Fiepb bawb

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Fiepb bawb

  1. 1. Conferência BAWB ParaíbaRealizado pela Federação das Indústrias do Estado da Paraíba, por meio do SESI“Como a Sustentabilidade pode Adicionar Valor para o seu Negócio?” Moysés Simantob Palestra Magna Campina Grande - Paraíba 04.07.11
  2. 2. Talvez isso ocorra daconvergência gradual de muitosprocessos delongo prazo...
  3. 3. mas...
  4. 4. aumenta aconsciência social
  5. 5. Como evoluir além da OBRIGAÇÃOLEGAL? 1945-1960s 2000’s- Presente Negação da Poluição Além da Produção Verde como problema da •Produção mais Limpa sociedade •Base da pirâmide “Smell of money” “Ecoeficiência (dissimulação) (Força positiva) Obrigação Reorientação Oportunidade Mid 1980s-1990s 1970-80s Regulação do Produção Verde •Prevenção da poluição End-of-pipe •Ecoeficiência “Pagar para reduzir (Ganha - Ganha) o impacto negativo” (trade-off)
  6. 6. TBLmaniamesmice
  7. 7. Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade, Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões: [social] [administrativa] [econômica] [fiscal] [ Sustentabilidade ] [ecológica] [política e Institucional] [espacial] [cultural]E há outros estudando mais 3dimensões... Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI, de 1993
  8. 8. Não se trata de inovar por inovar...Uma organização inovadora sustentávelé a que contribui para alcançarum desenvolvimentosocialmente includente,tecnologicamenteprudente e economicamenteeficiente Autor: Maurice Strong - Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.
  9. 9. REVISITAR OS PROCESSOS DE INOVAÇÃOCOM A LENTE DA SUSTENTABILIDADE,NÃO SE TRATA DE DARUM PASSO A MAIS ESIM DAR O PASSOCERTO NA GESTÃODAS ORGANIZAÇÕES.
  10. 10. Que passo é esse?
  11. 11. Aideia é?
  12. 12. pela pressão social cada vezmaior preparar-se para o Consumo consciente
  13. 13. Que para 87% de executivos de 133 empresas em29 países, as mudanças climáticas representam omaior desafio para os negócios nos próximos 5anos. Que para 10 mil consumidores ouvidos em 22países, cerca de 96% alegaram disposição depagar mais por um produto verde,comprovadamente sustentável, mas apenas 12%havia feito isso nos últimos 12 meses anteriores,por falta de oferta de produtossustentáveis. (Pesquisa Accenture,2008)
  14. 14. Brasileiros querem mais opções de produtos verdes
  15. 15. 96% dos brasileiros entrevistados afirmamque estão preocupados com as mudançasclimáticas e 96% consideram que serãoimpactados diretamente em suas vidas;9 /10 brasileiros dizem que estariamdispostos a mudar para um fornecedor queutiliza energia renovável;98% dos consumidores brasileiros dizem quemudariam de produto, por um que minimiza oimpacto sobre as mudanças climáticas, masapenas 48% havia feito isso nos últimos12 meses anteriores, por falta de ofertade produtos sustentáveis. Fonte: Accenture End-Consumer Observatory on Climate Change 2009
  16. 16. por falta deoferta deprodutossustentáveis?!
  17. 17. Acontece que hoje ainda não temsido possível que um produto cumpracritérios de sustentabilidade em todo o seu ciclo de vida, ou seja, da extração da matéria prima ao seu descarte final, tendo em vista o estado atual de desenvolvimento tecnológico e econômico. Por isso, as empresas buscam identificar um elemento de sustentabilidade, que seja devidamente comprovado.
  18. 18. COMO
  19. 19. (Re)criando asOrganizações Inovadoras Sustentáveis
  20. 20. Precisam ser criadas comuma nova proposta devalor, com base em novosparadigmas e adaptadasaos contextos atuais.
  21. 21. inércia mesmice[a fraqueza dos modelos mentais ]
  22. 22. o livro é um antídoto (1) contra a inércia organizacional... ...que é um tipo deresistência à mudançaprovocada por normas e procedimentos internos
  23. 23. o livro é um antídoto (2) contra a mesmice organizacional...... relaciona-se à tendência de reproduzir soluções usadas com sucesso no passado, mesmo que não sejam mais válidas para as condições atuais
  24. 24. De : Criação de Valor BENEFÍCIOVALOR = + Experiência de Compra CUSTO NO PROCESSO DE SELEÇÃO:  Consumidor compara produtos Prod A /serviços concorrentes  É extremamente exigente nessa Prod B avaliação  Escolhe a opção que lhe oferece Prod C a melhor Equação de Valor ou Melhor Benefício / Custo Prod D  Escolhe opção que oferece melhor Experiência de Compra
  25. 25. Para : Criação de Valor Sustentável BENEFÍCIO VALOR = x Impacto socioambiental CUSTONO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE: NO PROCESSO DE SELEÇÃO Consumidor compara produtos FUTURO: /serviços concorrentes  Consumidor compara produtos É extremamente exigente nessa considerando os efeitos no avaliação ecossistema Escolhe a opção que lhe oferece a  Considera matéria prima naturais melhor Equação de Valor ou combustiveis fósseis e uso eficiente dos recursos Melhor Benefício / Custo Escolhe opção que oferece melhor  Escolhe a opção que lhe oferece a melhor Equação de Valor Experiência de Compra Sustentável  Escolhe a opção que oferece melhor relacionamento mais transparente com a empresa
  26. 26. dando visibilidade para ao menos um critério ambiental doCiclo de Vida do Produto menos impactante ao meio ambiente Extração de matéria-prima Produção Disposição Distribuição reciclagem Utilização reuso http://www.mel.nist.gov/programs/slim.htm
  27. 27. Então a idéia é rever o ciclo de vida do produto com novos filtros e critérios específicos como por ex: TOXICIDADE Extração de matéria-prima Produção Disposição Distribuição reciclagem Utilização reuso http://www.mel.nist.gov/programs/slim.htm
  28. 28. Ex: ToxicidadeAusência de compostos orgânicos voláteis (COVs);Ausência do uso de cloro elementar no processo produtivo;Ausência do uso de benzeno;Isento de Óleo;Isento de metais pesados;O processo de produção não utiliza materiais tóxicos e/ouperigosos, mas usa, temporariamente, materiais de baixatoxicidade e periculosidade;Redução ou eliminação de materiais tóxicos e/ou perigosos;Ausência de produtos tóxicos;Baixa ou nenhuma emissão de gases tóxicos;Substituição de matérias-primas ou insumos perigosos (ex:tóxicos, voláteis, inflamáveis ou irritantes) por outros, atóxicosou de menor periculosidade.
  29. 29. (Em quanto tempo, dois, três ou quatro anos?) Do Modelo Clássico Atuação no final da cadeia produtiva e percepção como custoPara Modelo Sustentável Desenvolver tecnologia junto com o cliente adicionando valor na cadeia produtiva pela via da colaboração.
  30. 30. Annie Leonard é especialista emsaúde ambiental esustentabilidade, passou os últimos20 anos investigando fábricas elixões do mundo todo.Coordenadora da Fundação para aProdução e Consumo sustentável,que tem como objetivo possibilitarum mundo sustentável e maisjusto.
  31. 31. O projeto foi criado por Annie Leonard para aumentar o impacto do filme e ampliar odiscurso público sobre uma série de normas ambientais, econômicas e aspreocupações sociais, com intuito de envolver a comunidade na construção de umasociedade mais sustentável e justa.The Story of Stuff Project é constituído por mais de 150.000 pessoas, incluindoativistas , associamos e organizações de justiça social e ambiental.Patrocinado pelo Tides Center, o sustento do projeto vem das doações de fundaçõespúblicas e privadas, contribuições da sociedade e venda de livros e DVDs.
  32. 32. Há MAISexemplos
  33. 33. Flash MobsSustentabilidade
  34. 34. Produtos VerdesSão produtos que cumprem com sua responsabilidade pelapreservação do meio ambiente, por meio de critérios:Para a Philips, os produtos aprovados em pelo menosduas Green Focal Areas e que mostram umdesempenho satisfatório quanto à duração de seu ciclode vida são considerados Green Products.
  35. 35. O GoodGuide traz informações sobre os impactos dos produtos e companhias que até então não eram conhecidas pelo público. “Com a proliferação das campanhas de marketing verde freqüentemente ilusórias e o aumento de consumidores confusos sobre o que comprar, o time do GoodGuide deu início à construção de uma ferramenta para ajudar as pessoas a tomarem decisões melhores e mais fundamentadas.” Prof. Dara O´Rourke /Berkeley/criado em 2007
  36. 36. Greendex - Ranking de consumo verde 1º Índia 2º Brasil 3º China 4º MéxicoO levantamento foi feito com base em entrevistas e mediu o comportamento e o estilo devida de 17 mil pessoas em 17 países.Os norte-americanos se mantém como um dos povos com os hábitos menossustentáveis do planeta nos últimos três anos, quando o levantamento começou a serfeito. Canadá, França e Inglaterra também estão entre os últimos no ranking. Fonte: BBC
  37. 37. Cresceu em 51% a divulgação de anúncios pró-sustentabilidade, segundo pesquisa do instituto de pesquisa Market Analysis Fonte: Meio & Mensagem
  38. 38. Mas NÃOé suficiente
  39. 39. o cenárioparece bom e,pode ser ainda melhor
  40. 40. inovaçãoreversa
  41. 41. lembrando que ...” as empresas americanas levavam seus produtos para a Europa e para o Japão, onde os consumidores são similares aos dos EUA… essa mesma abordagem nãofunciona nos mercados emergentes, porque toda a estrutura da economia e osproblemas dos consumidores são diferentes … mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB percapita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase 50 mil US$), há um grande desnível – não são todos os produtos que podem ser adaptados e comercializados…”
  42. 42. Então, onde as empresas européias enorte-americanas desenvolverão suas pesquisas no futuro? Onde for possível tornar local tanto o desenvolvimento de produtos como o fornecimento , e também as capacidades estratégicas de marketing.(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e pressão por empregos na Europa e EUA )
  43. 43. É precisotransformara maneirade pensar
  44. 44. Se olharmos ao nosso redor
  45. 45. o desafio é aprender a vercomo vemos
  46. 46. BetttySue Flowers lembra que :“os cenários costumam alterar a consciência das pessoas…. …o segredo consiste em ver um futuro diferente, não comoinevitável, mas como carregado de possibilidades genuínas…”
  47. 47. É preciso criar seu próprio radar detendências
  48. 48. num contexto mais complexo de planejamento ediante da velocidade das mudançaseconômicas, tecnológicas, sociaise ambientais os administradorestem sido forçados a aprendercada vez mais rápido. Talaprendizado exige métodosque permitam representar eavaliar a complexidade cadavez maior do ambiente quenos cerca.
  49. 49. e isso nos obriga a entender com maisprofundidade a dinâmica de sistemas MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Ambiental Planejamento Dirigido por PERFORMANCE Cenários Current Ciclo de 50% 75% 95% 100% Produção + + Estoque - Entregas + Vendas 1M Vendas + <Vendas> Tempo para Ajustar o Estoque 750,000 Milhares ($) Produtividade - Tempo de - Cobertura do 500,000 Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + 250,000 - - + + + 0 Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Cobertura - + + Produção 0 30Time (Mês) 60 Tempo para Ajustar a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  50. 50. para evitar construir cenários[simples] que não reflitam as urgências reaisO Ambiente de Negócios  Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura  Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores  Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  51. 51. [ i_hub_C1 ]As Variáveis  do ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conf ormidade da D istribuição> <Conf ormidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serv iços> Conf ormid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisf ação Conf ormid v idade> Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes inv estimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Nov os p rodutos Inv estim entos INOVAÇÃO Intelectual> Flexibil PESSOAS idade Conf ormidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serv iços Contínua dos Processos Cultura Org Conf ormidad Conf ormid Satisf ação Produti e dos Proces anizacional Ef iciência ade da D i das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d e Incentiv o Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perf il da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisf ação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo inf ormação
  52. 52. [ i_hub_C1 ]  do ambiente da empresaAs Variáveis  do ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conf ormidade <Conf ormidade dos da D istribuição> Atrativ idade Imagem Produtos e Serv iços> do Mercado Conf ormid pública Valor Ec Perf il do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisf ação Conf ormid v idade> Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes inv estimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conf ormidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serv iços Contínua dos Processos Cultura Org Conf ormidad Conf ormid Satisf ação Produti e dos Proces anizacional Ef iciência ade da D i das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d Geograf ia <Concorrentes e Incentiv o do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perf il da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisf ação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográf ico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Competitiv a Fornece <Mercado inf ormação dores de Mercado Potencial>
  53. 53. [ i_hub_C1 ]  do ambiente da empresa  do ambiente de mercadoAs Variáveis  do ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Econômica Mercados Estrutura Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da D emanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conf ormidade Naturais Mercado <Conf ormidade dos Capitais da D istribuição> Atrativ idade Imagem Produtos e Serv iços> do Mercado Conf ormid pública Valor Ec Perf il do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisf ação tações Inter Conf ormid v idade> nacionais Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida Recursos mbiental Empresa de do Preço Mudanças T Produtiv os Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A capital ecnológicas <Macro com Clientes inv estimentos Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Dif usão da Força de Conf ormidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serv iços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conf ormidad Conf ormid <Macro Satisf ação Produti e dos Proces Produtiv os> Estrutura anizacional Ef iciência ade da D i Social> das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d Geograf ia <Concorrentes e Incentiv o do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perf il da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisf ação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográf ico Modelo Intelectual o Global da Produção> Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Competitiv a Fornece <Mercado inf ormação <Macro Estrutura dores de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  54. 54. ampliar a presença deOrganizaçõesInovadorasSustentáveis
  55. 55. Por meio de novos modos de produção deconhecimento…• Modo 1 [NEWTON] • Modo 2 [DARWIN] – contexto acadêmico – contexto da aplicação – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância relevância pelos pares definidos externamente – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses “desafio do conhecimento” definem a agenda... gibbons: http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferan
  56. 56. ORGANIZAÇÃO 21st + INOVADORAS E SUSTENTÁVEIS OIS
  57. 57. Veja o que a pesquisadoraR. Moss Kanter ensina: 5Fs
  58. 58. como a sustenta- bilidadeadiciona valor ao negócio?
  59. 59. Oportunidade de Negócio na Base da PirâmidePrahalad e Hart argumentaram que para fazer negócios com4 bilhões de pessoas pobres do mundo, que representam2/3 da população mundial, com receita abaixo de US$1500/ano, serão necessárias inovações radicais emtecnologia e no modelo de negócios das empresas.
  60. 60. Imagine oimpacto doMobileCommercenosnegócioseletrônicos?
  61. 61. O número de usuários de serviços de pagamento móvel no mundovai ultrapassar 108,6 milhões em 2010, o que representa um crescimento de 54,5% em relação ao ano passado, segundo Gartner. Para 2012 a previsão é superar os 190 milhões de usuários de pagamentos móveis.Como? Pequenos varejistas certificados atuarão como agências bancárias; Depósitos via lojas; Tranferência de dinheiro via lojas; Enviar dinheiro por SMS para quem não é registrado no sistema; Pagamento de contas, taxis… Fonte: The Economist
  62. 62. App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos”O sucesso da App Store, daApple, provou que aspessoas estão dispostas apagar pequenas quantias Fonte: http://latam.apple.com/pr/articulo/?id=1624&r=brpor bens digitais ouserviços na Web. Até o dia26 de julho a Apple®anunciou que seusconsumidores fizeram maisde 5 bilhões de downloadsde aplicativos, por preçosentre U$ 0,99 e 4,99.A previsão é que em 2015serão 25 bi apps baixados. Juniper Research,2010
  63. 63. O que depende da empresa e o que depende de outrosagentes econômicos?
  64. 64. Etanol à base de casca de fruta e jornal
  65. 65. esteevento
  66. 66. Mais de 7 mil jovens, a maioria de baixa renda, ganham dinheiro com a internet em Minas Gerais, plugados no Tecnologia,Empreendedorismo e Inovação Aplicados (Teia) Calcula-se que o Teia já tenha gerado R$ 2 bilhões em negócios. O Teia é uma iniciativa do secretário de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (Sectes)
  67. 67. Projetos de inovação terão aportes de R$ 100 milhões Manufatura ReversaProdutos revertidos em matérias-primas para reinserção nos processos produtivos
  68. 68. Grameen DanoneJardins Verticais Wal-Mart
  69. 69. “O mundo está cada vez mais incerto funcionando em regime imperfeito, produzindo serviços e produtos cada vez mais inacabados. O mundo está em formato BETA.”silvio meira
  70. 70. John Gattorna is one of the most originalthinkers in the fast-changing arena ofsupply chain management. He haspioneered the idea of ‘dynamic alignment’,which is so powerfully presented in thisground-breaking book. If proof wereneeded that successful companiescompete through their supply chaincapability, then this fascinating bookprovides it.– Martin Christopher, professor ofMarketing and Logistics, CranfieldSchool of Management.
  71. 71. Vender o peixe antes de sair do mar
  72. 72. naprática
  73. 73. É preciso por em prática!
  74. 74. Se for assim, o comportamentodas pessoas pode (até) mudar.
  75. 75. FUN THEORY D:COCKPIT Simantov7 -Videos8- VídeosFun TheoryPiano stairs.avi
  76. 76. como a sustenta- bilidadeadiciona valor ao negócio?
  77. 77. BACK-TO-BASICS: O DESAFIO É TORNAR O LATINO “VERDE” POR OPÇÃO E NÃO SOMENTE POR RESTRIÇÃO ECONÔMICAMENOS AUTOMÓVEISMAIS PRODUTOFRESCO(NÃO INDUSTRIALIZADO)REPENSAR LOGISTICAE DISTRIBUIÇÃOCONSUMOCONSCIENTE – BUSCAPOR POUPANÇA EINVESTIMENTOMENOR CONSUMO DEENERGIA – EQUIPAMENTOSMAIS BÁSICOS PARA O LAR
  78. 78. Guia do Greenpeace para eletrônicos mais verdes
  79. 79. em seu livro …
  80. 80. O modelo de Hart defende a criação devalor sustentável Tecnologia Limpa Visão sustentável Monitorar Valores Concentração de Conselho de Propriedade Administração Prevenção da Poluição Supervisão do Produto Controlar Padrões Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional Decisões Administrativas Stuart Hart
  81. 81. pela ação de líderesinovadores
  82. 82. Ray Anderson
  83. 83. Histórico• Fundada em 1973 – Fundador e Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994• Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos• Diversos donos atualmente• Líder mundial em cobertura de superfícies• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
  84. 84. Interface Sustainability• Sustentabilidade é um processo• Ter consciência de como a Terra funciona• Ter consciência do impacto humano: Ações Matéria Produto Resíduos
  85. 85. Um caso modelo: Nossa promessa é eliminar qualquer impacto negativo de nossa empresa no meio ambiente até 2010  Eliminar toda a forma de desperdício  Eliminar substâncias tóxicas  Usar energias renováveis  Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo vida”  Transportar pessoas e produtos de maneira eficiente para reduzir o desperdício e emissões  Sensibilizar os Stakeholders (partes interessadas)  Criar um novo modelo de negócios
  86. 86. 7 frentes para uma Empresa Modelo séc. 21Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da empresa;Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como porexemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”usando recovered and bio-based materials;Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneiraeficiente para reduzir o desperdício e emissões;Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidadee melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie osvalores de um comércio baseado em sustentabilidade.
  87. 87. masadiciona valor mesmo?!
  88. 88. “Interface is committed to continuously improve operational procedures in all of our facilities. We are committed to promoting those programs that positively impact the safety and well-being of our associates and protecting the natural environment in and around our workplaces.“ – Melhorar os procedimentos operacionais – Implementar programas que impactem positivamente na segurança e bem estar dos colaboradores – Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalhoCompromisso
  89. 89. então,os líderessouberam fazer as perguntas certas
  90. 90. ?? ?
  91. 91. eles enxergamoportunidade na base da pirâmide
  92. 92. tem até quem ganhou oprêmio nobel
  93. 93. GRAMEEN – DANONE:Um iogurte para todos
  94. 94. e há exemplosde quem já estánesse caminho!
  95. 95. crescem osreconhecimentos
  96. 96. As 25 empresas + Inovadoras do Brasil já começaram…
  97. 97. http://www.bestinnovator.at/c/br/l/pt/welcome.php
  98. 98. melhoram os ambientes de trabalho
  99. 99. Google
  100. 100. Facebook
  101. 101. Cartoon network Google Disney Cartoon network
  102. 102. Maisabertos...
  103. 103. e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características Nesse conceito, outras companhia capazes de internalizar as inovações desenvolvidas, podem patenteá-las, criando uma situação em que todos saem ganhando Da mesma forma, a empresa pode patentear inovações desenvolvidas por outras empresas ou laboratórios de pesquisas Esse novo conceito cria novas oportunidades e novos desafios O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento de inovações Fonte: Henry Chesbrough
  104. 104. o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Other firm´s market Our new Licence, spin market out, divest Internal technology base Internal/external Our current venture handling market External technology insourcing Henry Chesbrough, 2004External technology base
  105. 105. O crowdsourcing contacom os insights devoluntários de todo oplaneta.Um livro fruto dainovação colaborativa.
  106. 106. Interessantesaber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
  107. 107. inovação não é ciência ou tecnologia Prof. Silvio Meira
  108. 108. • ...innovation is impossible if you think about it from a technology approach... {and} 4/5 of innovations originate from customers{!...} » Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation
  109. 109. inovação é sociedade & economiaProf. Silvio Meira
  110. 110. e há exemplosde quem já está nessa!
  111. 111. vídeoBest Buy
  112. 112. Sample Lab•Loja de amostras onde o cliente testa os produtos expostos.•Clientes pagam mensalidades para ter acesso aos produtos.•Fabricantes pagam para expor seus produtos e parareceber o feedback dos consumidores.•A Sample Lab chega a atrair 700 visitantes por dia.
  113. 113. O médico do futuro www.simulconsult.com
  114. 114. SAC por SMSServiço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticaspara o consumidor em qualquer momento. Fonte: http://www.proxxima.com.br
  115. 115. A onda agora são as vitrines interativas “La Vitrine” http://vimeo.com/5229770
  116. 116. INOVAÇÃO ?
  117. 117. a empresa sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes A companhia sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes.
  118. 118.  Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão mais próximos de sua localização. O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um decalque especial que fica na janela. Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a ignição. O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local. Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente que é automaticamente cobrado. At&t
  119. 119. A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro) Foi uma inovação ousada. Como se trata de um público que as estatísticas revelam ser de maior risco, quase nenhuma locadora de automóveis entrega carros para menores de 21 anos, e quem tem menos de 25 geralmente tem de pagar uma tarifa mais alta. Para viabilizar a iniciativa, a companhia negociou tarifas menores de seguro para jovens. Foram feitas parcerias com universidades para colocar carros nos estacionamentos dos cursos. Exame
  120. 120. lembrando que é tempo de...
  121. 121. Colaboração
  122. 122. Twitter, Facebook e MySpace redes sociais usadas pelas empresaspara ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, paraentender as reais necessidades do seu público e tornando idéias deseus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimentode inovações.
  123. 123. O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucksque pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. A empresa obteve mais deAtravés do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas 70 mil sugestõesmelhores e discutir com outros consumidores as melhores de como melhorar.propostas.As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular eacumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitascontam com uma participação massiva do público.A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise dasidéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cadaproposta no blog do projeto. Fonte: brainstorm9
  124. 124. O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases,conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil eno mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposiçãouma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a culturade inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável. Fonte: www.baguete.com.br
  125. 125. A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países epelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas emcontato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências?A solução é social computing!Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente,como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redesexternas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral.JAM - brainstorming virtualOs funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são:a) Dedication to every client’s successb) Innovation that matters, for our company and the worldc) Trust and responsability in all relationships. Fonte: IBM
  126. 126. RESUMINDOATÉ AQUI...
  127. 127. que liçãoo ex de Ray nos ensina?
  128. 128. faremos a ≠ pela ação de líderesinovadores
  129. 129. Líderes inovadores arriscam um poucomais… “e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof Adequação O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical
  130. 130. Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  131. 131. Onde o erro não se configure como umfracassoNúmero deopções Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados 1,000 Idéias diferentes das expectativas. 100 log Experimentos 10 Empreendimentos (Ventures) 1 Novos Negócios Incrementos de risco
  132. 132. que souberem fazer as perguntas certas
  133. 133. ?? ?
  134. 134. E isso tudo pra quê?
  135. 135. Para repensarmos otempo em quevivemos.E para ir além.
  136. 136. www.moysessimantob.com.br
  137. 137. Moysés Simantobmoyses.simantob@simantob.com.br http://twitter.com/moyses_simantob http://www.moysessimantob.com.brTel: (11) 3297-0550 (11) 3256-5977

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