspectos que
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hacen que una empresa sea más rentable que otra, estudiando casos ajenos, comparándolos entre sí, para
después adaptar el conocimiento adquirido de esa observación a las características de nuestra compañía y a
nuestros objetivos..
Benchmarking es una herramienta que permite descubrir, analizar e implementar el “cómo”, las empresas que
•
son líderes hacen sus procesos y consiguen los resultados exitosos. Obtener esta información nos permite
analizar, aprender y adaptar la gestión de los recursos de nuestra empresa para ser competitivos.
El Benchmarking empresarial se relaciona con la filosofía Kaizen (calidad / esfuerzo / compromiso de todos los
•
empleados / voluntad de cambio / comunicación) y con el pensamiento de ventaja competitiva de Porter (costos /
diferenciación /target)

4. Clasificación
B e n c h m a r k in g p r im a r io : Se recaba información directamente de la competencia. Ej: antiguos
•
empleados de otras empresas.
B e n c h m a r k in g s e c u n d a r io : Se recopila información de dominio público sobre un sector de
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actividad, las empresas competidoras, los mercados, los clientes, proveedores, etc. El objetivo es descubrir cuál
es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y
fortalezas.

5. Clasificación
B e n c h m a r k in g in te r n o : comparaciones dentro de la corporación p. ej unidades de negocios,
•
sucursales
B e n c h m a r k in g e x te r n o : comparaciones con empresas u organizaciones diferentes a la nuestra, que
•
hemos tomado como ejemplo de los logros y metas que queremos alcanzar.
B e n c h m a r k in g c o m p e titiv o : desempeño y procesos de comparación con la competencia
–
B e n c h m a r k in g fu n c io n a l comparación con procesos similares dentro de una industria
–
B e n c h m a r k in g g lo b a l o g e n é r ic o : comparación de operaciones con industrias no
–
relacionadas (fuera del mercado, no comparando procesos o compañías entre sí, sino obteniendo ideas de
donde sea para aplicar a nuestra organización. Por ejemplo, si quisiéramos mejorar el clima de trabajo en
nuestra empresa, en vez de copiar las instalaciones de la Sede Central de Google, catalogada como “el
mejor lugar del mundo para trabajar”, respondemos, con criterio propio a preguntas tales como ¿Cuál es el
lugar del mundo donde la gente es más feliz?, y de la respuesta que surja nacerá la investigación que
permitirá emular técnicas o procesos que pueden ser aplicados con originalidad en nuestra organización.
B e n c h m a r k in g c o la b o r a tiv o : realizado en colaboración con grupos de compañías (a veces
–
subsidiadas por una multinacional en diversos países o una organización de la industria)

6. Pasos para realizar un Benchmarking
Planificar:
Definir los procesos que se desean mejorar y los objetivos del Benchmarking
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Crear un Equipo de trabajo
•
Elegir empresas con quien comparar (las más destacadas en los procesos que comparamos)
•
Determinar los indicadores a medir
•
Desarrollar un método para recoger datos
•
Medir:
Recolectar los datos
•
Resumir y analizar los datos obtenidos en el proceso de Benchmarking
•
Comparar:
Establecer las diferencias entre nuestra organización y las investigadas
•
Encontrar facilitadores, herramientas, políticas o prácticas de trabajo que conduzcan a una
•
calidad superior
Implementar:
Desarrollar planes de mejoramiento (aplicar las conclusiones del análisis)
•
Supervisar el progreso.
•
Planificar la continuidad del proceso (las empresas siguen cambiando)
•
Comunicar los logros
•

7. Limitaciones del benchmarking
Hay que evaluar cuanto del éxito de una compañía es atribuible al proceso que está
•
siendo comparado
Algunos procesos terminan con el síndrome “ellos son diferentes”
•
Comparar desempeños y procesos con los mejores implica que hay que darle
•
continuidad a la comparación (los mejores siguen cambiando)
Es un proceso difícil
•
Requiere mucho compromiso
•
Demanda tiempo
•
Es costoso
•

8. Ejemplos de benchmarking: Sumbeam planchas de vapor
En 1982 Sunbeam se propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor.
•
Compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes
•
del mundo, analizaron el número de piezas que utilizaban y su costo probable.
Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74. Las planchas Sunbeam se ubicaban de
•
la mitad para abajo de cada línea.
Encontraron una relación lineal entre número de piezas y costo por materiales y mano
•
de obra.
Decidieron diseñar una plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y
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menos costo de ensamblaje.
Los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la
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competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam.

9. Ejemplos de benchmarking interno: HP
En 1983, la consultora McKinsey estudió la incidencia del costo de las demoras en el desarrollo
•
de un producto: cuando los productos de alta tecnología son completados dentro del
presupuesto pero con seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus
ganancias potenciales en los primeros cinco años. Por el contrario los proyectos terminados a
tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias
potenciales.
John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, Sabía que las ganancias de su compañía
•
dependían de la introducción regular de nuevos productos, y que en su empresa no se cumplían
los cronogramas de producción, sí era posible determinar las causas de las demoras, también se
podrían obtener ganancias adicionales.
En 1986, Young puso ante sus empleados el desafío de recortar los plazos a la mitad para 1994.
•
El departamento técnico de la empresa accedió a estudiar las formas de implementar
cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa,
identificar las causas de demoras y recomendar otros que reducen las demoras.
Como resultado del experimento, se descubrieron diversos factores de retrasos.:
•
a más personas en la línea de aprobación,: más cambios se van a solicitar
–
un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto;
–
la mayoría de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las
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especificaciones.

10. Ejemplos de benchmarking externo: Xerox
En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en
•
Estados Unidos a precios inferiores al costo de producción de Xerox.
En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanzó un programa para resucitar el espíritu innovador y el poder en el mercado a través de la
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participación de los empleados y del Benchmarking.
Area para mejorar: depósito
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Robert Camp, gerente de distribución, daba máxima prioridad al proceso de seleccionar los artículos pedidos, empacarlos y enviarlos.
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Consideraba que ése era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de Xerox.
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Camp aceptó el desafío de Kearns y eligió una firma llamada L. L. Bean que había aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en
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45% en sólo dos meses con un programa de computación que permitía a 60 empleados despachar 33.000 órdenes por día.
Desarrollaron una visita guiada por la empresa.
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Xerox introdujo modificaciones en la operación de su depósito, adquirió un sistema computarizado propio e hizo del Benchmarking una
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práctica común en su nueva cultura.
Entre 1989 y 1992, solamente la división de producción realizó unos 200 estudios de benchmarking. Hacia fines de los '80, cada unidad
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Xerox tenía un gerente de IS.
A través de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox recuperó su original fortaleza.
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La satisfacción de los clientes aumentó 38%, el costo laboral se redujo a la mitad y el costo de materiales disminuyó en 40%.
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En 1989 la compañía obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge.
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