Palestra sbgc 2

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Palestra sbgc 2

  1. 1. PalestraInovação como Processo Contínuo Por Moysés Simantob Curitiba-PR 28.07.2011
  2. 2. RUMO A UM MUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS
  3. 3. 7 bilhões é um desafio.
  4. 4. 7 bilhões é uma oportunidade.
  5. 5. 7 bilhões é umachamada à ação.
  6. 6. 7 bilhões é o começo
  7. 7. 7 bilhões exigirão mais do que uma inovação por mês
  8. 8. Exigirão uma profusão deinovações que possamgarantir que as geraçõesmais jovens herdem ummundo que valha a penaviver.
  9. 9. 1,8 bilhão de pessoas são jovens entre10 e 24 que constituem mais de um quartoda população do mundo. Um pouco menosde 90 % vivem em países emdesenvolvimento.Como pais da próxima geração, as nossasescolhas irão ajudar a determinar astendências da população futura. UNFPA, The United Nations Population Fund
  10. 10. “...Tudo resolvido então? Claro que não. Precisamos acelerarmuito a inclusão e a qualidade de nossa educação. A Coreia, paísmais bem colocado no exame PISA (Xangai ficou em primeirolugar, mas não foi apurada uma média para toda a China), mostrao caminho.Há 30 anos, a renda per capita na Coréia era similar à brasileira;hoje ela é duas vezes maior. Não por acaso. Na Coréia, para cadaR$ 1 que o governo gasta com crianças de até 15 anos, ele gastaR$ 0,80 com aqueles com mais de 65 anos. Como consequência,os coreanos são líderes em qualidade de ensino e mais de 60% dosjovens coreanos chegam à universidade.No Brasil, para cada R$ 1 de gasto público com crianças, sãogastos R$ 10 com idosos. A Coréia escolheu investir no futuro. OBrasil, no passado. ” Ricardo Amorim, Revista Isto É.
  11. 11. Em um mundo de 7 bilhõesde pessoas, devemos investir em Adolescentes e Jovens Dr. Babatunde Osotimehin Executive Director of UNFPA, the United Nations Population Fund
  12. 12. MAS ISSONÃO BASTA!
  13. 13. Investir na saúde, educação equalificação dos jovens pode salvarvidas e aumentar a produtividade eprosperidade. Quando as meninasadolescentes são educadas a evitaro casamento infantil, gravidezindesejada e o HIV, podem contribuirplenamente para a sociedade epreparar o caminho para odesenvolvimento. O empoderamentodas meninas e mulheres é um passoimportante para erradicar a pobrezae estabilizar o crescimentopopulacional.
  14. 14. Muda a realidade de mercado Como as empresas podem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor considerando novos mercados? Como não se deixar levar por fatores macroeconômicos e cenário políticodesfavoráveis que muitas vezes bloqueiam as iniciativas de inovação ? Exercitando a tomada de risco com responsabilidade que precisa ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders. Monitor Fonte: Pesquisa
  15. 15. Por queinovar?
  16. 16. Aumento da Competição INOVAR OU ESTAGNARAs mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa interpretação de sinais.
  17. 17. líder ouseguidor?
  18. 18. Brasil entre China, India e SE da Asia:
  19. 19. Brasil na encruzilhada entre China, índia eSE Asiático: líder ou seguidor ?Da Imitação a Inovação - LINSU KIMDe país pobre e subdesenvolvido até o início dadécada de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dosmais avançados e prósperos do mundo.O aprendizado tecnológico e o progresso técnicoendógeno são os fatores fundamentais dessatransformação.LINSU KIM India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
  20. 20. Quem busca incorporar a capacidade deInovar?Empresas que:São líderes ou almejam a liderançaAtuam em mercados instáveis, em mudançaacelerada e com muitas indefiniçõesBuscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente naconfiguração da indústriaBuscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio,alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regrasde mercado’Querem implantar um processo de inovação que gere umfluxo permanente de idéias , experiências e negócios,diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’ Fonte: Pesquisa Monitor
  21. 21. Líderes inovadores arriscam um poucomais… “e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof Adequação O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical
  22. 22. Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  23. 23. inovação não é ciência ou tecnologia Prof. Silvio Meira
  24. 24. • ...innovation is impossible if you think about it from a technology approach... {and} 4/5 of innovations originate from customers{!...} » Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation
  25. 25. inovação é sociedade & economiaProf. Silvio Meira
  26. 26. A inovação fazparte da estratégia das empresas brasileiras?
  27. 27. Sim,quando “tecido em conjunto”...pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,sociais e ambientais tem forçado os administradores ater de aprender cada vez mais rápido. Talaprendizado exige métodos que permitamrepresentar e avaliar a complexidade cadavez maior do ambiente que os cerca.E há uma recusa em enfrentar a complexidade! Peter SchwartzComeçando pelas escolas, que retalham disciplinasque não se conversam e, sofisticado pelasempresas, que isolam pessoas em organogramasfazendo-os donos de funções.Nos dois casos, torna-se impossível apreender oque deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
  28. 28. MISSÃO OBJETIVOSDIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Planejamento Ambiental Dirigido por PERFORMANCE Cenários Current Ciclo de 50% 75% 95% 100% Produção + + Estoque - Entregas + Vendas 1M Vendas + <Vendas> Tempo para Ajustar o Estoque 750,000 Milhares ($) Produtividade - Tempo de - Cobertura do 500,000 Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + 250,000 - - + + + 0 Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Cobertura - + + Produção 0 30Time (Mês) 60 Tempo para Ajustar a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  29. 29. Construção de cenários[de simples a complexos]O Ambiente de Negócios  Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura  Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores  Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  30. 30. As Variáveis  O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conf ormidade da D istribuição> <Conf ormidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serv iços> Conf ormid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisf ação Conf ormid v idade> Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes inv estimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Nov os p rodutos Inv estim entos INOVAÇÃO Intelectual> Flexibil PESSOAS idade Conf ormidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serv iços Contínua dos Processos Cultura Org Conf ormidad Conf ormid Satisf ação Produti e dos Proces anizacional Ef iciência ade da D i das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d e Incentiv o Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perf il da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisf ação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo inf ormação
  31. 31.  O ambiente da empresaAs Variáveis  O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conf ormidade <Conf ormidade dos da D istribuição> Atrativ idade Imagem Produtos e Serv iços> do Mercado Conf ormid pública Valor Ec Perf il do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisf ação Conf ormid v idade> Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes inv estimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conf ormidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serv iços Contínua dos Processos Cultura Org Conf ormidad Conf ormid Satisf ação Produti e dos Proces anizacional Ef iciência ade da D i das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d Geograf ia <Concorrentes e Incentiv o do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perf il da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisf ação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográf ico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Competitiv a Fornece <Mercado inf ormação dores de Mercado Potencial>
  32. 32.  O ambiente da empresa  O ambiente de mercadoAs Variáveis  O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Econômica Mercados Estrutura Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da D emanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conf ormidade Naturais Mercado <Conf ormidade dos Capitais da D istribuição> Atrativ idade Imagem Produtos e Serv iços> do Mercado Conf ormid pública Valor Ec Perf il do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisf ação tações Inter Conf ormid v idade> nacionais Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida Recursos mbiental Empresa de do Preço Mudanças T Produtiv os Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A capital ecnológicas <Macro com Clientes inv estimentos Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Dif usão da Força de Conf ormidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serv iços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conf ormidad Conf ormid <Macro Satisf ação Produti e dos Proces Produtiv os> Estrutura anizacional Ef iciência ade da D i Social> das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d Geograf ia <Concorrentes e Incentiv o do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perf il da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisf ação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográf ico Modelo Intelectual o Global da Produção> Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Competitiv a Fornece <Mercado inf ormação <Macro Estrutura dores de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  33. 33. o desafio é aprender a vercomo vemos
  34. 34. Slide shell
  35. 35. A INOVAÇÃO PODE E DEVESER GERIDAPOR UM FLUXO CONTÍNUODE EXPERIMENTOS,COMO NO MODELO DOFUNIL...
  36. 36. Revisão por pares para refinamento Revisão de aprovação pela alta gerência lançamento 1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa Desenvolvimento Detalhamento dosGeração de idéias, rápido e focado de limites dos projetos econceitos e tecnologia projetos de vários tecnologia necessária tipos
  37. 37. Onde o erro não se configure como umfracassoNúmero deopções Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados 1,000 Idéias diferentes das expectativas. 100 log Experimentos 10 Empreendimentos (Ventures) 1 Novos Negócios Incrementos de risco © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  38. 38. Pra isso...o espaçoprodutivoimporta.
  39. 39. Para criar 2.500invenções por ano,empresas mudam ocaráter do espaço !
  40. 40. Um escritório queparece um mini Bairro
  41. 41. Pra que?
  42. 42. Model of Five Stages in theInnovation-Decision Process, by individuals 1. Previous practice Communication Channels 2. Felt needs/problems 3. Innovativeness 4. Norms of social systems PRIOR CONDITIONS I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION Adoption Continued Adoption Characteristics of the Later Adoption Decision-Making Unit Perceived Characteristics Discontinuance of the Innovation Rejection Continued RejectionDiffusion of Innovations, Everett M. Rogers www.ideachampions.com
  43. 43. Qual seria a principalreclamação dos funcionários deuma empresa? Salários baixos? Jornada de trabalho exaustiva? ....Muitas pesquisas feitas sobre o assuntoapontam essas razões, mas... Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com 1.250 empregados de treze companhias brasileiras.
  44. 44. ...NOVIDADE?!A principal reclamação dosempregados são... osoutros funcionários(ops!) Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com 1.250 empregados de treze companhias brasileiras.
  45. 45. A comunicação visual no espaço interno dos escritóriosfacilita o diálogo Escritório holandês BrandBase
  46. 46. CONVIVÊNCIA + SOLIDÁRIA
  47. 47. Num futuro próximo, telas LED serão murais dinâmicos. Atuarão como protagonistas eletrônicos da interação social.
  48. 48. “Ambientes físicos e virtuais funcionarão de uma maneira interdependente e, na maioria das vezes, se complementarão.Usaremos a rede para evitar ir a algum lugar e, em outras ocasiões, iremos a um lugar para interagir.” W.J. Mitchell, em Etopia
  49. 49. a criação de conhecimento passa por… 5Cs 1. conflitos criativos – fricção deliberada, espaço para novas idéias 2. colisões – interações F2F: cafés da XEROX e UPS 3. comunidades de prática – gente motivada, entusiasta e “bons” problemas 4. constelações – redes sociais informais, grupos de usuários... 5. combinações – 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de COMUNICAÇÃO.
  50. 50. gibbons: modos de produção deconhecimento…• Modo 1 • Modo 2 – contexto acadêmico – contexto da aplicação – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância relevância pelos pares definidos externamente – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem “desafio do conhecimento” a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
  51. 51. saber depende dacapacidade de... perceber, compreender estático refletir, questionar potencial agir, transformar cinético
  52. 52. dessa forma...entendemos porque osprocessos de inovaçãosão menos lineares doque parecem
  53. 53. Five Stages in the Innovation Process in Organizations Decision I. INITIATION II. IMPLEMENTATION #1 #2 #3 #4 #5 REDEFINING/ AGENDA-SETTING MATCHING C CLARIFYING ROUTINIZING RESTRUCTURING Problemas Inovação é Relação entre Organizacionais Encontro de um modificada Organização e A Inovação criam a problema Inovação é perde sua necessidade organizacional Organização é definida Identidade percebida com uma Inovação alterada mais claramente de InovaçõesDiffusion of Innovations, Everett M. Rogers
  54. 54. E mais COMPLEXOS como são osfenômenos sociais
  55. 55. É precisotransformara maneirade pensar
  56. 56. DESIGNTHINKING
  57. 57. Oportunidade de Negócio na Base da PirâmidePrahalad e Hart argumentam que para fazer negócios com 4bilhões de pessoas pobres do mundo, que representam 2/3da população mundial, com receita abaixo de US$ 1500/ano,serão necessárias inovações radicais em tecnologia e nomodelo de negócios das empresas.
  58. 58. Apple anunciou que a App Store ultrapassou os 10 bilhões dedownloads e agora a meta é chegar em 6 meses a 15 bilhões.
  59. 59. App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos”O sucesso da App Store, daApple, provou que aspessoas estão dispostas a Fonte: http://latam.apple.com/pr/articulo/?id=1624&r=brpagar pequenas quantiaspor bens digitais ouserviços na Web. Em 22 dejaneiro de 2011, a Apple®anunciou que seusconsumidores fizeram maisde 10 bilhões dedownloads de aplicativos,por preços entre U$ 0,99 e4,99.A previsão é que em 2015serão 25 bi apps baixados. Apple, 2011
  60. 60. O Kiva.org foi o primeiro site do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligarpequenas empresas do terceiro mundo a investidores filantrópicos do primeiro. Usa a conectividade da internetpara aproximar os mais necessitados daqueles que tem uma melhor condição financeira.
  61. 61. Crowdfundinguma ação de cooperação coletiva realizadapor pessoas que contribuemfinanceiramente, usualmente via internet,para apoiar iniciativas de outras pessoas ouorganizações.
  62. 62. Kickstarter é a maior plataformade financiamento para projetos criativos domundo.
  63. 63. o cenárioparece bom epode ser ainda melhor
  64. 64. inovaçãoreversa
  65. 65. lembrando que ...” as empresas americanas levavam seus produtos para a Europa e para o Japão, onde os consumidores são similares aos dos EUA… essa mesma abordagem nãofunciona nos mercados emergentes, porque toda a estrutura da economia e osproblemas dos consumidores são diferentes … mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB percapita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase 50 mil US$), há um grande desnível – não são todos os produtos que podem ser adaptados e comercializados…”
  66. 66. Então, onde as empresas européias enorte-americanas desenvolverão suas pesquisas no futuro? Onde for possível tornar local tanto o desenvolvimento de produtos como o fornecimento , e também as capacidades estratégicas de marketing.(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e pressão por empregos na Europa e EUA )
  67. 67. Uma casa de $ 300 VIJAY GOVINDARAJAN
  68. 68. O conhecimento é umprocesso e progridepela capacidade decontextualizar eenglobar. Será preciso criar as condições adequadas para sua geração, transferência, retenção e aplicação, sendo permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.
  69. 69. lembrando que é tempo de...
  70. 70. OPENINNOVATION
  71. 71. assim, planejar ainovação é planejar o (seu) processo deaprendizagem (e de sua empresa)...
  72. 72. “Nós somos mais inteligentes do que Eu”Livro inovador na sua concepção, Nós somosmais inteligentes do que eu reúne os insightsde milhares de colaboradores de todo oplaneta. Esta obra valeu-se do chamadocrowdsourcing para contar com acolaboração de mais de 4 mil voluntários eresponder alguns questionamentos essenciaispara as empresas e o uso que elas podemfazer do aprendizado e da inovaçãocolaborativa.
  73. 73. Interessantesaber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
  74. 74. [ i_hub_C3 ]Lideranças Inovadoras, em muitos casos,se manifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
  75. 75. Vimos que, por décadas, as empresas têmadotado um modelo fechado de inovação Características O Modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século XX Nesse modelo, as empresas alcançavam vantagens competitivas investindo em grandes laboratórios de P&D Essa integração vertical da atividade de P&D indicava que empresas que não poderiam arcar com esses investimentos ficariam em desvantagem No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: Instituto Inovação
  76. 76. Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Other firm´s market Our new Licence, spin market out, divest Internal technology base Internal/external Our current venture handling market External technology insourcingExternal technology base Henry Chesbrough, 2004
  77. 77. Best Buy
  78. 78. ENTÃO INOVAÇÃOCOMO UM PROCESSO CONTÍNUO É...
  79. 79. Socialização doConhecimento
  80. 80. • Aproximadamente 50% dos novos produtos das P&G utilizam colaboração externa.• Este site é um canal para recebimento de novas tecnologias e produtos, há um espaço destinado a apresentação de produtos que a empresa gostaria de desenvolver.
  81. 81. Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de produtos lançados em 2008 e 2009, foi de 67,5% na empresa.
  82. 82. Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% aparticipação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 6,6bilhões de reais, os princípios de inovação aberta são imprescindíveis.
  83. 83. SAC por SMSServiço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticaspara o consumidor em qualquer momento. Fonte: http://www.proxxima.com.br
  84. 84. Mas as inovaçõesSOCIAISsão o nosso maior desafio
  85. 85. Bicicleta Social
  86. 86. A Primeira Constituição Colaborativa
  87. 87. BACK-TO-BASICS: O DESAFIO É TORNAR O LATINO “VERDE” POR OPÇÃO E NÃO SOMENTE POR RESTRIÇÃO ECONÔMICAMENOS AUTOMÓVEISMAIS PRODUTOFRESCO(NÃO INDUSTRIALIZADO)REPENSAR LOGISTICAE DISTRIBUIÇÃOCONSUMOCONSCIENTE – BUSCAPOR POUPANÇA EINVESTIMENTOMENOR CONSUMO DEENERGIA – EQUIPAMENTOSMAIS BÁSICOS PARA O LAR
  88. 88. Guia do Greenpeace para eletrônicos mais verdes
  89. 89. Aideia é
  90. 90. O modelo de Hart defende a criação devalor sustentável Tecnologia Limpa Visão sustentável Monitorar Valores Concentração de Conselho de Propriedade Administração Prevenção da Poluição Supervisão do Produto Controlar Padrões Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional Decisões Administrativas Stuart Hart
  91. 91. Estamosprontospara isso?
  92. 92. Histórico• Fundada em 1973 – Fundador e Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994• Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos• Diversos donos atualmente• Líder mundial em cobertura de superfícies• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
  93. 93. Interface Sustainability• Sustentabilidade é um processo• Ter consciência de como a Terra funciona• Ter consciência do impacto humano: Ações Matéria Produto Resíduos
  94. 94. Modelo de empresa do século 20
  95. 95. 7 frentes para uma Empresa Modelo séc. 21Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da empresa;Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como porexemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”usando recovered and bio-based materials;Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneiraeficiente para reduzir o desperdício e emissões;Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidadee melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie osvalores de um comércio baseado em sustentabilidade.
  96. 96. que liçãoo ex de Ray nos ensina?
  97. 97. faremos a ≠ pela ação de líderesinovadores
  98. 98. que souberem fazer as perguntas certas
  99. 99. ?? ?
  100. 100. E isso tudo pra quê?
  101. 101. Para repensarmos otempo em quevivemos.E para ir além.

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