Pepsico palestra 06_06

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Pepsico palestra 06_06

  1. 1. WORKSHOP PEPSICO Inovação de ValorCom base em : ‘ A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL ‘ – Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante Moysés Simantob Mairinque – 09 de junho de 2006 Copyright,2006 Moysés Simantob
  2. 2. MOYSÉS SIMANTOB• Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, nos cursos de Graduação, CEAG e PEC, das disciplinas de Inovação e Sustentabilidade.• Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV- EAESP• Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet• Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta lippi, em 2003• Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003• Colabora com várias organizações como palestrante e consultor especializado em inovação estratégica, dentre as mais recentes constam Abicab, Atos Origin, Itaú, Merck Sharp & Dohme, Petrobras, Siemens, Stihl, Unisinos, Unilever e Wal-Mart.• Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de negócios suíca IMD. Copyright,2006 Moysés Simantob
  3. 3. Moral da história...• Inovação não é obra de super-heróis;• Inovações de produto podem ocorrer ao acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovações que se converta em diferencial competitivo demanda uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do mercado e do papel da empresa nesse mercado;• O desafio é construir essa visão. Copyright,2006 Moysés Simantob
  4. 4. Open Mind Estratégia / Visão Ponto-de-VistaSustentaçãoCultura / Inovação Liderança /Pessoas Gestão Desenvolvimento Implementação Processos / Estrutura Copyright,2006 Moysés Simantob
  5. 5. Inovação, para quê?... Sobreviver Crescer Reter Copyright,2006 Moysés Simantob
  6. 6. Retornos Decrescentes Copyright,2006 Moysés Simantob
  7. 7. O paradoxo: + investimento = - lucro• Empresas despejam dinheiro nos seus core businesses;• Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas;• Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas... Copyright,2006 Moysés Simantob
  8. 8. Protagonistas de ontem tonando-se coadjuvantesCurva de demanda em monopólio O capital é uma célula de DNA: ao longo do tempo vai perdendo sua capacidade de reprodução.Preço Lucros Decrescentes não são algo anormal numa economia dinâmica demada da firma = demanda de mercado Quantidade Copyright,2006 Moysés Simantob
  9. 9. Com o tempo a estrutura de mercado tende a transformar-se em concorrência perfeita: pela imitaçãoCurva de demanda em mercado concorrencialPreço Produtos substitutos Patentes expiram Matérias-primas disputadas Preço é variável exógena Prevalece oferta e procura Quantidade Copyright,2006 Moysés Simantob
  10. 10. O Desafio: empresas que não adequam seus custos aos novos preços são expurgadas Monopólio/Oligopólio? Concorrência perfeita ? (indústria aeronáutica) X (indústria têxtil)Preço D Lucro minimizado Commodities Se iguala ao custo de oportunidade Guerra de Preços Fusões e Aquisições Inovações (concorrência monopolística) Quantidade Copyright,2006 Moysés Simantob
  11. 11. Case Unilever – Inovação de Produto A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte. A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região. Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento, sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões. Copyright,2006 Moysés Simantob
  12. 12. Unilever A-Brands "O compromisso da marca Ala é estar presente nos momentos mais importantes da vida da dona de casa, especialmente, nas festas populares. Por isso, a marca promove ações para levar alegria e diversão às usuárias.”"Ala da Alegria: quem usa Ala se diverte mais." “São eles que fazem o trabalho de formiguinha de vender lotes pequenos para lojas mais distantes.” Através da revisão de seus processos e do apoio de pesquisas, a Unilever desenvolveu produtos de qualidade a preços acessíveis. Copyright,2006 Moysés Simantob
  13. 13. As Legítimas...De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY Copyright,2006 Moysés Simantob
  14. 14. Blue Oceans Copyright,2006 Moysés Simantob
  15. 15. Criando Oceanos Azuis• Oceano Vermelho: – Representa todos os setores já existentes; – Produtos se transformam em commodities / “briga de foice”; – Alta concorrência• Oceano Azul: – É o espaço de mercado do desconhecido; – Criação de demanda / Altamente Lucrativo; – Competição irrelevante Lançamento de negócios 86% 14% Impacto sobre a receita 62% 38% Impacto sobre o lucro 39% 61% Copyright,2006 Moysés Simantob
  16. 16. Inovação de Valor• Movimento estratégico: Conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.• Inovação de valor: Alinhar inovação com utilidade, com preços e com ganhos de custo (Mesma ênfase a Inovação e Valor) / Exige que a empresa reoriente todo o seu sistema de atividades para este fim. Estrat. Oceano Vermelho Estrat. Oceano Azul Competir no mercado existente Criar mercados inexplorados Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante Aproveitar a demanda existente Criar novas demandas Exercer o trade-off valor-custo Romper o trade-off valor-custo Estratégia de diferenciação ou Estratégia de diferenciação e baixo custo baixo custo• A estratégia do Oceano Azul consiste em ao mesmo tempo reduzir os custos e aumentar o valor para os compradores. Copyright,2006 Moysés Simantob
  17. 17. Ferramentas e Modelos de AnáliseCurva de Valor: Representação gráfica da performance da empresa com base em cada atributo de valorELIMINAR REDUZIR ELEVAR CRIAR Foco Singularidade Mensagem Consistente Copyright,2006 Moysés Simantob
  18. 18. RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO ESCOPO PROD x SERV Copyright,2006 Moysés Simantob
  19. 19. RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO Fronteira Oceano Vermelho Oceano Azul caso SETOR DEFINEM IGUALMENTE O EXAMINA SETORES NetJets SETOR E SE EMPENHAM EM ALTERNATIVOS E REDEFINE A NELE SEREM OS MELHORES ATUAL CURVA DE VALOR GRUPO ANALISAM SEU SETOR SOB EXAMINA OS DIREFENTES Curves ESTRATÉ- A ÓTICA DE GRUPOS GRUPOS ESTRATÉGICOS DO GICO ESTRATÉGICOS DE SETOR AMPLA ACEITA- ÇÃO GRUPO DE FOCAM NO MESMO GRUPO DE REDEFINE O GRUPO DE Novo Nordisk e ADQUI- COMPRADORES, COMPRADORES, USUÁRIOS E Bloomberg RENTES INFLUENCIADORES OU INFLUENCIADORES DO SETOR USUÁRIOS Copyright,2006 Moysés Simantob
  20. 20. Case NetJets – matriz de avaliação de valor Matriz de avaliação de valor da NetJets Alto Viagem de negócios em jato particular Curva de valor da NetJetsMédio Viagens em primeira classe e em classe executiva de empresas de aviação comercialBaixo Preço Necessidade de Custo dos Rapidez Facilidade de Flexibilidade e Serviços de(investimento gerenciamento do trajetos com quanto ao viagem (inclusive confiabilidade bordo na compra + avião pelos o avião tempo total check-in,preço variável clientes (gestão vazio de viagem alfândega, etc) por vôo) da aeronave) Copyright,2006 Moysés Simantob
  21. 21. RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO Fronteira Oceano Vermelho Oceano Azul caso ESCOPO DEFINEM DE MANEIRA SEME- EXAMINA OFERTAS DE PROD E NABI PROD X LHANTE O ESCOPO DOS SERV COMPLEMENTARES E SERV PROD E SERV OFERECIDOS OFERECE UMA SOLUÇÃO COMPLETA PELO SETOR APELO APELAM À RAZÃO (PREÇO E QUESTIONA E REPENSA O QB House e RACIONAL X UTILIDADE) OU ÀS EMO- APELO EMOCIONAL X Cemex EMOC ÇÕES (SENTIMENTOS) FUNCIONAL DO SETOR TENDÊN- CONCENTRAM-SE NO MESMO PARTICIPA DO DESENV. DAS iTunes CIAS PTO NO TEMPO E ADAP- TENDÊNCIAS AO LONGO DO EXTERNAS TAM-SE À OCORRÊNCIA TEMPO DE TENDÊNCIAS EXTERNAS Copyright,2006 Moysés Simantob
  22. 22. Seqüência da Estratégia do Oceano Azul A idéia de negócios gera utilidade excepcional para o comprador? NÃO - Repense SIM O preço é acessível para os compradores? NÃO - Repense SIM Meta de custo é atingida com lucro a partir do preço estratégico? NÃO - Repense SIM Quais as barreiras na adoção para a realização do negócio? Elas estão bem definidas? NÃO - Repense SIM Estratégia do oceano azul comercialmente viável. Copyright,2006 Moysés Simantob
  23. 23. Corredor de preço Preços no DuPontAlto grau de proteção nível (Lycra),legal e de recursos superior SAPDifícil de imitar Algum grau de proteção Preços no NTTlegal e de recursos nível médio DoCoMo Preços no Southwest Baixo grau de proteção nível Airlines,legal e de recursos inferior GolFácil de imitar Copyright,2006 Moysés Simantob
  24. 24. Modelo de Lucro PREÇO ESTRATÉGICO META DE LUCRO META DE CUSTOINOVAÇÕES DE CUSTO E DE PROCESSOS PARCERIAS INOVAÇÃO DE PRECIFICAÇÃO Copyright,2006 Moysés Simantob
  25. 25. Um bom modelo estratégico pode não ser suficiente• Toda idéia inovadora ameaça o status quo e desperta medo e resistência nos principais stakeholders: – Empregados; – Parceiros de Negócios; – Público em geral etc Copyright,2006 Moysés Simantob
  26. 26. As empresas, como as pessoas, enfrentam dificuldades para converter o pensamento em ação. Solução:Liderança no ponto de desequilíbrio Princípio de que em todas as organizações algumas pessoas, atos e atividades exercem influência desproporcional sobre o desempenho geral.O mais importante é conservar recursos e reduzir prazos,concentrando o foco na identificação e na exploração dos fatores de influência desproporcional na organização. Copyright,2006 Moysés Simantob
  27. 27. As quatro barreiras organizacionais à execução da estratégia Barreira Cognitiva Organização amarrada ao status quo Barreira Barreira Política dos Recursos Oposição por parteRecursos limitados de grandes interesses não declarados Barreira Motivacional Pessoal desmotivado Copyright,2006 Moysés Simantob
  28. 28. Padrão Histórico da Criação de Oceanos Azuis:• Não existe setor sempre excelente;• Não existem empresas sempre excelentes;• Determinante básico de uma trajetória ascendente: movimento estratégico de criação de oceanos azuis;• Tanto as empresas veteranas quanto as estreantes criam oceanos azuis;• A criação de oceanos azuis não se correlaciona com inovação tecnológica, mas com inovação de valor. Copyright,2006 Moysés Simantob
  29. 29. Inovação de Valor: Uma Visão Reconstrutivista da Estratégia• Visão Estruturalista: – Raízes na economia das organizações industriais; – Paradigma “estrutura-conduta-desempenho”; – Pensamento estratégico baseado na concorrência.• Visão Reconstrutivista: – “Não raro a inovação resulta de fatores endógenos e sua principal fonte é o empreendedorismo criativo” – Schumpeter; – Teoria do novo crescimento: sugere a repetição sistemática da reprodução. Copyright,2006 Moysés Simantob
  30. 30. Dinâmica do Mercado• Inovação Tecnológica: – Maximização do lucro a curto prazo; – Pratica de “Price Skimming”; – Resultado: custos elevados, concorrência acirrada.• Inovação de Valor: – Preço acessível desde o inicio; – Grande salto no valor do produto/serviço; – Resultado: reconhecimento da marca, concorrência quase que irrelevante. Copyright,2006 Moysés Simantob
  31. 31. Concentre-se no panorama geral, não nos números!!! Passo 1. Despertar visual: Executivos que desenham a curva de valor de suas organizações percebem imediatamente a necessidade de mudança! A idéia do “easybroker” Passo 2. Exploração Visual: deveria ter sido óbvia para qualquer pessoa que tivesse Os grandes artistas não pintam observado os operadores dosseus quadros com base em descrições serviços “Reuters” ou “Dow apresentadas por terceiros! JonesTelerate”. Michael Bloomberg Passo 3. Feira de estratégia visual: Ao submeter nossas idéias para todos os envolvidos (gestores, clientes, não clientes, usuários, etc), podemos nos surpreender! Nossas antigas premissas caem por terra, atributos competitivos básicos passam a ser secundários! Passo 4. Comunicação visual: A estratégia traçada deve ser clara e entendida por todos! Copyright,2006 Moysés Simantob
  32. 32. Usando o mapa pioneiro – migrante – conformado – PMC Empresas que criam oceanos azuis são pioneiras em seu setor, agregando novas tecnologias e/ou ampliando valor que oferecem aos clientes, estendendo-o para novas fronteiras!Negócios Pioneiros: São únicos e atraem um grande quantidade de clientesNegócios Migrantes: São melhores do que a maioria existente no mercado Negócios Conformados: São os negócios “imitativos” Fatia de mercado presente é apenas reflexo do desempenho histórico. Lembre- se da reviravolta nas estratégias das empresas e da mudança no mercado que ocorreram quando a CNN entrou no mercado de notícias dos Estados Unidos. A ABC, a CBS e a NBC – todas já conformadas no mercado, em territórios bem demarcados – foram devastadas pela pioneira! Copyright,2006 Moysés Simantob
  33. 33. Vá além da demanda existente! Empresas que querem maximizar seus oceanos azuis devem focar nos não-clientes! Em vez de se atentar para as diferenças entre os clientes, estas empresas constroem importantes pontos em comum no que é realmente valorizado pelos compradores! Por que os fãs de esporte e os freqüentadores de “country clubs” não se dedicavam aogolfe como esporte? A empresa Callaway Golf descobriu queeles não conseguiam acertar a maldita da bola!!!! Copyright,2006 Moysés Simantob
  34. 34. Imitação x Inovação Copyright,2006 Moysés Simantob
  35. 35. As estratégias dos 4-5 maiores competidores no seu ramo estão se tornando... Mais semelhantes 45 Mais diferentes 32 Nenhum dos dois 21 Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000” Copyright,2006 Moysés Simantob
  36. 36. Imitação? Mesma Análise Competição de preço “Comoditização” ”Mesma estratégia Classificação de Clientes Mesmos produtos e Serviços Copyright,2006 Moysés Simantob
  37. 37. O velho Marx...e a fórmula D-M-DInovações Históricas e ciclos sistêmicos de acumulação Revolução Sociedade de Mercantilismo Estado industrial Consumo de Massa Era Veneziana/Genovesa Era Holandesa Era Inglesa Era Americana ? M-D D-M M-D D-M M-D D-M M-D 220 anos 180 anos 130 anos 100 anos 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 Copyright,2006 Moysés Simantob
  38. 38. Não há inovação sem risco“Organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos ” Adequação Capra, Fritjof O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical Copyright,2006 Moysés Simantob
  39. 39. Risco Gerenciado Risco corporativo Risco de projeto Risco de portfolio Risco pessoal Risco percebido Risco real Risco residual Copyright,2006 Moysés Simantob
  40. 40. Compreendendo nosso consumidor Os consumidores estão constantemente conhecendo Marcas. Nosso desafío é garantir que em todos os momentos em que os consumidores e as marcas se encontrem no mesmo lugar e ao mesmo tempo, que nossas marcas sejam mais que simplesmente vistas. Copyright,2006 Moysés Simantob
  41. 41. Compreendendo nosso consumidor O Consumidor tem hoje múltiplas oportunidades decontato com a marca e com os meios… Neste contexto, é preciso buscar opçõesdistintas de comunicar-secom eles, onde inovar, se torna essencial Copyright,2006 Moysés Simantob
  42. 42. Lançada em 1987 pelo austríaco Dietrich Mateschitz Copyright,2006 Moysés Simantob
  43. 43. Vende anualmente 3 bilhões de latas Copyright,2006 Moysés Simantob
  44. 44. Faturamento anual de € 2,1 bilhões Copyright,2006 Moysés Simantob
  45. 45. Investe 35% do seu faturamento em marketing Copyright,2006 Moysés Simantob
  46. 46. A Boticário jamais conseguiu emplacar um produto no segmento que mais cresce dentro da indústria da beleza: os cremes faciais antienvelhecimento. Para recuperar o atraso, liberou uma verba de R$14 milhões (o maior volume já empregado em um único produto) foi atrás de parceiros na França e recorreu à nanotencologia para criar a linha Active. São 19 itens que chegam às 2,4 mil revendas da marca no próximo dia 13 de Junho. Com eles a companhia entra em um nicho que movimenta US$ 1,3 bilhão por ano.Presente em 24 países e faturamento de R$2 bilhões com a fabricação e venda de perfumes, desodorantes e afins Copyright,2006 Moysés Simantob
  47. 47. A Nova Ordem Industrial Copyright,2006 Moysés Simantob
  48. 48. INOVAÇÃO FLEXIBILIDADE AGILIDADE QUALIDADE CUSTOFATORES DE COMPETITIVIDADE Copyright,2006 Moysés Simantob
  49. 49. Case BURTI Fatores Críticos de Sucesso Inovação Agilidade e Ajustes nos Flexibilidade produtos executados pelos Redução do tempo próprios clientes de ciclo Lançamento redução do tempo sistema eficiente médio de de troca Qualidade atendimento de eletrônica de clientes Sintonia entre a dados por sinais Introdução de percepção do digitais de rádio novos produtos cliente e empresa Custos Uso de (banco de imagens)Aumentar eficiência Videoconferência Possibilidade deoperacional (correção eletrônica mudanças noRedução/eliminação de fotolitos) decorrer daviagens motoqueiros Ajustes feitos pelosFim do retrabalho execução do lay- Clientes(racionalização e reduz outdesperdícios) Fonte : Fonte: Prof. Di Sério Copyright,2006 Moysés Simantob
  50. 50. Nos últimos 10 anos, que empresas melhoraproveitaram as mudanças em nosso ramo? Novos competidores 38 Minha própria empresa 31 Competidores tradicionais 26 Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000” Copyright,2006 Moysés Simantob
  51. 51. Os novatos em nosso ramo tiveram sucesso ao... Executar melhor 31 Mudar as regras 62 Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000” Copyright,2006 Moysés Simantob
  52. 52. “O luxo de uma geração se torna uma necessidade da próxima geração” “One generation’s indulgence becomes the next generation’s necessity” Consumer Anthropologist James Twitchell Copyright,2006 Moysés Simantob
  53. 53. Copyright,2006 Moysés Simantob
  54. 54. “ONLINE OXYGEN” Copyright,2006 Moysés Simantob
  55. 55. “Há 3 anos atrás, quem imaginaria isto?”... Somente neste ano, 169milhões de celulares comcamera serão vendidos, 25%do total de unidades.29 bilhões de fotos serãotiradas através deles ao redordo mundo…! Copyright,2006 Moysés Simantob
  56. 56. Inovação como competênciaestratégica Copyright,2006 Moysés Simantob
  57. 57. Inovação Estratégica• Envolve um trabalho sistemático de revisão conceitual do que a empresa é, ou seja, do que ela faz, como faz e para quem faz. Envolve compreender o que a empresa realmente sabe fazer de bom, ou seja, quais suas competências essenciais. Copyright,2006 Moysés Simantob
  58. 58. Competências EssenciaisCase: Companhia aérea, agência de viagens, ou o quê? Maximização logística ● Minimização de custos ● Segmentação low fare‘ ● Integração da cadeia de valor ● Criação de um novo mercado – Inovação estratégica ● Copyright,2006 Moysés Simantob
  59. 59. Um exemplo de inovação em produto: a linha Mamãe-BebêIdéia Tomar uma parte do mercado de produtos para bebê, dominado completamente pela Johnson&Johnson (90%).Ação – Conceito diferenciado: produto para o bebê e para a mãe; – Marketing focado na interação entre a mãe e a criança; – Apelo para o nome Natura, significando alta qualidade (maior do que aquela que pode ser comprada no supermercado);Resultados Sucesso no mercado, com uma participação de mercado em 2003 de 24%. Volume de negócios de US$ 130 milhões nos 3 primeiros anos. Copyright,2006 Moysés Simantob
  60. 60. Onde inovar?Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem serincrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas: Radical Conceito de Inovação Negócios Disruptiva Melhoria Melhorias de Processos Incremental contínuas de Negócios Componente Sistêmico Fonte: Hamel Copyright,2006 Moysés Simantob
  61. 61. Como a Inovação se manifestaCasos: RadicalIncremental Componente Sistêmico Copyright,2006 Moysés Simantob
  62. 62. Inovação Estratégica (breakthrough innovation)• É a inovação que gera um novo conceito de negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais formas de inovação. Inovação de Produto Inovação de Processo Inovação Tecnológica Inovação Estratégica Competências Essenciais Copyright,2006 Moysés Simantob
  63. 63. Roadmap de inovação Copyright,2006 Moysés Simantob
  64. 64. Lições•A inovação estratégica é umantídoto contra a mutação genética docapital em passivo.•Inovações de produto articuladas comuma uma visão própria da empresa arespeito de suas competências, domercado e da indústria, ou em outraspalavras, articuladas à uma cultura deinovação, construída coletivamentepor toda a organização, eoperacionalizada em um sistemaformal de inovação, agregam valorao capital investido. Copyright,2006 Moysés Simantob
  65. 65. Domínios Virtudes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network Copyright,2006 Moysés Simantob
  66. 66. Movendo oportunidades através de novos fluxos de inovação Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio de de de de Negócios Idéias Experimentos OportunidadesImagine Experimente / Escala Desenhe Avalie MUITOS POUCOS Copyright,2006 Moysés Simantob
  67. 67. CASE IDEALAB Copyright,2006 Moysés Simantob
  68. 68. Conclusões e recomendações Copyright,2006 Moysés Simantob
  69. 69. EXTENDENDO O ALCANCE DO CAPITAL compreensão local capacidades locais necessidades locais fontes locais de matéria prima produtores locais consumidores locais Copyright,2006 Moysés Simantob
  70. 70. Mercados Tradicionais – entendendo as reais necessidades• Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento presentes nos vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento – em particular os devastados por extrativismo, distúrbios culturais, crescimento da população assistida• Mais de 4 bilhões de na base da pirâmide econômica usam subsistência e satisfazem suas necessidades básicas diretamente da natureza – participam tangencialmente da economia formalA população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados tradicionais oportunidade de negócio sem precedentes Copyright,2006 Moysés Simantob
  71. 71. Envolvendo os Stakeholders Marginais adversários não legitimados divergentes isolados reguladores comunidades concorrentespobres empresa clientes ONG´s fracos empregados empresa fornecedores investidores não humanos desinteressados Stakeholders Marginais Copyright,2006 Moysés Simantob
  72. 72. CASO HINDUSTAN Copyright,2006 Moysés Simantob
  73. 73. O que as empresas procuram com Inovação?• Crescimento desproporcional;• Diferenciação;• Reinventar as regras da indústria;• Aumentar o market cap da empresa;• Criar novas fontes de receita, via novos negócios;• Explorar competências existentes;• Ajudar a definir o seu futuro;• Acelerar o processo da idéia ao negócio;• Criar um fluxo de idéias, experimentos, oportunidades e negócios;• Revigorar imagem de marca Copyright,2006 Moysés Simantob
  74. 74. Os benefícios que podem ser alcançados• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de novas receitas potenciais identificadas por novos clientes;• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos;• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais, e.x. – Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia; – Reconfiguração de processos para customers e retailers insigths; – Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo para produzir novas oportunidades sistemáticas; – Noção da ambiência para sedimentação de cultura para inovação Copyright,2006 Moysés Simantob
  75. 75. 3 Regras de Estratégia IRegra 1: Se a sua “estratégia” não é diferente, ela nãoé uma estratégia;Regra 2: Se as diferenças não importam para seusclientes, você não irá criar valor;Regra 3: Se as diferenças não criam vantagemcompetitiva sustentável , você não irá capturar valor alongo prazo. Copyright,2006 Moysés Simantob
  76. 76. Copyright,2006 Moysés Simantob
  77. 77. Moysés SimantobE-mail: msimantob@fgvsp.brFGV-EAESPFórum de Inovaçãowww.inovforum.org.br Copyright,2006 Moysés Simantob

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