1. DECISIONES ESTRATEGICAS DE MARKETING
PRESENTADO POR:
YEIMY SUSANA CÁCERES PARADA
JUAN DIEGO ESTUPIÑAN
PROFESOR: RICARDO LOPEZ
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA
2012

2. DECISIONES ESTRATEGICAS DE MERCADEO
En la mayoría de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro de una
estructura jerárquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa jerarquía, se
va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el planeamiento estratégico
de largo plazo.
En una Compañía grande productora de bienes de consumo es común encontrar en las
áreas de mercadeo cargos tales como: Presidente y Vicepresidente de Mercadeo,
Gerente de Grupo de Marcas, Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos
últimos están en el frente de combate enfrentados a la presión diaria de llevar a cabo las
tareas estratégicas de mercadeo. Su trabajo consiste en supervisar la aplicación de los
esfuerzos de mercadeo tales como publicidad y precios. Estos son algunos de los factores
controlables que en mercadeo pueden manejarse y manipularse en contraposición a
factores incontrolables (tales como la tecnología, las condiciones de la economía) para
lograr los objetivos de ventas y de utilidades.
Cuando se hace mercadeo estratégico generalmente se fija un horizonte de hasta cinco
años. Estos planes de largo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan en los planes
tácticos de corto plazo. Estos efectos tendrán que ver con las campañas de
comunicación, los esfuerzos de distribución, las políticas de precios y los procesos de
negociación internos y externos. Por lo tanto el Plan de Mercadeo de un producto o
servicio representa la dirección estratégica ó táctica desarrollada e implementada por el
Gerente de Marca y sus asistentes. Este Plan de Mercadeo es aprobado por los niveles
superiores en la estructura jerárquica de mercadeo y por los más altos ejecutivos de la
compañía.
Los detalles de un Plan de Mercadeo cubren en general los siguientes aspectos:
Una evaluación de la situación actual del producto o servicio, incluyendo aspectos
tales como su posición en la industria, las tendencias del macroentorno
relacionadas con nuestra oferta, las fortalezas y debilidades de la empresa.
Una descripción de los problemas, oportunidades y amenazas.
Unos objetivos específicos basados en los dos puntos anteriores.
Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar las
oportunidades y evitar las amenazas, además de una evaluación de éstas
alternativas con sus correspondientes proyecciones de ventas y de utilidades.
Una decisión sobre la alternativa que se va a seguir.
Hay muchos formatos de Planes de Mercadeo, pero lo importante es reconocer que un
buen plan estratégico de mercadeo debe ahondar en el análisis de numerosos productos,
empresas, industrias y los factores generales del entorno.
ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO
El primer paso para elaborar una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la
ventaja competitiva defendible que servirá como punto de apoyo a las acciones

3. estratégicas posteriores. La ventaja competitiva se define por referencia a dos
dimensiones:
Dimensión “productividad”: La ventaja está en términos de precio de coste.
Dimensión “poder de mando”: La ventaja está en términos de precio de venta
máximo aceptable.
Lo que se plantea es saber que dimensión debe ser privilegiada teniendo en cuenta las
características de la organización, sus puntos débiles y fuertes y los de sus competidoras,
es decir, cual es la ventaja defendible en un producto mercado determinado.
Para identificar esta ventaja competitiva defendible hay que hacer un análisis de la
situación competitiva y responder a lo siguiente:
¿Cuáles son los factores claves del éxito en el producto mercado o segmento
considerado?
¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organización con relación a esos
factores claves del éxito?
Y ¿cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores más peligrosos
con relación a estos mismos factores claves?
Las estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas son diferentes según se apoyen en
una ventaja competitiva basada en una ganancia de productividad o basada en un
elemento de diferenciación.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES
Esta estrategia implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las
inversiones en productividad, de las concepciones de los productos y de los gastos
reducidos de ventas y de publicidad. Hace relación a un coste bajo unitario en
comparación con el de sus competidores.
VENTAJAS:
La empresa puede resistir una eventual competencia de precios respecto a sus
competidores.
Un precio de coste bajo protege a la empresa de los aumentos de costes
impuestos por un proveedor fuerte.
Un precio de coste bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos
competidores y también respecto a los productos sustitutivos.
RIESGOS:
Esta estrategia requiere de inversiones continuas, una competencia técnica
elevada, vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución y
productos estandarizados que faciliten la producción.

4. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador.
La diferenciación puede tomar diferentes formas: Una imagen de marca, un avance
tecnológico, la apariencia exterior del producto, etc.
VENTAJAS:
La diferenciación reduce el carácter sustituible del producto, aumenta la fidelidad
frente a los competidores directos.
Debido a la alta fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se
hace más difícil, al igual que se protege de los productos sustitutivos. Así una
diferenciación acertada permite obtener beneficios superiores a los competidores
debido al precio más elevado que el mercado está dispuesto a aceptar.
RIESGOS
Las imitaciones pueden reducir el impacto de la diferenciación.
Debe existir una importante inversión en el marketing, como en los gastos
publicitarios para poder dar a conocer las cualidades distintivas.
La mayoría de los clientes no están necesariamente dispuestos a pagar el precio
elevado, aún reconociendo la superioridad del producto.
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA: Aquella que se interesa por determinados
segmentos y no por la totalidad del mercado, hace referencia a la estrategia de
concentración y la clave se centra en especializarse en un nicho.
Para que un nicho sea rentable y duradero debe poseer las siguientes características:
Representar un potencial de beneficio suficiente.
Tener un potencial de crecimiento.
Ser poco atractivo para la competencia.
Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa.
Poseer una barrera de entrada defendible.
El criterio en el cual se debe construir la diferenciación debe referirse a una característica
técnica del producto, a una cualidad distintiva concreta o a cualquier elemento del
esfuerzo del marketing.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
El crecimiento es el encargado de influir en la eficacia de una empresa, estimula las
iniciativas y aumenta la motivación del personal y de los ejecutivos. El crecimiento es

5. necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia. Una empresa puede tratar de
definirse un objetivo de crecimiento a tres horizontes diferentes:
Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los
mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las
oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su
totalidad, e incluyen las siguientes estrategias [1]:
o Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de
los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio
más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad,
venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de
estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade
a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la
competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en
prospectos.
o Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los
nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha
llegado aún (como nuevas zonas geográficas).
o Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos
para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo,
desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios
adicionales a los clientes.
2. Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que
tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los
proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía
puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente [1].
o Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control
sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores
o por lo menos a su principal proveedor.
o Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control
sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de
gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio
y la controla.
o Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con
respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros
médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para
que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía
plástica, ginecología, pediatría, etc...), pero dentro del hospital o centro
médico.
3. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas
oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente,
abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y
diversificación concéntrica [1].
o Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos
productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están

6. relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para
atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo,
cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para
niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no
relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve
para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su
mercado meta (en este caso, los niños).
o Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender
nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente,
para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes.
o Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos
que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos
ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de
mercado.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
La posición y el comportamiento de los competidores es un aspecto fundamental a la hora
de determinar las estrategias de desarrollo empresarial. Es necesario desarrollar una
estrategia con base en evaluaciones realistas de las fuerzas existentes y los medios que
se tienen para alcanzar el objetivo fijado. A continuación se presenta la clasificación de la
estrategia a seguir según el lugar que se ocupa en el mercado.
LAS ESTRATEGIAS DEL LIDER: Una empresa líder en un producto mercado es aquella
que ocupa la posición dominante y así es reconocida por sus competidores. Es a menudo
el punto de referencia que las empresas rivales intentan atacar, imitar o evitar.
Desarrollo de la demanda primaria: La empresa líder es quien contribuye más
directamente al desarrollo del mercado de referencia, es el encargado de
desarrollar la demanda global, descubriendo nuevos usuarios, promoviendo mayor
número de usos de los productos y tratando de aumentar la cantidad utilizada por
ocasión de consumo. Al ampliar el mercado de referencia se benefician los demás
competidores; este tipo de estrategia se observa en los comienzos del ciclo de
vida del producto.
Estrategia Defensiva: Consiste en proteger la cuota de mercado constriñendo la
acción de los competidores más peligrosos, es la típica estrategia de empresas
innovadoras que se ven atacadas por una competencia imitadora, varias
estrategias pueden ser adoptadas en esta ocasión: la innovación y el avance
tecnológico con el objeto de desanimar la competencia; la consolidación del
mercado por medio de una distribución intensiva y una amplia gama de productos
que cubran el mayor número de necesidades; y por último el enfrentamiento
directo mediante guerra de precios o lucha publicitaria. Estrategia
Ofensiva: El objetivo es beneficiarse de los efectos de experiencia y por ende
mejorar la rentabilidad, esta estrategia se apoya en la relación existente entre
participación del mercado y rentabilidad. Es de importancia considerar que la

7. posición dominativa llama la atención de las autoridades públicas que se encargan
de mantener las condiciones de competencia.
Estrategias de desmarketing: Con el fin de evitar las acusaciones de monopolio
o cuasi-monopolio varias estrategias se pueden considerar:
Desmarketing: aumentar el precio, disminuir los servicios ofrecidos y menor
cantidad de publicidad y promoción, orientando estas acciones a disminuir la
demanda en determinados segmentos.
Diversificación: creando productos mercados diferentes de aquellos en los que la
empresa domina. - Marketing circular: resaltar el papel social de la empresa frente
a sus diversos públicos.
ESTRATEGIAS DEL RETADOR: La empresa que no domina un producto-mercado
puede elegir atacar al líder por medio de estrategias agresivas cuyo objetivo es declarar
que se quiere ocupar el lugar del líder.
Los dos problemas principales a los que se ve enfrentado el retador son: la elección del
campo de batalla sobre el cual basarse para atacar al líder:
Dentro de la elección del campo de batalla se ofrecen dos posibilidades, la primera es el
ataque frontal donde se opone al líder utilizando las mismas armas que él; y la segunda
es el ataque lateral donde se enfrenta al líder buscando atacar particularmente sus puntos
débiles.
La evaluación de la capacidad de reacción y de defensa del líder: Antes de emprender
una maniobra ofensiva se debe evaluar la capacidad de defensa en torno a los siguientes
criterios:
Vulnerabilidad: a que sector es más vulnerable el líder: maniobras estratégicas,
actos de gobierno o acontecimientos económicos.
Provocación: maniobras que amenazan los objetivos del competidor y lo obligan
a replicar.
Represalias: acciones que no provoquen una respuesta eficaz del competidor así
este se esfuerce en contrarrestarlas o imitarlas.
El riesgo de centrarse únicamente en estrategias orientadas a la guerra conlleva al riesgo
de perder de vista la orientación de satisfacer las necesidades de los clientes.
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR: Es aquel que dispone de una cuota de mercado
reducida y adopta un comportamiento adaptativo alineado a las decisiones tomadas por la
competencia. Estas empresas no atacan al líder, buscan coexistir pacíficamente.
El hecho de adoptar el comportamiento de seguidor no excluye a la empresa de tener una
estrategia competitiva, sino todo lo contrario, deben enfocar adecuadamente su estrategia
para poder permanecer en el mercado.
Se deben poner en práctica cuatro características principales en las estrategias de
empresas rentables con baja participación en el mercado:

8. • Segmentar el mercado de manera creativa: para compensar la desventaja en tamaño,
una empresa con baja cuota de mercado debe orientarse a un segmento donde ostente
una ventaja distintiva.
• Utilizar eficazmente I+D: orientada hacia la mejora de procedimientos que tratan de
disminuir costos.
• Pensar en pequeño: acentuarse en el beneficio más que en el crecimiento.
• La fuerza del directivo: en empresas con baja cuota de mercado la influencia del jefe va
más allá de la implantación de estrategias y afecta la actividad cotidiana y concreta de la
empresa.
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO
En muchas compañías se ha aplicado un recurso organizacional generalmente conocido
como unidad estratégica de negocios (U.E.N.).
Las U.E.N. son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una
gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como
si se tratara de una actividad empresarial independiente. Una de las primeras compañías
en hacer uso de este recurso organizacional fue la General Electric Company en el año
1971. Esta unidad de organización especial fue introducida en este caso para asegurar
que cada uno de los cientos de productos o línea de productos ofrecidos por la compañía
recibiera la misma atención que recibiría si lo desarrollara produjera y comercializara una
compañía independiente. Otras compañías han empleado este recurso para una
importante línea de productos. La Occidental ChemicalCompany, por ejemplo, lo uso para
productos como fosfatos, álcalis y resinas.
Para ser en efecto una U.E.N. propiamente dicha, una unidad empresarial debe cumplir
por lo general criterios específicos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una misión propia,
diferente de las otras U.E.N; 2) contar con grupos definible de competidores; 3) elaborar
sus propios planes de integración, distintos de las otras U.E.N; 4) administra sus recursos
en áreas claves; 5) poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas. Es
obvio que en la práctica podría dificultarse la definición de las U.E.N. que cubran todos
esos criterios. Ruriks.com
Cada UEN debe contar con un administrador (habitualmente un “administrador de
negocios”) responsable de la conducción y promoción del producto de laboratorio
investigación y a todo lo largo de la ingeniería del producto, investigación de mercado,
producción, empaque y comercialización, y responsable también de su rentabilidad. De

9. este modo, una UEN de ser dotada de misión y metas propias, en tanto que, apoyado por
personal de tiempo completo o parcial (miembros de otros departamentos parcialmente
asignados a la U.E.N.), su administrador de desarrollar e instrumentar planes estratégicos
y operativos para el producto.
Evidentemente, el principal beneficio de la instauración de una organización de tipo UEN
es la certeza de que un producto de una gran compañía no se “perderá” entre sus otros
productos (solamente con mayores ventas y utilidades). Esta modalidad permite con
administrador y su equipo concentre su atención y sus energías en la conducción y
promoción de un producto o línea de productos. Se trata por tanto de una técnica
organizacional para la preservación de la atención e impulso empresarial propios de las
pequeñas empresas. Constituye así, en efecto un medio excelente para la promoción del
espíritu emprendedor, a menudo ausente en las grandes compañías. Ruriks.com

10. BIBLIOGRAFÍA
LAMBIN. Jean Jacques, Marketing Estratégico. Editorial McGraw Hill.3 ra edición.1995.
http://www.slideshare.net/bemaguali/la-eleccion-de-una-estrategia-de-marketing
http://www.ruriks.com/2010/12/18/unidades-estrategicas-de-negocios/