Administração Estratégica Modulo 6 - Mestrado UFF

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Módulo 6 da disciplina de administração estratégica do Mestrado da Universidade Federal Fluminense

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Administração Estratégica Modulo 6 - Mestrado UFF

  1. 1. Administração Estratégica <br />José Rodrigues de Farias Filho<br />rodrigues@labceo.uff.br<br />www.labceo.uff.br<br />
  2. 2. 2<br />Estratégias Competitivas: tipologias e modelos<br />Módulo VI<br />
  3. 3. 3<br />Agenda<br />Tipologias<br />Modelos de Gerenciamento Estratégico<br />Formulação da Estratégia<br />
  4. 4. Estratégias Competitivas<br />Tipologias<br />Michael E. Porter, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Raymond E. Miles, Alex Miller, Gregory G. Dess & Arnoldo C. Hax<br />4<br />
  5. 5. 5<br />Penetração de Mercado<br />Desenvolvimento <br />de Mercado<br />Existente<br />Escopo do Produto<br />Desenvolvimento <br />de Produto<br />Diversificação<br />Novo<br />Existente<br />Novo<br />Escopo do Mercado<br />Modelo Ansoff - Produto-Mercado<br />
  6. 6. 6<br />Liderança <br />no Custo<br />Diferenciação<br />Amplo<br />Escopo Competitivo<br />Enfoque na<br />Diferenciação<br />Enfoque no<br />Custo<br />Estreito<br />Custo mais Baixo<br />Diferenciação<br />Vantagem Competitiva<br />Estratégias Genéricas<br />
  7. 7. 7<br />Tipologia Mintzberg<br />Entende que a maioria das tipologias estratégicas exploradas são falhas, seja por focarem de forma muito limitada alguns tipos especiais de estratégias, seja por proporem agregações arbitrárias.<br />
  8. 8. 8<br />Tipologia Mintzberg<br /> Críticas quanto às estratégias de Porter:<br /><ul><li>enfoque não é um conceito paralelo à diferenciação ou liderança em custo;
  9. 9. os conceitos elementares de diferenciação e baixo custo já não são mais suficientes para explicar as estratégias das empresas no ambiente competitivo.</li></li></ul><li>Estratégias Genéricas de Mintzberg<br />TIPOLOGIA PORTER<br />CUSTO<br />FOCO<br />Enriquece <br />o<br /> conceito<br />Multiplica <br />o<br /> conceito<br />PREÇO<br />FOCO<br />+<br />TIPOLOGIA <br />MINTZBERG<br />FOCO<br />Projeto<br />Seletividade crescente de mercado<br />Qualidade<br />TIPOLOGIA <br />MINTZBERG<br />(em detalhe)<br />Suporte<br />Imagem<br />Diferenciação<br />9<br />Preço<br />
  10. 10. 10<br />Qualidade<br />Projeto<br />Suporte<br />Imagem<br />Preço<br />Estratégia Genéricas de Mintzberg<br />Seletividade crescente de mercado<br />Diferenciação<br />
  11. 11. 11<br />Tipologia Mintzberg<br /><ul><li>Diferenciação Por Preço
  12. 12. Mintzberg insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o mesmo que minimização de custo;
  13. 13. Concentra sua argumentação na premissa de que custo mais baixo está associado a menor nível de serviço ou a pior desempenho do produto.
  14. 14. Diferenciação Por Imagem
  15. 15. Uma empresa pode diferenciar seu produto ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais;
  16. 16. A imagem pode ser criada através de propaganda, ou através de técnicas de promoção;
  17. 17. Esse tipo de diferenciação encontra um paralelo flagrante com o conceito de sinalização de valor mencionado por Porter (1985).</li></li></ul><li>12<br />Tipologia Mintzberg<br /><ul><li>Diferenciação Por Suporte
  18. 18. Também chamada de “diferenciação periférica” e pode ser traduzida por prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica, venda de produtos complementares, etc.
  19. 19. Diferenciação Por Qualidade
  20. 20. Caracteriza-se por oferecer um produto que, embora não fundamentalmente diferente, seja melhor que o dos concorrentes nas dimensões confiabilidade, durabilidade e desempenho.</li></li></ul><li>13<br />Tipologia Mintzberg<br /><ul><li>Diferenciação Por Projeto
  21. 21. Trata-se de oferecer um produto com características diferentes dos produtos concorrentes.
  22. 22. Não-Diferenciação
  23. 23. Baseia-se no fato de que é possível copiar as ações de outras empresas, desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e que a empresa se especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes.</li></li></ul><li>14<br />Tipologia de Miles e Snow<br /><ul><li>Propuseram uma caracterização de tipos estratégicos baseados na postura de resposta da empresa às condições de mudança do ambiente;
  24. 24. Esse modelo focaliza o processo de adaptação organizacional, expresso através da inter-relação entre estratégia, estrutura e processos.</li></li></ul><li>15<br />Tipologias de Miles & Snow<br />A partir de sua escolha de domínio produto-mercado, a empresa deve desenvolver um sistema de produção e distribuição adequado, assim como implementar uma estrutura organizacional que o suporte.<br />Prospectores;<br />Defensores;<br />Analisadores;<br />Reativos.<br />
  25. 25. 16<br />Relação entre as Estratégias Genéricas de Porter e os Tipos Estratégicos de Miles e Snow<br />
  26. 26. 17<br />Tipologia de Miller e Dess<br />Propuseram uma ampliação da tipologia de Porter, segundo a qual os conceitos de custo, diferenciação e enfoque constituem dimensões de posicionamento estratégico.<br />
  27. 27. 18<br />Os Sete Tipos Estratégicos Propostos por Miller e Dess<br />Os autores limitaram seu modelo às sete combinações mais plausíveis:<br />I. Diferenciação + baixo custo + escopo amplo<br />II. Diferenciação + baixo custo + escopo estreito<br />III. Diferenciação + escopo amplo<br />IV. Diferenciação + escopo estreito<br />V. Baixo custo + escopo amplo<br />VI. Baixo custo + escopo estreito<br />VII. Sem posicionamento<br />
  28. 28. 19<br />Alto<br />Custo Relativo<br />IV<br />III<br />Médio<br />Baixo<br />Alta<br />I<br />II<br />VII<br />Diferenciação Relativa<br />Média<br />VI<br />V<br />Baixa<br />Amplo<br />Estreito<br />Médio<br />Escopo Relativo<br />Os Sete Tipos Estratégicos Propostos por Miller e Dess<br />
  29. 29. 20<br />Modelo Delta: Triângulo das opções Estratégicas<br /><ul><li>Competição baseada na economia do sistema
  30. 30. Lock-in complementadores, lock-out competidores, padrão proprietário</li></ul>Lock-in do Sistema<br />Soluções para o Comprador<br />Melhores Produtos<br /><ul><li>Competição baseada na economia do comprador
  31. 31. Relação dos custos do comprador ou aumento dos seus lucros
  32. 32. Competição baseada na economia do produto
  33. 33. Posição de baixo custo ou de diferenciação</li></li></ul><li>21<br />O Vínculo com o Cliente é o Determinante Chave para Modelar a Estratégia de Negócios<br />Empresas<br />Complementares<br />Produtos<br />Clientes<br />Consolidação do Sistema<br />Competência baseada na<br />Economia do Sistema<br />Solução Integral ao Cliente<br />Melhor Produto<br />Competência baseada na<br />Economia do Produto<br />Competência baseada na<br />Economia do Cliente<br />Produtos<br />Produtos<br />Clientes<br />Clientes<br />
  34. 34. 22<br />O Vínculo com o Cliente é a Principal Força para a obtenção de Rentabilidades Sustentáveis<br />Vínculo Contínuo<br />Aumento de Valor<br />Desenho Dominante<br />Encaixe com o Cliente<br />Exclusão do Competidor<br />Consolidação do Sistema<br />Empresas Complementares<br />Encaixe<br />Distribuidores<br />Produtos<br />Produtos<br />Produtos<br />Produtos<br />Clientes<br />Clientes<br />Clientes<br />Clientes<br /><ul><li>Vantagem de ser o primeiro no mercado
  35. 35. Produto personalizado
  36. 36. Aprendizagem com o cliente
  37. 37. Estrutura de preços
  38. 38. Restrições na distribuição ou no uso dos canais
  39. 39. Patentes
  40. 40. Marcas
  41. 41. Desenvolver as redes de empresas complementares para melhorar a atratividade do produto
  42. 42. Utilizar a vantagem de ser líder em participação de mercado para atrair novas empresas complementares
  43. 43. Clientes buscam produtos com o maior número de empresas complementares</li></li></ul><li>23<br />Sumário de Opções Estratégicas<br />
  44. 44. 24<br />Sumário de Opções Estratégicas<br />
  45. 45. Estratégias Competitivas<br />Modelos de Gerenciamento Estratégico<br />Arnoldo C. Hax, Gerry Johnson &DavidHunger<br />25<br />
  46. 46. Estratégia <br />de grupo <br />e corporativa<br />Estratégia “competitiva” <br />ou de negócios<br />Estratégias Funcionais<br />Níveis de Estratégia Competitiva<br />
  47. 47. A Perspectiva Corporativa<br />A estratégia corporativa relaciona-se com decisões que por sua natureza, devem estar atreladas com situações que envolvem todo escopo da organização. Existem decisões que não podem ser descentralizadas sem colocar em risco a organização devido a erros de subotimização.<br />
  48. 48. Foco Central da Estratégia Corporativa<br />A Organização<br />Avaliar Externo da Corporação<br />Exame Interno da Corporação<br /><ul><li>Perspectivas econômicas;
  49. 49. Análise das localizações geográficas críticas e dos setores industriais;
  50. 50. Tendências tecnológicas, humanas, políticas, sociais e legais.
  51. 51. Missão da Organização;
  52. 52. Segmentação do Negócio;
  53. 53. Estratégia Horizontal;
  54. 54. Integração Vertical;
  55. 55. Filosofia Corporativa.</li></ul>Identificação de Ameaças e Oportunidades<br />Definição das Forças e Fraquezas<br />Postura Estratégica da Organização<br />Direção Estratégica e Objetivos de Desempenho da Organização.<br />Alocação de Recursos<br />Gerenciamento de Portfólio<br />Infra-estrutura Gerencial<br />Estrutura Organizacional e Sistemas Administrativos<br />Recursos Humanos<br />Gerenciamento das Pessoas Chaves<br />
  56. 56. Tarefas Estratégicas do Nível Corporativo<br />Imperativo da Liderança:<br />definir, comunicar e entusiasmar a visão.<br />Imperativo Econômico:<br />entender as forças externas que impactam a organização;<br />escolher o domínio competitivo e a maneira de competir;<br />selecionar o processo de planejamento e o foco organizacional;<br />buscar a interação sinérgica entre as unidades de negócio da organização;<br />definir as fronteiras da organização;<br />definir os relacionamentos entre a organização e os seus stakeholders;<br />identificar os impulsionadores estratégicos e os objetivos do desempenho corporativo;<br />determinar a prioridade de alocação de recursos e identificar as oportunidades de diversificação e desistência.<br />Imperativo Gerencial:<br />projetar e ajustar a estrutura organizacional, processo gerencial, e sistemas em consonância com a cultura da organização para facilitar a implementação da estratégia;<br />selecionar, desenvolver, avaliar, recompensar e promover os recursos humanos.<br />
  57. 57. A Perspectiva do Negócio<br />A estratégia do negócio visa obter um desempenho financeiro superior através da busca de um posicionamento competitivo que permite aos negócios alcançar uma vantagem sustentável sobre os competidores da organização.<br />
  58. 58. A Missão dos Negócios<br /><ul><li>Definição do escopo do negócio: produtos, mercados e áreas geográficas;
  59. 59. Identificação das competências únicas.</li></ul>Avaliação Externa da Corporação<br />Exame Interno do Negócio<br />(desempenho passado e projeções futuras)<br /><ul><li>Identificação dos fatores críticos internos para alcançar a vantagem competitiva;
  60. 60. Avaliação global da posição competitiva.</li></ul>(desempenho passado e projeções futuras)<br /><ul><li>Identificação dos fatores externos que contribuem para atratividade da indústria;
  61. 61. Avaliação global da atratividade daindústria</li></ul>Definição das Forças e Fraquezas<br />Identificação de Ameaças e Oportunidades<br />Formulação da Estratégia do Negócio<br />Um conjunto amplo de programas de ação multianual<br />Programação Estratégica<br />Definição e avaliação dos programas de ação específicos (cobrindo de 6 a 18 meses)<br />Orçamento<br />Programação financeira estratégica e orçamentos operacionais<br />
  62. 62. A Perspectiva Funcional<br />As estratégias funcionais não só consolidam os requerimentos funcionais demandados pelas estratégias corporativas e de negócios, mas também se constituem no último estágio para a criação das capacidades necessárias para desenvolver as competências únicas da organização.<br />
  63. 63. Estratégia Corporativa<br /><ul><li>Missão da Organização
  64. 64. Direção Estratégica</li></ul>Estratégia dos Negócios<br /><ul><li>Missão do Negócio
  65. 65. Programas amplos e específicos de ação</li></ul>Avaliação Externa da Corporação<br />Exame Funcional Interno <br />Competência funcional distintiva para todas as decisões das categorias estratégicas<br /><ul><li>Análise competitiva e da indústria
  66. 66. Inteligência funcional.</li></ul>Definição das Forças e Fraquezas<br />Identificação de Ameaças e Oportunidades<br />Formulação da Estratégia Funcional<br />Um conjunto amplo de programas de ação multianual<br />Programação Estratégica<br />Definição e avaliação dos programas de ação específicos (cobrindo de 6 a 18 meses)<br />Orçamento<br />Programação financeira estratégica e orçamentos operacionais<br />
  67. 67. 34<br />Formulação da Estratégia<br />Orçamento Estratégico <br />e Operacional<br />Perspectivas<br />A Missão dos Negócios<br />Avaliar Externo da Corporação<br />Exame Interno da Corporação<br />Exame Interno do Negócio<br />Consolidação <br />e Aprovação do Orçamento<br />Avaliação Externa da Corporação<br /><ul><li>Estratégia Horizontal & Integração Vertical Revisada;
  68. 68. Alocação de Recursos & Gerenciamento de Portfólio;
  69. 69. Diretrizes Orçamentárias.</li></ul>Estratégia Corporativa<br />Direção Estratégica e Objetivos de Desempenho da Organização.<br />Estratégia, Programas de Ação e Orçamentos Propostos<br />Estratégia de<br />Negócio<br />Orçamento do<br />Negócio<br />Exame Interno do Negócio<br />Avaliação Externa da Corporação<br />Estratégia, Programas de Ação e Orçamentos Propostos<br />Estratégia Funcional<br />Orçamento Funcional<br />Processo de Planejamento Estratégico<br />
  70. 70. Gerenciamento Estratégico<br />define-se a estratégia da organização;<br />projeta-se a estrutura organizacional para facilitar a implementação da estratégia;<br />define-se o processo de negócio que corta transversalmente as unidades organizacionais que emerge da estrutura organizacional;<br />define-se a métrica do desempenho que permitirá um controle e um sistema de recompensas adequados;<br />
  71. 71. Métrica do <br />Desempenho<br />Estrutura<br />Organizacional<br />Processo <br />de Negócio<br />Estratégia<br />Cultura <br />Organizacional<br />Gerenciamento Estratégico<br />O processo de medição de desempenho impactará significativamente a cultura organizacional. A cultura, por sua vez, impacta a estratégia e condiciona-a a realidade organizacional.<br />
  72. 72. Formulação<br />Estratégica<br />Avaliação<br />Estratégica<br />Implementação<br />Estratégica<br />Gerenciamento Estratégico<br /><ul><li>Avaliação do Ambiente Interno e Externo;
  73. 73. Estabelecimento da missão do negócio;
  74. 74. Geração de alternativas estratégicas.
  75. 75. Avaliação de desempenho;
  76. 76. ações corretivas;
  77. 77. revisão de rumos estratégicos.
  78. 78. Planejamento dos Recursos;
  79. 79. Cultura, Pessoas e Sistemas;
  80. 80. Estrutura Organizacional.</li></li></ul><li>38<br />O papel do Paradigma na Formulação da Estratégia<br />Forças e <br />Fraquezas<br />Oportunidade <br />e Ameaças<br />O Paradigma<br />Forças <br />Ambientais<br />Capacidades <br />Organizacionais<br />Estratégia<br />Desempenho<br />
  81. 81. 39<br />Modelo de Gerenciamento Estratégico<br />Avaliação <br />& Controle<br />Externa<br />Implementação da Estratégia<br />Formulação da Estratégia<br />Missão<br />Ambiente<br />Societário<br />Ambiente<br />do Negócio<br />Objetivos<br />Estratégias<br />Políticas<br />Avaliação Ambiental<br />Interna<br />Programas<br />Estrutura<br />Cultura<br />Recursos<br />Orçamentos<br />Procedimentos<br />Desempenho<br />Realimentação<br />
  82. 82. 40<br />Selecione os fatores estratégicos:<br /><ul><li>Oportunidades;
  83. 83. Ameaças.</li></ul>Revisão pelos Gerentes:<br />Avaliação dos resultados do desempenho atual<br /><ul><li>Corpo de Diretores;
  84. 84. Altos Gerentes;</li></ul>Selecione os fatores estratégicos:<br />Avaliação do Ambiente Externo<br />Avaliação do Ambiente Interno<br /><ul><li>Forças;
  85. 85. Fraquezas.</li></ul>Processo de Tomada de Decisão Estratégica<br />3<br />1(a)<br />1(b)<br />2<br />5(a)<br />Examinar e Avaliar:<br />Análise dos fatores estratégicos<br />(SWOT)<br />à luz da situação atual<br /><ul><li>Missão;
  86. 86. Objetivos;
  87. 87. Estratégia;
  88. 88. Políticas.</li></ul>4<br />
  89. 89. 41<br />Selecione os fatores estratégicos:<br /><ul><li>Oportunidades;
  90. 90. Ameaças.</li></ul>Rever e revisar caso necessário:<br />Gerar, Avaliar, e Selecionar a melhor alternativa<br />Implementar <br />a <br />Estratégia<br />Avaliar <br />e Controlar<br /><ul><li>Missão;
  91. 91. Objetivos.</li></ul>Selecione os fatores estratégicos:<br /><ul><li>Forças;
  92. 92. Fraquezas.</li></ul>Processo de Tomada de Decisão Estratégica<br />5(b)<br />6<br />7<br />8<br />5(a)<br />Análise dos fatores estratégicos<br />(SWOT)<br />à luz da situação atual<br />
  93. 93. Estratégias Competitivas<br />Formulação da Estratégia<br />Henry Mintzberg & Sharon M.Oster<br />42<br />
  94. 94. 43<br />Forças que contribuem para o Plano Estratégico<br />Plano <br />Estratégico <br />para novas<br />direções<br />Rivais <br />Existentes <br />e Potenciais<br />Fatores dos <br />Ambiente <br />Externo<br />(econômicos, <br />sociais e <br />políticos)<br />Processo<br />Características<br /> Internas da<br /> Organização<br />(metas, ativos, <br />passivos e <br />estrutura)<br />
  95. 95. Formulação Estratégica<br />A principal subatividade da formulação estratégica como atividade lógica inclui identificar as oportunidades e ameaças no meio-ambiente externo em que a organização atua e prendê-las a um risco estimado para as alternativas viáveis. Antes da escolha estratégica ser feita, a organização deve avaliar conjuntamente as suas forças e fraquezas em função de seus recursos atuais e futuros. Esta capacidade atual e potencial deve alcançar a vantagem através das necessidades percebidas no mercado.<br />
  96. 96. Formulação Estratégica<br />As alternativas estratégicas com isso resultam de grupos de oportunidades e capacidades corporativas dentro de um nível aceitável de risco, que podemos chamar de estratégia econômica.<br />
  97. 97. Formulação<br />(decidindo o que fazer?)<br />Implantação<br />(alcançando resultados)<br />1) Identificação de oportunidade e riscos<br />1) estrutura organizacional e seus relacionamentos:<br /><ul><li>divisão do trabalho;
  98. 98. coordenação das atividades compartilhadas;
  99. 99. sistemas de informação.</li></ul>Estratégia<br />Corporativa<br />2) determinação dos recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais da organização.<br />padrões de comportamento e de políticas que definem a organização e seus negócios<br />2) processos organizacionais e seus comportamentos:<br /><ul><li>padrões e medidas;
  100. 100. sistema de motivação, incentivo e controle;
  101. 101. desenvolvimento de gerentes.</li></ul>3) valores pessoais e aspirações dos gerentes seniores<br />4) Reconhecimentos de responsabilidades assumidas pela organização desprovidas de ganhos econômicos por parte da sociedade<br />3) sistema de liderança:<br /><ul><li>estratégica;
  102. 102. organizacional;
  103. 103. pessoal.</li></ul>Formulação Estratégica<br />
  104. 104. Condições ambientais e Tendências<br />Competências distintivas e Capacidades<br /><ul><li>econômica;
  105. 105. técnica e política;
  106. 106. social e comunidade;
  107. 107. nação e mundo.
  108. 108. financeira;
  109. 109. gerencial e funcional;
  110. 110. organizacional.</li></ul>Reputação histórica<br />Oportunidades e Riscos<br />Recursos Corporativos<br />Considerações de todas as combinações<br /><ul><li>como facilitador ou restringidor de oportunidades;
  111. 111. identificação de forças e ameaças;
  112. 112. programas para incremento da capacidade.
  113. 113. identificação;
  114. 114. investigação;
  115. 115. avaliação dos riscos</li></ul>Escolha de produtos e mercados (estratégia econômica)<br />Processo de Formulação<br />Avaliação para determinar a melhor combinação entre oportunidades e recursos<br />
  116. 116. 48<br />Sumário das Análises Interna e Externa <br /><ul><li>Pontos Fortes
  117. 117. Pontos Fracos
  118. 118. Oportunidades
  119. 119. Ameaças</li></li></ul><li>49<br />Matriz SWOT<br />F<br />Fr<br />Interno<br />Forças<br />Fraquezas<br />Externo<br />O<br />Estratégia FrO<br />Estratégia FO<br />Oportunidades<br />Gerar estratégias que retiremvantagensdasoportunidades,através da superação das fraquezas<br />Gerar estratégias que utilizem asforçaspara retiraremvantagensdasoportunidades<br />A<br />Estratégia FA<br />Estratégia FrA<br />Ameaças<br />Gerar estratégias que minimizem asfraquezaseeviteme/ousuperemasameaças<br />Gerar estratégias que utilizem asforçasparaevitareme/ousuperaremasameaças<br />
  120. 120. 50<br />Os livros<br />
  121. 121. 51<br />Muito Obrigado!<br />

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