Ois fiemg

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Ois fiemg

  1. 1. FIEMG CICLO DE FORMAÇÃO REDES SUSTENTÁVEIS – 2009 “ A Inovação como Oportunidade para o Desenvolvimento Sustentável”OrganizaçãoInovadoraSustentávelProf. Moysés Simantobwww.moysessimantob.com.brFTC – FIEMG Trade Center Belo Horizonte, MG 12.08.09
  2. 2. Moysés Simantob Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina deInovação. Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,com Roberta Lippi, em 2003 Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003,2007 e 2008. Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovaçãoestratégica. Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola denegócios suíça IMD. Moysés Simantob 2007
  3. 3. 4
  4. 4. Publicações 2003 2007 2008Artigos• Copesul um Caso Brasileiro de Organização Inovadora• Organizações Inovadoras Sustentáveis• Gestão Stakeholders - O Caso Natura
  5. 5. Nosso tema de hoje...Refletir sobre modelos deorganizações e sua gestão...
  6. 6. Organizações Inovadoras Sustentáveis
  7. 7. Organizações Micro e Pequenas Médias e Grandes
  8. 8. Organizações Comerciais Socioambientais
  9. 9. Organizações (estão ou são) Inovadoras(ou são ou não são) Sustentáveis
  10. 10. Organizações Inovadoras Sustentáveis
  11. 11. Mas nem sempre foiassim...
  12. 12. Fabrica poluindo – chinesaSUSTENTÁVEL Sustentável ?!
  13. 13. Ford T Divisão de trabalho – linhas de produçãoFordismo e Taylorismo... Taylorismo...Abordagem racionalista comexcessivo controle financeiro ebaixíssima responsabilidade socioambiental
  14. 14. INVENÇÕES QUECRIARAM ENORMESPASSIVOSAMBIENTAIS Cientista sozinhoEM 2008 SEGURADORASPAGARAM US$ 44 BIPARA COBRIRDESASTRES NATURAISEM 2010 DEVE CHEGARA US$ 100 BI
  15. 15. P&D Fechado e Poluente SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS INPUTS OUTPUTS PROCESSAMENTO RECEBIMENTO (OUTCOMES) OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA: LUCRO ATIVIDADE DE P&D PATENTES, RECURSOS LICENÇAS E KNOW - FATURAMENTOFINANCEIROS HOW MARKETING ! ALOCADOS À •Engenharia FATURAMENTO P&D Industrial: aquisição GERADO POR Aquisição de tecnologia de equipamentos; intangível PRODUÇÃO NOVOS PRODUTOS procedimentos de controle de qualidade;mudanças PROJETOS ENGENHARIA E DESIGN PARTICIPAÇÃO NO em métodos e padrões FINALIZADOS MERCADO RECURSOS visando um novo Atividades relativas à produto /processo. HUMANOS AQUISIÇÃO DE definição de procedimentos, REDUÇÃO DE •Treinamento de MÁQUINAS E especificações técnicas e CUSTOS ADVINDAALOCADOS À pessoal nas novas EQUIPAMENTOS aspectos operacionais DE MELHORIAS DE técnicas. TECNOLÓGICOS realtivoa ao novo PROCESSO P&D produto/processo. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
  16. 16. 6,7,8 níveis hierárquicos
  17. 17. Não existeuma fórmuladefinitiva e única doProcesso de Inovação...onde haviauma fórmuladefinitiva e única!
  18. 18. Eram outros tempos, organizações departamentalizadas, desenhadas como se fossem máquinas, com processos rigidamente mecânicos e que funcionarambem naquele momento, para aquele mercadoe para aquela expectativa da sociedade... Ecom aquela configuração de gestão... Mas avelocidade das mudanças climáticas, sociais e tecnológicas tem sido grande.
  19. 19. NO PASSADO...
  20. 20. “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
  21. 21. Nem org. industriais, nem pós-industriais – ambas coexistemEstratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  22. 22. Diante de um contexto mais complexo de planejamentoA velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientaistem forçado os administradores a ter de aprender cada vez maisrápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar eavaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. Os indivíduos e as organizações têm poucocontrole sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas delongo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está imersa. Peter Schwartz, 1991
  23. 23. Que nos obriga a entender com maisprofundidade a dinâmica de sistemas MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Ambiental Planejamento Dirigido por PERFORMANCE Cenários Ciclo de Produção + + + Estoque - Entregas + Vendas <Vendas> Milhares ($) Tempo para Ajustar o Estoque Produtividade - Tempo de - Cobertura do Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + - - + + + Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Tempo para Ajustar - Cobertura + + Produção 0 30 60 a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  24. 24. Para evitar construir cenários[simples] que não reflitam as urgências reaisO Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  25. 25. [ i_hub_C1 ]As Variáveis do ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Intelectual> Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo informação
  26. 26. [ i_hub_C1 ] do ambiente da empresaAs Variáveis do ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores de Mercado Potencial>
  27. 27. [ i_hub_C1 ] do ambiente da empresa do ambiente de mercadoAs Variáveis do ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  28. 28. Somente aquele que domina os 3 ambientes poderá entender: Que para 87% de executivos de 133 empresas em 29países, as mudanças climáticas representam o maiordesafio para os negócios nos próximos 5 anos. Que para 10 mil consumidores ouvidos em 22 países, Vcerca de 96% alegaram disposição de pagar mais porum produto verde, comprovadamente sustentável,mas apenas 12% havia feito isso nos últimos 12 mesesanteriores, por falta de oferta de produtossustentáveis. (Pesquisa Accenture,2008)
  29. 29. Ler o cenário ajuda, maso que cria as condiçõesde Organizações Inovadoras SustentáveisÉ a linguagem. Uma nova ...
  30. 30. E a Linguagem do novo consumidor diz : consumo consciente!“quando a sociedade muda de opinião, é melhor estar na vanguarda que naretaguarda” Jeffrey Immelt, CEO da GE [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] OIS [liderança] [alianças] [estrutura] [processo]
  31. 31. Que possibilite que a inovação seja vista sob uma ótica ambidestra em busca de oportunidades Orgânica Mecanicista Inovação como processo ImagineInovação como CapacidadeHabilidades Ferramentasde Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processosde Inovação de Inovação © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  32. 32. Por meio de novos modos de produção deconhecimento…• Modo 1 [NEWTON] • Modo 2 [DARWIN] – contexto acadêmico – contexto da aplicação – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância relevância pelos pares definidos externamente – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses “desafio do conhecimento” definem a agenda... gibbons: http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
  33. 33. Onde Crises mundiais criem menos distrações e mais reflexão...
  34. 34. Sobre como podemoscriar novasoportunidades devalor sustentável !!!
  35. 35. Mas, qual o modelo?"... O capitalismo global atravessa uma conjuntura semelhante às enfrentadas em 1914. Entre 1914 e 1945, guerra mundial, a depressão, o fascismo, e comunismo quase conseguiram eliminar o capitalismo da face da Terra. Os problemas que o capitalismo global enfrenta agora (o terrorismo internacional, a reação contra a globalização, as alterações ambientais em escala mundial) não são menos assustadoras. Construtivamente envolver estes desafios será a chave para garantir que o capitalismo continue a prosperar no próximo século, para benefício de todos. "
  36. 36. O modelo do Prof. S. Hart defende aCriação de Valor Sustentável Futuro Tecnologia Limpa Visão Sustentável A sustentabilidade de nossos Nossa visão corporativa nos produtos é limitada pela nossa direciona para a solução dos base de competências? problemas sociais e ambientais? Há potencial para Nossa visão focaliza o aprimoramentos através de atendimento de necessidades da novas tecnologias disruptivas? base da pirâmide econômica?Interior Exterior Prevenção Poluição “Product Stewarship” Onde se localizam os mais Quais são as implicações para o significativos desperdícios e desenvolvimento de produtos se emissões de nossas operações? assumirmos a responsabilidade pelo ciclo total de vida dos produtos? Podemos baixar custos e riscos através da eliminação de Podemos reforçar legitimidade e desperdícios na fonte ou reputação através do reutilizando como “inputs”? engajamento de mais stakeholders? Presente
  37. 37. Pra isso é preciso capacidade depensar e agir a longo prazo... •Nova missão •Criação de novos negocios, produtos •Nova visão e competências •Novas (I-pipe) habildades •Trabalho rede •Inclusão dos Stakeholders •Aspecto de desempenho •Cadeia de em eficiência valor operacional •Construção de marca junto a comunidade Stuart Hart
  38. 38. E por onde começar ?? Quem tal revendo os mecanismos internos de Governança Corporativa?! Concentração de Propriedade Conselho de Administração Acionistas buscam a defesa de Tem status de governo. Eleitos, seus interesses com quantidade atuam no interesse do relativa de ações e o melhor proprietário com forçaMonitorar entendimento possível entre estratégica capaz de assegurar Valores proprietários e seus CEO’s, dado formalmente alto desempenho que esses interesses podem dos CEO’s e vantagem ocasionalmente estar em conflito competitiva. Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional – Forma M Utilizada para motivar os CEO’s a agir de acordo com Serve como um mecanismo os melhores interesses da firma – em especial dos interno de governança ao acionistas controlar o oportunismoControlar CEO’s recebem remuneração administrativo, pela Padrões condizente a perfomance da diversificação exagerada na empresa. Quanto maior o busca de remunerações retorno obtido, maior a impropriamente elevadas responsabilidade e a autoridade que recebem Decisões Administrativas
  39. 39. E atuar nos 4 quadrantes...Simultaneamente !! Stuart Hart
  40. 40. E em quanto tempo? Soalento…mas já há iniciativas. Amanhã Base da Pirâmide Tecnologia Limpa •Encontrar necessidades não •Desenvolve novas competências satisfeitas •Persuadir o salto inovador •Elevar a base da pirâmide’Interno Externo Prevenção da Poluição Supervisão do Produto •Minimizar o processo de resíduos •Menor impacto no ciclo de vida do produto •Melhorar os a produtividade dos recursos •Elevar a Transparência/contabilidade Hoje Stuart Hart
  41. 41. John Gattorna is one of the most original thinkers in the fast-changing arena of supply chain management. He haspioneered the idea of ‘dynamic alignment’, which is so powerfully presented in this ground-breaking book. If proof were needed that successful companies compete through their supply chain capability, then this fascinating book provides it. – Martin Christopher, professor of Marketing and Logistics, Cranfield School of Management.
  42. 42. O Caso Essencis emManufatura Reversa
  43. 43. Manufatura ReversaProcesso produtivo pelo qual os produtos anteriormente manufaturados são revertidos em matérias primas para re- inserção nos processos produtivos MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM
  44. 44. Mercado Potencial Categoria de Quantidade anual Produtos pós Parque Instalado descartada consumo (estimada)Celulares 100.000.000 25.000.000 Linhas ativas - ANATELComputadores 32.000.000 5.500.000 FGV/SPTelevisores 70.000.000 7.000.000 CENSOVeículos 24.000.000 800.000 ANFAVEARefrigeradores 40.000.000 3.000.000 CENSO
  45. 45. Refrigeradores – ComposiçãoComponente % em peso Peso (Kg)Aço 50% 21Plásticos (inclui PU) 40% 16,8Cobre 4% 1,68Alumínio 3% 1,26CFC R12 (Gás) 0,7% 0,3CFC R11 (PU) 2% 0,8Outros 0,3% 0,12 Valores médios
  46. 46. Gestão de STAKEHOLDERS amplamente inovadoraManufatura Reversa
  47. 47. Pela mudança de percepção dos atores do ecossistema Principais PERCEPÇÂOStakeholders Custo da destinação dos Fabricante refrigeradores usadosOp. Logístico Retirada de equipamentos usados éVarejo problemática, demorada e custosa. Distribuidor Queda no consumo = Queda na Energia Receita! Legislação encontra barreiras no setor Governo produtivo. Não há opção para MR.Consumidor Trocar para que?
  48. 48. (Em quanto tempo, dois, três dois, ou quatro anos?) anos?)Do Modelo Clássico Atuação no final da cadeia produtiva e percepção como custoPara Modelo Sustentável Desenvolver tecnologia junto com o cliente adicionando valor na cadeia produtiva pela via da colaboração.
  49. 49. E pode ser melhor!!
  50. 50. Manufacturing
  51. 51. E ainda melhor!!
  52. 52. “Nós somos mais inteligentes do que Eu”Livro inovador na sua concepção, Nós somos mais inteligentes do que eu reúne os insights de milhares decolaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para asempresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
  53. 53. “A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da Wikipédia, do Linux, do MySpace e doYouTube. Este livro mostra que o esforço colaborativo de uma comunidade, cujas idéias, compreensões e conhecimento são compartilhados coletivamente, geraresultados superiores do que os de um indivíduo. Muitasempresas já vêm se beneficiando do poder coletivo, masnem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas a seremevitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar a sabedoria das comunidades. ” Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
  54. 54. Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
  55. 55. [ i_hub_C3 ]Lideranças Inovadoras, em muitos casos, semanifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
  56. 56. Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assiste
  57. 57. A série original se desdobrou em livros,revistas, jogos para internet, videogamescomo PlayStation3 e episódios extras sópara celular. No site do programa, épossível ouvir podcast com elenco e ler abiografia de cada personagem
  58. 58. Então, asOrganizações Inovadoras Sustentáveis
  59. 59. Precisam ser criadas com uma nova proposta devalor, com base em novosparadigmas e adaptadas aos contextos atuais.
  60. 60. Como?Usando tecnologias e modelosde negócios menos intensivosem carbono. Despoluindo ascidades e garantindo maiorqualidade de vida para aspessoas!
  61. 61. Case:
  62. 62. Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar suaexperiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade etecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns.Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
  63. 63. Como Funciona?
  64. 64. ConquistasA NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MGe PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.Possuí o maior número de assinantes do mercado.O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.Suas inovações são detentoras de diversas patentes.
  65. 65. Inovação no Modelo de Negócio Passado
  66. 66. Presente
  67. 67. Para um novo futuro:Resignificado nos sentidos, nocomportamento, no trabalho, epor que não, com muita emoção,alegria e humor...tudo para tornara nossa experiência memorável.
  68. 68. Rice to Riches Uma loja que faz do arroz doce uma experiência memorávelFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
  69. 69. Neighborhood: Manhattan/Little Italy 37 Spring Street (between Mott St & Mulberry St) New York, NY 10012 (212) 274-0008 274-Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Sobre a empresa
  70. 70. Crie um temaFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Fachada
  71. 71. Crie um temaFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Decoração temática
  72. 72. Crie um temaFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Pratos especiais
  73. 73. Elimine pistas negativasFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Embalagens e sinalização
  74. 74. Harmonize impressões com pistas positivas e agregadoras Souvenir Trabalhe com lembrançasFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Souvenir e sinalização
  75. 75. Harmonize impressões com pistas positivas e agregadorasFabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Dez mandamentos
  76. 76. A Fórmula para se tornar um funcionário Rice to Riches Capítulo 1: Regra fundamental Todos os funcionários da Rice to Riches estão sujeitos a um cansativo, intensivo e exigente programa de treinamento. Nossos engenheiros de alimentos colocam nossos funcionários em situações de emergência da vida real, para prepará-los para servir prepará- você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes princípios estão enraizados em cada funcionário. Se você achar que estes princípios não foram seguidos durante a sua visita ao Rice to Riches, conte isso para Riches, a gente... Qualquer funcionários que seja culpado A gente garante que deve responder com a execução. nenhum funcionário foi machucado ou ofendido durante o processo de treinamento.Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Definindo a experiência
  77. 77. 1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma dica, não é você! 2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política. 3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido de um Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfeito. 4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o sorriso por trás de sua cabeça. 5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo para limpar. 6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais combina com o nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hospitaleiro 7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado, como a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a sua boca com sabão. 8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda. a gente tem escutado sobre a sua casa... 9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde, não só quando alguém estiver olhando. 10.Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este dinheiro para o próximo arroz doce.Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
  78. 78. Ericsson
  79. 79. Gerindo PROCESSOS PARAinovação
  80. 80. Com um pouco de teoria....
  81. 81. Inovação estruturada Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting
  82. 82. E muita prática como?- Fóruns, congressos, troca - Tolerância ao erro- Reconhecimento, metas - Limite do tamanho de unidades- Flexibilidade, autonomia - Sistematização, regras claras
  83. 83. Estudando quem jáSabe faz tempo...
  84. 84. Ficando pordentro comquem tem seesforçado...
  85. 85. Fase 2 Fase 1
  86. 86. ergonomi “A ciência fatores human a engenhari Modelo industri Fase 3 deve os a altrabalhar para que a economia se desenvolva dentro de um Fase 4 sistema vivo, cíclico e integrado à natureza” Transferência Helena Chum de tecnologia Fase 5 Pesquisadora Brasileira em Bioenergias
  87. 87. O drama da inovação é que nem sempre fazendo tudo certo, funciona...
  88. 88. O mundo está cada vez mais incerto, funcionando emregime imperfeito, produzindo serviços e produtos cada vez mais inacabados. O mundo está em formato BETA.
  89. 89. Quem conhece todos os recursos do Google Vendas Online: http://froogle.google.com
  90. 90. Outros recursos do GoogleNotícias: http://news.google.com
  91. 91. Outros recursos do GoogleRespostas: http://answers.google.com
  92. 92. More, More and More…
  93. 93. A missão do Google é organizar as informações domundo todo e torná-las acessíveis e úteis emcaráter universal. Ou ainda,Apple está empenhada em trazer o melhor da computaçãopessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos econsumidores ao redor do mundo através de produtos,softwares inovadores e internet.
  94. 94. E NÃO BASTASSE TODOS OSOBSTÁCULOS INERENTE À OIFALAMOS DAS OISQUE NOS OBRIGA A REVISITAROS PROCESSOS DE INOVAÇÃOCOM A LENTE DASUSTENTABILIDADE, QUANDO NAVERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO AMAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTÃODAS ORGANIZAÇÕES.
  95. 95. A caminho de uma Organização Inovadora Sustentável• Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar um desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e economicamente eficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.• Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito.• A preocupação com o desenvolvimento sustentável está relacionada com as inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e a sociedade. As inovações determinam o que será produzido, com que meios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforço coletivo. Não se trata de inovar por inovar. Gerar inovações em bases sistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto dos recursos naturais quanto dos seres humanos.
  96. 96. AO INOVAR, AS EMPRESAS DETERMINAM O QUE SERÁ PRODUZIDO, COM QUE MEIOS E PARA QUEM. E PODEM GERAR IMPACTO SOCIOAMBIENTAL POSITIVO.Nas organizações inovadoras sustentáveis, asnovidades em termos de produtos e processos devem serplanejadas para minimizar os impactos ambientais negativos.Eliminar substâncias tóxicas, reduzir a quantidade de materiale energia por unidade produzida e aumentar a vida útil doproduto são exemplos de ações que vão ao encontro desseobjetivo. Devem ainda contribuir para reduzir asdesigualdades sociais e regionais que, de certo modo,refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursosnaturais. Assim, todas as inovações de uma organizaçãopassariam a ter, entre os resultados esperados, desempenhoseconômicos sociais e ambientais. Se tais inovações resultamde um esforço continuado ao longo do tempo, asorganizações seriam, então, inovadoras e sustentáveis.
  97. 97. Mas esse modelo parece corroer bem mais queneurônios e músculos...
  98. 98. Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um ambiente de trabalho mais humano do que aquele do início do século, quando o trabalho na linha de montagem era monótono e insalubre. No entanto, Richard Sennett, professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics, acredita que essa melhoria é meramente ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na execução de projeto e na flexibilidade – não permite que as pessoas desenvolvam experiências ou construam uma narrativa coerente para suas vidas. E,mais importante, esta nova forma de trabalho impede a formação de caráter.Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de virtudes estáveis como lealdade, confiança, comprometimento e ajuda mútua. Características que estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns aspectos, as mudanças que marcam este novo sistemasão positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e a confiança nos outros, aspectos que geraçõesanteriores consideravam essenciais para a formação do caráter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett nos ajuda a compreender nossas dúvidas dentro do contexto político e social, e sugere que precisamos recriar tanto o caráter da comunidade quanto o do indivíduo para que possamos enfrentar uma economia baseada no princípio de “sem comprometimentos a longo prazo”.
  99. 99. A partir de entrevistas com executivos demitidos da IBM em Nova York, funcionários de umapadaria ultramoderna em Boston e muitos outros, Sennett estuda os efeitos desorientadores do novo capitalismo. Ele revela o intenso contraste entre dois mundos de trabalho: aquele da rigidez das organizações hierárquicas no qual o queimportava era um senso de caráter pessoal, e que está desaparecendo, e o admirável mundonovo da reengenharia das corporações, com risco, flexibilidade, trabalho em rede e equipes que trabalham juntas durante um curto espaço de tempo, no qual o que importa é cada um ser capaz de se reinventar a toda hora.
  100. 100. E diante disso o que são as organizações do futuro?
  101. 101. Organizações onde aspessoas aprendem mais rápido que os seus competidores.
  102. 102. E aprendem em comunidadeAprende-se na internet, em uma rede deconhecimento colaborativa, acreditandoque há mais inteligência fora da empresa,que dentro dela.
  103. 103. Resumindo até aqui...
  104. 104. A Liderança e a Intenção Estratégica para INOVAÇÃO é quando alunos e professores são aprendizes LaurenFernanda Carolina Carolina Cintia Julianna Angelo Alunos FGV – CEAG - 2008
  105. 105. Onde há... TALENTO PAIXÃO CONSCIÊNCIA NECESSIDADE F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  106. 106. E que transforma sonho emIntenção Estratégica Onde chegar?Diferenciação Direção Empowerment sem Desco- berta direção, Liderança é AnarquiaComunicação Colaboração Destino Legado Entusiasmo Motivação Inovação! Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  107. 107. Onde os papéis mudam• Gerenciadores são planejadores – Barreiras à inovação estão fora da organização; – Business plan formais e foco no lucro; – Mudanças nos processos e estruturas.• Líderes são arquitetos – Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto; – Capacidade individual de inovação e criatividade; – Criar o ambiente favorável à inovação; – Cultura para criar e manter a inovação; – Medem o sucesso individualmente e na corporação; – Capacita os indivíduos a serem inovadores. Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  108. 108. E as métricas de avaliação são compartilhadas Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica Moysés Simantob 2009
  109. 109. OS AMBIENTES TAMBÉM
  110. 110. Tudopra quê?
  111. 111. Não podemos ficar tão distantes!! Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009
  112. 112. Escritório do Futuro
  113. 113. OIS - precisam sercriadas com novos valores, novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.
  114. 114. Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade,Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões: [social] [administrativa] [econômica] [fiscal] [ Sustentabilidade ] [ecológica] [política e Institucional] [espacial] [cultural]E há um grupo na GV e na USPestudando mais 3 dimensões... Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI, de 1993
  115. 115. E isso nos permite criar MUITO mais oportunidades por meio de um Fluxo de Inovações Sustentáveis Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio de Portfólio de de de Negócios Idéias Experimentos OportunidadesImagine Desenhe Experimente / Escala Avalie MUITOS POUCOS
  116. 116. Buscando a Evolução do Conceito de Sustentabilidade 1945- 1945-1960s 2000’s- 2000’s- Presente Negação da Poluição Além da Produção Verde como problema da •Produção mais Limpa sociedade •Base da pirâmide “Smell of money” “Ecoeficiência (dissimulação) (Força positiva) Obrigação Reorientação Oportunidade Mid 1980s-1990s 1980s- 1970- 1970-80s Regulação do Produção Verde •Prevenção da poluição End-of- End-of-pipe •Ecoeficiência “Pagar para reduzir (Ganha - Ganha) o impacto negativo” (trade-off)
  117. 117. Tendo cuidado com excesso de Jargões• Gestão Ambiental • Tecnologia Limpa• Responsabilidade Social e Corporativa • Eco-Eficiência• Ecologização • Eco-Eficácia• Ecologia Industrial • Biomimicry• Gestão dos Gerentes • Triple Bottom Line• Gestão do Ciclo da Vida • Inclusive Capitalism• Prevenção da Poluição (P2) • A Base da Pirâmide• Desenvolvimento Sustentável • Capitalismo da Comunidade• Projeto para o Ambiente (DfE) • Cidadania Corporativa• Projeto Verde • Regulamento Voluntário• Reinvestimento Urbano • Empreendedorismo Cívico• Redesenvolvimento de terrenos • Contabilização de Custos• ISO 14001 • EMS• Redução de Resíduos • Gestão de Riscos• Sistemas de Circuito Fechado • Leapfrog Technologia• Fonte de Produtividade • Cradle to Cradle• TecnologiaSustentável • Tecnologia Restaurativa• Radical Transactiveness • B24B• Sistemas de Pensamento • Retirada• Governança Corporativa • Transparência
  118. 118. E atuar junto aos Executivos para acelerar o entendimento de Sustentabilidade Mandato Moral Exigência Legal Redução de Custo Stuart Hart
  119. 119. Como os Executivos Entendema Sustentabilidade Kemp & Arundel
  120. 120. Redefinindo o conceito de Valor BENEFÍCIO VALOR = + Experiência de Compra CUSTO NO PROCESSO DE SELEÇÃO: Prod A Consumidor compara produtos /serviços concorrentes Prod B É extremamente exigente nessa avaliação Prod C Escolhe a opção que lhe oferece a melhor Equação de Valor ou Melhor Benefício / Custo Prod D Escolhe opção que oferece melhor Experiência de Compra
  121. 121. Refazendo a equação do Valor para Valor Sustentável BENEFÍCIO VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global CUSTONO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE: NO PROCESSO DE SELEÇÃO FUTURO: Consumidor compara produtos Consumidor compara produtos /serviços concorrentes considerando os efeitos no É extremamente exigente nessa ecossistema avaliação Considera matéria prima naturais Escolhe a opção que lhe oferece a combustíveis fósseis e uso melhor Equação de Valor ou eficiente dos recursos Melhor Benefício / Custo Escolhe a opção que lhe oferece a melhor Equação de Valor Escolhe opção que oferece melhor Sustentável Experiência de Compra Escolhe a opção que oferece melhor relacionamento mais transparente com a empresa
  122. 122. Histórico• Fundada em 1973 – Fundador e Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994• Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos• Diversos donos atualmente• Líder mundial em cobertura de superfícies• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
  123. 123. Interface Sustainability• Sustentabilidade é um processo• Ter consciência de como a Terra funciona• Ter consciência do impacto humano: Ações Matéria Produto Resíduos
  124. 124. Compromisso• Compromisso de – Melhorar os procedimentos operacionais – Implementar programas que impactem positivamente na segurança e bem estar dos colaboradores – Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho “Interface is committed to continuously improve operational procedures in all of our facilities. We are committed to promoting those programs that positively impact the safety and well-being of our associates and protecting the natural environment in and around our workplaces.“
  125. 125. Posicionamento• Preocupação com estabelecimento de metas – Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por unidade de produção até 2005.• Garantia de que todos os funcionários conheçam as políticas ambientais e entendam os seus papéis• Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode ter• Utilizar os recursos que podem ser reutilizados• Não esperar pelo governo para agir
  126. 126. Ferramentas de gestão• Utilização do ISO 14001 como sistesmas de gestão ambiental para estabelecimento e controle de políticas, objetivos e metas.• 83% dos insumos utilizados pela Interface mundialmente provêem de empresas certificadas com o ISO 14001.• 100% dos tapetes (modular and broadloom) manufaturados pela Interface são produzidos em fábricas certificadas com o ISO 14001.
  127. 127. Modelo de empresa do século 20
  128. 128. 7 frentes para uma Empresa Modelo séc. 21Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da empresa;Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como porexemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”usando recovered and bio-based materials;Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneiraeficiente para reduzir o desperdício e emissões;Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios desustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie osvalores de um comércio baseado em sustentabilidade.
  129. 129. Empresa Modelo
  130. 130. Por que parece tão difícil?
  131. 131. As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. DeBangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos. Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aosacionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação. Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceriacom a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital). Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
  132. 132. 3 exs. para mostrar que não é !
  133. 133. GRAMEEN – DANONE:Um iogurte para todos
  134. 134. GRAMEEN – DANONE:Um iogurte para todos
  135. 135. •Multinacional de origem francesa, líder mundial emprodutos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutriçãoinfantil e hospitalar.•Sua missão é levar saúde e nutrição para o maiornúmero de pessoas.•Presente em mais de 120 países.•Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo omundo.•Terceiro maior grupo alimentício da Europa.•Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e oprimeiro em países como a França, Espanha e Itália.
  136. 136. Credibilidade do Banqueiro dos Pobres Como o Banco Grameen foi bem sucedido no fornecimento de serviços financeiros às mulheres pobres de Bangladesh, o seu fundador, professor Muhammad Yunus, foi convidado por Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone para conversarem sobre seu trabalho social.
  137. 137. Intenção da Danone "A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico da nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividade para ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“ Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone
  138. 138. Proposta de Yunus aceita pela Danone • Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh. • Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.
  139. 139. Nasce assim a base da Empresa Social É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo. M. Yunus
  140. 140. Um Iogurte para todos: Shokti Dói • Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadas carências alimentares. • Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil no Bangladesh: como a diarréia. • A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição do produto e, melhor de tudo, promoveu o emprego local.
  141. 141. Sustentabilidade como umaOportunidade de NegócioPrahalad e Hart argumentam que para fazer negócios com 4 bilhões depessoas pobres do mundo, que representam 2/3 da população mundial, comreceita abaixo de US$ 1500/ano, serão necessárias inovações radicais emtecnologia e no modelo de negócios das empresas.Exemplos de reavaliação de modelo de negócios: •Relação entre preço-perfomance de produtos e serviços •Novas maneiras de medir eficiência do capital investido e sucesso financeiro •Nova compreensão de escala global para operações de menor escala mais bem distribuídasA oportunidade está em usar os negócios como alavanca doaperfeiçoamento humano e como medida restauradora que implica nacorreção dos abusos do passado que reduziram a produtividade dos recursosbásicos
  142. 142. Comitê Banco de Valor • Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador com foco na sustentabilidade; • Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
  143. 143. Microcrédito Produtivo • É uma modalidade de financiamento que busca facilitar o acesso dos pequenos empreendedores (formais e informais) ao crédito.
  144. 144. Assim, a Sustentabilidade pode sercombinada com CrescimentoEconômico...A saturação dos mercados desenvolvidos, a ampliação do fosso entre ricos epobres, o crescimento dos níveis de degradação ambiental e o descontrolesobre a densidade populacional, vêm se combinando e criando entraves àeconomia global.Cada vez mais o capitalismo está sendo desafiado a incluir mais partes domundo em sua estratégia global e a preservar os recursos naturais, asculturas locais, dos quais a economia global depende.Focar na base da pirâmide é apresentado como a expansão da estratégiacorporativa e a ampliação da concepção de globalização para companhiasmultinacionais.Mais que isso, competir na base da pirâmide do mundo econômico revelauma nova perspectiva de negócios, baseada em crescimento, lucratividade,inclusão social e desenvolvimento de tecnologias sustentáveisambientalmente.
  145. 145. Inspiração A equipe de suporte e serviços compartilhados do ABN estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad Yunus, iniciou a implantação do microcrédito no banco.
  146. 146. O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favelado Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas. www.agendasustentavel.com.br
  147. 147. Modelo de Atuação do Microcrédito
  148. 148. Desafios e Oportunidades Desafios Oportunidades • Vencer a desconfiança da • Desenvolver um negócio população pobre. sustentável. • Mudar a percepção dos • Tornar o conceito de pobres de que bancos são microfinanças conhecido para os ricos. entre os • Estimular o microempreendedores. empreendedorismo na população de baixa renda. • Reduzir a pobreza via • (Re)construir a auto-estima financiamento de atividades e produtivas. apoiar os pobres na construção de seu próprio • Superar o obstáculo do alto caminho para sair da índice de restrições. pobreza.
  149. 149. E mais recentemente... (anteontem)
  150. 150. EcoeficiênciaÉ combinar economia, meio ambiente eresponsabilidade social;É usar recursos naturais de um jeitointeligente e reduzir impactos ambientais;É cuidar da relação entra a empresa e aspessoas.
  151. 151. O Wal-Mart inaugurou recentemente (27/04/09) osegundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o queisso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e melhor aproveitamento de recursos naturais
  152. 152. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Economia de Energia Iluminação natural; Lâmpadas mais eficientes (fluorescentes); Iluminação LED; Ar-condicionado Ar- inteligente.
  153. 153. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?Economia de Água Reuso de água de chuva para irrigação dos jardins; Descargas a vácuo; Mictório a seco; Torneiras com fechamento automático.
  154. 154. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?Economia de Material Vidros que refletem o calor; Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor; Piso de concreto exposto; Calçada com material reciclado; Pintura da paredes com tinta a base de água; As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são confeccionadas com materiais reciclados
  155. 155. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?Redução de Resíduos Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material coletado é enviado para cooperativa de catadores).Valorização do Paisagismo Arborização
  156. 156. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?Otimização do Transporte Estacionamento com vagas especiais para: Preocupados com meio ambiente; Carros flex; Gestantes; Idosos. Bicicletário.
  157. 157. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?Valorização da Comunidade Boas ações: Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas e livros. Banco de alimentos; Aldeia do Futuro.
  158. 158. A moral da estória...
  159. 159. Atender 5 Bilhões dePessoas? ©C. K. Prahalad
  160. 160. A Base da Pirâmide Vista sob oPrimados padrões de Consumo ©C. K. Prahalad
  161. 161. Quais são as questões para se identificar asoportunidades de negócio relacionadas àsustentabilidade nos mercados tradicionais • Os produtos e serviços existentes podem ser modificados para atingir as necessidades dos mais pobres? • Podemos aplicar tecnologia sustentável “estado-da-arte” para atingir as necessidades do daqueles da base da pirâmide? • Ignoramos os vácuos do mercado em que as necessidades fundamentais não foram vistas? • Estamos cegos pelo nosso atual modelo de negócios? • Podemos desenvolver uma base de clientes que pode se tornar mais substancial no futuro?
  162. 162. Somente um esforço concentradona Base da Pirâmide possibilitará... • Que desses 5 bilhões, que vivem de subsistência, uma parcela passe a atuar na economia formal. • A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados tradicionais gerando uma oportunidade de negócio sem precedentes para os BOP Pioneers. • O caso INTERFACE, que inseriu no centro dos seus Esforços de Sustentabilidade um sistema de mensuração que permite à empresa entender o impacto de suas ações voltadas à sustentabilidade e mudar seu comportamento em prol do meio-ambiente. • Uma nova rede de fornecedores (em embalagens, manuseio, logística etc) e parceiros estratégicos foi reunida para atender as novas demandas e preparar-se para entregar valor com novos serviços e soluções baseados em baixo custo e alto desempenho.
  163. 163. Pontos de Partida: VisãoPrévia1. As práticas futuras não são as melhores práticas.2. Amplificação de sinais fracos.3. Foco no processo de criação de valor.4. Exame das interações empresa-consumidor.5. A transformação da natureza das empresas.6. Uma nova perspectiva sobre estratégia.7. Perspectiva global ©C. K. Prahalad
  164. 164. Lembrando: a caminho de umaOrganização Inovadora Sustentável • Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar um desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e economicamente eficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992. Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito. • A preocupação com o desenvolvimento sustentável está relacionada com as inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e a sociedade. As inovações determinam o que será produzido, com que meios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforço coletivo. Não se trata de inovar por inovar. Gerar inovações em bases sistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto dos recursos naturais quanto dos seres humanos.
  165. 165. De tudo ficam 3 coisas:A certeza de que estamos começando, a certeza de que é preciso continuar e a certeza de quepodemos ser interrompidos antes de terminar. Façamos da interrupção um caminho novo, da queda um passo de dança, do medo uma escada, do sonho uma ponte, da procura um encontro. Fernando Sabino F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  166. 166. ObrigadoWWW.MOYSESSIMANTOB.COM.BR moysés.simantob@fgv.br

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