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PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA




             PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR
          LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA:
              APLICACIONES EN LA INDUSTRIA
                                  METALMECÁNICA*
                                                                     William Ariel Sarache Castro**
                                                                   Diana María Cárdenas Aguirre***
                                                                   Jaime Alberto Giraldo García****
                                                                    José Hernán Parra Sánchez*****

*
        El artículo es el resultado parcial de la investigación Modelo, procedimientos y soluciones informáticas para
        elevar el nivel de efectividad de los sistemas de producción de pymes metalmecánicas. Aplicaciones al
        subsector 381 de la ciudad de Manizales, que se encuentra inscrito en Colciencias bajo el código 1119-08-
        17306, avalado por el Contrato 452-2004. El artículo se recibió el 22-02-2007 y se aceptó el 01-06-2007.

**
        Doctor en Ciencias Técnicas, Universidad Central de las Villas, Cuba, 2003; master en Ingeniería Industrial,
        mención Producción, Universidad Central de las Villas, Cuba, 1999; ingeniero industrial, Universidad de
        Ibagué, Colombia, 1993. Profesor asociado del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad
        Nacional de Colombia, sede Manizales. Decano de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura.
        Correo electrónico: wasarachec@unal.edu.co.

***
        Candidata a doctora en Ciencias Técnicas, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE),
        Cuba; especialista en Desarrollo Gerencial, Universidad Autónoma de Manizales, Colombia, 1997; ingeniera
        industrial, Universidad Nacional de Colombia, 1993. Profesora asistente del Departamento de Ingeniería Indus-
        trial de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales.
        Correo electrónico: dmcardenasa@unal.edu.co

****
        Candidato a doctor en Ingeniería; Universidad Nacional de Colombia; especialista en Administración de Sistemas
        Informáticos, Universidad Nacional de Colombia, 1990; ingeniero industrial, Universidad Nacional de Colom-
        bia, 1995. Profesor asociado del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Colombia,
        sede Manizales. Correo electrónico: jaiagiraldog@unal.edu.co

*****
        Master en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Colombia, 2006; especialista en Estadística, Uni-
        versidad Nacional de Colombia, 1997; contador público, Universidad de Manizales, Colombia, 1986. Profesor
        Asociado del Departamento de Matemáticas y Estadística de la Universidad Nacional de Colombia, sede
        Manizales. Correo electrónico jhparrasa@unal.edu.co



Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007                                                   103
WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ




Procedimiento para evaluar la estrategia                          Manufacturing Strategy Evaluation
de manufactura: aplicaciones en la indus-                         Procedure: Metalwork Industry Application
tria metalmecánica
                                                                  A BSTRACT
RESUMEN
                                                                  As of the second half of the past century,
A partir de la segunda mitad del siglo anterior,                  operations areas began to be acknowledged
el área de operaciones empezó a ser recono-                       as strategic areas for organizational com-
cida como estratégica para la competitividad                      petitiveness, whether the firms were indus-
de una organización, sea ésta industrial o de                     trial companies or service companies. A
servicios. De allí surge una cuestión funda-                      fundamental question arose from that ac-
mental ¿El área de operaciones está sopor-                        knowledgement, “Is the operations area re-
tando realmente el logro de los objetivos de la                   ally supporting the company in meeting its
organización? En las empresas manufactu-                          objectives?” For manufacturing companies,
reras, las presiones competitivas actuales exi-                   present-day competitive pressures demand
gen mayores desempeños en múltiples                               multi-factor performance and developing
factores, y esto hace necesario desarrollar                       a manufacturing strategy that is coherent
una estrategia de manufactura coherente con                       with the business strategy becomes a must.
la estrategia empresarial. Este artículo ex-                      This paper presents a general procedure for
pone un procedimiento general para evaluar                        evaluating the structural coherence of the
la coherencia estructural de la estrategia de                     manufacturing strategy, taking three main
manufactura, tomando en consideración tres                        elements into consideration: competitive pri-
elementos principales: las prioridades com-                       orities, production systems, and manufac-
petitivas, los sistemas de producción y las                       turing gearing. This procedure was given
palancas de fabricación. Su aplicación a un                       to a set of thirteen companies in the metal-
conjunto de trece empresas de la industria                        work industry for them to apply. It revealed
metalmecánica revela algunas brechas estruc-                      some structural gaps. That was particu-
turales, lo que es especialmente preocupante                      larly concerning in cases where the com-
si se pretende atender mercados de exporta-                       pany sought to attend highly demanding
ción de gran exigencia, y sugiere acciones                        export markets. The paper suggests future
futuras relacionadas con la búsqueda de nue-                      actions related to searching for new mar-
vos nichos de mercado que puedan ser aten-                        ket niches that can be immediately attended
didos de manera inmediata, al tiempo que se                       and simultaneously undertaking projects to
emprenden proyectos de fortalecimiento de                         strengthen these companies’ competitive
la capacidad competitiva de estas empresas.                       capability.

Palabras clave: estrategia de manufactura,                        Key words: Manufacturing strategy,
industria metalmecánica, alineamiento.                            metalwork industry, alignment.




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PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA




Introducción                                               servir de guía para el resto del subsistema,
                                                           a fin de que se faciliten las decisiones tác-
Las tendencias económicas mundiales han                    ticas y operativas.
presionado cada día más a las organiza-
ciones empresariales para que centren sus                  Por su parte, Ibarra Mirón (2003) plantea
esfuerzos en la mejora simultánea de un                    que la estrategia de fabricación puede en-
conjunto amplio de factores de desempeño                   tenderse como el patrón subyacente en la
que, necesariamente, llevan a una interven-                secuencia de decisiones que se van a desa-
ción decidida en el sistema de producción/                 rrollar a lo largo del tiempo. En este sentido,
operaciones, como elemento generador de                    el funcionamiento exitoso de una empresa
ventaja competitiva. Esto exige reconocer                  manufacturera requiere la aplicación de un
el carácter estratégico de la función de pro-              procedimiento adecuado que, según Milten-
ducción, y potenciar su papel a partir del                 burg (1995), arroje un esquema coherente
diseño e implementación de estrategias de                  en tres aspectos fundamentales: (1) las prio-
fabricación que resulten coherentes con la                 ridades competitivas, (2) el sistema de pro-
estrategia empresarial.                                    ducción y (3) las palancas de fabricación.

Sobre este tema, son ampliamente recono-                   Para Leong, Snyder y Ward (1990), las prio-
cidos los aportes de Hayes y Wheelwright                   ridades competitivas son un “...conjunto
(1984); Ferdows y De Meyer (1990); Miller,                 concreto de objetivos o metas para la ma-
De Meyer y Nakane (1992); Corbett y                        nufactura” (p. 115). El estado de la cues-
Wassenhove (1993); Vickery, Dröge                          tión permite constatar la existencia de siete
y Markland (1993); Ward, Duray, Leong y                    prioridades competitivas básicas en produc-
Sum (1995); Hayes y Pisano (1994); Ward,                   ción: costos, calidad, entregas, flexibilidad,
Leong y Boyer (1994); William, Souza,                      servicio, innovación y responsabilidad am-
Rosenfeldt y Kassaee (1995); Gianesi                       biental (Dangayach y Deshmukh, 2001). Por
(1998); Boyer (1998); Bartezzaghi (1999);                  su parte, Miltenburg (1995) acuñó la expre-
Flynn, Schroeder y Flynn (1999); entre otros.              sión outputs de fabricación para referirse a
                                                           las prioridades competitivas; según este au-
Una primera aproximación al concepto de                    tor, los outputs de fabricación son de dos
estrategia de fabricación (MS: Manufactu-                  tipos: cualificadores de pedidos y ganadores
ring Strategy) la define como un plan a lar-               de pedidos. Los primeros representan aque-
go plazo para fabricar los productos de la                 llos en los cuales el sistema de fabricación
corporación (Schmenner, 1979). Un requi-                   debe alcanzar y mantener un desempeño ade-
sito fundamental es que ésta contribuya al                 cuado con respecto a sus competidores; los
logro de la estrategia de la unidad de nego-               segundos, aquellos en los cuales debe dife-
cio y a la estrategia corporativa (Stobaugh                renciarse y volverse imbatible.
y Telesio, 1983; Hayes y Wheelwright, 1984).
Para Domínguez Machuca, García, Domín-                     El sistema de producción es un subsistema
guez Machuca, Ruiz y Álvarez Gil (1995),                   empresarial que recibe insumos como ma-
la estrategia de producción/operaciones debe               teriales, fuerza de trabajo, energía, informa-



Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007                                            105
WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ




ción, entre otros, y los transforma en bie-                           de las seis palancas […] determinan: el
nes y servicios a través del subsistema de                            tipo de sistema de producción, la eficacia
conversión (Domínguez Machuca et al.,                                 con la que opera el sistema de producción y
1995; Cuatrecasas y Casanovas, 1999). Los                             los niveles a los que se proveen outputs de
sistemas de producción se organizan a tra-                            fabricación. (Miltenburg, 1995, p. 56)
vés de una configuración productiva espe-
cífica. Las configuraciones genéricas más                         En esencia, el funcionamiento adecuado
recurrentes son por proyectos, por procesos                       de un sistema de producción depende del
y continua (Buffa y Sarín, 1995; Nahmias,                         grado de coherencia que éste tenga con las
1997).                                                            prioridades competitivas que persigue y sus
                                                                  palancas de fabricación.
Existen también las configuraciones híbridas,
que buscan conciliar la necesidad de alcan-                       Esta relación puede evidenciarse en los re-
zar altos índices de velocidad y gran eficien-                    sultados de un estudio realizado por Da
cia, a la vez que se mejora la flexibilidad. De                   Silveira, que abarcó un total de 183 em-
éstas, la más generalizada es la configura-                       presas de 17 países de América, y que le
ción celular o células de manufactura (Cheng,                     permiten concluir:
Kumar y Motwani, 1995; Doerr y Magazine,
2000). Miltenburg (1995) clasifica los siste-                         Los resultados tienen implicaciones direc-
mas de manufactura en dos grandes grupos:                             tas en las firmas que intentan aumentar su
sistemas tradicionales (job shop, flujo en lo-                        participación en el mercado. Esas organiza-
tes, flujo en línea acompasado por operarios,                         ciones deben revisar continuamente su es-
flujo en línea acompasado por el equipo y                             trategia de manufactura para identificar las
flujo continuo) y nuevos sistemas (justo a                            prioridades del mercado, estructura de
tiempo y sistemas de manufactura flexible).                           productos, configuración productiva e in-
Cada uno de ellos responde de manera dis-                             versiones que presentan desviaciones de las
tinta a un conjunto específico de prioridades                         áreas del negocio. Esta revisión debe estar
competitivas.                                                         seguida por acciones que reduzcan la des-
                                                                      viación a través de cambios en la configura-
Las palancas de fabricación representan los                           ción de uno o varios aspectos no coinci-
subsistemas del sistema productivo (Milten-                           dentes. (2005, p. 672)
burg, 1995). Éstas son: recursos humanos,
estructura y controles de la organización,                        Una herramienta gráfica para analizar el grado
fuentes de aprovisionamiento, planificación                       de coherencia en la tríada prioridades com-
y control de la producción, tecnología de                         petitivas-sistema de fabricación-palancas de
procesos e instalaciones. Según este autor:                       fabricación se expone en el Gráfico 1, que
                                                                  propone una herramienta, no sólo para
    … un ajuste de una palanca de fabricación                     orientar el proceso de diseño del sistema
    es un cambio en un subsistema que se hace                     productivo, sino también para realizar su
    por decisión de la dirección. Las posiciones                  diagnóstico.



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PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA




                                       Gráfico 1
       Relación entre sistemas de producción, outputs de fabricación y palancas
                                    de fabricación
                          Volumen bajo           Volumen medio             Volumen alto             Volumen alto
                       Baja estandarización    Baja estandarización   Moderada estandarización Elevada estandarización

                                    Proyecto                                                                                 Recursos
    Flujo disperso
                                                                                                                             Humanos
                                                         Taller
     Flujo irregular                                                                                                        Estructura
     desconectado                                                                                                           y controles
                                                                                LAO
      Flujo regular                                                                                                       Planificación y
     desconectado                                                                                    LAE                    controles
     Flujo lineal                                                                                                          producción
     conectado                                                                             JIT                           Aprovisionamiento
                                                                                                           Continuo
    Flujo continuo                                                                                  FMS
                                                                                                                           Instalaciones

                       Innovación       Flexibilidad    Rendimiento         Calidad         Costo          Entrega



  Fuente: elaboración propia, a partir de las contribuciones de Miltenburg (1995) y Cuatrecasas y
  Casanovas (2005).

En este sentido, la presente contribución                                  de cada una de las etapas que lo componen.
expone los resultados de la aplicación de una                              Seguidamente se presenta el procedimiento
metodología general en la industria metal-                                 y los resultados de su aplicación en trece
mecánica de Caldas, para evaluar sistemas                                  empresas del sector metalmecánico de la ciu-
de producción a partir de los elementos fun-                               dad de Manizales. Finalmente, se presentan
damentales de la tríada prioridades-sistema                                las conclusiones y recomendaciones deriva-
de producción-palancas (sistema P-S-P),                                    das del análisis de la información obtenida.
que involucra y mejora los aportes de Mil-
tenburg (1995). Este se constituye en uno                                  1. Procedimiento general
de los resultados parciales de la investiga-
ción intitulada Modelo, procedimientos y so-
                                                                           Con el fin de evaluar los elementos princi-
luciones informáticas para mejorar el nivel
                                                                           pales de la estrategia de manufactura en las
de efectividad de los sistemas de produc-
                                                                           empresas objeto de estudio y de definir las
ción de pymes metalmecánicas. Aplicacio-
                                                                           acciones de mejoramiento necesarias, se si-
nes en el subsector 381 de la ciudad de
                                                                           guieron las etapas del procedimiento que se
Manizales, la cual se encuentra en curso y
                                                                           exponen en el Gráfico 2.
cuenta con la financiación de Colciencias
y la Dirección de Investigaciones (DIMA)
de la Universidad Nacional de Colombia,                                    1.1 Etapa 1: definición de
sede Manizales.                                                            prioridades competitivas.
                                                                           Clasificación de las empresas
El artículo está compuesto de tres partes:
en la primera de ellas se expone el procedi-                               El procedimiento del Gráfico 2 puede apli-
miento general para evaluar la estrategia de                               carse en una empresa o en un conjunto de
manufactura, y se realiza una descripción                                  ellas pertenecientes a un sector empresarial.



Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007                                                                       107
WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ




                                        Gráfico 2
             Procedimiento para la evaluación de la estrategia de manufactura


                                               Definición de prioridades
                                              competitivas. Clasificación
                                                   de las empresas

                       Mercado
                       objetivo
                                                Análisis del sistema P-S-P


                                     Desempeño en                    Sistemas de
                                     las prioridades                 producción
                                      competitivas


                                                       Palancas de
                                                       fabricación




                                                 Valoración coherencia
                                                   del sistema P-S-P




                                                      Acciones de
                                                      mejoramiento




            Fuente: elaboración propia.


En este último caso, dado que pueden exis-                        lativa) la definen los clientes. Para tal fin
tir diversos enfoques y tendencias relacio-                       se propone la aplicación del procedimiento
nados con las prioridades competitivas o los                      validado por Sarache Castro, Cárdenas
sistemas de producción que se emplean, es                         Aguirre y Giraldo García (2006), el cual
necesario clasificar utilizando técnicas es-                      permite, a partir de la aplicación de mé-
tadísticas. La definición de las prioridades                      todos de expertos y técnicas multicriterio,
competitivas exige un acercamiento al mer-                        definir y jerarquizar el conjunto de priori-
cado objetivo; por lo tanto, el conjunto de                       dades competitivas para evaluar para una
prioridades y su jerarquía (importancia re-                       empresa o grupo de empresas (Gráfico 3).



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PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA




                                      Gráfico 3
  Procedimiento para la selección y la jerarquización de prioridades competitivas

                                        1. Definir las prioridades
                                           fundamentales


                                       2. Definir las dimensiones
                                          para cada prioridad


                                          3. Calcular el número
                                             de expertos


                                         4. Seleccionar expertos
                                            ajustar pasos 1 y 2


                                       5. Jerarquizar prioridades y
                                          ajustar pasos 1 y 2


                                           6. Realizar pruebas
                                              de concordancia


                                                                         No
                                          ¿Hay concordancia?

                                                        Sí
                                        7. Construir y aplicar el
                                           indicador de efectividad


                                  Fuente: Sarache Castro, Cárdenas Aguirre y Giraldo García (2006).


Una vez detectadas las prioridades competiti-                1.2 Etapa 2: análisis del sistema
vas, es necesario evaluar el desempeño de las                P-S-P
empresas en cada una de ellas y en cada una
de sus dimensiones, con el fin de proceder a                 La Etapa 2 consiste en evaluar de manera
clasificarlas en función de sus tendencias. El               integral las prioridades competitivas (P), el
análisis de clusters ofrece una herramienta útil             sistema de producción (S) y las palancas de
de clasificación, pues permite agrupar las em-               fabricación (P) de la empresa o empresas
presas en conglomerados con característi-                    objeto de estudio. Una descripción del
cas más o menos homogéneas y, por lo tanto,                  subprocedimiento que se debe seguir es la
enfocar el estudio en un conjunto más repre-                 siguiente:
sentativo y menos disperso.



Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007                                            109
WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ




1.2.1 Desempeño en las prioridades                                1.2.3 Palancas de fabricación
competitivas
                                                                  La evaluación de las seis palancas de fabri-
En esta parte del diagnóstico, y como paso                        cación es un complemento sumamente im-
final del procedimiento expuesto en el Grá-                       portante en el proceso de diagnóstico, pues
fico 2, se mide el desempeño de las empre-                        complementa la valoración total del sistema
sas en las prioridades competitivas y en cada                     P-S-P. Al igual que en el paso anterior, la
una de sus dimensiones; así mismo, cuanti-                        evaluación de las palancas requiere aplicar
ficar el desempeño (indicador de efectivi-                        procedimientos de recolección y procesa-
dad: IE i) de la empresa o conjunto de                            miento estadístico de datos. En este caso,
empresas, utilizando escalas de valoración,                       también se pueden aplicar procedimientos e
resulta bastante útil. Para tal fin, se propone                   indicadores específicos de diagnóstico para
la aplicación de la expresión 1.                                  cada palanca.
       n      l             
IEi =  ∑ Wij  ∑ Wijk • Cijk                        (1)
       j =1  k =1                                             1.3 Etapa 3: valoración de la
                                                                  coherencia del sistema P-S-P
Donde:
                                                                  Una vez se hayan estudiado con detalle los
IEi: indicador de efectividad que alcanza una                     elementos del sistema P-S-P, es necesario
      empresa i.                                                  analizar su coherencia estructural; es de-
Wij: peso de la prioridad competitiva j en la                     cir, qué tan alineados están el sistema de
     empresa i.                                                   producción y sus palancas con las priori-
                                                                  dades competitivas. Por ejemplo, si las prio-
Wijk: peso de la dimensión k en la prioridad j
     para la empresa i.                                           ridades competitivas más importantes son
                                                                  el precio y el plazo, el sistema de produc-
Cijk: calificación obtenida por la dimensión                      ción y las palancas deberán estar orienta-
      k, en la prioridad j, para la empresa i.                    dos hacia el logro de tales objetivos. En
                                                                  este caso, un sistema de producción tipo
1.2.2 Sistemas de producción                                      job-shop y una gestión logística y de apro-
                                                                  visionamiento débil serían incoherentes con
De acuerdo con la taxonomía de Miltenburg                         las mencionadas prioridades. Para esta eta-
(1995), en esta etapa se procede a identifi-                      pa, la aplicación del modelo propuesto en
car el tipo de sistema de producción que la                       el Gráfico 1 resulta muy provechosa, pues
empresa o empresas en estudio aplican. En                         permite visualizar esquemáticamente la co-
este caso, la matriz del Gráfico 1 resulta útil                   herencia del sistema.
para detectar las características relevantes
en términos de flexibilidad y productividad
que ofrece el sistema empleado. Sin embar-                        1.4 Etapa 4: acciones de
go, es necesario profundizar el análisis me-                      mejoramiento
diante el diseño y aplicación de instrumentos
de recolección de datos y construcción de                         Las acciones de mejoramiento deben estar
indicadores.                                                      orientadas en función de la brecha existente


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PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA




entre las prioridades competitivas y el desem-             petitivas y se clasificaron las empresas ob-
peño de las empresas objeto de estudio. En                 jeto de estudio.
este caso, dos decisiones estratégicas de-
ben ser valoradas:                                         2.1.1 Definición de prioridades
                                                           competitivas
•   La adopción de un nuevo sistema de
    producción o la mejora del existente. En               El mercado objetivo para el caso en estudio,
    el primer caso, se estaría ante un pro-                teniendo en cuenta las tendencias económi-
    ceso de reingeniería total, el cual po-                cas actuales, fue el de Estados Unidos. Los
    dría ser riesgoso y costoso, pero tal vez              expertos que participaron en esta etapa del
    necesario. En el segundo caso, se esta-                estudio fueron profesionales conocedores
    ría ante un proyecto de mejora continua.               del comercio internacional en el sector
    Ninguna es mejor que la otra; todo de-                 metalmecánico. Los resultados obtenidos,
    pende de la brecha o atraso tecnológico                a partir del procedimiento del Gráfico 3, se
    de la empresa frente al mercado y sus                  exponen en el Cuadro 1.
    competidores.
•   El ajuste de las palancas de fabricación.              Los resultados del Cuadro 1 evidencian lo
    Esta decisión implica revisar el desem-                siguiente: los clientes del mercado objetivo
    peño de la empresa en las seis palancas                valoran como prioridades más importantes
    y el diseño de los proyectos de mejora                 la calidad, la entrega y el precio (costo). Al
    orientados a su ajuste, para lograr la ne-             ser el precio la tercera prioridad en el orden
    cesaria coherencia con el sistema de                   de importancia, no quiere decir que ofrecer
    producción deseado y con las priorida-                 un precio bajo no sea importante; mejor debe
    des competitivas que se persigan.                      interpretarse de manera similar a lo que su-
                                                           cede en el contexto empresarial de otros
                                                           sectores industriales: el costo hoy en día no
2. Caso de aplicación: pymes                               es más que una premisa competitiva. Por
metalmecánicas de Caldas                                   otro lado, y desde el punto de vista de las
                                                           dimensiones de las dos prioridades más
Con el fin de exponer la aplicación práctica               relevantes, claramente se destaca la impor-
de la metodología descrita, a continuación                 tancia relativa del plazo, la fiabilidad en la
se presentan los resultados de su aplicación               entrega, la calidad de concordancia y la ca-
en un conjunto de empresas metalmecánicas                  lidad de concepción.
del Departamento de Caldas.
                                                           Lo anterior, para el sector industrial en es-
2.1 Etapa 1: definición de prioridades                     tudio, puede interpretarse de la siguiente
competitivas. Clasificación de las                         manera: el mercado exige: (1) máxima cali-
empresas objeto de estudio                                 dad, representada en productos cuyo dise-
                                                           ño sea altamente concordante con las
En esta etapa se procedió de la siguiente                  especificaciones del cliente; (2) cortos pla-
manera: se definieron las prioridades com-                 zos de entrega desde que una orden es emi-



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WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ




                                    Cuadro 1
Prioridades competitivas para las empresas en estudio. Dimensiones y ponderación

    Prioridad (j)   Wj                               Dimensiones (Djk)                                                Wjk
 1. Precio          0,18 Sin componentes
                         D21: calidad de concepción                                                                   0,31
                         D22: calidad de concordancia                                                                 0,34
 2. Calidad         0,26
                         D23: durabilidad del producto                                                                0,24
                         D24: fiabilidad del producto                                                                 0,13
                         D31: plazo                                                                                   0,46
 3. Entrega         0,22 D32: fiabilidad en la entrega                                                                0,35
                         D33: información oportuna sobre el estado de avance de los pedidos                           0,19
                         D41: flexibilidad en el tamaño de lote                                                       0,19
 4. Flexibilidad    0,09 D42: flexibilidad ante cambios imprevistos                                                   0,39
                         D43: flexibilidad en productos                                                               0,42
                         D51: agilidad para responder a la solicitud de cotización del cliente                        0,35
                         D42: garantía y servicio posventa                                                            0,31
 5. Servicio        0,15
                         D53: facilidades para realizar devolución                                                    0,16
                         D54: manejo diferenciado de los clientes                                                     0,19
                         D61: diseño e introducción rápida de nuevos productos                                        0,63
 6. Innovación      0,11
                         D62: desarrollo productos altamente diferenciados en el mercado                              0,37

Fuente: elaboración propia.


tida por el cliente hasta cuando la mercan-                       •    Detección del universo. Se revisaron y
cía llega a sus instalaciones, y (3) entregas                          contrastaron los listados de la Cámara
fiables, representadas en cumplimiento de                              de Comercio, la Dirección de Impues-
pedidos en la fecha pactada, en la cantidad                            tos y Aduanas Nacionales (DIAN), la
pactada, en el lugar pactado y sin errores de                          Asociación Colombiana de Pequeños
documentación.                                                         Industriales (Acopi) y la Asociación
                                                                       Nacional de Industriales (ANDI), con
2.1.2 Clasificación de las empresas                                    el fin de depurar el universo real de las
objeto de estudio                                                      empresas que se iban a estudiar. En to-
                                                                       tal se detectaron 23 empresas.
El procedimiento empleado fue el siguiente:                       •    Cálculo del tamaño de muestra y selec-
(1) detección del universo, (2) cálculo del                            ción de las empresas. Por medio de pro-
tamaño de muestra y selección de las em-                               cedimientos estadísticos se calculó una
presas, (3) construcción del instrumento de                            muestra de quince empresas.
recolección de datos y aplicación en las                          •    Construcción del instrumento de reco-
empresas de la muestra y (4) análisis esta-                            lección de datos y aplicación en las em-
dístico de datos:                                                      presas de la muestra. Se diseñó una




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PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA




    encuesta estructurada en 75 preguntas                        de clusters permitió construir un perfil
    y se aplicó a las 15 empresas objeto de                      y una caracterización de las empresas
    estudio.                                                     estudiadas desde el punto de vista de
•   Análisis estadístico de datos. A partir                      sus prioridades competitivas. El Gráfi-
    de los resultados obtenidos, el análisis                     co 4 expone el plano de individuos, para
                                                                 las prioridades competitivas.

                                        Gráfico 4
                  Plano de individuos para las prioridades competitivas




     Fuente: elaboración propia


Con base en el análisis anterior, se detecta-              Clase III. A esta clase pertenece la empresa
ron tres clases principales:                               5, la cual ostenta rasgos completamente di-
                                                           ferentes, a las clases I y II.
Clase I. En esta agrupación se encuentran
las empresas 1, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,              Dado el nivel de representatividad de la Cla-
13, 14 y 15; es decir 13 de las 15 empresas                se I, el estudio se concentró en el grupo de
estudiadas, lo cual representa el 86,7% de                 empresas que la conforman. Una descrip-
la población en estudio.                                   ción general del perfil de las 13 empresas de
                                                           esta clase, según la información que sumi-
Clase II. Conformada únicamente por la                     nistraron, se presenta en el Cuadro 2.
empresa 2, debido a que ésta posee ciertas
características muy disímiles al resto de la
población estudiada, con relación a sus prio-
ridades competitivas.



Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007                                            113
WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ




                                     Cuadro 2
 Valoración de objetivos para la manufactura por parte de las empresas de la Clase I
                                                                                                          Importancia
                                         Objetivo
                                                                                                      1    2 3 4        5
 Minimizar el costo unitario de producto                                                                   1 2 3        7
 Ofrecer productos basados en las características requeridas por los clientes                                  4 9
 Garantizar cumplimiento de especificaciones de diseño                                                         3 2      8
 Proporcionar productos de alta fiabilidad                                                                         4    9
 Proveer plazos cortos de entrega                                                                          1 2 2        8
 Maximizar entregas en tiempo y cantidad pactados                                                              1 3      9
 Facilitar entregas de órdenes en diferentes tamaños                                                           4 3      6
 Facilitar la adaptación ante cambios inesperados                                                              2 3      8
 Mantener una amplia gama de productos                                                                     1 4 5        3
 Fabricar productos a la medida del cliente                                                                        6    7
 Mantener constante introducción de nuevos productos                                                           5 4      4
 Minimizar tiempos de respuesta ante solicitudes y cotizaciones                                                1 3      9
 Proveer un excelente servicio posventa y garantía                                                             2 3      8
 Facilitar la devolución de productos ante insatisfacciones del cliente                                            4    9
 Procurar información constante de diseño y estado de pedidos                                                      4    9
 Facilitar la acción de cada segmento de mercado                                                               4 4      5
 Ofrecer productos altamente diferenciados                                                                         7    6
 Incrementar la responsabilidad social de la empresa                                                               2    11
Fuente: elaboración propia.

Los resultados del Cuadro 2 exponen cla-                          2.2 Etapa 2: análisis del sistema
ramente que las empresas estudiadas, según                        P-S-P
el concepto de los gerentes entrevistados,
valoran con la máxima importancia la ma-                          Los resultados obtenidos a partir del desem-
yoría de los ítems propuestos; es decir, los                      peño en las prioridades competitivas, de los
gerentes reconocen que deben hacer gran-                          sistemas de producción y de las palancas
des esfuerzos en múltiples prioridades, pero                      de fabricación fueron los siguientes.
no jerarquizan una o un grupo en especial,
pues prácticamente todo lo consideran im-                         2.2.1 Desempeño en las prioridades
portante. Esta situación no es criticable: al                     competitivas
parecer los gerentes perciben altas exigen-
cias en muchas dimensiones competitivas;                          Los resultados del Cuadro 3 permiten valo-
sin embargo, es claro que no tienen una                           rar, en una escala de cinco niveles, el grado
estrategia definida que oriente y jerarquice                      de acercamiento de las empresas de la Cla-
las prioridades competitivas y sus dimen-                         se I a las exigencias del mercado; es decir,
siones clave.                                                     su nivel de efectividad integral en las seis




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PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA




prioridades competitivas inmersas en el in-                (5/13) posee sistemas en línea (LAE-LAO).
dicador de efectividad IEi. El Cuadro 3 tam-               Esto últimos sistemas se ajustan a situacio-
bién permite visualizar de manera detallada                nes de muy baja variedad (pocos produc-
el desempeño en las tres prioridades más                   tos) y pedidos grandes (alto volumen).
relevantes y sus dimensiones. Las filas re-
saltadas con gris permiten observar la cali-               2.2.3 Palancas de fabricación
ficación promedio en las dimensiones más
relevantes.                                                El resultado del procesamiento de la infor-
                                                           mación suministrada permite resumir las
Preocupa el bajo resultado en la dimensión                 particularidades que se exponen en el Cua-
D21 (calidad de concepción) y muy bajo en                  dro 5.
la dimensión D33 (información oportuna so-
bre el estado de avance de los pedidos), lo
cual sugiere debilidades en el sistema de
calidad y en los sistemas de programación
y control de la producción. En relación con
las dimensiones D22, D31 y D32 el desempeño
se valora como medio. De las 17 dimensio-
nes evaluadas (incluido el precio como prio-
ridad competitiva unidimensional), en 5 de
ellas el desempeño es bajo; en 8 el desem-
peño, medio, y en 4, alto.

2.2.2 Sistemas de producción

De acuerdo con los datos suministrados por
las empresas y con las observaciones reali-
zadas en sus plantas de producción, se es-
tableció el tipo de configuración productiva
que se aplica en cada una de ellas. El Cua-
dro 4 presenta un resumen de dicha infor-
mación.

Como se expone en el Cuadro 4, el 64,53%
(8/13) de las empresas de la Clase I posee
sistemas tipo Job Shop (JS), el cual se cons-
tituye como sistema dominante. Este siste-
ma, según la matriz del Gráfico 1, es
recomendable en situaciones donde la va-
riedad es alta y el tamaño de los lotes o pe-
didos (volumen) es muy bajo. El 35,47%



Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007                                            115
Cuadro 3




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                                                                                                           Indicador de efectividad IEi para las empresas de la Clase I
                                                                                                             Calificación del nivel de efectividad en las empresas de la clase I
                                                                        J     Wj     Djk      Wjk     1       3     4     6      7     8      9     10     11    12     13     14   15    Promedio   Desempeño
                                                                        1    0,18            0,18     3       3     3     3      3     4      4      3     2      5      4     3    2       3,2        Medio
                                                                                     D21     0,31     2       3     3     1      4     2      2      2     2      3      1     5    3       2,5         Bajo
                                                                                     D22     0,34     5       5     5     1      5     1      5      5     5      2      5     5    2       3,9        Medio
                                                                        2    0,26
                                                                                     D23     0,23     5       3     3     5      4     5      4      4     4      4      4     5    4       4,2         Alto
                                                                                     D24     0,12     5       4     3     4      4     3      4      4     5      5      4     5    4       4,2         Alto
                                                                                     D31     0,46     1       3     3     2      1     1      4      5     5      4      4     5    4       3,2        Medio
                                                                        3    0,22    D32     0,35     1       3     5     2      3     2      4      5     5      4      3     4    5       3,5        Medio
                                                                                     D33     0,19     5       1     2     1      1     3      1      4     4      1      1     1    1       2,0       Muy bajo
                                                                                     D41     0,19     2       4     5     3      2     4      5      4     4      1      2     5    4       3,5        Medio
                                                                        4    0,09    D42     0,39     4       4     4     4      5     4      5      5     5      4      4     5    4       4,4         Alto
                                                                                     D43     0,42     4       3     3     3      3     1      3      3     3      3      2     3    2       2,8         Bajo
                                                                                     D51     0,35     2       3     2     1      1     3      2      4     4      3      1     5    3       2,6         Bajo
                                                                                     D52      0,3     2       5     5     3      5     5      2      5     4      5      2     5    2       3,8        Medio
                                                                        5    0,15
                                                                                     D53     0,16     5       4     5     4      5     3      5      5     4      3      5     5    5       4,5         Alto
                                                                                     D54     0,19     5       5     2     2      5     1      3      4     4      5      2     4    2       3,4        Medio
                                                                                     D61     0,63     5       3     3     2      2     5      3      3     3      3      1     4    4       3,2        Medio
                                                                        6    0,11
                                                                                     D62     0,37     4       4     1     1      4     1      3      1     1      3      4     4    2       2,5         Bajo
                                                                                               IEi   3,5     3,9   3,8   2,7    3,4   3,1    4,1    4,5   4,3    4,2    3,7   4,9   3,6

                                                                      Nota: se resaltan con gris las dimensiones que corresponden a las tres prioridades más importantes.
                                                                      Fuente: elaboración propia.
                                                                                                                                                                                                                 WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ




Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
Cuadro 4
                                                                                                      Configuraciones productivas de las empresas de la Clase I
                                                                         Empresas                         Sistemas de producción                                    Relación producto-volumen (P-V)
                                                                         de la Clase
                                                                                                                                                                    según información de la empresa
                                                                              I          P       JS        FL      LAO      LAE       C       JIT       FMS
                                                                              1                                              X                                       Variedad media, volumen medio
                                                                              3                  X                                                                  Variedad baja, volumen medio alto
                                                                              4                                              X                                         Variedad alta, volumen bajo
                                                                              6                  X                                                                     Variedad alta, volumen alto
                                                                              7                                              X                                         Variedad alta, volumen alto
                                                                              8                  X                                                                     Variedad alta, volumen bajo
                                                                              9                  X                                                                     Variedad alta, volumen bajo
                                                                             10                  X                                                                     Variedad alta, volumen bajo
                                                                             11                                              X                                         Variedad alta, volumen bajo
                                                                             12                                     X                                               Variedad baja, volumen medio alto
                                                                             13                  X                                                                  Variedad alta, volumen medio alto
                                                                             14                  X                                                                     Variedad alta, volumen bajo
                                                                             15                  X                                                                    Variedad alta, volumen medio
                                                                      P: por proyecto; JS: Job Shop; FL: flujo en línea; LAO: línea acompasada por el operario; LAE: línea acompasada por la maquinaria; C:
                                                                      continuo; JIT: justo a tiempo; FMS: sistema de manufactura flexible.




Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
                                                                      Fuente: elaboración propia.
                                                                                                                                                                                                              PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA




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                                        Cuadro 5
         Caracterización general de las palancas de fabricación de las empresas
                                      de la Clase I

   Palanca de fabricación                            Valoración a partir de datos del estudio
                                     • La participación del grupo familiar en los cargos directivos es alta
                                     • La concentración de los cargos en el área de producción es alta, pero
                                       en labores operativas
 Recursos humanos                    • La mayor parte de los directivos posee formación profesional
                                     • La mayor parte de las empresas no posee programas de capacitación e
                                       incentivos
                                     • El perfil de los operarios de producción es de alta polivalencia, eficiencia
                                       media
                                     • La estructura jerárquica es de máximo dos niveles; los sistemas de
 Estructura y controles de             información son poco fiables
 la organización                     • El 69,23% no posee sistemas de calidad certificados
                                     • El 61,5% no posee indicadores de control
                                     • El 46,15% percibe la logística como una actividad meramente operativa
                                     • El 100% de las empresas no aplica algún tipo de tecnología moderna
                                       para la gestión de abastecimientos
 Aprovisionamiento
                                     • La poca integración de procesos con proveedores es evidente
                                     • La relación con los proveedores se reduce a meras transacciones
                                     • El poco uso de alianzas estratégicas es parte del funcionamiento
                                     • La planeación está centrada en el corto plazo; hay ausencia casi
                                       total de planeación en los ámbitos estratégico y táctico
 Planificación y control             • Los sistemas de control y de rastreo de pedidos son manuales
 de la producción                    • El 84,6% no aplica herramientas informáticas para la gestión de produc-
                                       ción y logística
                                     • La dificultad para calcular y planear la capacidad existe
                                     • El 61,5% de la empresas posee maquinaria de uso totalmente manual
                                     • El resto posee algunas máquinas con dispositivos automáticos
 Tecnología de procesos              • La maquinaria es de uso general
                                     • La configuración en job shop es el sistema dominante. El mantenimiento
                                       es principalmente correctivo
                                     • El desconocimiento de tecnologías como el SMED o el TPM es visible
                                     • Las instalaciones no son adecuadas ni responden a las necesidades
                                       reales de la planta
 Instalaciones
                                     • La mayor parte de las empresas se han acomodado a un edificio exis-
                                       tente o su crecimiento se ha dado limitado a la disponibilidad de espacio


Fuente: elaboración propia.




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PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA




2.3 Etapa 3: valoración de la                                    preocupa el atraso tecnológico en mate-
coherencia del sistema P-S-P                                     ria de sistemas de información, en uso
                                                                 de metodologías de planeación y control
Evidentemente, las empresas objeto de es-                        adecuadas y en una gestión logística y
tudio se enfrentarían a un mercado objetivo                      de producción centrada en actividades
de alta exigencia. Tomando en considera-                         operativas. Las prácticas de calidad y
ción los resultados del análisis y la jerarqui-                  mantenimiento también se presentan en
zación de las prioridades competitivas, es                       situación de atraso.
claro el esfuerzo multidimensional que de-
ben hacer las empresas metalmecánicas. En                  Con base en los resultados, se percibe que
este sentido, desempeños favorables en pre-                en la actualidad no hay una buena alineación
cio, calidad y entregas son de obligatorio                 en el sistema P-S-P, lo cual inevitablemente
cumplimiento.                                              generará problemas para enfrentar el mer-
                                                           cado objetivo. Dicha situación se puede ex-
También es necesario que se trabaje en el                  plicar, sobre todo, desde las debilidades
alcance de resultados menos exigentes, pero                gerenciales de las empresas en estudio, las
no despreciables en flexibilidad, servicio e               cuales poco se orientan hacia la planeación
innovación, pues estos últimos pueden ir en                estratégica, con un notorio descuido en la
ascenso en un futuro cercano. En este sen-                 función de producción y de logística. Se
tido, una valoración de las empresas como                  repite, en este caso, uno de los problemas
un conjunto deja en evidencia los siguientes               más complejos en las pymes colombianas.
problemas:
                                                           El solo hecho de que los gerentes perciban
•   El sistema de fabricación dominante es                 como igualmente importantes el conjunto
    el Job Shop. Al observar el planteamiento              total de prioridades y sus dimensiones con-
    del Gráfico 1, éste indica que un siste-               trasta con la visión del mercado objetivo,
    ma Job Shop no ofrece buenos resulta-                  que exige máximo desempeño en solo tres
    dos en las tres prioridades competitivas               (precio, calidad y plazo), y entre éstos,
    más importantes. El sistema LAE, se-                   desempeño diferenciado en sus dimensio-
    gundo en dominancia, aunque presenta                   nes internas. Dicha situación permite obser-
    buenos resultados en precio, calidad y                 var de forma clara el desconocimiento que
    plazo, no es el más completo para en-                  se tiene de un mercado objetivo estratégico
    frentar las prioridades emergentes. Di-                como el estudiado y la falta de proyección
    cho gráfico sugiere que un sistema                     estratégica en la función de producción.
    híbrido como el justo a tiempo puede
    ser más robusto para enfrentar las exi-                Por su parte, y como resultado de lo ante-
    gencias del mercado. No obstante, este                 rior, era obvio encontrar sistemas dominan-
    sistema exige arreglos estrictos en las                tes como el Job Shop, que no responden a
    palancas de fabricación.                               las exigencias del mercado. Lo que sucede
•   El análisis de palancas demuestra gran-                en la mayoría de empresas del sector es que
    des debilidades en la mayoría de ellas;                adoptan la configuración productiva más



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“cómoda” o más “lógica” para la instalación,                      pleto que permita ajustar el conjunto de pa-
pero se desconoce la tecnología de fabrica-                       lancas de manera drástica. El sistema más
ción que le subyace. Todo esto, por supues-                       recomendable es el justo a tiempo, en todos
to, se corrobora en sus palancas de fabricación,                  los casos; sin embargo, su implementación
que a las claras se expone como un conjunto                       requiere un profundo conocimiento de la fi-
no armónico de subsistemas que responde a                         losofía de gestión que le subyace y un am-
un crecimiento no planeado y que deja a las                       plio conocimiento en ingeniería de la
empresas estudiadas lejos del sistema requeri-                    producción. Esto necesita tiempo y puede
do para mejorar su desempeño competitivo.                         ser costoso.

Resulta un tanto extraño, en este punto, el                       En segundo lugar, existe otro de grupo de
alto desempeño alcanzado por las empresas                         empresas cuyo desempeño fluctúa entre
10 y 14 (véase Cuadro 3). Esta situación se                       medio y alto en diversas dimensiones. En este
explica porque la valoración se hizo a ma-                        caso, la brecha tecnológica hacia el sistema
nera de autoevaluación; sin embargo, el aná-                      deseado es menor y los ajustes de palancas
lisis detallado de las palancas y demás                           son menos drásticos. La mejora continua
aspectos del estudio se hizo mediante en-                         puede ser una buena solución. Sin embargo,
cuesta y observación directa. De hecho, un                        también se requiere preparación y un con-
sistema Job Shop como el que poseen las                           junto de proyectos definidos para tal fin.
dos empresas en mención (véase Cuadro 4)
difícilmente les permite alcanzar el desem-                       En cualquiera de los dos casos es necesario
peño que registraron en su autoevaluación;                        recordar que el mercado objetivo es de alta
el análisis individual de sus palancas de fa-                     exigencia. Seguramente para algunas empre-
bricación corrobora esta afirmación.                              sas resulte más ventajoso enfocarse en mer-
                                                                  cados nacionales o en mercados de exportación
2.4 Etapa 4: acciones de                                          de menor exigencia en el contexto latinoame-
mejoramiento                                                      ricano o andino. De cualquier forma, esta es
                                                                  una decisión estratégica que obliga a mirar en
Aunque hasta aquí el análisis se ha presenta-                     su conjunto el sistema P-S-P.
do como una visión de conjunto, es claro,
según se indica en los resultados del Cuadro                      Conclusiones y recomendaciones
3, que el desempeño en cada empresa es
distinto; por lo tanto, la brecha y el camino                     Las tendencias macroeconómicas, resulta-
que se debe seguir para mejorar, en cada caso,                    do de los procesos actuales de globalización,
debe ser analizado por separado. No obstan-                       imponen a las organizaciones empresariales
te, se perciben dos grades situaciones:                           un conjunto amplio de prioridades competi-
                                                                  tivas que las obligan a mejorar de manera
En primer lugar, un conjunto de empresas                          simultánea en sus diversas funciones geren-
cuya calificación es media y adopta un sis-                       ciales. En este sentido, las diversas publica-
tema de fabricación Job Shop. En éstas es                         ciones en torno a la función de producción/
necesario emprender un proyecto muy com-                          operaciones han enfatizado y demostrado,



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en amplia variedad de casos, la importancia                Por otro lado, y desde el punto de vista de
estratégica que la manufactura puede alcan-                los sistemas de producción adoptados y de
zar en mercados de alta exigencia.                         las palancas de fabricación, es preocupan-
                                                           te la situación encontrada, en el contexto
En el caso de las empresas metalmecánicas                  de un Tratado de Libre Comercio con Es-
que orienten sus operaciones hacia el merca-               tados Unidos. Es evidente el notorio atraso
do estadounidense, seis prioridades compe-                 tecnológico en materia de gestión de la pro-
titivas deben ser tomadas en consideración,                ducción y de logística. Prácticamente, el
en el siguiente orden jerárquico: calidad, en-             conjunto de tecnologías y procedimientos
trega, precio, servicio, innovación y flexibili-           existentes, en el estado de la cuestión y de
dad. De éstas se perfilan como criterios de                la práctica, es desconocido para las em-
mayor importancia las tres primeras. En cuan-              presas evaluadas.
to a las dimensiones de mayor exigencia, la
                                                           Esto no quiere decir, de manera alguna, que
calidad de concordancia, el plazo y la flexibi-
                                                           las empresas metalmecánicas de Caldas no
lidad para el diseño e introducción de nuevos
                                                           sean competitivas actualmente. Lo que se
productos son condiciones importantes para
                                                           quiere decir es que, para entrar al mercado de
competir.
                                                           Estados Unidos, deberán iniciar proyectos de
                                                           mejoramiento que permitan un ajuste drásti-
Indiscutiblemente, y de acuerdo con el plan-               co en sus palancas, de tal manera que puedan
teamiento de matriz producto-volumen, lay                  transitar de forma adecuada hacia un sistema
out-flujo, el único sistema de producción ca-              de producción de mayor desempeño.
paz de lograr un desempeño simultáneo en las
seis prioridades competitivas mencionadas es               Sin embargo, dentro del análisis estratégi-
el justo a tiempo. El análisis de las empresas             co, también existe la posibilidad de que no
objeto de estudio, desde la óptica del sistema             se le apunte a dicho mercado, sino a uno de
P-S-P, demuestra que no hay coherencia es-                 menores exigencias, que les permita enfo-
tructural entre las exigencias del mercado, el             carse en un conjunto de prioridades más
sistema de producción adoptado y la organi-                reducido, para nichos de mercado más de-
zación de las palancas de fabricación.                     finidos. En cualquier caso, el procedimien-
                                                           to general para la evaluación de la estrategia
Dicha situación refleja la ausencia de enfo-               de manufactura y el procedimiento para la
que estratégico para la manufactura en las                 selección y jerarquización de prioridades
empresas metalmecánicas estudiadas; segu-                  competitivas (gráficos 2 y 3) permiten es-
ramente un estudio en las demás funciones                  tablecer el conjunto de acciones necesarias
gerenciales podría reflejar resultados simi-               para orientar la estrategia del sistema de pro-
lares. El análisis individual de cada una de               ducción. Es decir, sea cual sea la decisión y
ellas permite observar en algunos casos la                 el mercado objetivo, es necesario estructu-
adopción o la aproximación a buenas prác-                  rar en la manufactura una estrategia cohe-
ticas de producción; sin embargo, no es una                rente con la estrategia de la empresa y con
situación constante a nivel del sector.                    las limitaciones de recursos.



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Lista de referencias                                              Da Silveira, G. (2005). Market priorities, manufac-
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Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007                                              123

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  • 1. PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA* William Ariel Sarache Castro** Diana María Cárdenas Aguirre*** Jaime Alberto Giraldo García**** José Hernán Parra Sánchez***** * El artículo es el resultado parcial de la investigación Modelo, procedimientos y soluciones informáticas para elevar el nivel de efectividad de los sistemas de producción de pymes metalmecánicas. Aplicaciones al subsector 381 de la ciudad de Manizales, que se encuentra inscrito en Colciencias bajo el código 1119-08- 17306, avalado por el Contrato 452-2004. El artículo se recibió el 22-02-2007 y se aceptó el 01-06-2007. ** Doctor en Ciencias Técnicas, Universidad Central de las Villas, Cuba, 2003; master en Ingeniería Industrial, mención Producción, Universidad Central de las Villas, Cuba, 1999; ingeniero industrial, Universidad de Ibagué, Colombia, 1993. Profesor asociado del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Decano de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Correo electrónico: wasarachec@unal.edu.co. *** Candidata a doctora en Ciencias Técnicas, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE), Cuba; especialista en Desarrollo Gerencial, Universidad Autónoma de Manizales, Colombia, 1997; ingeniera industrial, Universidad Nacional de Colombia, 1993. Profesora asistente del Departamento de Ingeniería Indus- trial de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Correo electrónico: dmcardenasa@unal.edu.co **** Candidato a doctor en Ingeniería; Universidad Nacional de Colombia; especialista en Administración de Sistemas Informáticos, Universidad Nacional de Colombia, 1990; ingeniero industrial, Universidad Nacional de Colom- bia, 1995. Profesor asociado del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Correo electrónico: jaiagiraldog@unal.edu.co ***** Master en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Colombia, 2006; especialista en Estadística, Uni- versidad Nacional de Colombia, 1997; contador público, Universidad de Manizales, Colombia, 1986. Profesor Asociado del Departamento de Matemáticas y Estadística de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Correo electrónico jhparrasa@unal.edu.co Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 103
  • 2. WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ Procedimiento para evaluar la estrategia Manufacturing Strategy Evaluation de manufactura: aplicaciones en la indus- Procedure: Metalwork Industry Application tria metalmecánica A BSTRACT RESUMEN As of the second half of the past century, A partir de la segunda mitad del siglo anterior, operations areas began to be acknowledged el área de operaciones empezó a ser recono- as strategic areas for organizational com- cida como estratégica para la competitividad petitiveness, whether the firms were indus- de una organización, sea ésta industrial o de trial companies or service companies. A servicios. De allí surge una cuestión funda- fundamental question arose from that ac- mental ¿El área de operaciones está sopor- knowledgement, “Is the operations area re- tando realmente el logro de los objetivos de la ally supporting the company in meeting its organización? En las empresas manufactu- objectives?” For manufacturing companies, reras, las presiones competitivas actuales exi- present-day competitive pressures demand gen mayores desempeños en múltiples multi-factor performance and developing factores, y esto hace necesario desarrollar a manufacturing strategy that is coherent una estrategia de manufactura coherente con with the business strategy becomes a must. la estrategia empresarial. Este artículo ex- This paper presents a general procedure for pone un procedimiento general para evaluar evaluating the structural coherence of the la coherencia estructural de la estrategia de manufacturing strategy, taking three main manufactura, tomando en consideración tres elements into consideration: competitive pri- elementos principales: las prioridades com- orities, production systems, and manufac- petitivas, los sistemas de producción y las turing gearing. This procedure was given palancas de fabricación. Su aplicación a un to a set of thirteen companies in the metal- conjunto de trece empresas de la industria work industry for them to apply. It revealed metalmecánica revela algunas brechas estruc- some structural gaps. That was particu- turales, lo que es especialmente preocupante larly concerning in cases where the com- si se pretende atender mercados de exporta- pany sought to attend highly demanding ción de gran exigencia, y sugiere acciones export markets. The paper suggests future futuras relacionadas con la búsqueda de nue- actions related to searching for new mar- vos nichos de mercado que puedan ser aten- ket niches that can be immediately attended didos de manera inmediata, al tiempo que se and simultaneously undertaking projects to emprenden proyectos de fortalecimiento de strengthen these companies’ competitive la capacidad competitiva de estas empresas. capability. Palabras clave: estrategia de manufactura, Key words: Manufacturing strategy, industria metalmecánica, alineamiento. metalwork industry, alignment. 104 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
  • 3. PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA Introducción servir de guía para el resto del subsistema, a fin de que se faciliten las decisiones tác- Las tendencias económicas mundiales han ticas y operativas. presionado cada día más a las organiza- ciones empresariales para que centren sus Por su parte, Ibarra Mirón (2003) plantea esfuerzos en la mejora simultánea de un que la estrategia de fabricación puede en- conjunto amplio de factores de desempeño tenderse como el patrón subyacente en la que, necesariamente, llevan a una interven- secuencia de decisiones que se van a desa- ción decidida en el sistema de producción/ rrollar a lo largo del tiempo. En este sentido, operaciones, como elemento generador de el funcionamiento exitoso de una empresa ventaja competitiva. Esto exige reconocer manufacturera requiere la aplicación de un el carácter estratégico de la función de pro- procedimiento adecuado que, según Milten- ducción, y potenciar su papel a partir del burg (1995), arroje un esquema coherente diseño e implementación de estrategias de en tres aspectos fundamentales: (1) las prio- fabricación que resulten coherentes con la ridades competitivas, (2) el sistema de pro- estrategia empresarial. ducción y (3) las palancas de fabricación. Sobre este tema, son ampliamente recono- Para Leong, Snyder y Ward (1990), las prio- cidos los aportes de Hayes y Wheelwright ridades competitivas son un “...conjunto (1984); Ferdows y De Meyer (1990); Miller, concreto de objetivos o metas para la ma- De Meyer y Nakane (1992); Corbett y nufactura” (p. 115). El estado de la cues- Wassenhove (1993); Vickery, Dröge tión permite constatar la existencia de siete y Markland (1993); Ward, Duray, Leong y prioridades competitivas básicas en produc- Sum (1995); Hayes y Pisano (1994); Ward, ción: costos, calidad, entregas, flexibilidad, Leong y Boyer (1994); William, Souza, servicio, innovación y responsabilidad am- Rosenfeldt y Kassaee (1995); Gianesi biental (Dangayach y Deshmukh, 2001). Por (1998); Boyer (1998); Bartezzaghi (1999); su parte, Miltenburg (1995) acuñó la expre- Flynn, Schroeder y Flynn (1999); entre otros. sión outputs de fabricación para referirse a las prioridades competitivas; según este au- Una primera aproximación al concepto de tor, los outputs de fabricación son de dos estrategia de fabricación (MS: Manufactu- tipos: cualificadores de pedidos y ganadores ring Strategy) la define como un plan a lar- de pedidos. Los primeros representan aque- go plazo para fabricar los productos de la llos en los cuales el sistema de fabricación corporación (Schmenner, 1979). Un requi- debe alcanzar y mantener un desempeño ade- sito fundamental es que ésta contribuya al cuado con respecto a sus competidores; los logro de la estrategia de la unidad de nego- segundos, aquellos en los cuales debe dife- cio y a la estrategia corporativa (Stobaugh renciarse y volverse imbatible. y Telesio, 1983; Hayes y Wheelwright, 1984). Para Domínguez Machuca, García, Domín- El sistema de producción es un subsistema guez Machuca, Ruiz y Álvarez Gil (1995), empresarial que recibe insumos como ma- la estrategia de producción/operaciones debe teriales, fuerza de trabajo, energía, informa- Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 105
  • 4. WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ ción, entre otros, y los transforma en bie- de las seis palancas […] determinan: el nes y servicios a través del subsistema de tipo de sistema de producción, la eficacia conversión (Domínguez Machuca et al., con la que opera el sistema de producción y 1995; Cuatrecasas y Casanovas, 1999). Los los niveles a los que se proveen outputs de sistemas de producción se organizan a tra- fabricación. (Miltenburg, 1995, p. 56) vés de una configuración productiva espe- cífica. Las configuraciones genéricas más En esencia, el funcionamiento adecuado recurrentes son por proyectos, por procesos de un sistema de producción depende del y continua (Buffa y Sarín, 1995; Nahmias, grado de coherencia que éste tenga con las 1997). prioridades competitivas que persigue y sus palancas de fabricación. Existen también las configuraciones híbridas, que buscan conciliar la necesidad de alcan- Esta relación puede evidenciarse en los re- zar altos índices de velocidad y gran eficien- sultados de un estudio realizado por Da cia, a la vez que se mejora la flexibilidad. De Silveira, que abarcó un total de 183 em- éstas, la más generalizada es la configura- presas de 17 países de América, y que le ción celular o células de manufactura (Cheng, permiten concluir: Kumar y Motwani, 1995; Doerr y Magazine, 2000). Miltenburg (1995) clasifica los siste- Los resultados tienen implicaciones direc- mas de manufactura en dos grandes grupos: tas en las firmas que intentan aumentar su sistemas tradicionales (job shop, flujo en lo- participación en el mercado. Esas organiza- tes, flujo en línea acompasado por operarios, ciones deben revisar continuamente su es- flujo en línea acompasado por el equipo y trategia de manufactura para identificar las flujo continuo) y nuevos sistemas (justo a prioridades del mercado, estructura de tiempo y sistemas de manufactura flexible). productos, configuración productiva e in- Cada uno de ellos responde de manera dis- versiones que presentan desviaciones de las tinta a un conjunto específico de prioridades áreas del negocio. Esta revisión debe estar competitivas. seguida por acciones que reduzcan la des- viación a través de cambios en la configura- Las palancas de fabricación representan los ción de uno o varios aspectos no coinci- subsistemas del sistema productivo (Milten- dentes. (2005, p. 672) burg, 1995). Éstas son: recursos humanos, estructura y controles de la organización, Una herramienta gráfica para analizar el grado fuentes de aprovisionamiento, planificación de coherencia en la tríada prioridades com- y control de la producción, tecnología de petitivas-sistema de fabricación-palancas de procesos e instalaciones. Según este autor: fabricación se expone en el Gráfico 1, que propone una herramienta, no sólo para … un ajuste de una palanca de fabricación orientar el proceso de diseño del sistema es un cambio en un subsistema que se hace productivo, sino también para realizar su por decisión de la dirección. Las posiciones diagnóstico. 106 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
  • 5. PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA Gráfico 1 Relación entre sistemas de producción, outputs de fabricación y palancas de fabricación Volumen bajo Volumen medio Volumen alto Volumen alto Baja estandarización Baja estandarización Moderada estandarización Elevada estandarización Proyecto Recursos Flujo disperso Humanos Taller Flujo irregular Estructura desconectado y controles LAO Flujo regular Planificación y desconectado LAE controles Flujo lineal producción conectado JIT Aprovisionamiento Continuo Flujo continuo FMS Instalaciones Innovación Flexibilidad Rendimiento Calidad Costo Entrega Fuente: elaboración propia, a partir de las contribuciones de Miltenburg (1995) y Cuatrecasas y Casanovas (2005). En este sentido, la presente contribución de cada una de las etapas que lo componen. expone los resultados de la aplicación de una Seguidamente se presenta el procedimiento metodología general en la industria metal- y los resultados de su aplicación en trece mecánica de Caldas, para evaluar sistemas empresas del sector metalmecánico de la ciu- de producción a partir de los elementos fun- dad de Manizales. Finalmente, se presentan damentales de la tríada prioridades-sistema las conclusiones y recomendaciones deriva- de producción-palancas (sistema P-S-P), das del análisis de la información obtenida. que involucra y mejora los aportes de Mil- tenburg (1995). Este se constituye en uno 1. Procedimiento general de los resultados parciales de la investiga- ción intitulada Modelo, procedimientos y so- Con el fin de evaluar los elementos princi- luciones informáticas para mejorar el nivel pales de la estrategia de manufactura en las de efectividad de los sistemas de produc- empresas objeto de estudio y de definir las ción de pymes metalmecánicas. Aplicacio- acciones de mejoramiento necesarias, se si- nes en el subsector 381 de la ciudad de guieron las etapas del procedimiento que se Manizales, la cual se encuentra en curso y exponen en el Gráfico 2. cuenta con la financiación de Colciencias y la Dirección de Investigaciones (DIMA) de la Universidad Nacional de Colombia, 1.1 Etapa 1: definición de sede Manizales. prioridades competitivas. Clasificación de las empresas El artículo está compuesto de tres partes: en la primera de ellas se expone el procedi- El procedimiento del Gráfico 2 puede apli- miento general para evaluar la estrategia de carse en una empresa o en un conjunto de manufactura, y se realiza una descripción ellas pertenecientes a un sector empresarial. Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 107
  • 6. WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ Gráfico 2 Procedimiento para la evaluación de la estrategia de manufactura Definición de prioridades competitivas. Clasificación de las empresas Mercado objetivo Análisis del sistema P-S-P Desempeño en Sistemas de las prioridades producción competitivas Palancas de fabricación Valoración coherencia del sistema P-S-P Acciones de mejoramiento Fuente: elaboración propia. En este último caso, dado que pueden exis- lativa) la definen los clientes. Para tal fin tir diversos enfoques y tendencias relacio- se propone la aplicación del procedimiento nados con las prioridades competitivas o los validado por Sarache Castro, Cárdenas sistemas de producción que se emplean, es Aguirre y Giraldo García (2006), el cual necesario clasificar utilizando técnicas es- permite, a partir de la aplicación de mé- tadísticas. La definición de las prioridades todos de expertos y técnicas multicriterio, competitivas exige un acercamiento al mer- definir y jerarquizar el conjunto de priori- cado objetivo; por lo tanto, el conjunto de dades competitivas para evaluar para una prioridades y su jerarquía (importancia re- empresa o grupo de empresas (Gráfico 3). 108 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
  • 7. PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA Gráfico 3 Procedimiento para la selección y la jerarquización de prioridades competitivas 1. Definir las prioridades fundamentales 2. Definir las dimensiones para cada prioridad 3. Calcular el número de expertos 4. Seleccionar expertos ajustar pasos 1 y 2 5. Jerarquizar prioridades y ajustar pasos 1 y 2 6. Realizar pruebas de concordancia No ¿Hay concordancia? Sí 7. Construir y aplicar el indicador de efectividad Fuente: Sarache Castro, Cárdenas Aguirre y Giraldo García (2006). Una vez detectadas las prioridades competiti- 1.2 Etapa 2: análisis del sistema vas, es necesario evaluar el desempeño de las P-S-P empresas en cada una de ellas y en cada una de sus dimensiones, con el fin de proceder a La Etapa 2 consiste en evaluar de manera clasificarlas en función de sus tendencias. El integral las prioridades competitivas (P), el análisis de clusters ofrece una herramienta útil sistema de producción (S) y las palancas de de clasificación, pues permite agrupar las em- fabricación (P) de la empresa o empresas presas en conglomerados con característi- objeto de estudio. Una descripción del cas más o menos homogéneas y, por lo tanto, subprocedimiento que se debe seguir es la enfocar el estudio en un conjunto más repre- siguiente: sentativo y menos disperso. Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 109
  • 8. WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ 1.2.1 Desempeño en las prioridades 1.2.3 Palancas de fabricación competitivas La evaluación de las seis palancas de fabri- En esta parte del diagnóstico, y como paso cación es un complemento sumamente im- final del procedimiento expuesto en el Grá- portante en el proceso de diagnóstico, pues fico 2, se mide el desempeño de las empre- complementa la valoración total del sistema sas en las prioridades competitivas y en cada P-S-P. Al igual que en el paso anterior, la una de sus dimensiones; así mismo, cuanti- evaluación de las palancas requiere aplicar ficar el desempeño (indicador de efectivi- procedimientos de recolección y procesa- dad: IE i) de la empresa o conjunto de miento estadístico de datos. En este caso, empresas, utilizando escalas de valoración, también se pueden aplicar procedimientos e resulta bastante útil. Para tal fin, se propone indicadores específicos de diagnóstico para la aplicación de la expresión 1. cada palanca.  n  l  IEi =  ∑ Wij  ∑ Wijk • Cijk   (1)  j =1  k =1  1.3 Etapa 3: valoración de la coherencia del sistema P-S-P Donde: Una vez se hayan estudiado con detalle los IEi: indicador de efectividad que alcanza una elementos del sistema P-S-P, es necesario empresa i. analizar su coherencia estructural; es de- Wij: peso de la prioridad competitiva j en la cir, qué tan alineados están el sistema de empresa i. producción y sus palancas con las priori- dades competitivas. Por ejemplo, si las prio- Wijk: peso de la dimensión k en la prioridad j para la empresa i. ridades competitivas más importantes son el precio y el plazo, el sistema de produc- Cijk: calificación obtenida por la dimensión ción y las palancas deberán estar orienta- k, en la prioridad j, para la empresa i. dos hacia el logro de tales objetivos. En este caso, un sistema de producción tipo 1.2.2 Sistemas de producción job-shop y una gestión logística y de apro- visionamiento débil serían incoherentes con De acuerdo con la taxonomía de Miltenburg las mencionadas prioridades. Para esta eta- (1995), en esta etapa se procede a identifi- pa, la aplicación del modelo propuesto en car el tipo de sistema de producción que la el Gráfico 1 resulta muy provechosa, pues empresa o empresas en estudio aplican. En permite visualizar esquemáticamente la co- este caso, la matriz del Gráfico 1 resulta útil herencia del sistema. para detectar las características relevantes en términos de flexibilidad y productividad que ofrece el sistema empleado. Sin embar- 1.4 Etapa 4: acciones de go, es necesario profundizar el análisis me- mejoramiento diante el diseño y aplicación de instrumentos de recolección de datos y construcción de Las acciones de mejoramiento deben estar indicadores. orientadas en función de la brecha existente 110 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
  • 9. PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA entre las prioridades competitivas y el desem- petitivas y se clasificaron las empresas ob- peño de las empresas objeto de estudio. En jeto de estudio. este caso, dos decisiones estratégicas de- ben ser valoradas: 2.1.1 Definición de prioridades competitivas • La adopción de un nuevo sistema de producción o la mejora del existente. En El mercado objetivo para el caso en estudio, el primer caso, se estaría ante un pro- teniendo en cuenta las tendencias económi- ceso de reingeniería total, el cual po- cas actuales, fue el de Estados Unidos. Los dría ser riesgoso y costoso, pero tal vez expertos que participaron en esta etapa del necesario. En el segundo caso, se esta- estudio fueron profesionales conocedores ría ante un proyecto de mejora continua. del comercio internacional en el sector Ninguna es mejor que la otra; todo de- metalmecánico. Los resultados obtenidos, pende de la brecha o atraso tecnológico a partir del procedimiento del Gráfico 3, se de la empresa frente al mercado y sus exponen en el Cuadro 1. competidores. • El ajuste de las palancas de fabricación. Los resultados del Cuadro 1 evidencian lo Esta decisión implica revisar el desem- siguiente: los clientes del mercado objetivo peño de la empresa en las seis palancas valoran como prioridades más importantes y el diseño de los proyectos de mejora la calidad, la entrega y el precio (costo). Al orientados a su ajuste, para lograr la ne- ser el precio la tercera prioridad en el orden cesaria coherencia con el sistema de de importancia, no quiere decir que ofrecer producción deseado y con las priorida- un precio bajo no sea importante; mejor debe des competitivas que se persigan. interpretarse de manera similar a lo que su- cede en el contexto empresarial de otros sectores industriales: el costo hoy en día no 2. Caso de aplicación: pymes es más que una premisa competitiva. Por metalmecánicas de Caldas otro lado, y desde el punto de vista de las dimensiones de las dos prioridades más Con el fin de exponer la aplicación práctica relevantes, claramente se destaca la impor- de la metodología descrita, a continuación tancia relativa del plazo, la fiabilidad en la se presentan los resultados de su aplicación entrega, la calidad de concordancia y la ca- en un conjunto de empresas metalmecánicas lidad de concepción. del Departamento de Caldas. Lo anterior, para el sector industrial en es- 2.1 Etapa 1: definición de prioridades tudio, puede interpretarse de la siguiente competitivas. Clasificación de las manera: el mercado exige: (1) máxima cali- empresas objeto de estudio dad, representada en productos cuyo dise- ño sea altamente concordante con las En esta etapa se procedió de la siguiente especificaciones del cliente; (2) cortos pla- manera: se definieron las prioridades com- zos de entrega desde que una orden es emi- Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 111
  • 10. WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ Cuadro 1 Prioridades competitivas para las empresas en estudio. Dimensiones y ponderación Prioridad (j) Wj Dimensiones (Djk) Wjk 1. Precio 0,18 Sin componentes D21: calidad de concepción 0,31 D22: calidad de concordancia 0,34 2. Calidad 0,26 D23: durabilidad del producto 0,24 D24: fiabilidad del producto 0,13 D31: plazo 0,46 3. Entrega 0,22 D32: fiabilidad en la entrega 0,35 D33: información oportuna sobre el estado de avance de los pedidos 0,19 D41: flexibilidad en el tamaño de lote 0,19 4. Flexibilidad 0,09 D42: flexibilidad ante cambios imprevistos 0,39 D43: flexibilidad en productos 0,42 D51: agilidad para responder a la solicitud de cotización del cliente 0,35 D42: garantía y servicio posventa 0,31 5. Servicio 0,15 D53: facilidades para realizar devolución 0,16 D54: manejo diferenciado de los clientes 0,19 D61: diseño e introducción rápida de nuevos productos 0,63 6. Innovación 0,11 D62: desarrollo productos altamente diferenciados en el mercado 0,37 Fuente: elaboración propia. tida por el cliente hasta cuando la mercan- • Detección del universo. Se revisaron y cía llega a sus instalaciones, y (3) entregas contrastaron los listados de la Cámara fiables, representadas en cumplimiento de de Comercio, la Dirección de Impues- pedidos en la fecha pactada, en la cantidad tos y Aduanas Nacionales (DIAN), la pactada, en el lugar pactado y sin errores de Asociación Colombiana de Pequeños documentación. Industriales (Acopi) y la Asociación Nacional de Industriales (ANDI), con 2.1.2 Clasificación de las empresas el fin de depurar el universo real de las objeto de estudio empresas que se iban a estudiar. En to- tal se detectaron 23 empresas. El procedimiento empleado fue el siguiente: • Cálculo del tamaño de muestra y selec- (1) detección del universo, (2) cálculo del ción de las empresas. Por medio de pro- tamaño de muestra y selección de las em- cedimientos estadísticos se calculó una presas, (3) construcción del instrumento de muestra de quince empresas. recolección de datos y aplicación en las • Construcción del instrumento de reco- empresas de la muestra y (4) análisis esta- lección de datos y aplicación en las em- dístico de datos: presas de la muestra. Se diseñó una 112 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
  • 11. PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA encuesta estructurada en 75 preguntas de clusters permitió construir un perfil y se aplicó a las 15 empresas objeto de y una caracterización de las empresas estudio. estudiadas desde el punto de vista de • Análisis estadístico de datos. A partir sus prioridades competitivas. El Gráfi- de los resultados obtenidos, el análisis co 4 expone el plano de individuos, para las prioridades competitivas. Gráfico 4 Plano de individuos para las prioridades competitivas Fuente: elaboración propia Con base en el análisis anterior, se detecta- Clase III. A esta clase pertenece la empresa ron tres clases principales: 5, la cual ostenta rasgos completamente di- ferentes, a las clases I y II. Clase I. En esta agrupación se encuentran las empresas 1, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, Dado el nivel de representatividad de la Cla- 13, 14 y 15; es decir 13 de las 15 empresas se I, el estudio se concentró en el grupo de estudiadas, lo cual representa el 86,7% de empresas que la conforman. Una descrip- la población en estudio. ción general del perfil de las 13 empresas de esta clase, según la información que sumi- Clase II. Conformada únicamente por la nistraron, se presenta en el Cuadro 2. empresa 2, debido a que ésta posee ciertas características muy disímiles al resto de la población estudiada, con relación a sus prio- ridades competitivas. Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 113
  • 12. WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ Cuadro 2 Valoración de objetivos para la manufactura por parte de las empresas de la Clase I Importancia Objetivo 1 2 3 4 5 Minimizar el costo unitario de producto 1 2 3 7 Ofrecer productos basados en las características requeridas por los clientes 4 9 Garantizar cumplimiento de especificaciones de diseño 3 2 8 Proporcionar productos de alta fiabilidad 4 9 Proveer plazos cortos de entrega 1 2 2 8 Maximizar entregas en tiempo y cantidad pactados 1 3 9 Facilitar entregas de órdenes en diferentes tamaños 4 3 6 Facilitar la adaptación ante cambios inesperados 2 3 8 Mantener una amplia gama de productos 1 4 5 3 Fabricar productos a la medida del cliente 6 7 Mantener constante introducción de nuevos productos 5 4 4 Minimizar tiempos de respuesta ante solicitudes y cotizaciones 1 3 9 Proveer un excelente servicio posventa y garantía 2 3 8 Facilitar la devolución de productos ante insatisfacciones del cliente 4 9 Procurar información constante de diseño y estado de pedidos 4 9 Facilitar la acción de cada segmento de mercado 4 4 5 Ofrecer productos altamente diferenciados 7 6 Incrementar la responsabilidad social de la empresa 2 11 Fuente: elaboración propia. Los resultados del Cuadro 2 exponen cla- 2.2 Etapa 2: análisis del sistema ramente que las empresas estudiadas, según P-S-P el concepto de los gerentes entrevistados, valoran con la máxima importancia la ma- Los resultados obtenidos a partir del desem- yoría de los ítems propuestos; es decir, los peño en las prioridades competitivas, de los gerentes reconocen que deben hacer gran- sistemas de producción y de las palancas des esfuerzos en múltiples prioridades, pero de fabricación fueron los siguientes. no jerarquizan una o un grupo en especial, pues prácticamente todo lo consideran im- 2.2.1 Desempeño en las prioridades portante. Esta situación no es criticable: al competitivas parecer los gerentes perciben altas exigen- cias en muchas dimensiones competitivas; Los resultados del Cuadro 3 permiten valo- sin embargo, es claro que no tienen una rar, en una escala de cinco niveles, el grado estrategia definida que oriente y jerarquice de acercamiento de las empresas de la Cla- las prioridades competitivas y sus dimen- se I a las exigencias del mercado; es decir, siones clave. su nivel de efectividad integral en las seis 114 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
  • 13. PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA prioridades competitivas inmersas en el in- (5/13) posee sistemas en línea (LAE-LAO). dicador de efectividad IEi. El Cuadro 3 tam- Esto últimos sistemas se ajustan a situacio- bién permite visualizar de manera detallada nes de muy baja variedad (pocos produc- el desempeño en las tres prioridades más tos) y pedidos grandes (alto volumen). relevantes y sus dimensiones. Las filas re- saltadas con gris permiten observar la cali- 2.2.3 Palancas de fabricación ficación promedio en las dimensiones más relevantes. El resultado del procesamiento de la infor- mación suministrada permite resumir las Preocupa el bajo resultado en la dimensión particularidades que se exponen en el Cua- D21 (calidad de concepción) y muy bajo en dro 5. la dimensión D33 (información oportuna so- bre el estado de avance de los pedidos), lo cual sugiere debilidades en el sistema de calidad y en los sistemas de programación y control de la producción. En relación con las dimensiones D22, D31 y D32 el desempeño se valora como medio. De las 17 dimensio- nes evaluadas (incluido el precio como prio- ridad competitiva unidimensional), en 5 de ellas el desempeño es bajo; en 8 el desem- peño, medio, y en 4, alto. 2.2.2 Sistemas de producción De acuerdo con los datos suministrados por las empresas y con las observaciones reali- zadas en sus plantas de producción, se es- tableció el tipo de configuración productiva que se aplica en cada una de ellas. El Cua- dro 4 presenta un resumen de dicha infor- mación. Como se expone en el Cuadro 4, el 64,53% (8/13) de las empresas de la Clase I posee sistemas tipo Job Shop (JS), el cual se cons- tituye como sistema dominante. Este siste- ma, según la matriz del Gráfico 1, es recomendable en situaciones donde la va- riedad es alta y el tamaño de los lotes o pe- didos (volumen) es muy bajo. El 35,47% Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 115
  • 14. Cuadro 3 116 Indicador de efectividad IEi para las empresas de la Clase I Calificación del nivel de efectividad en las empresas de la clase I J Wj Djk Wjk 1 3 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Promedio Desempeño 1 0,18 0,18 3 3 3 3 3 4 4 3 2 5 4 3 2 3,2 Medio D21 0,31 2 3 3 1 4 2 2 2 2 3 1 5 3 2,5 Bajo D22 0,34 5 5 5 1 5 1 5 5 5 2 5 5 2 3,9 Medio 2 0,26 D23 0,23 5 3 3 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4,2 Alto D24 0,12 5 4 3 4 4 3 4 4 5 5 4 5 4 4,2 Alto D31 0,46 1 3 3 2 1 1 4 5 5 4 4 5 4 3,2 Medio 3 0,22 D32 0,35 1 3 5 2 3 2 4 5 5 4 3 4 5 3,5 Medio D33 0,19 5 1 2 1 1 3 1 4 4 1 1 1 1 2,0 Muy bajo D41 0,19 2 4 5 3 2 4 5 4 4 1 2 5 4 3,5 Medio 4 0,09 D42 0,39 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4,4 Alto D43 0,42 4 3 3 3 3 1 3 3 3 3 2 3 2 2,8 Bajo D51 0,35 2 3 2 1 1 3 2 4 4 3 1 5 3 2,6 Bajo D52 0,3 2 5 5 3 5 5 2 5 4 5 2 5 2 3,8 Medio 5 0,15 D53 0,16 5 4 5 4 5 3 5 5 4 3 5 5 5 4,5 Alto D54 0,19 5 5 2 2 5 1 3 4 4 5 2 4 2 3,4 Medio D61 0,63 5 3 3 2 2 5 3 3 3 3 1 4 4 3,2 Medio 6 0,11 D62 0,37 4 4 1 1 4 1 3 1 1 3 4 4 2 2,5 Bajo IEi 3,5 3,9 3,8 2,7 3,4 3,1 4,1 4,5 4,3 4,2 3,7 4,9 3,6 Nota: se resaltan con gris las dimensiones que corresponden a las tres prioridades más importantes. Fuente: elaboración propia. WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
  • 15. Cuadro 4 Configuraciones productivas de las empresas de la Clase I Empresas Sistemas de producción Relación producto-volumen (P-V) de la Clase según información de la empresa I P JS FL LAO LAE C JIT FMS 1 X Variedad media, volumen medio 3 X Variedad baja, volumen medio alto 4 X Variedad alta, volumen bajo 6 X Variedad alta, volumen alto 7 X Variedad alta, volumen alto 8 X Variedad alta, volumen bajo 9 X Variedad alta, volumen bajo 10 X Variedad alta, volumen bajo 11 X Variedad alta, volumen bajo 12 X Variedad baja, volumen medio alto 13 X Variedad alta, volumen medio alto 14 X Variedad alta, volumen bajo 15 X Variedad alta, volumen medio P: por proyecto; JS: Job Shop; FL: flujo en línea; LAO: línea acompasada por el operario; LAE: línea acompasada por la maquinaria; C: continuo; JIT: justo a tiempo; FMS: sistema de manufactura flexible. Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 Fuente: elaboración propia. PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA 117
  • 16. WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ Cuadro 5 Caracterización general de las palancas de fabricación de las empresas de la Clase I Palanca de fabricación Valoración a partir de datos del estudio • La participación del grupo familiar en los cargos directivos es alta • La concentración de los cargos en el área de producción es alta, pero en labores operativas Recursos humanos • La mayor parte de los directivos posee formación profesional • La mayor parte de las empresas no posee programas de capacitación e incentivos • El perfil de los operarios de producción es de alta polivalencia, eficiencia media • La estructura jerárquica es de máximo dos niveles; los sistemas de Estructura y controles de información son poco fiables la organización • El 69,23% no posee sistemas de calidad certificados • El 61,5% no posee indicadores de control • El 46,15% percibe la logística como una actividad meramente operativa • El 100% de las empresas no aplica algún tipo de tecnología moderna para la gestión de abastecimientos Aprovisionamiento • La poca integración de procesos con proveedores es evidente • La relación con los proveedores se reduce a meras transacciones • El poco uso de alianzas estratégicas es parte del funcionamiento • La planeación está centrada en el corto plazo; hay ausencia casi total de planeación en los ámbitos estratégico y táctico Planificación y control • Los sistemas de control y de rastreo de pedidos son manuales de la producción • El 84,6% no aplica herramientas informáticas para la gestión de produc- ción y logística • La dificultad para calcular y planear la capacidad existe • El 61,5% de la empresas posee maquinaria de uso totalmente manual • El resto posee algunas máquinas con dispositivos automáticos Tecnología de procesos • La maquinaria es de uso general • La configuración en job shop es el sistema dominante. El mantenimiento es principalmente correctivo • El desconocimiento de tecnologías como el SMED o el TPM es visible • Las instalaciones no son adecuadas ni responden a las necesidades reales de la planta Instalaciones • La mayor parte de las empresas se han acomodado a un edificio exis- tente o su crecimiento se ha dado limitado a la disponibilidad de espacio Fuente: elaboración propia. 118 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
  • 17. PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA 2.3 Etapa 3: valoración de la preocupa el atraso tecnológico en mate- coherencia del sistema P-S-P ria de sistemas de información, en uso de metodologías de planeación y control Evidentemente, las empresas objeto de es- adecuadas y en una gestión logística y tudio se enfrentarían a un mercado objetivo de producción centrada en actividades de alta exigencia. Tomando en considera- operativas. Las prácticas de calidad y ción los resultados del análisis y la jerarqui- mantenimiento también se presentan en zación de las prioridades competitivas, es situación de atraso. claro el esfuerzo multidimensional que de- ben hacer las empresas metalmecánicas. En Con base en los resultados, se percibe que este sentido, desempeños favorables en pre- en la actualidad no hay una buena alineación cio, calidad y entregas son de obligatorio en el sistema P-S-P, lo cual inevitablemente cumplimiento. generará problemas para enfrentar el mer- cado objetivo. Dicha situación se puede ex- También es necesario que se trabaje en el plicar, sobre todo, desde las debilidades alcance de resultados menos exigentes, pero gerenciales de las empresas en estudio, las no despreciables en flexibilidad, servicio e cuales poco se orientan hacia la planeación innovación, pues estos últimos pueden ir en estratégica, con un notorio descuido en la ascenso en un futuro cercano. En este sen- función de producción y de logística. Se tido, una valoración de las empresas como repite, en este caso, uno de los problemas un conjunto deja en evidencia los siguientes más complejos en las pymes colombianas. problemas: El solo hecho de que los gerentes perciban • El sistema de fabricación dominante es como igualmente importantes el conjunto el Job Shop. Al observar el planteamiento total de prioridades y sus dimensiones con- del Gráfico 1, éste indica que un siste- trasta con la visión del mercado objetivo, ma Job Shop no ofrece buenos resulta- que exige máximo desempeño en solo tres dos en las tres prioridades competitivas (precio, calidad y plazo), y entre éstos, más importantes. El sistema LAE, se- desempeño diferenciado en sus dimensio- gundo en dominancia, aunque presenta nes internas. Dicha situación permite obser- buenos resultados en precio, calidad y var de forma clara el desconocimiento que plazo, no es el más completo para en- se tiene de un mercado objetivo estratégico frentar las prioridades emergentes. Di- como el estudiado y la falta de proyección cho gráfico sugiere que un sistema estratégica en la función de producción. híbrido como el justo a tiempo puede ser más robusto para enfrentar las exi- Por su parte, y como resultado de lo ante- gencias del mercado. No obstante, este rior, era obvio encontrar sistemas dominan- sistema exige arreglos estrictos en las tes como el Job Shop, que no responden a palancas de fabricación. las exigencias del mercado. Lo que sucede • El análisis de palancas demuestra gran- en la mayoría de empresas del sector es que des debilidades en la mayoría de ellas; adoptan la configuración productiva más Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 119
  • 18. WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ “cómoda” o más “lógica” para la instalación, pleto que permita ajustar el conjunto de pa- pero se desconoce la tecnología de fabrica- lancas de manera drástica. El sistema más ción que le subyace. Todo esto, por supues- recomendable es el justo a tiempo, en todos to, se corrobora en sus palancas de fabricación, los casos; sin embargo, su implementación que a las claras se expone como un conjunto requiere un profundo conocimiento de la fi- no armónico de subsistemas que responde a losofía de gestión que le subyace y un am- un crecimiento no planeado y que deja a las plio conocimiento en ingeniería de la empresas estudiadas lejos del sistema requeri- producción. Esto necesita tiempo y puede do para mejorar su desempeño competitivo. ser costoso. Resulta un tanto extraño, en este punto, el En segundo lugar, existe otro de grupo de alto desempeño alcanzado por las empresas empresas cuyo desempeño fluctúa entre 10 y 14 (véase Cuadro 3). Esta situación se medio y alto en diversas dimensiones. En este explica porque la valoración se hizo a ma- caso, la brecha tecnológica hacia el sistema nera de autoevaluación; sin embargo, el aná- deseado es menor y los ajustes de palancas lisis detallado de las palancas y demás son menos drásticos. La mejora continua aspectos del estudio se hizo mediante en- puede ser una buena solución. Sin embargo, cuesta y observación directa. De hecho, un también se requiere preparación y un con- sistema Job Shop como el que poseen las junto de proyectos definidos para tal fin. dos empresas en mención (véase Cuadro 4) difícilmente les permite alcanzar el desem- En cualquiera de los dos casos es necesario peño que registraron en su autoevaluación; recordar que el mercado objetivo es de alta el análisis individual de sus palancas de fa- exigencia. Seguramente para algunas empre- bricación corrobora esta afirmación. sas resulte más ventajoso enfocarse en mer- cados nacionales o en mercados de exportación 2.4 Etapa 4: acciones de de menor exigencia en el contexto latinoame- mejoramiento ricano o andino. De cualquier forma, esta es una decisión estratégica que obliga a mirar en Aunque hasta aquí el análisis se ha presenta- su conjunto el sistema P-S-P. do como una visión de conjunto, es claro, según se indica en los resultados del Cuadro Conclusiones y recomendaciones 3, que el desempeño en cada empresa es distinto; por lo tanto, la brecha y el camino Las tendencias macroeconómicas, resulta- que se debe seguir para mejorar, en cada caso, do de los procesos actuales de globalización, debe ser analizado por separado. No obstan- imponen a las organizaciones empresariales te, se perciben dos grades situaciones: un conjunto amplio de prioridades competi- tivas que las obligan a mejorar de manera En primer lugar, un conjunto de empresas simultánea en sus diversas funciones geren- cuya calificación es media y adopta un sis- ciales. En este sentido, las diversas publica- tema de fabricación Job Shop. En éstas es ciones en torno a la función de producción/ necesario emprender un proyecto muy com- operaciones han enfatizado y demostrado, 120 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
  • 19. PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA en amplia variedad de casos, la importancia Por otro lado, y desde el punto de vista de estratégica que la manufactura puede alcan- los sistemas de producción adoptados y de zar en mercados de alta exigencia. las palancas de fabricación, es preocupan- te la situación encontrada, en el contexto En el caso de las empresas metalmecánicas de un Tratado de Libre Comercio con Es- que orienten sus operaciones hacia el merca- tados Unidos. Es evidente el notorio atraso do estadounidense, seis prioridades compe- tecnológico en materia de gestión de la pro- titivas deben ser tomadas en consideración, ducción y de logística. Prácticamente, el en el siguiente orden jerárquico: calidad, en- conjunto de tecnologías y procedimientos trega, precio, servicio, innovación y flexibili- existentes, en el estado de la cuestión y de dad. De éstas se perfilan como criterios de la práctica, es desconocido para las em- mayor importancia las tres primeras. En cuan- presas evaluadas. to a las dimensiones de mayor exigencia, la Esto no quiere decir, de manera alguna, que calidad de concordancia, el plazo y la flexibi- las empresas metalmecánicas de Caldas no lidad para el diseño e introducción de nuevos sean competitivas actualmente. Lo que se productos son condiciones importantes para quiere decir es que, para entrar al mercado de competir. Estados Unidos, deberán iniciar proyectos de mejoramiento que permitan un ajuste drásti- Indiscutiblemente, y de acuerdo con el plan- co en sus palancas, de tal manera que puedan teamiento de matriz producto-volumen, lay transitar de forma adecuada hacia un sistema out-flujo, el único sistema de producción ca- de producción de mayor desempeño. paz de lograr un desempeño simultáneo en las seis prioridades competitivas mencionadas es Sin embargo, dentro del análisis estratégi- el justo a tiempo. El análisis de las empresas co, también existe la posibilidad de que no objeto de estudio, desde la óptica del sistema se le apunte a dicho mercado, sino a uno de P-S-P, demuestra que no hay coherencia es- menores exigencias, que les permita enfo- tructural entre las exigencias del mercado, el carse en un conjunto de prioridades más sistema de producción adoptado y la organi- reducido, para nichos de mercado más de- zación de las palancas de fabricación. finidos. En cualquier caso, el procedimien- to general para la evaluación de la estrategia Dicha situación refleja la ausencia de enfo- de manufactura y el procedimiento para la que estratégico para la manufactura en las selección y jerarquización de prioridades empresas metalmecánicas estudiadas; segu- competitivas (gráficos 2 y 3) permiten es- ramente un estudio en las demás funciones tablecer el conjunto de acciones necesarias gerenciales podría reflejar resultados simi- para orientar la estrategia del sistema de pro- lares. El análisis individual de cada una de ducción. Es decir, sea cual sea la decisión y ellas permite observar en algunos casos la el mercado objetivo, es necesario estructu- adopción o la aproximación a buenas prác- rar en la manufactura una estrategia cohe- ticas de producción; sin embargo, no es una rente con la estrategia de la empresa y con situación constante a nivel del sector. las limitaciones de recursos. Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 121
  • 20. WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ Lista de referencias Da Silveira, G. (2005). Market priorities, manufac- turing configuration and business performance: Bartezzaghi, E. (1999). The evolutions of produc- An empirical analysis of the order-winner frame- tion models: Is a new paradigm emerging? Inter- work. Journal of Operations Management (23), national Journal of Operations & Production 662-675. Management, 19 (2), 229-250. Dangayach, G. S. and Deshmukh, S. G. (2001). Ma- Boyer, K. K. (1998). Longitudinal linkages between nufacturing strategy: Literature review and intended and realized operations strategies. In- some issues. International Journal of Operation ternational Journal of Operations & Produc- & Production Management, 21 (7), 884-932. tion Management, 18 (4), 356-373. Doerr, K. and Magazine, M. J. (2000). Design, Buffa, E. y Sarin, R. (1995). Administración de la coordination and control of hybrid factories: producción y de las operaciones. México: Li- Research issues from an exploratory field study. musa. International Journal of Operations and Pro- duction Management, 20 (1), 85-102. Cheng, C. H., Kumar, A. and Motwani, J. (1995). A comparative examination of selected cellular Domínguez Machuca, J. A., García, S., Domínguez manufacturing clustering algorithms. Internatio- Machuca, M. A., Ruiz, A. y Álvarez Gil, M. J. nal Journal of Operations and Production Ma- (1995). Dirección de operaciones: aspectos nagement, 15 (2), 86-97. estratégicos. Madrid: McGraw-Hill. Corbett, C. and Wassenhove, L. V. (1993). Trade- Ferdows, K. and De Meyer, A. (1990). Lasting offs? What trade-offs? Competence and com- improvements in manufacturing performance: petitiveness in manufacturing strategy. Califor- In search of a new theory. Journal of Operations nia Management Review, 35, 107. Management, 9 (2), 168-184. Cuatrecasas, L. (1999). Gestión de la producción: Flynn, B. B., Schroeder, R. G. and Flynn, E. J. aspectos estratégicos. En J. L. Álvarez y J. M. (1999). World-class manufacturing: An investi- Amat (Eds), Lo que se aprende en los mejores gation of Hayes and Wheelwright’s Founda- MBA (pp. 307-356). Barcelona: Gestión 2000. tion. Journal of Operations Management, 17 (3), 249-269. — y Casanovas, A. (2005, 8 y 9 de septiembre). Metodología para el diseño estratégico de la Gianesi, I. G. N. (1998). Implementing manufac- cadena de suministro. Lean Management en el turing strategy through strategy production Supply Chain Management. Ponencia presenta- planning. International J. of Operations & Pro- da al IX Congreso de Ingeniería de la Organiza- duction Management, 18 (3), 286-299. ción, Gijón, España. Recuperado el 4 de julio de 2006, de http://cio2005.uniovi.es/cio2005/ Hayes, R. H. and Pisano, G. P. (1994). Beyond VerDocumento.do?id=99&tipo=resumen world-class: The new manufacturing strategy. Harvard Business Review, 56, 77-86. 122 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
  • 21. PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA Hayes, R. H. and Wheelwright, S. C. (1984). tria metalmecánica. Revista Ingeniería y Com- Restoring our competitive edge. New York: John petitividad, 7 (2), 84-91. Wiley and Son. Schmenner, R. W. (1979). Look beyond the obvious Ibarra Mirón, S. (2003). Modelo y procedimientos in plant location. Harvard Business Review, para el análisis y proyección competitiva de enero-febrero, 126-132. unidades estratégicas de fabricación en empre- sas manufactureras cubanas. Disertación doc- Stobaugh, R. and Telesio, P. (1983). Match manu- toral no publicada, Universidad Central Marta facturing policies and product strategy. Har- Abreu de Las Villas, Santa Clara, Cuba. vard Business Review, 61 (2), 113-120. Leong, G. K., Snyder, D. L. and Ward, P. T. (1990). Vickery, S. K., Dröge, C. and Markland, R. E. Research in the process and content of manu- (1993). Production competence and business facturing strategy. Omega International J. of strategy: Do they affect business performan- Management Science, 18 (2), 109-122. ce? Decision Sciences, 24 (2), 435-455. Miller, J. G., De Meyer, A. and Nakane, J. (1992). Ward, P. T., Duray, R., Leong, G. K. and Sum, C. Benchmarking global manufacturing. Chicago: (1995). Business environment, operations stra- Irwin. tegy, and performance: An empirical study of Singapore manufacturers. Journal of Operations Management, 13 (2), 99-115. Miltenburg, J. (1995). Manufacturing strategy. Portland, Oregon: Productivity Press. Ward, P. T., Leong, G. K. and Boyer, K. K. (1994). Manufacturing proactiveness and performan- Nahmias, S. (1997). Production and operations ce. Decision Sciences, 25 (3), 337-358. analysis (3rd. Ed.). Chicago: Irwin. William, F., D’Souza, D., Rosenfeldt, M. and Sarache Castro, W., Cárdenas Aguirre, D. M. y Kassaee, M. (1995). Manufacturing strategy, Giraldo, J. A. (2006). Procedimiento para la de- business strategy and firm performance in a finición y jerarquización de prioridades compe- mature industry. Journal of Operations Mana- titivas de fabricación: aplicaciones en la indus- gement, 13 (1), 19-33. Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007 123