3. DPO, DPPO
3
3
L’objectif recherché est l’implication du personnel par adhésion
des objectifs personnels aux objectifs généraux de l’entreprise.
Les principes de la direction par objectif (DPO) ont été proposés par
P. Drucker vers 1960. Ils permettent de mettre en œuvre la
décentralisation dans l'entreprise : la direction de l'entreprise fixe des
objectifs qu'elle soumet aux différents directeurs des unités pour
recueillir leurs avis avant exécution. Dans cette optique, la fixation
des objectifs n'est pas discutée, seuls les moyens accordés font
l'objet d'une négociation.
O. Gélinier, vers 1970, complète ce système, appelé dès lors
direction participative par objectif (DPPO) : les différents membres du
personnel fixent avec leurs supérieurs des objectifs qu'ils s'engagent
à réaliser.
A.DIALLO / TASQ-OM
4. Définition de la DPO
Les principes fondamentaux de la DPO sont les suivants :
4
4
Un employé veut savoir ce que l'on attend de lui.
Un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats.
Sa performance est considérablement améliorée quand il peut
influencer les résultats obtenus.
Un employé veut du feed-back sur la qualité de son travail.
Sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de
l'intérêt pour ses résultats.
Il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu'il apporte.
A.DIALLO / TASQ-OM
5. Notion d’objectif
Un objectif diffère d’un standard de performance ou d’une simple
norme à respecter. Un objectif est le résultat d’une action, et
non l’observation d’une norme durant le temps que dure une
activité.
Avoir un objectif, c’est viser le résultat d’une action.
5
5
La direction par objectifs suppose un sujet en position
relativement autonome. Il doit donc développer une visée
personnelle de son action.
Avoir un objectif signifie qu’on dispose ou qu’on élabore des
moyens en fonction de jugements et de choix personnels.
Quand la notion d’objectif se conjugue avec une capacité
d’autonomie, le sujet doit pouvoir prendre des initiatives qui
entrent dans responsabilité.
A.DIALLO / TASQ-OM
6. Détermination d’un objectif
Un objectif se détermine par une étude qui consiste :
–
–
à prendre en compte les données réelles d’une situation : besoins des
clients, état de la concurrence, évolution des produits, etc
ainsi que les possibilités d’action à la portée de la personne concernée :
coût de fabrication, capacité de production ou capacité d’investissement.
La direction de l’action doit se déterminer à partir d’hypothèses
aussi vraisemblables que possibles et de propositions qu’il
importe d’expliciter de manière précise.
Une fois l’objectif déterminé, préalablement à son exécution, la
personne concernée doit :
–
–
6
6
–
obtenir de sa hiérarchie un accord
doit s’assurer que les activités qu’il compte déployer et les méthodes retenues
conviennent à l’entreprise
que l’accord porte sur les ressources mises à contribution et sur la mesure du
résultat.
A.DIALLO / TASQ-OM
7. Contexte d’émergence
7
7
La DPO, Direction par objectifs, commence à prendre place
pour la première fois dans les pratiques managériales à partir
des années 1950. Les grands noms qui lui sont associés sont
ceux de Peter Drucker (1909-2005), théoricien du
management.
La DPO est un mode de management qui propose une
alternative à l’approche mécaniste du taylorisme.
La DPO permet de fixer des objectifs clairs, opérationnels et
motivants à chaque niveau hiérarchique, d’orienter le travail sur
la performance et d’intéresser le collaborateur aux résultats à
moyen terme de l’entreprise.
« Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous
que c'est parce qu'un jour quelqu'un a pris une décision courageuse ».
« La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce
qui n'est pas dit ».
A.DIALLO / TASQ-OM
8. La DPPO
Octave Gélinier (1916-2004)
Les objectifs doivent être quantifiés et datés pour
permettre :
–
–
–
–
–
8
8
Une délégation réelle de l'autorité et des responsabilités
Une intégration des services
Une définition de la structure adéquate
Une supervision hiérarchique
Une motivation des collaborateurs
« Aujourd'hui, une entreprise ne peut être en accord avec son
environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs
d'utilité sociale »
A.DIALLO / TASQ-OM
9. Les travers de la DPO et DPPO
9
9
Des objectifs conduisant à une exacerbation de la
compétition (lutte de pouvoir) entre membres d’une même
communauté de travail au détriment de leur coopération,
Manque de moyens et absence d’autonomie dans leur mise
en œuvre renforcée par la pression des bénéfices à court
terme…
On est aujourd’hui dans un système qui n’a plus de DPO que
le nom en ce sens qu’il construit un système déséquilibré,
dans lequel les personnes concernées sont soumises à une
pression sans cesse croissante pour répondre à un objectif
réel (mais non avoué) : ne pas être éliminé de la
compétition…
Objectifs irréalistes auxquels sont attachés des éléments
variables de rémunération représentant une part significative
de la rémunération globale,
A.DIALLO / TASQ-OM
10. Bibliographie
10
10
Peter Drucker – La pratique de la direction des entreprises –
Éditions d’Organisation, 1957
Peter Drucker – La nouvelle pratique de la direction des
entreprises – Éditions d’Organisation, 1977
Octave Gélinier - Stratégie de l'entreprise et motivation des
hommes, Editions d'Organisation, 1984
A.DIALLO / TASQ-OM
11. Le management participatif
Le
management participatif est « une forme de
management favorisant la participation aux
décisions, grâce à l'association du personnel à
la définition et à la mise en œuvre des objectifs
le concernant » P. Hermel, Le management
participatif, 1988.
11
11
A.DIALLO / TASQ-OM
12. Contexte d’émergence
12
12
Le management participatif est l’une des applications les plus
concrètes de l’Ecole des relations humaines qui prend naissance à
partir des années 1920 à la suite des travaux de Mayo sur l’effet
Hawthorne.
Les grands noms qui lui sont associés sont ceux de K.Lewin, D.Mac
Gregor, R.Likert mais le mouvement puise aussi une partie de son
inspiration parmi les auteurs de l’école des motivations par exemple
Maslow ou Herzberg. Certaines classifications rattachent également
des auteurs comme Drucker au management participatif.
A.DIALLO / TASQ-OM
13. Emergence
13
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En effet, en opposant la théorie Y à la théorie X, Mac Grégor (1906-1964)
énonce quelques assomptions majeures (La dimension humaine de
l’entreprise, p.40) :
La dépense d’effort physique et moral dans le travail est aussi naturelle
que le jeu et le repos.
Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls
moyens pour obtenir un effort dirigé vers des objectifs.
La responsabilité envers certains objectifs existe en fonction des
récompenses associées à leur réalisation.
L’individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à
accepter mais à rechercher des responsabilités.
Les ressources relativement élevées d’imagination, d’ingéniosité et de
créativité pour résoudre des problèmes organisationnels sont largement et
non pas étroitement distribuées dans la population.
Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel
de l’individu moyen n’est que partiellement employé. »
A.DIALLO / TASQ-OM
14. Conditions nécessaires
14
14
Récompenser les contributions : il ne s’agit pas seulement de
récompenser les idées retenues, mais l’ensemble des idées
pertinentes, par des avantages en nature, la remise d’un trophée
(pratique d’ailleurs toujours en vogue),
Sélectionner et exploiter les idées : il est important de ne pas
laisser de côté trop longtemps les idées et de répondre aux
contributeurs, sous peine d’un désengagement rapide de ceux-ci.
Par ailleurs associer ceux-ci dans la réalisation des idées, si c’est
leur domaine, est un plus,
Pérenniser l’outil : communiquer régulièrement sur le devenir des
idées sélectionnées, les récompenses distribuées, sont des
moyens pour assurer un intérêt constant,
Guider l’auteur : cela peut se faire en préparer des documents
standardisés qui aide le contributeur à présenter son idée.
A.DIALLO / TASQ-OM
15. Bibliographie
Y.F
Livian : Organisation – théories et pratiques
Dunod 1998
N Alter : La gestion du désordre en entreprise –
L’Harmattan 1991
15
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A.DIALLO / TASQ-OM
16. Les théories de la motivation
Au début de l’ère industrielle, Jeremy Bentham, un philosophe
anglais, théorisera la relation de l’homme au travail qu’il résume au
fait que l’Homme à deux pulsions :
– la recherche du plaisir (hédonisme)
– l’évitement de la douleur
Selon lui, un ouvrier n’accepterait de travailler -et de souffrir- (les
deux allant de pair) que si la contrepartie (argent) lui permettait
d’éviter le déplaisir de la pauvreté.
Cette doctrine influence encore de nos jours le monde des
organisateurs industriels. Ainsi le travail est-il une nécessité que
l’on cherche à fuir. La crainte de mourir de faim est la seule
incitation. On ne parle pas bien entendu d’intérêt pour le travail.
16
16
A.DIALLO / TASQ-OM
17. Thaylor
17
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Taylor (1856 – 1915) innova dans une conception
unidimensionnelle de l'homme et renonça à l'idée de
motiver par la contrainte.
En échange de son travail et de sa force physique,
l'ouvrier reçoit un salaire proportionnel au rendement.
Le salaire à cette époque est un moteur déterminant.
L'"homo économicus" est guidé par l'Organisation
Scientifique du Travail (O.S.T.). C'est l'utilisation
maximale de l'outillage, la spécialisation stricte et la
suppression des gestes inutiles.
« On ne vous demande pas de penser ; il y a des gens payés pour
cela, alors mets-toi au travail. »
A.DIALLO / TASQ-OM
18. L’homme machine
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Facteur d’évolution de l’approche : il est apparu que
même à coup de rétributions, arrive un stade où
l’opérateur n’est pas plus productif. Joueraient donc
d’autres facteurs dans le processus d’implication au
travail, et existeraient d’autres leviers de motivation.
L’Homme au travail n’est pas qu’une main, c’est aussi
un cœur. Les excès du taylorisme ont ouvert la porte
aux approches des relations humaines.
A.DIALLO / TASQ-OM
19. Mayo 1/2
19
19
Elton Mayo (1880-1949) souligne l’importance de la
prise en compte de l’individu et de la dimension
psychologique et sociologique de ses besoins.
De 1927 à 1932 il mène une enquête demeurée célèbre
à l’atelier Hawthorne de la Western Electric près de
Chicago.
Il cherchait alors à déterminer une corrélation entre les
conditions physiques (éclairage, bruit, chaleur,
horaires de travail, système de rémunération, etc) et le
rendement des ouvriers.
Or, malgré les variations des différents paramètres, la
production hebdomadaire restait constante d’une
semaine à l’autre.
A.DIALLO / TASQ-OM
20. Mayo 2/2
20
20
L’expérience a mis en évidence l’existence des groupes (avec des
normes et des codes) qui exercent des contrôles, des pressions.
Ils constatèrent ainsi l’importance considérable des réactions
spécifiques de groupe et des relations interhumaines
informelles, c’est-à-dire non officielles, retentissant sur :
– le travail,
– le rendement
– les relations officielles hiérarchiques et fonctionnelles.
Le groupe engendre une organisation informelle qui a pour fonction
de maintenir un comportement collectif destiné à protéger le groupe
contre le changement et les pressions extérieures.
A.DIALLO / TASQ-OM
21. Autres écoles
21
21
Kurt Lewin (1890 – 1947) était inspiré par la Gestalt
comme par la physique théorique, il considère que les
relations d'un individu ou d'un groupe à son
environnement sont régies par des attractions et
répulsions comparables à des champs de force.
Il précise l’effet du groupe sur le comportement de
l’individu et sur le commandement ainsi que les relations
et les liens affectifs à l’intérieur d’un groupe : le
psychodrame, les jeux de rôles, la dynamique des
groupes, la vie de groupes (leadership, interaction,
créativité dans les groupes, etc…) A.DIALLO / TASQ-OM
22. Herzberg
L’enrichissement du travail
22
22
Fred Herzberg (1923 – 2000) est le représentant d'une
autre réaction au taylorisme, au travail parcellisé et du
dépassement des seules "bonnes relations humaines".
Il met en relation les motivations et les satisfactions
au travail et utilise un postulat commun à toutes les
théories du besoin : la non-satisfaction du besoin est
source de motivation.
Herzberg tente de démontrer que le travail est par
excellence le lieu de l’épanouissement humain.
A.DIALLO / TASQ-OM
23. Les 5 facteurs de la théorie
Les accomplissements,
La reconnaissance,
Le travail proprement dit,
La responsabilité,
L’avancement.
Ce sont des facteurs valorisants : s’ils sont satisfaits, ces
facteurs entraînent des actes motivés, des changements
d’attitude durables.
23
23
A.DIALLO / TASQ-OM
24. Facteurs de mécontentement
Les facteurs de mécontentement sont :
La politique de l’administration de l’entreprise,
Le supérieur (qualités et défauts),
La rémunération,
Les relations entre les personnes,
Les conditions de travail.
Ce sont des facteurs d’ambiance : Ces facteurs
engendrent des mécontentements plus fréquents,
limités au travail proprement dit. En cas d’amélioration
d’un de ces facteurs, les changements d’attitude sont
de courtes durées.
24
A.DIALLO / TASQ-OM
24
25. Matrice de motivation / démotivation
Facteurs valorisants
Facteurs d’ambiance
Valeur
Accomplissement
3
La politique de l’entreprise
2
Reconnaissance
4
Le responsable
1
Tâche
4
La rémunération
2
Responsabilité
3
Les relations entre collègues
4
Avancement
4
Les conditions de travail
2
RESULTATS
25
25
Valeur
18
11
1 – pas du tout; 2 – un peu; 3 – moyennement; 4 – beaucoup; 5 - énormément
A.DIALLO / TASQ-OM
26. Bibliographie
26
26
DIEL Paul - Psychologie de la motivation, (Petite
Bibliothèque Payot, 1991)
HERZBERG Frédérick / VORAZ Charles, adapt. - Le
travail et la nature de l'homme (Entreprise moderne
d'édition, 1978)
A.DIALLO / TASQ-OM
27. La Sociologie des organisations
C’est après la seconde guerre mondiale que la sociologie des
organisations connaît son grand essor, sa manière d’aborder et de
traiter les questions de structuration (nature et fonctionnement) des
activités dans les organisations va constituer un véritable corpus.
La sociologie des organisations émergera :
du Dépassement du taylorisme (vision mécaniste et rationaliste des
organisations), de l’école des relations humaines (vision
psychologisante)
du Développement des grandes entreprises et des grandes
administrations,
de la Critique de la bureaucratie croissante « à la française » et de ses
dérives, ses dysfonctionnements, de Max Weber
27
27
A.DIALLO / TASQ-OM
28. Le modèle Weberien de la bureaucratie
Max Weber (1864-1920)
Né d’un père juriste et d’une mère très cultivée et préoccupée
par les problèmes sociaux et religieux, il avait l’habitude de
croiser les intellectuels de son époque chez ses parents.
Il étudia le droit, l’économie, l’histoire, la philosophie et la
théologie.
Professeur allemand qui a légué une œuvre d’une richesse
exceptionnelle.
La sociologie est la science de la conduite humaine :
–
28
28
à partir de faits observables, il s’agit de comprendre la
conduite humaine dans la signification que lui donnent les
acteurs eux-mêmes.
A.DIALLO / TASQ-OM
29. L’éthique protestante
Son ambition est de comprendre :
Comment les hommes ont pu vivre dans des sociétés aussi
diverses, en fonction de croyances différentes.
Comment, selon les siècles, ils se sont consacrés à une activité ou
à une autre, mettant leurs espoirs tantôt dans l’Autre Monde, tantôt
dans le notre, obsédés soit par leur salut, soit par la croissance
économique.
29
29
Son best seller : « l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme »
montre que la morale protestante a favorisé l’essor du capitalisme.
L’ascétisme protestant qui promettait le paradis à la condition
d’une vie laborieuse et de la non jouissance des plaisirs terrestres
a engendré le travail sans compter et son investissement,
conditions nécessaires au capitalisme.
A.DIALLO / TASQ-OM
30. Economie et société
Economie et Société propose une analyse générale des actions
humaines, lesquelles peuvent être étudiées à partir de 4 idéaux types
fondamentaux :
1.
2.
3.
4.
30
30
L’action traditionnelle se rattache à la coutume, à l’habitude. Ex :
activités quotidiennes.
L’action affective est guidée par les passions. Ex : gifle impulsive
Action rationnelle en valeur est mue par des valeurs d’ordre éthique,
esthétique ou religieux. Ex : capitaine sombrant avec son bateau, les
duels.
L’action rationnelle en finalité est tournée vers un but utilitaire et qui
implique l’adéquation entre fins et moyens. Ex : entreprises
capitalistes visant la maximisation du profit, le savant qui expérimente,
le stratège militaire qui organise l’armée.
A.DIALLO / TASQ-OM
31. Trois formes de domination
Les 3 formes de domination et de légitimité distincte :
1.
2.
3.
La domination traditionnelle fonde sa légitimité sur le
caractère sacré de la tradition, les précédents et les usages
Ex: pouvoir patriarcal.
La domination charismatique est issue d’une personnalité
dotée d’une aura exceptionnelle et d’une grande force de
conviction. Ex: prophètes, innovateurs.
La domination bureaucratique s’appuie sur des règles
strictes, explicites et impersonnelles. EX : pouvoir public
Traditionnelle
31
31
Charismatique
Bureaucratique
A.DIALLO / TASQ-OM
32. Trois classes d’organisation
1.
2.
3.
De ces trois types d’autorité découlent trois classes
d’organisation (société):
L’organisation traditionnelle: basée sur les usages, les
coutumes de l’entreprise et le passé de l’entreprise. Ex: le
fils succédant à son père à la tête de l’entreprise.
L’organisation charismatique: basée sur les qualités
personnelles du leader. Ex: Ford, Citroën.
L’organisation rationnelle ou bureaucratique: induite par
l’essor du capitalisme, elle est, selon Weber, la forme la plus
efficace pour la direction du des grandes organisations.
Entreprise privé
(TPE, PME)
Entreprise publique
Traditionnelle
32
32
Entreprise privé
(Grandes entreprises)
Charismatique
Bureaucratique
A.DIALLO / TASQ-OM
33. Traditionnelle
Charismatique
Bureaucratique
L’idéal type bureaucratique
33
33
Les salaires sont fixés et varient selon l’échelon hiérarchique.
L’emploi est la seule occupation professionnelle des salariés.
La promotion est définie selon l’ancienneté et le jugement des
supérieurs.
Il existe une séparation entre la fonction et l’homme qui
l’occupe: le salarié n’est ni propriétaire des moyens de
l’organisation, ni de son poste.
L’employé est soumis a une discipline stricte.
Ses membres sont libres et n’obéissent qu’aux devoirs objectifs
de leur fonction.
La hiérarchie des emplois est clairement définie.
Chaque emploi est défini par un contrat
Les employés sont sélectionnés selon leurs compétences.
A.DIALLO / TASQ-OM
34. Les critiques du weberisme
•
•
•
•
•
34
34
Les théories de Weber sont empreintes de l’esprit de leur
époque dont elles contribuèrent à l’évolution. Depuis, la théorie
des organisations foisonne de prolongements et critiques sur
l’école dite classique dont
La naïveté de ses principes
La sous-estimation de l’impact des conflits et de la
complexité de l’individu
La méconnaissance des mécanismes cognitifs de traitement
des connaissances et des informations
La croyance en l’efficacité invariable et constante de la
spécialisation et de l’unité de commandement
L’absence des émotions
A.DIALLO / TASQ-OM
35. L’analyse stratégique
Michel Crozier
35
35
Michel Crozier est un sociologue français, né en 1922. Il est le principal concepteur
de l'analyse stratégique en sociologie des organisations. Depuis 1999, il est membre
de l'Académie des sciences morales et politiques.
Il fonde en 1962 le Centre de sociologie des Organisations. Il souhaite montrer que
le système bureaucratique français ne correspond pas au modèle d'organisation
rationnelle que Max Weber avait décrit dans Economie et société et ce, pour deux
raisons principales.
– D'une part, Crozier met en évidence l'existence d'un modèle culturel national
de bureaucratie.
– D'autre part, il met en exergue le rôle des stratégies des acteurs dans les
dysfonctionnements organisationnels.
C'est cette thèse qu'il développera avec Erhard Friedberg dans L'acteur et le
système (1977).
A.DIALLO / TASQ-OM
36. Les concepts clefs
La stratégie de l’acteur
La stratégie (de l’acteur) :
Les objectifs sont rarement clairs ni les projets cohérents,
Comportement rationnel relativement à des opportunités et
aux autres acteurs,
36
36
c’est l’ensemble des actions que mène ou anticipe un acteur,
selon un calcul rationnel, en fonction de ses ressources et de
ses contraintes.
Comportement offensif et défensif,
A.DIALLO / TASQ-OM
37. Les concepts clefs
Le système d’action concret
Un acteur est autonome,
Il agit au sein d’un système de relations,
Et, cherche à résoudre les problèmes concrets de la vie de
l’organisation,
37
37
C’est un ensemble humain structuré qui coordonne les
actions de ses participants par des mécanismes de jeux
relativement stables et qui maintient sa structure, c’est-à-dire
la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des
mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux …
Le système d’action concret est le produit de toutes les
stratégies et de toutes les interactions des acteurs.
A.DIALLO / TASQ-OM
38. Les concepts clefs
La zone d’incertitude
La zone d’incertitude (indéterminations de l’environnement) :
38
38
Contraintes que l’acteur intègre à son jeu, qui renforcent ou
diminuent son autonomie. Les contraintes, même fortes,
n’imposent pas une solution unique.
Autonomie de l’acteur : plus ou moins prévisible, possibilité de
faire des choix (mêmes modestes). L’incertitude se situe en
relation au pouvoir, elle permet à l’acteur de négocier (avoir la
liberté de faire ou ne pas faire)
A.DIALLO / TASQ-OM
39. Les concepts clefs
Le Pouvoir
Le pouvoir :
le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que, dans sa
relation avec B, les termes de l’échange lui soient favorables.
Fondements du pouvoir :
Contrainte et légitimité,
Atouts et ressources de l’acteur : ses possibilités d’action dans une
zone d’incertitude,
Pertinence de la zone d’incertitude par rapport à la situation,
Caractère mobilisable de la zone d’incertitude,
39
39
Les sources du pouvoir :
L’expertise,
Les relations avec l’environnement,
La communication,
L’utilisation des règles.
A.DIALLO / TASQ-OM
40. Les Courants récents de la sociologie des
organisations
Approche culturelle de Philippe d’Iribarne
40
40
Approche par les identités au travail de Renaud Sainsaulieu
Sociologie de la traduction de Michel Callon et Bruno Latour
A.DIALLO / TASQ-OM
41. Renaud Sainsaulieu
41
41
Renaud Sainsaulieu (1935-2002) fut une personnalité
marquante de la sociologie française. Docteur d'État ès Lettres
et Sciences Humaines et professeur des Universités à l'Institut
d'études politiques de Paris. Il a dirigé au CNRS, le Centre
d'Etudes Sociologiques et fondé le LSCI (Laboratoire de
sociologie du changement des institutions). Il a présidé
l'association internationale des sociologues de langue française.
A.DIALLO / TASQ-OM
42. Approche par l’identité au travail
42
42
On peut considérer Renaud Sainsaulieu comme l'un des
principaux théoriciens français de la sociologie des
organisations. Il a en effet fortement contribué au développement
de cette discipline en France, en prenant la suite des travaux de
Michel Crozier au sein du Centre de Sociologie des
Organisations. Il a mené de nombreuses recherches sur la
culture et la construction identitaire des individus dans les
organisations (L'identité au travail, 1977).
On lui doit d'avoir mis en évidence la fonction socialisatrice des
organisations et des institutions intermédiaires, et d'avoir montré
le rôle fondamental de l'identité sociale et de l'identité
individuelle dans le déroulement de la vie professionnelle et
organisationnelle.
Il a également développé la sociologie de l'entreprise
rapprochant la sociologie des organisations vers la sociologie du
travail par la confrontation des différentes approches et grilles
d'analyse : stratégique, socio-technique, identitaire, culturelle.
A.DIALLO / TASQ-OM
43. Principes 1/2
43
43
Dans « L’identité au travail », Sainsaulieu a pour objectif
d’étudier les phénomènes d’apprentissage culturel dans
l’organisation du travail.
Champs théoriques de l’identité individuelle et collective
A partir de cette idée, il
formule le postulat et
l’hypothèse générale de
Construction Subjective
et Intersubjective des
Perception
sa recherche.
Qui sommes-nous en
membres d’une
des acteurs
tant qu’organisation ?
organisation à propos de
Identification Sociale
Parmi ses sources
l’identité d’une
(construction de sens)
organisation
théoriques, on retrouve
Identité Organisationnelle
les études réalisées
Paradigme Interprétatif Constructiviste
dans les années 50-60
par Jean-Daniel
Identité Organisationnelle = Identité Individuelle et Collective
Reynaud et Michel
Crozier.
Interaction
A.DIALLO / TASQ-OM
44. Principes 2/2
44
44
La méthode de Sainsaulieu est l’observation participante. Il se fait
embaucher dans deux entreprises : un atelier de petite mécanique et
une usine spécialisée dans l’alimentation.
L’auteur a pour projet d’étudier quatre aspects des rapports humains de
travail en atelier :
– le façonnement des individus par l’effort répétitif ;
– le monotonie des tâches et la difficulté à communiquer qui
aboutit à une projection affective de soi dans son rapport à
l’autre ;
– un fort sentiment de solidarité et de camaraderie ;
– la complexité d’intérêts et d’opinions liée aux critères d’âge,
de catégorie professionnel
A.DIALLO / TASQ-OM
45. Philippe d’Iribarne
Ingénieur diplômé de l’École Polytechnique et diplômé de
l’Institut d'études politiques de Paris, il est un homme
d’affaires expérimenté dans le domaine des entreprises et
leur difficultés.
45
45
Philippe d’Iribarne (né en 1937), est un chercheur
français, directeur de recherche au CNRS
Il mène des enquêtes sur la signification sociale des
activités des acteurs dans l’entreprise, publiant ses
résultats dans plusieurs volumes.
A.DIALLO / TASQ-OM
46. Approche culturelle
La logique de l’honneur développé par Iribarne concerne par exemple
: la définition des objectifs, la gestion de la motivation, les relations
hiérarchiques, les modes de coordination et la place accordée au
formel et à l’informel, le sens des responsabilité, l’enrichissement des
tâches, l’évolution des qualifications ouvrières,…
46
46
Depuis plusieurs années, Philippe d'Iribarne travaille sur l'influence des
cultures nationales sur le fonctionnement des organisations. Il part
d'une définition de la culture prise à l'anthropologie. Celle-ci est un
système de sens à travers lequel l'individu perçoit et interprète une
situation ou une action concrète. Il partage ce système de sens avec
les autres membres de sa communauté, qui a, au cours de son histoire,
élaboré ce système de sens.
Philippe d'Iribarne et son équipe "Gestion et Société" élargissent leur
inventaire des cultures nationales en poursuivant leur recherche et
leurs travaux sur de nouveaux pays.
A.DIALLO / TASQ-OM
47. Sociologie de la traduction
47
47
La théorie de l'acteur-réseau ou sociologie de la
traduction, est une approche sociologique développée à
partir des années 1980 par Michel Callon (né en 1945),
Bruno Latour (né en 1947) du Centre de sociologie de
l'innovation.
Cette approche se distingue des théories sociologiques
classiques parce qu'elle prend en compte dans son
analyse, au-delà des humains, les objets (« nonhumains ») et les discours. Ces derniers sont également
considérés comme des « acteurs » ou des « actants »,
selon un concept emprunté à la sémiotique de A.J.
Greimas qui désigne ainsi toute entité sans distinction
ontologique entrant dans un processus sémiotique.
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48. Sociologie de la traduction
La structure actancielle
–
un sujet S vise ;
un objet O (être aimé, argent, honneur, bonheur, pouvoir ou toute autre valeur) ;
aidé par un adjuvant A ;
orienté par un opposant OP ;.
l’ensemble de la démarche est voulu, orienté, arbitré par un destinateur D1 ;
–
au bénéfice d’un destinataire D2
–
–
–
–
D1
Père
Observe
A
S
D2
OP
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Fils
O
Mère
Appel
père
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49. Principes
Ces relations s'établissent par une opération de « traduction »
ou des chaînes de traductions (transformations successives)
par lesquelles les acteurs (individuels ou collectifs) se posent en
porte-parole et traduisent la volonté de collectifs.
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Pour ces théoriciens, le monde ne doit pas être pensé en
termes de groupes sociaux, mais en réseau. Ce qui fait le
social, c'est l'« association », la formation de « collectifs » et
l'ensemble des relations et les médiations qui les font tenir
ensemble.
L'action d'une entité du réseau entraîne la modification de ce
dernier ; toute action impliquant l'ensemble du réseau a une
incidence sur les composantes du réseau.
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50. Bibliographie
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CROZIER Michel, FRIEDBERG Erhard, L’acteur et le système, Seuil,
1977
CROZIER Michel, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971
FRIEDBERG Erhard, Le pouvoir et la règle, Seuil, 1997
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51. L’approche Sociotechnique
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Cette approche est née en Angleterre,
au sortir de la seconde guerre mondiale.
Ce sont les chercheurs du «TavistockInstitute», et notamment Frédérick
Emery (1925 – 1997) et Eric Trist (1909
– 1993) qui sont à l’origine de sa mise
en œuvre.
Cette école étudie le lien entre les
systèmes techniques et humains. Elle
part du constat que les changements
technologiques ont un impact
déterminant sur le fonctionnement des
groupes et sur les individus qui les
composent.
Les décisions doivent tenir compte :
– des facteurs humains
(qualifications, attentes, sentiments,
valeurs)
– de l’environnement (équipement,
machinerie, procédés, horaires de
travail, conditions de travail).
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52. F. Emery a mis en lumière six principes d’action
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Regroupement des différents postes de travail afin de
constituer des groupes de production dotés d’une certaine
responsabilité
Modification des différentes fonctions du personnel dans un
but de polyvalence et d’enrichissement des tâches
Allègement volontaire des cycles de travail
Incorporation d’un ensemble de tâches complémentaires
(entretien, maintenance…)
Développement de l’autonomie des groupes de production en
matière d’organisation des postes, d’organisation interne…..
Nouvelle politique salariale fondée sur un salaire fixe, fonction
de la qualification, et une prime variable répartie
égalitairement au sein du groupe
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