Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông di động 3G tại công ty thông tin viễn thông điện lực – thực tại và giải pháp Dương Minh Khiêm MBA6.1

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI
---------- *** ----------
DƢƠNG MINH KHIÊM
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG DI ĐỘNG 3G TẠI CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG
ĐIỆN LỰC THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN HOÀNG ÁNH
HÀ NỘI-2010

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI
---------- *** ----------
DƢƠNG MINH KHIÊM
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG DI ĐỘNG 3G TẠI CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG
ĐIỆN LỰC THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
HÀ NỘI-2010

3. MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1 ------------------------------------------------------------------------------------ 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ---------------------- 1
1.1 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh -----------------------------------1
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ------------------------------------------------------------------- 1
1.1.2 Các công cụ cạnh tranh ---------------------------------------------------------------- 3
1.1.2.1Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm ----------------------------------------- 3
1.1.2.2 Cạnh tranh bằng giá cả ------------------------------------------------------------ 4
1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh ------------------------------------------------------ 5
1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia---------------------------------------------------- 5
1.1.3.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ---------------------------------------- 7
1.1.3.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ---------------------------------- 7
1.2 Phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ --------8
1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ --------- 8
1.2.1.1 Điều kiện các yếu tố sản xuất ---------------------------------------------------- 9
1.2.1.2 Chiến lược công ty, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh ------------------------ 10
1.2.1.3 Điều kiện cầu ---------------------------------------------------------------------- 11
1.2.1.4 Các ngành hỗ trợ và liên quan ------------------------------------------------- 12
1.2.1.5 Yếu tố thời cơ và yếu tố Chính phủ ------------------------------------------ 12
1.2.2 Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter------------- 13
1.2.2.1 Sức mạnh mặc cả của khách hàng -------------------------------------------- 14
1.2.2.2 Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp------------------------------------------ 15
1.2.2.3 Các rào cản gia nhập ngành ---------------------------------------------------- 16
1.2.2.4 Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại ------------------------ 17
1.2.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế --------------------------------------------------- 19
1.2.3 Phân tích ma trận SWOT ------------------------------------------------------------ 20
1.2.3.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT----------------------------------------------- 20
1.2.3.2 Nội dung phân tích SWOT ----------------------------------------------------- 20
1.2.3.3 Chiến lược cơ bản trong mô hình SWOT----------------------------------- 21
1.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ-------- 23
1.2.4.1 Thị phần ---------------------------------------------------------------------------- 23
1.2.4.2 Mức độ nhận biết thương hiệu ------------------------------------------------ 23
1.2.4.3 Chất lượng sản phẩm dịch vụ-------------------------------------------------- 24
1.2.4.4 Giá cả của sản phẩm dịch vụ--------------------------------------------------- 25
1.2.4.5 Hệ thống phân phối của sản phẩm dịch vụ --------------------------------- 25
1.2.4.6 Lòng trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ---------------- 25
1.2.4.7 Hoạt động quảng cáo khuyến mại -------------------------------------------- 26
1.3 Giới thiệu tổng quan về dịch vụ 3G --------------------------------------------- 26

4. 1.3.1 Lịch sử phát triển hệ thống thông tin di động----------------------------------- 26
1.3.2 Những tiện ích của dịch vụ 3G ----------------------------------------------------- 27
1.3.3 Tình hình triển khai dịch vụ 3G ---------------------------------------------------- 28
1.3.3.1 Tình hình triển khai dịch vụ 3G trên thế giới ------------------------------ 28
1.3.3.2 Tình hình triển khai dịch vụ 3G tại Việt Nam ----------------------------- 29
CHƢƠNG 2 ---------------------------------------------------------------------------------- 31
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ 3G CỦA
EVNTELECOM ----------------------------------------------------------------------------- 31
2.1 Giới thiệu về công ty EVNTelecom ---------------------------------------------- 31
2.1.1 Lịch sử hình thành --------------------------------------------------------------------- 31
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của EVNTelecom ------------------------------------------- 32
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ------------------------------------------------------------------------- 32
2.1.3.1 Mô hình tổ chức------------------------------------------------------------------- 32
2.1.3.2 Nguồn nhân lực ------------------------------------------------------------------- 35
2.1.4 Chất lượng mạng lưới viễn thông 3G của EVNTelecom --------------------- 36
2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G của EVNTelecom --------- 38
2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh viễn thông trong thời gian qua của
EVNTelecom------------------------------------------------------------------------------------ 38
2.2.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ thông tin di động 3G của EVNTelecom -- 40
2.2.2.1 Các dịch vụ thông tin di động 3G -------------------------------------------- 40
2.2.2.2 Tốc độ phát triển thuê bao 3G ------------------------------------------------- 41
2.2.2.3 Thị phần 3G của EVNTelecom ----------------------------------------------- 41
2.2.2.4 Chính sách cước 3G của EVNTelecom ------------------------------------- 42
2.3 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom 44
2.3.1 Bối cảnh của ngành viễn thông Việt Nam --------------------------------------- 44
2.3.1.1 Môi trường kinh tế --------------------------------------------------------------- 44
2.3.1.2 Môi trường chính trị - luật pháp ---------------------------------------------- 45
2.3.1.3 Môi trường kỹ thuật công nghệ ----------------------------------------------- 45
2.3.1.4 Môi trường văn hoá – xã hội--------------------------------------------------- 46
2.3.2 Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom theo mô hình
5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter --------------------------------------------- 47
2.3.2.1 Khách hàng ------------------------------------------------------------------------ 47
2.3.2.2 Nhà cung cấp --------------------------------------------------------------------- 49
2.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh ngành -------------------------------------------------- 49
2.3.2.4 Sản phẩm thay thế ---------------------------------------------------------------- 52
2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecom --------- 53
2.4.1 Thị phần thuê bao---------------------------------------------------------------------- 56
2.4.2 Mức độ nhận biết thương hiệu ------------------------------------------------------ 57
2.4.3 Lòng trung thành của khách hàng về dịch vụ ----------------------------------- 58
2.4.4 Chất lượng mạng lưới, dịch vụ ----------------------------------------------------- 61
2.4.5 Cước phí --------------------------------------------------------------------------------- 62
2.4.6 Hệ thống phân phối ------------------------------------------------------------------- 63
2.4.7 Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi ------------------------------------------------ 64
CHƢƠNG 3 ---------------------------------------------------------------------------------- 66
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ
3G CỦA EVNTELECOM ----------------------------------------------------------------- 66

5. 3.1 Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G trên
thế giới ------------------------------------------------------------------------------------- 66
3.1.1 Bài học của AT&T --------------------------------------------------------------------- 66
3.1.1.1 Giới thiệu về AT&T ------------------------------------------------------------- 66
3.1.1.2 Tình hình triển khai 3G của AT&T ------------------------------------------ 66
3.1.1.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của AT&T --------------------------- 68
3.1.2 Bài học của NTT DoCoMo ---------------------------------------------------------- 68
3.1.2.1 Giới thiệu về NTT DoCoMo--------------------------------------------------- 68
3.1.2.2 Tình hình triển khai 3G của NTT DoCoMo ------------------------------- 69
3.1.2.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của NTT DoCoMo ----------------- 72
3.1.3 Bài học của Maxis --------------------------------------------------------------------- 72
3.1.3.1 Giới thiệu về Maxis -------------------------------------------------------------- 72
3.1.3.2 Tình hình triển khai 3G của Maxis ------------------------------------------- 72
3.1.3.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của Maxis ---------------------------- 73
3.2 Phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ 3G trong thời gian tới tại công ty
EVNTelecom ------------------------------------------------------------------------------ 74
3.2.1. Phương hướng phát triển dịch vụ 3G ở VN ------------------------------------ 74
3.2.2. Phương hướng phát triển dịch vụ 3G tại công ty EVNTelecom ----------- 76
3.3 Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom theo ma
trận SWOT -------------------------------------------------------------------------------- 77
3.3.1 Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức kinh doanh dịch vụ 3G
của EVNTelecom. ----------------------------------------------------------------------------- 77
3.3.1.1 Điểm mạnh của dịch vụ 3G của EVNTelecom ---------------------------- 77
3.3.1.2 Điểm yếu của dịch vụ 3G của EVNTelecom ------------------------------ 78
3.3.1.3 Cơ hội đối với dịch vụ 3G của EVNTelecom ----------------------------- 80
3.3.1.4 Thách thức đối với dịch vụ 3G của EVNTelecom ----------------------- 80
3.3.2 Bảng ma trận SWOT cho dịch vụ 3G của EVNTelecom ---------------------- 81
3.4.Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ 3G của
EVNTelecom ------------------------------------------------------------------------------ 85
3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước và Bộ Thông tin và Truyền thông ------------------ 85
3.4.2. Giải pháp cho dịch vụ 3G của EVNTelecom ----------------------------------- 86
3.4.2.1 Xây dựng nét văn hóa mới cho EVNTelecom ----------------------------- 86
3.4.2.2 Tăng cường một số hoạt động trong marketing mix cho dịch vụ 3G
của EVNTelecom -------------------------------------------------------------------------- 88
3.4.2.3 Đổi mới cơ cấu nhân sự và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục
vụ kinh doanh 3G -------------------------------------------------------------------------- 95
3.4.2.4 Triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng tiên tiến trền nền công nghệ 3G
-------------------------------------------------------------------------------------------------- 97
KÊT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2

6. DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Mô hình kim cương của Michael E.Porter ...................................................8
Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter ...................................14
Hình 1.3 Tỷ lệ phân bố thuê bao 3G trên thế giới theo địa lý ...................................28
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty EVNTelecom ......................................................... 33
Hình 2.2 Biểu đồ số lượng trạm phát sóng 3G của EVNTelecom ........................... 37
Hình 2.3 Biểu đồ số lượng thuê bao di động của các mạng viễn thông 2009...........38
Hình 2.4 Biểu đồ doanh thu viễn thông của EVNTelecom ......................................39
Hình 2.5 Biểu đồ Nộp ngân sách nhà nước ngành Viễn thông năm 2008 ................39
Hình 2.6 Biểu đồ tốc độ phát triển thuê bao 3G của EVNTelecom.......................... 41
Hình 2.7 Biểu đồ số lượng thuê bao 3G của các mạng viễn thông Việt Nam ..........41
Hình 2.8 Biểu đồ doanh thu Viễn thông Việt Nam năm 2008 ..................................49
Hình 2.9 Biểu đồ cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ 3G ........................................54
Hình 2.10 Biểu đồ cơ cấu thu nhập của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G ................54
Hình 2.11 Biểu đồ cơ cấu độ tuổi của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G ...................55
Hình 2.12 Biểu đồ cơ cấu giới tính của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G .................55
Hình 2.13 Biểu đồ thị phần thuê bao 3G Việt Nam Q3 năm 2010 theo MIC và theo
số liệu khảo sát ..........................................................................................................57
Hình 2.14 Biểu đồ lòng trung thành của khách hàng 3G EVNTelecom..................59
Hình 2.15 Biểu đồ tỷ lệ thuê bao chuyển đổi từ 2G sang 3G của các mạng.............60
Hình 2.16 Biểu đồ Radar năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom .........65
Hình 3.1 Biểu đồ doanh thu của AT&T 2007 ........................................................... 68
Hình 3.2 Biểu đồ tăng trưởng thuê bao của NTT DoCoMo .....................................70
Hình 3.3 Thu nhập ARPU của NTT DoCoMo năm 2003 ........................................71

7. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Bảng thống kê tình hình lao động EVNTelecom theo độ tuổi .................35
Bảng 2.2: Bảng thống kê tình hình lao động theo giới tính, lĩnh vực công tác ........35
Bảng 2.3 Dữ liệu khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ 3G tại Hà Nội ...................53
Bảng 2.4 Thị phần thuê bao di động Việt Nam 9/2010 theo số liệu khảo sát...........56
Bảng 2.5 Kết quả điều tra mức độ nhận biết thương hiệu mạng 3G......................... 58
Bảng 2.6 Bảng thống kê kết quả điều tra chất lượng mạng 3G ................................ 61
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 3G của các
mạng viễn thông 9/2010 ............................................................................................ 62
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát giá cước 3G của các mạng viễn thông 9/2010 ...............62
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát hệ thống phân phối dịch vụ 3G của các mạng viễn thông
9/2010 ........................................................................................................................ 63
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát chương trình quảng cáo khuyến mại của các mạng .....64
di động 3G 9/2010 .....................................................................................................64
Bảng 3.1 Ma trận SWOT cho chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của EVNTelecom
...................................................................................................................................82

8. THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
3G Third Generation
AMPS Advanced Mobile Phone Service
CDMA Code Division Multi Access
DVB-H Digital Video Broadcasting - Handheld
EVDO Evolution Data Optimized
FOMA Freedom of Mobile Multimedia Access
GSA The Global mobile Suppliers Association
GSM Global System for Mobile Communications
HSDPA High-Speed Downlink Package Access
IACS Inter-Asia submarine optical Cable System
IMT-2000 International Mobile Telecommunications - 2000
ISP INTERNET Service Provider
ITU International Telecommunication Union
IXP INTERNET Exchange Point
LTE Long Term Evolution
MMS MultiMedia Messaging Services
MPLS MultiProtocol Label Switching
NGN Next Generation Network
OFDM Orthogonal Frequency Devison Multiplexing
OSP Online Service Provider
PDA Personal Digital Assistant
POP Point Of Presence
SIM Subscriber Identity Module
TDMA Time Divison Multi Access
UMTS Universal Mobile Telecommunications System
WCDMA Wide band Code Devision Multi Access
WiMAX Worldwide Interoperability for Microwave Access

9. MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng là xu hướng tất yếu của các quốc gia,
vùng lãnh thổ hiện nay. Theo lộ trình gia nhập WTO, Việt nam cũng đang thực hiện
chính sách mở cửa thị trường đối với các lĩnh vực kinh tế trong đó có Bưu chính
viễn thông. Sự đổi mới về chủ trương và chính sách của nhà nước dẫn đến cạnh
tranh gay gắt và quyết liệt trên thị trường ở mọi lĩnh vực, đặc biệt là những lĩnh vực
nhạy cảm như công nghệ thông tin, viễn thông, thông tin di động.
Nếu năm 2007 là sự bùng nổ về số lượng nhà cung cấp dịch vụ thông tin đi động,
với 7 nhà khai thác mạng di động và cuộc chiến của các nhà mạng chỉ dừng lại ở
việc cạnh tranh về giá cước dịch vụ, thì thị trường viễn thông di động Việt Nam
năm 2010 đánh dấu một bước ngoặt về công nghệ đi động băng rộng với việc triển
khai công nghệ thông tin di động 3G. Điều này đã đẩy tính chất cạnh tranh của các
nhà khai thác di động không chỉ dừng lại ở cuộc chiến về giá cước mà còn về chất
lượng, tính đa dạng và chuyên nghiệp của dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Cạnh
tranh chắc chắn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng nhưng cũng tạo ra những
nguy cơ, thách thức đối với nhà khai thác viễn thông. Vì vậy việc chuẩn bị như thế
nào để cạnh tranh có hiệu quả đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông nói chung và
EVNTelecom nói riêng cần phải có một chiến lược kinh doanh hiệu quả của riêng
mình.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, học viên đã chọn đề tài “ Nâng cao
năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông di động 3G tại công ty thông tin viễn
thông điện lực – thực tại và giải pháp” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sỹ
của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
2.1 Ngoài nƣớc
Trên thế giới những bài viết về cạnh tranh khá nhiều, điển hình là ba cuốn của
Michael Porter như:

10. - “Chiến lược cạnh tranh” năm 1980, “Lợi thế cạnh tranh” năm 1985 và “Lợi thế
cạnh tranh quốc gia” năm 1998, NXB Simon & Schuster, Inc. Chúng cho biết
những lý thuyết cơ bản về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, quốc gia và đặt nền
móng cho những tác phẩm nghiên cứu cạnh tranh về sau.
Trong khi đó, những công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G
chưa nhiều. Cuốn sách đầu tiên về dịch vụ 3G phải kể đến:
- “Services for UMTS creating killer applications in 3G“ năm 2002, tác giả Tomi
T. Ahonen và Joe Barrett, NXB John Wiley & Sons Ltd. Tác giả đã đề cập đến
những thế mạnh của dịch vụ 3G so với dịch vụ của các công nghệ 2G trước đó.
Một cuốn sách về dịch vụ 3G đáng quan tâm là:
- “3G Marketing - Communities and Strategic Partnerships“ năm 2004, tác giả
Tomi T. Ahonen, Timo Kasper và Sara Melkko, NXB John Wiley & Sons Ltd. Tác
giả đã đề cập đến chiến lược marketing cho dịch vụ 3G thông qua các đối tác chiến
lược trong chuỗi giá trị ngành viễn thông.
Một công trình nghiên cứu về dịch vụ 3G phải kể đến:
- “3G Marketing on the INTERNET“ năm 2006, tác giả Susan Sweeney, C.A, Andy
MacLellan, Ed Dorey, NXB Maximum Press. Tác giả đã đề cập đến việc nâng cao
khả năng cạnh tranh dịch vụ 3G của các nhà khai thác viễn thông bằng cách sử dụng
thế mạnh của INTERNET.
Vì công nghệ 3G vẫn còn khá mới mẻ, cho nên những bài nghiên cứu về dịch vụ
3G trên thế giới đều dừng lại ở việc mô tả thế mạnh của dịch vụ 3G so với dịch vụ
2G, hay đề cập đến một vài phương pháp thúc đẩy marketing dịch vụ 3G như
marketing thông qua chuỗi giá trị ngành viễn thông, marketing thông qua
INTERNET.
2.2 Trong nƣớc
Tình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G tại Việt Nam còn khá
mới mẻ. Vì công nghệ 3G mới được triển khai tại Việt Nam từ cuối năm 2009.
Hiện nay, đã có một số bài viết nghiên cứu liên quan đến nâng cao năng lực cạnh
tranh cho dịch vụ viễn thông như:

11. - “ Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của điện thoại di động
Vinaphone tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực II” năm 2004, tác giả Nguyễn
Thị Thu Lệ, Luận văn Cao học 2004,Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh.
Những bài viết về cạnh tranh dịch vụ 3G đáng chú ý như:
- “Cảnh báo cuộc chiến giá 3G” của tác giả Anh Minh đăng trên báo Bưu điện Việt
Nam ngày 25/9/2009. Trong bài viết này, tác giả đã đưa ra dự báo về khả năng cạnh
tranh bằng giá sẽ ngày càng gay gắt khi các doanh nghiệp triển khai thương mại
dịch vụ 3G.
- “ Cạnh tranh 3G vào cao trào mới“ của tác giả Huyền Anh đăng trên báo Đầu tư
ngày 10/3/2010. Trong bài viết này, tác giả đã đưa ra dự báo và nhận định về những
dịch vụ đem lại lợi thế cạnh tranh của công nghệ 3G như mobile INTERNET,
mobile TV, traffic camera.
Nhìn chung các tài liệu nước ngoài tập trung mô tả lý thuyết về dịch vụ 3G, thế
mạnh của dịch vụ 3G so với dịch vụ 2G trước đó và đưa ra một số biện pháp
marketing cho dịch vụ 3G. Các bài viết trong nước đưa ra tình hình áp dụng công
nghệ 3G trong thực tế Việt Nam. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có đề tài nghiên cứu
về năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G, đặc biệt là năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G
của EVNTelecom.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài này là tìm hiểu thực trạng năng lực cạnh tranh của
dịch vụ 3G của EVNTelecom, từ đó đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh
tranh cho dịch vụ này.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Căn cứ vào mục đích nghiên cứu của đề tài nêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề
tài gồm:
- Nghiên cứu tình hình triển khai dịch vụ thông tin di động 3G trên thế giới và ở
Việt Nam.

12. - Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecom.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của
EVNTelecom
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động triển
khai thương mại hóa dịch vụ 3G ở Việt Nam và thực trạng triển khai tại
EVNTelecom.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Đề tài giới hạn ở việc tìm hiểu hoạt động kinh doanh thương mại
dịch vụ thông tin di động 3G ở doanh nghiệp EVNTelecom và có nghiên cứu một
số bài học về việc triển khai dịch vụ thông tin di động 3G trong và ngoài nước.
+ Về thời gian: Đề tài chọn thời điểm nghiên cứu từ năm 2005 đến nay, là thời gian
từ khi EVNTelecom chính thức triển khai thương mại hóa dịch vụ thông tin di
động.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong bài viết này, tác giả thu thập thông tin từ hai nguồn chính:
+ Nguồn thông tin thứ cấp:
Những thông tin như tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam (tốc độ phát triển
kinh tế, GĐP…), xu hướng công nghệ và thị trường, tình hình kinh doanh của các
hãng viễn thông khác… sẽ được thu thập từ niên giám thống kê, các tạp chí chuyên
ngành, website của các công ty viễn thông…
Những thông tin về EVNTelecom (số lượng lao động, doanh thu,…), tình hình kinh
doanh dịch vụ 3G của công ty sẽ thu thập từ các văn bản, các báo cáo của
EVNTelecom.
+ Nguồn thông tin sơ cấp:
Tác giả dự kiến sử dụng hai hình thức điều tra là bảng hỏi và câu hỏi phỏng vấn để
có được những nhận định về tình hình kinh doanh dịch vụ 3G của công ty
EVNTelecom hiện nay, mức độ hài lòng của khách hàng….

13. Tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:
- Nghiên cứu định tính: Tác giả thực hiện hỏi 3 người có trách nhiệm trong lĩnh vực
kinh doanh 3G của EVNTelecom để đánh giá phương án kinh doanh dịch vụ 3G
của công ty.
- Nghiên cứu định lượng: Tác giả gửi bản câu hỏi đến khách hàng thông qua nhân
viên bán hàng để biết quan điểm của khách hàng về dịch vụ 3G của EVNTelecom,
qua đó đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ này.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, thuật ngữ
viết tắt, nội dung chính của luận văn được trình bày trong ba chương:
Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh
Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecom
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ
3G của EVNTelecom

14. CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh tranh
đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hoá và
phát triển kinh tế thị trường. Có nhiều quan điểm khác nhau khi nói về cạnh tranh,
cụ thể như sau:
Theo Michael Porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh
tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình
mà doanh nghiệp đang có” (Michael E.Porter 1985)1. Kết quả quá trình cạnh tranh
là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến
hệ quả giá cả có thể giảm đi.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuel và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế học cho
rằng: “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để
giành khách hàng hoặc thị trường” (P.Samuel 2000)2. Hai tác giả này cho cạnh
tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo.
Ba tác giả Mỹ khác là D.Begg, S. Fischer và R. Dornbusch cũng đưa ra quan điểm
cạnh tranh hoàn hảo: “Một cạnh tranh hoàn hảo, là ngành trong đó mọi người đều
tin rằng hành động của họ không gây ảnh hưởng tới giá cả thị trường, phải có
nhiều người bán và nhiều người mua” (D.Begg 2001)3.
Các tác giả trong cuốn Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh
kiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc dự án VIE/97/016 thì cho: “Cạnh tranh có
thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân
tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt
đựơc một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”
(VIE 2000)4. Cạnh tranh trong một môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua.
1

15. Ở Phạm vi quốc gia, tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn
cầu năm 2007 thì định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là" Khả năng của
nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt
đựơc các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổng
sản phẩm quốc nội tính trên đầu người theo thời gian” ( WEF 2007)5.
Từ những định nghĩa và các cách hiểu trên về cạnh tranh có thể rút ra các điểm hội
tụ chung sau đây: “Cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn, phần thắng về
mình của các chủ thể tham gia trong môi trường cạnh tranh”. Cạnh tranh không
phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực
cho sự phát triển. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúp
cho các chủ thể tham gia biết qúy trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có
được, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước. Thông qua cạnh tranh, các
chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ
hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi
nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh
Để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:
Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể có cùng các
mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà chủ
thể cùng hướnng đến chiếm đoạt. Trong nền kinh tế, với chủ thể canh tranh bên bán,
đó là các loại sản phẩm tương tự có cùng mục đích phục vụ một loại nhu cầu của
khách hàng mà các chủ thể tham gia canh tranh đều có thể làm ra và được người
mua chấp nhận. Còn với các chủ thể cạnh tranh bên mua là giành giật nhằm mua
được các sản phẩm theo đúng mong muốn của mình.
Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là các
ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Các ràng buộc
này trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầu
về sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thông lệ kinh doanh
ở trên thị trường.
Cạnh tranh có nhiều loại hình khác nhau căn cứ theo các quan điểm phân chia khác
nhau. Dựa vào tính chất của cạnh tranh, có thể phân chia thành: cạnh tranh lành
2

16. mạnh, cạnh tranh không lành mạnh. Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường,
có thể phân chia thành: thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường cạnh tranh không
hoàn hảo, thị trường cạnh tranh độc quyền. Cạnh tranh có thể diễn ra trong một
khoảng thời gian không cố định hoặc ngắn (từng vụ việc) hoặc dài (trong suốt quá
trình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh). Sự cạnh tranh có
thể diễn ra trong khoảng không gian không nhất định hoặc hẹp (một tổ chức, một
địa phương, một ngành) hoặc rộng (một nước, giữa các nước). Canh tranh được
thực hiện thông qua các công cụ cạnh tranh.
1.1.2 Các công cụ cạnh tranh
Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là tập hợp các yếu tố, các kế
hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng
nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào khách hàng để thoả mãn mọi
nhu cầu của khách hàng. Nghiên cứu các công cụ cạnh tranh cho phép các doanh
nghiệp lựa chọn những công cụ cạnh tranh phù hợp với tình hình thực tế, với quy
mô kinh doanh và thị trường của doanh nghiệp. Từ đó phát huy được hiệu quả sử
dụng công cụ, việc lựa chọn công cụ cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợp
không theo một khuân mẫu cứng nhắc nào. Dưới đây là một số công cụ cạnh tranh
tiêu biểu và quan trọng:
1.1.2.1Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể
hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp
với công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu như trước kia giá cả được coi là quan
trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất
lượng sản phẩm. Khi có cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn,
đáp ứng và thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với
mức giá cao hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của sản
xuất, thu nhập người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủ điều kiện để thoả
mãn như cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng và lợi ích của sản phẩm mang
lại.
3

17. Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại và
tương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết. Nâng cao chất lượng
sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo, đảm
bảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay nói
cách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủng
loại mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi ích mà
họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp,
làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.
Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp nhất là
đối với doanh nghiệp Việt Nam khi họ phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh từ
nước ngoài vào Việt Nam. Một khi chất lượng hàng hoá dịch vụ không được đảm
bảo thì có nghĩa là khách hàng đến với doanh nghiệp ngày càng giảm, doanh nghiệp
sẽ mất khách hàng và thị phần dẫn tới sự suy yếu trong hoạt động kinh doanh. Mặt
khác chất lượng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở chỗ nếu nâng
cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hoá bán
ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng uy
tín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do
vậy, cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết
mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều phải sử dụng nó.
1.1.2.2 Cạnh tranh bằng giá cả
Giá cả được hiểu là toàn bộ số tiền mà người mua trả cho người bán về việc cung
ứng một số hàng hoá dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của
giá trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hoá để sản xuất ra một đơn vị
sản phẩm, giá cả chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thị
trường có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là “
Thượng đế ” họ có quyền lựa chọn những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng
hoá dịch vụ với chất lượng tương đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá
thấp hơn, để lợi ích họ thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy, cạnh tranh bằng
giá cả chính là một công cụ hữu hiệu của doanh nghiệp và nó thể hiện qua:
4

18. Cạnh tranh với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanh nghiệp
đánh giá được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được biện pháp giảm giá mà
chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo thì khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu
quả kinh doanh cao và sẽ thu được nhiều lợi nhuận.
Cạnh tranh với một mức giá thấp hơn giá thị trường: chính sách này được áp dụng
khi doanh nghiệp tập trung một lượng hàng hoá lớn, muốn thu hồi vốn và lời nhanh.
Không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng chính sách này.
Mỗi góc độ xem xét cạnh tranh khác nhau đòi hỏi các phương pháp luận phân tích
các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh khác nhau. Phân tích năng lực cạnh tranh là công việc rất phức tạp, với từng
góc độ xem xét cạnh tranh chúng ta đều thấy có nhiều chủ thể tác động đan xen
nhau ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.
1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được thì phải có năng lực cạnh tranh. Năng lực
cạnh tranh trong tiếng Việt còn sử dụng các từ như năng lực cạnh tranh, sức cạnh
tranh, … tuy nhiên tiếng Anh chỉ dùng từ “competitiveness”. Theo quan điểm của
Michael E.Porter thì năng lực cạnh tranh được xem xét ở các cấp độ khác nhau như:
năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực
cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Do đó, việc nhận biết và phân loại những loại
hình năng lực cạnh tranh khác nhau là rất cần thiết, nếu muốn hiểu một cách đầy đủ
khái niệm năng lực cạnh tranh.
1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia
Michael E. Porter cho rằng: “Khái niệm có ý nghĩa nhất về năng lực cạnh tranh ở
cấp quốc gia là năng suất lao động” (M.E.Porter 1998)7. Mở rộng khái niệm này thì
năng lực cạnh tranh của quốc gia gần hơn với lý thuyết về lợi thế so sánh. Ngay
trong lý thuyết lợi thế tuyệt đối của Ricacdo, một quốc gia có khả năng cạnh tranh
hơn các quốc gia khác bởi trội hơn về một hay một vài thuộc tính. Ông cho rằng,
khả năng cạnh tranh của một quốc gia là một hệ thống gồm nhiều yếu tố liên quan
với nhau, có tác động qua lại và bổ sung cho nhau. Các yếu tố này là nền móng, chỗ
dựa cho các công ty, giữ vai trò quyết định, cho phép các công ty sáng tạo và duy trì
5

19. lợi thế cạnh trạnh trên một lĩnh vực cụ thể. Tuy nhiên, mọi yếu tố đều có thể thay
đổi và do đó, năng lực cạnh tranh cũng có thể bị thay đổi.
Đối với Fagerberg vấn đề lại được xem xét ở một góc độ khác, Fagerberg định
nghĩa năng lực cạnh của một quốc gia như là “khả năng của một đất nước trong
việc nhận thức rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung, nhất là đối với tăng
trưởng thu nhập và việc làm, mà không gặp phải các khó khăn trong cán cân thanh
toán” (Fagerberg 1988)8. Đây là khái niệm vừa mang tính kinh tế vĩ mô, vừa mang
tính ngẫu nhiên, bởi vì khi tính cạnh tranh được xác định như là năng lực để duy trì
thị phần và có khả năng tạo ra lợi nhuận thì năng lực này lại có triển vọng chưa rõ
ràng và mang tính ngẫu nhiên.
Một số tác giả như Paul Krugman phê phán khái niệm năng lực cạnh tranh của quốc
gia vì theo Krugman thì không có quốc gia nào bị phá sản vì năng lực cạnh tranh
kém nhưng doanh nghiệp có thể bị phá sản vì không cạnh tranh được trên thị trường
(Krugman 1994)6.
Tuy nhiên khái niệm về năng lực cạnh tranh quốc gia của Fagerberg vẫn được đông
đảo độc giả chấp nhận. Bằng chứng là theo Báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn
cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới WEF thì “Năng lực cạnh tranh quốc gia là khả
năng đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao trên cở sở các chính sách, thể chế
vững bền tương đối và các đặc trưng kinh tế khác” (WEF 2007)5. Khái niệm này
cho thấy năng lực cạnh tranh của quốc gia được xác định trước hết bằng mức độ
tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân, và sự có mặt (hay thiếu vắng) các yếu tố quy
định khả năng tăng trưởng kinh tế dài hạn trong các chính sách kinh tế đã thực hiện.
Tuy nhiên, khái niệm này lại không bao hàm được tất cả các khía cạnh về giá trị gia
tăng, chẳng hạn sự tiến bộ về giáo dục, khoa học và công nghệ, … những vấn đề
được coi là quan trọng đối với tiềm năng tăng trưởng dài hạn của một quốc gia.
Đồng thời nó cũng không phản ánh được nguyên nhân tạo ra năng lực cạnh tranh và
kết quả của cạnh tranh.
Như vậy, những khái niệm trên chỉ là một số khái niệm và lý thuyết về năng lực
cạnh tranh ở tầm quốc gia và đa số các quan niệm chấp nhận năng lực cạnh tranh
của quốc gia phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường. Do đó, có thể
6

20. hiểu, “năng lực cạnh tranh của quốc gia là năng lực của một nền kinh tế có thể tạo
ra tăng trưởng bền vững trong môi trường kinh tế đầy biến động của thị trường thế
giới”.
1.1.3.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Michael E.Porter đưa ra quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như
sau: “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị
trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó”
(Michael E.Porter 1985)1.
Markusen đã đưa ra một khái niệm “ một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như nó có
một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà
cạnh tranh quốc tế” (Markusen 1992)9.
Theo Fafchamps, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh
nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá
của nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản
phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi
phí thấp hơn thì có khả năng cạnh tranh cao” (Fafchamps 1994)10.
Theo Báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu của diễn đàn kinh tế thế giới WEF
thì “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà
doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường
cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ
những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu của
doanh nghiệp đặt ra” (WEF 2007)5.
Do vậy có thể hiểu, “năng lực canh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và
mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh
trong và ngoài nước”. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc.
1.1.3.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ
Dựa trên những quan điểm về năng lực cạnh tranh đã trình bày ở trên, có thể hiểu
năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ như sau: “năng lực cạnh tranh của sản
phẩm dịch vụ của một doanh nghiệp là khả năng duy trì thị phần của nó và khả
7

21. năng thoả mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng hiện tại cũng như khả
năng hấp dẫn đối với các khách hàng tiềm năng. Nó được thể hiện bằng việc khách
hàng lựa chọn sản phẩm để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng”. Năng lực cạnh tranh của
một sản phẩm dịch vụ xuất phát từ những lợi thế cạnh tranh của nó so với các sản
phẩm dịch vụ cùng loại trên thị trường. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản
phẩm, dịch vụ và yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó. Trong phạm vi
bài viết này tác giả tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.
1.2 Phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ
1.2.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ.
Như đã đề cập ở trên, không thể hiểu cạnh tranh trong thương trường là diệt trừ đối
thủ của mình, mà phải hiểu canh tranh là mang lại cho khách hàng những giá trị cao
hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ
cạnh tranh. Cạnh tranh không phải chỉ là những hành động mang tính thời điểm mà
là cả một quá trình tiếp diễn không ngừng. Mô hình phổ biến nhất để xác định các
nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ là mô hình kim
cương của Michael E. Porter.
Cơ hội
Chiến lược công ty,
cơ cấu và đối thủ
cạnh tranh
Điều kiện yếu Điều kiện cầu
tố sản xuất
Các ngành hỗ
trợ và liên quan
Chính
phủ
Hình 1.1 Mô hình kim cƣơng của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter, The Competitive Advantage of Nations, NXB Simon &
Schuster, Inc 1990)
8

22. Một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có khả năng thành công cao nhất trong
ngành khi “viên kim cương” của sản phẩm dịch vụ đó (một thuật ngữ chúng ta dùng
để chỉ hệ thống các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh) ở trạng thái thuận lợi nhất.
Tại sao một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp thành công trong ngành? Câu trả
lời nằm trong bốn đặc tính tổng quát tác động đến doanh nghiệp, định hình môi
trường trong đó các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh, từ đó thúc đẩy hay cản trở
sự tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra các yếu tố như cơ hội hay sự tác động của
chính phủ cũng giữ vai trò quan trọng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
hay một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
1.2.1.1 Điều kiện các yếu tố sản xuất
Yếu tố sản xuất là các đầu vào cần thiết cho việc cạnh tranh trong bất kỳ một ngành
nào. Vì vậy, số lượng các yếu tố sản xuất cũng ít quan trọng hơn tốc độ chúng được
sản sinh, nâng cao, và chuyên môn hoá cho từng ngành nhất định. Có lẽ, điều đáng
ngạc nhiên là quá dư thừa yếu tố sản xuất có thể dẫn đến làm giảm, thay vì làm tăng
lợi thế cạnh tranh. Những bất lợi nhất định về yếu tố sản xuất, thông qua ảnh hưởng
của chiến lược và sự đổi mới, lại thường đóng góp vào sự thành công lâu dài trong
cạnh tranh.
Để hiểu sâu hơn vai trò của những yếu tố sản xuất trong lợi thế cạnh tranh của một
doanh nghiệp thì chúng ta phải hiểu thêm ý nghĩa của khái niệm này trên phương
diện các ngành. Các yếu tố sản xuất thường được trình bày qua những thuật ngữ
tổng quát như đất đai, nhân công, và nguồn vốn, quá chung chung khi phân tích lợi
thế cạnh tranh trong những ngành có tính chiến lược rõ ràng. Các yếu tố có thể chia
ra thành một số các loại sau:
Tài nguyên nhân lực: số lượng, tay nghề, chi phí nhân sự (bao gồm quản lý) tính cả
giờ làm việc chuẩn và qui tắc đạo đức trong khi làm việc. Nguồn nhân lực có thể
được chia ra thành nhiều loại, như kỹ thuật viên chế tạo công cụ, kỹ sư điện có bằng
Tiến sĩ, v.v…
Tài nguyên vật chất: sự phong phú, chất lượng, khả năng sử dụng, và chi phí về đất
đai, nước, khoáng sản hay sản lượng gỗ tiềm năng, nguồn thuỷ điện, ngư trường
đánh bắt cá và các yếu tố vật chất khác. Vị trí đặt trụ sở làm việc hay nhà máy của
9

23. doanh nghiệp cũng được quan niệm là tài nguyên vật chất. Nếu vị trí doanh nghiệp
gần nhà cung cấp, thị trường thì ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển và việc trao đổi
về kinh doanh diễn ra dễ dàng.
Tài nguyên kiến thức: kiến thức về thị trường, kỹ thuật và khoa học liên quan đến
hàng hóa và dịch vụ. Những bằng sáng chế, phát minh ...thuộc độc quyền của
doanh nghiệp cũng là tài nguyên tri thức của doanh nghiệp.
Nguồn vốn: tiền vốn và chi chi phí vốn có sẵn để triển khai các dự án. Vốn không
phải đồng nhất mà hình thành từ nhiều hình thức khác nhau như những khoản nợ
không bảo đảm (unsecured debts), những khoản nợ bảo đảm (secured debts), các cổ
phiếu và chứng khoán "nguy cơ" (rủi ro cao, lãi cao), và đầu tư vốn (venture
capital).
Sự trộn lẫn các yếu tố (được biết như là những tỷ lệ thành phần các yếu tố ) khác
nhau nhiều giữa các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh
đối với một sản phẩm dịch vụ nếu họ bảo đảm những yếu tố chất lượng cao hay chi
phí thấp nào đó quan trọng đối với việc cạnh tranh trong ngành.
1.2.1.2 Chiến lược công ty, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh
Một yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp hay sản phẩm
của doanh nghiệp trong một ngành là bối cảnh mà doanh nghiệp được tạo dựng, tổ
chức và quản lý cũng như tính chất của đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu, chiến lược, và
cách thức tổ chức doanh nghiệp trong các ngành biến đổi đa dạng. Lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp có được là nhờ họ biết lựa chọn các yếu tố trên và kết hợp
với nguồn lợi thế cạnh tranh trong một lĩnh vực đặc thù nào đó. Mô hình cấu trúc
của đối thủ cạnh tranh cũng có một vai trò to lớn trong tiến trình cải cách và triển
vọng cuối cùng cho sự thành công của doanh nghiệp. Cách thức doanh nghiệp được
quản lý và cách thức họ chọn để cạnh tranh bị ảnh hưởng lớn bởi bối cảnh của
ngành. Các doanh nghiệp trong một ngành không thể hiện được tính đồng nhất
nhưng bối cảnh chung của toàn bộ ngành thì lại khá đồng nhất.
Các doanh nghiệp sẽ có khuynh hướng thành công đối với những sản phẩm dịch vụ
mà việc thực hiện quản trị và cách thức tổ chức phù hợp với nguồn lợi thế cạnh
tranh của các doanh nghiệp.
10

24. Những khác biệt quan trọng của doanh nghiệp trong việc vận dụng và tiếp cận quản
trị thể hiện trong các lĩnh vực: đào tạo kiến thức nền tảng và định hướng của các
nhà lãnh đạo; phong cách làm việc theo nhóm hay theo cấp bậc; sức mạnh của sáng
kiến cá nhân; công cụ để ra quyết định; bản chất của mối quan hệ với khách hàng;
khả năng phối hợp các chức năng; quan điểm đối với các hoạt động quốc tế; và mối
quan hệ giữa lao động và quản trị. Những khác biệt này trong tiếp cận quản trị và kỹ
năng tổ chức tạo ra lợi thế và bất lợi trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khác
nhau. Mối quan hệ giữa lao động và quản trị thật sự quan trọng bởi chúng là trung
tâm của khả năng cải tiến và cải tổ doanh nghiệp.
1.2.1.3 Điều kiện cầu
Trong một ngành, yếu tố quyết định quan trọng thứ hai về lợi thế cạnh tranh là
những điều kiện về nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ của ngành đó. Có ba đặc điểm
chính quan trọng của nhu cầu trong ngành: cấu thành nhu cầu tiêu dùng, kích cỡ và
cách thức phát triển nhu cầu tiêu dùng. Trong đó, chất lượng của nhu cầu quan
trọng hơn số lượng của nhu cầu trong việc quyết định lợi thế cạnh tranh.
Ảnh hưởng quan trọng nhất của nhu cầu tiêu dùng đến lợi thế cạnh tranh là thông
qua các đặc điểm nhu cầu của khách hàng. Các yếu tố đó giúp doanh nghiệp nắm
bắt, hiểu, và đáp ứng nhu cầu của người mua. Áp lực của người mua thúc đẩy doanh
nghiệp đổi mới nhanh chóng hơn, tạo được lợi thế cạnh tranh cao hơn so với các đối
thủ cạnh tranh.
Khách hàng yêu cầu và đòi hỏi cao thúc đẩy doanh nghiệp phải đáp ứng các chuẩn
mực cao như chất lượng sản phẩm, đặc tính và dịch vụ. Khách hàng có nhu cầu và
đòi hỏi xuất hiện khiến việc duy trì lợi thế cũng quan trọng như, hoặc quan trọng
hơn, việc tạo ra lợi thế. Các doanh nghiệp được khuyến khích để cải tiến và tiến tới
những thị phần mới hơn, cao cấp hơn về lâu dài, thường nâng cao lợi thế cạnh tranh
trong quá trình phát triển.
Một doanh nghiệp đạt được lợi thế nếu doanh nghiệp đó nắm bắt nhu cầu khách
hàng sớm hơn các doanh nghiệp khác. Lợi ích rất quan trọng không chỉ cho sản
phẩm mới mà còn những cơ sở cho việc nghiên cứu sản phẩm về sau, bởi vì nó kích
11

25. thích sản phẩm đổi mới không ngừng về lâu dài và khả năng cạnh tranh trong những
thị phần đang nổi lên.
1.2.1.4 Các ngành hỗ trợ và liên quan
Sự hiện diện của các ngành cung ứng cạnh tranh trong một nước tạo lợi thế cho các
ngành chuyển động xuôi dòng theo nhiều cách khác nhau. Đầu tiên, thông qua sự
tiếp cận hiệu quả, sớm, nhanh chóng và đôi khi ưu đãi các đầu vào có chi phí tốt
nhất. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần tiếp cận và cung cấp máy móc hay đầu vào sẵn có
không phải là phương pháp tốt nhất khi hình thành các ngành cung ứng. Trong môi
trường cạnh tranh, các yếu tố đầu vào luôn sẵn sàng cung ứng cho thị trường, và
điều này thật sự quan trọng nếu doanh nghiệp biết tận dụng các yếu tố đầu vào hiệu
quả.
Các doanh nghiệp của một nước thu được khoản lợi nhuận nhiều nhất khi các nhà
cung cấp của họ chính là nhà cạnh tranh toàn cầu. Khi đó họ sẽ có tiền để nâng cấp
tốt nhất các lợi thế của chính họ, cung cấp kỹ thuật cần thiết cho khách hàng nội địa
của họ. Sự có mặt của một ngành có liên quan tăng khả năng phát sinh những cơ hội
mới trong ngành công nghiệp. Nó cũng hình thành một hình thức doanh nghiệp
mới, những người sẽ mang đến một phương pháp mới trong cạnh tranh
1.2.1.5 Yếu tố thời cơ và yếu tố Chính phủ
Sự thành bại của doanh nghiệp cũng chịu tác động đáng kể của thời cơ. Một số yếu
tố điển hình tác động đến lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh là: Các phát minh,
sáng chế đơn thuần, sự gián đoạn lớn về khoa học kĩ thuật, gián đoạn chi phí đầu
vào, biến động lớn trên thị trường tài chính thế giới hay tỉ giá hối đoái, nhu cầu của
thị trường tăng đột biến, chính sách đối ngoại của chính phủ các nước, chiến tranh.
Thời cơ đóng vai trò quan trọng vì sự đình trệ chúng tạo ra sẽ dẫn tới những thay
đổi lớn trong vị thế cạnh tranh. Chúng có thể vô hiệu hóa lợi thế của những đối thủ
trước đây, tạo điều kiện cho những doanh nghiệp khác vốn dĩ thích ứng được với
tình hình mới giành lợi thế cạnh tranh.
Một yếu tố quyết định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hay sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp phải kể đến nữa là nhà nước. Nhà nước là một yếu tố quan trọng cần
xem xét khi nói về tính cạnh tranh quốc tế. Nhiều người xem đây là yếu tố sống
12

26. còn, nếu không nói là quan trọng nhất, tác động tới cạnh tranh quốc tế thời nay. Vai
trò thực sự của nhà nước trong lợi thế cạnh tranh quốc gia nằm ở tác động của nó
lên bốn yếu tố quyết định còn lại. Nhà nước có thể tác động lên bốn yếu tố quyết
định kia (hoặc ngược lại) theo hướng tích cực lẫn tiêu cực. Trợ cấp từ chính phủ,
các chính sách về thị trường vốn tư bản, các chính sách về kinh tế, giáo dục vv…
đều ảnh hưởng tới điều kiện yếu tố. Chính phủ còn có vai trò định hình nhu cầu thị
trường trong nước ở một cấp độ nào đó. Các cơ quan chính phủ thiết lập tiêu chuẩn
về hàng hoá địa phương hay luật định ban hành ảnh hưởng tới nhu cầu của người
tiêu dùng. Chính phủ cũng đồng thời là khách hàng lớn đối với các ngành sản xuất
trong nước như hàng hoá dành cho quốc phòng, thiết bị viễn thông, máy bay dành
cho hàng không quốc gia. Với vai trò này, nhà nước có thể hỗ trợ nhưng cũng có thể
làm phương hại đến nền kinh tế nước mình.
1.2.2 Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Michael E. Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện
nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các
ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của
năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn
các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh
doanh mình đang hoạt động.
Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business
Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh.
Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ
hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình
này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia
nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy
nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn
được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải
thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
13

27. ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
GIA NHẬP THỊ TRƢỜNG
Nguy cơ có đối thủ gia
nhập mới
CÁC ĐỐI THỦ
Sức mạnh mặc cả TRONG NGÀNH
Sức mạnh mặc cả
của nhà cung cấp của khách hàng
NHÀ CUNG CẤP KHÁCH HÀNG
Nguy cơ có đối thủ gia
nhập mới
Sự đe dọa của hàng hóa sản
phẩm thay thế
SẢN PHẨM DỊCH VỤ
THAY THẾ
Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter, Competitive strategy, NXB Simon & Schuster, Inc
1985)
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất
bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
1.2.2.1 Sức mạnh mặc cả của khách hàng
Sức mạnh mặc cả của khách hàng thể hiện ở:
Mua số lượng lớn so với doanh số người bán: nếu một tỷ lệ lớn doanh số được bán
cho một khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng sẽ được nâng cao. Những
khách hàng mua số lượng lớn là một thế lực đặc biệt quan trọng nếu như ngành có
chi phí cố định lớn.
Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay tổng thu mua của
khách hàng: khi đó, khách hàng thường bỏ nhiều nguồn lực cần thiết để mua hàng
với mức giá có lợi và mua một cách lựa chọn. Khi sản phẩm của ngành chỉ chiếm
một phần nhỏ trong chi phí của khách hàng, khách hàng thường không mấy nhạy
cảm với giá cả.
14

28. Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc
trưng khác biệt: khi đó, khách hàng chắc chắn có thể tìm sản phẩm từ các nhà cung
cấp thay thế và vì thế, có thể buộc các công ty phải cạnh tranh với nhau.
Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi: chi phí chuyển đổi gắn khách hàng
với nhà cung cấp nhất định. Ngược lại, sức mạnh của khách hàng được tăng cường
nếu nhà cung cấp cũng phải chịu chi phí chuyển đổi.
Khách hàng có lợi nhuận thấp: lợi nhuận thấp tạo ra sức ép phải giảm chi phí mua
hàng. Ngược lại, các khách hàng có lợi nhuận cao thường kém nhạy cảm với giá
hơn và có tầm nhìn dài hạn nhằm trợ giúp các nhà cung cấp của họ.
Khách hàng đe dọa tích hợp ngược: nếu khách hàng hoặc tích hợp một phần hoặc đe
dọa tích hợp ngược, họ sẽ có thế mạnh để đòi hỏi nhượng bộ từ nhà cung cấp.
Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của
khách hàng: khi chất lượng sản phẩm của khách hàng phụ thuộc vào chất lượng sản
phẩm của ngành, khách hàng nói chung ít nhạy cảm về giá.
Khách hàng có đầy đủ thông tin: khi khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giá
cả thực tế trên thị trường và thậm chí chi phí của nhà cung cấp, họ sẽ có sức mạnh
mặc cả lớn hơn nhiều khi thông tin nghèo nàn.
1.2.2.2 Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp
Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành
khách hàng: các nhà cung cấp bán hàng cho các khách hàng phân tán thường sẽ có
ảnh hưởng đáng kể đến giá, chất lượng và các điều khoản khác.
Không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác: Sức mạnh của
ngay cả các nhà cung cấp lớn cũng có thể bị kiềm chế nếu sản phẩm của chúng phải
cạnh tranh với sản phẩm thay thế.
Ngành mua hàng không phải là một khách hàng quan trọng của nhóm nhà cung cấp:
khi các nhà cung cấp bán hàng cho nhiều ngành và một ngành cụ thể không chiếm
tỷ trọng lớn trong doanh số, các nhà cung cấp thường có xu hướng thể hiện quyền
mặc cả. Nếu ngành mua hàng là một khách hàng quan trọng, số phận của các nhà
15

29. cung cấp sẽ gắn bó chặt chẽ với ngành và họ sẽ muốn bảo vệ ngành thông qua mức
giá hợp lý và những hỗ trợ trong các hoạt động như nghiên cứu và phát triển và vận
động hành lang.
Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành khách
hàng: đầu vào này quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hay quy trình sản xuất
của khách hàng. Điều này làm tăng quyền lực của nhà cung cấp.
Các sản phẩm của nhóm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí
chuyển đổi: đặc trưng hóa và chi phí chuyển đổi làm cho các khách hàng mất đi lựa
chọn buộc các nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn nhau. Nếu các nhà cung cấp phải
đối mặt với chi phí chuyển đổi, tác động xảy ra ngược lại.
Nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng: điều này cho phép nhà cung
cấp cải thiện các điều kiện bán hàng.
1.2.2.3 Các rào cản gia nhập ngành
Các rào cản gia nhập ngành thể hiện ở:
Các lợi thế kinh tế nhờ quy mô: lợi thế kinh tế nhờ quy mô đề cập đến việc chi phí
cho một đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một giai đoạn tăng lên.
Lợi thế kinh tế nhờ quy mô ngăn cản gia nhập bằng cách bắt buộc các đối thủ mới
gia nhập phải có quy mô lớn và mạo hiểm với sự phản ứng mạnh mẽ từ các doanh
nghiệp hiện có hoặc là gia nhập ngành với quy mô nhỏ và chấp nhận bất lợi về chi
phí.
Đặc trưng hóa sản phẩm: đặc trưng hóa sản phẩm nghĩa là các doanh nghiệp có đặc
trưng thương hiệu và sự trung thành của khách hàng nhờ quảng cáo, dịch vụ khách
hàng, sự ưa chuộng sản phẩm hoặc đơn giản chỉ do họ là doanh nghiệp đầu tiên
trong ngành. Đặc trưng hóa tạo hàng rào gia nhập bằng cách buộc những kẻ mới
đến phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của các khách hàng hiện tại.
Yêu cầu vốn: yêu cầu phải đầu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh tạo ra một
hàng rào gia nhập, đặc biệt nếu nguồn vốn đó dùng cho nhu cầu quảng cáo hoặc
nghiên cứu và phát triển đầy rủi ro và không thể thu hồi.
16

30. Chi phí chuyển đổi: một hàng rào gia nhập là chi phí chuyển đổi nghĩa là những chi
phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi chuyển từ sản phẩm của một nhà cung
cấp này sang một nhà cung cấp khác. Nếu chi phí này là lớn, đối thủ gia nhập sẽ
phải có ưu điểm về chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến cho khách hàng từ bỏ
nhà cung cấp hiện tại.
Sự tiếp cận đến các kênh phân phối: một hàng rào gia nhập có thể được hình thành
do kẻ mới gia nhập cần phải đảm bảo một kênh phân phối sản phẩm. Do các kênh
phân phối sản phẩm hiện tại đã được các doanh nghiệp hiện có sử dụng, đối thủ mới
gia nhập phải thuyết phục các kênh phân phối này chấp nhận sản phẩm của nó bằng
cách phá giá, hỗ trợ hợp tác quảng cáo và những phương pháp tương tự. Những
phương pháp này đều làm giảm lợi nhuận.
Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô: các doanh nghiệp hiện hữu có thể
có lợi thế chi phí mà những đối thủ gia nhập tiềm năng không thể có được, bất kể
quy mô và lợi thế kinh tế nhờ quy mô chúng có thể đạt được ra sao. Những lợi thế
quan trọng nhất là những yếu tố sau: những công nghệ sản phẩm độc quyền, điều
kiện tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, vị trí địa lý thuận lợi, trợ cấp của
chính phủ, kinh nghiệm.
Chính sách của chính phủ: chính phủ có thể hạn chế hoặc thậm chí cấm tham gia
vào một số ngành bằng những công cụ kiểm soát như điều kiện cấp phép và giới
hạn tiếp cận đến nguyên liệu thô....chính sách của chính phủ trong một số lĩnh vực
rõ ràng có những lợi ích xã hội trực tiếp nhưng nó cũng có những hiệu ứng phụ đối
với việc gia nhập ngành không được nhận biết.
1.2.2.4 Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại
Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại thể hiện ở:
Vô số đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh cân bằng nhau: khi có vô số
doanh nghiệp, khả năng phá bỏ trật tự là rất cao và một số doanh nghiệp tin rằng họ
có thể hành động mà không bị chú ý. Ngay cả khi có tương đối ít doanh nghiệp, nếu
chúng khá cân bằng về quy mô và nguồn lực, ngành sẽ kém ổn định bởi vì các
doanh nghiệp này thường chiến tranh với nhau và có đủ nguồn lực để trả đũa lâu
dài. Ngược lại, khi ngành quá tập trung hoặc bị thống trị bởi một hay vài doanh
17

31. nghiệp, cơ hội xoay chuyển vị trí trong ngành là rất ít và những doanh nghiệp dẫn
đầu có thể áp đặt kỷ luật cũng như đóng vai trò điều phối trong ngành thông qua
các công cụ như “dẫn đầu về giá”.
Tăng trưởng trong ngành chậm: tăng trưởng chậm trong ngành biến cạnh tranh
thành một cuộc chơi giành giật thị phần. Cạnh tranh thị phần kém ổn định hơn
nhiều so với trường hợp ngành có tăng trưởng nhanh.
Chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho cao: khi đó, các doanh nghiệp cũng dễ tổn
thương trước áp lực phải giảm giá sản phẩm để duy trì doanh số. Áp lực này khiến
cho lợi nhuận trong nhiều ngành thấp.
Thiếu tính đặc trưng sản phẩm hoặc vấn đề chi phí chuyển đổi: đặc trưng hóa sản
phẩm tạo ra những lớp cách ly chống lại cuộc chiến cạnh tranh bởi vì khách hàng có
thị hiếu và lòng trung thành với những nhà cung cấp nhất định. Chi phí chuyển đổi
cũng có ảnh hưởng tương tự.
Công suất tăng nhanh thông qua đầu tư lớn: khi lợi thế kinh tế nhờ quy mô yêu cầu
phải tăng nhanh chóng công suất thông qua đầu tư lớn, điều này có thể tạo ra thay
đổi lớn về cân bằng cung cầu, đặc biệt khi có nguy cơ thay đổi công suất diễn ra ào
ạt.
Những đối thủ cạnh tranh đa dạng: các đối thủ cạnh tranh khác nhau về chiến lược,
định hướng, cá tính và các mối quan hệ với công ty mẹ, có các mục tiêu khác nhau,
các chiến lược cạnh tranh khác nhau và có thể liên tục đối đầu với nhau. Chúng có
thể gặp khó khăn để đoán biết chính xác dự định của đối phương và đồng thuận về
những luật chơi trong ngành. Một lựa chọn đúng cho đối thủ này sẽ lại là sai cho
đối thủ khác.
Lợi ích chiến lược: cạnh tranh trong một ngành thậm chí trở nên khó lường hơn nếu
nhiều doanh nghiệp sẽ có lợi ích chiến lược nếu thành công trong ngành.
Hàng rào rút lui khỏi ngành cao: hàng rào rút lui khỏi ngành là những yếu tố kinh
tế, chiến lược và tình cảm giữ cho doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh trong ngành
mặc dù nó có thể có lợi nhuận thấp hoặc thậm chí thua lỗ. Những hàng rào rút lui
khỏi ngành chủ yếu là: những tài sản chuyên môn hóa, những chi phí cố định khi rút
18

32. khỏi ngành, những quan hệ chiến lược, những rào cản tình cảm, những hạn chế xã
hội và hạn chế của chính phủ. Khi hàng rào rút lui cao, công suất thừa không bị loại
bỏ và các công ty bị thua trong cạnh tranh không rút lui khỏi ngành. Thay vào đó,
chúng bám chắc trong ngành và do những yếu kém của chúng, chúng phải dựa vào
những chiến thuật cực đoan. Lợi nhuận của toàn bộ ngành vì thế có thể thường
xuyên ở mức thấp.
1.2.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế
Áp lực từ sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách
áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế
càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn. Xác định những sản
phẩm thay thế là việc tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng một chức
năng như sản phẩm của ngành.
Năm yếu tố cạnh tranh phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành không chỉ
bao gồm những “người chơi” hiện có trong ngành. Khách hàng, nhà cung cấp, sản
phẩm thay thế và đối thủ gia nhập tiềm năng đều là những đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp trong ngành và có vai trò khác nhau phụ thuộc vào từng hoàn cảnh cụ
thể. Cạnh tranh theo nghĩa rộng này được gọi là cạnh tranh mở rộng. Tất cả năm
yếu tố cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong
ngành và yếu tốt mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở nên quan trọng đối với
việc hoạch định chiến lược. Ngay cả khi trong ngành không có nguy cơ gia nhập
mới và không có sản phẩm thay thế, cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ hiện có
cũng sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng. Sức mạnh tổng hợp của năm yếu tố này
quyết định tiềm năng lợi nhuận trong ngành. Không phải mọi ngành đều có tiềm
năng như nhau mà khác nhau ở sức mạnh tổng hợp của năm yếu tố trên. Hiểu biết
về nguồn gốc nền tảng của của áp lực cạnh tranh sẽ giúp làm rõ những mặt mạnh và
điểm yếu của công ty, đem lại sức sống cho doanh nghiệp trong ngành, chỉ ra những
khu vực mà sự thay đổi chiến lược có thể đem lại lợi ích lớn nhất và chỉ ra những
khu vực mà xu hướng trong ngành hứa hẹn sẽ có tầm trong trọng nhất, dù là cơ hội
hay nguy cơ.
19

33. 1.2.3 Phân tích ma trận SWOT
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh
của một doanh nghiệp; bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích
SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến
lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái
đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),
Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) - là một mô hình nổi tiếng trong
phân tích kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT
Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park,
California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất
do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công
ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học
Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie
đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế
hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp
tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.
1.2.3.2 Nội dung phân tích SWOT
Bảng 1.1 Nội dung phân tích SWOT
Cơ hội (O) Đe dọa (T)
Điểm mạnh (S) S+O S+T
Sử dụng điểm mạnh để tận Sử dụng điểm mạnh để hạn
dụng những cơ hội chế/tránh những đe dọa
Điểm yếu (W) W+O W+T
Khai thác cơ hội để lấp chỗ Khắc phục điểm yếu để
yếu kém giảm bớt nguy cơ
Khắc phục điểm yếu kém để
tận dụng được cơ hội
(Nguồn: Albert Humphrey, “Stakeholders Concept and SWOT Analysis” United
States’ Fortune 500, 1960-1970.)
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo
định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa
ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu
SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen
20

34. hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2
hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay
đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh
ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.
Các cơ hội đối với doanh nghiệp có thể bao gồm: tiềm năng phát triển thị trường,
khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay
nghề phù hợp.
Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là: thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các
thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây
chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Điểm mạnh của doanh nghiệp: với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh
nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và
những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ
chốt của doanh nghiệp) như: Có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội,
thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công
chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt...
Những mặt yếu của doanh nghiệp: thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và
kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không
tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các
đối thủ cạnh tranh...
1.2.3.3 Chiến lược cơ bản trong mô hình SWOT
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
S-O (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận
dụng các cơ hội thị trường.
W-O (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu
điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
21

35. S-T (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trường.
W-T (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế
tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức
mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế
hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi
thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang
tính khả thi và có thời hạn thực hiện.
Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc
thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế
quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước
nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo
đúng định hướng mục tiêu chiến lược.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh
nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường
nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi
nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin
sao cho hiệu quả nhất.
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác,
thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước
tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược, chiến thuật và cơ chế
kiểm soát chiến lược cụ thể. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá
hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và
Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc
thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu
thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông
22

36. tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược,
tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản
lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với
bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực
S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
1.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện thông qua chỉ tiêu cạnh tranh
của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Dựa theo mô hình SWOT và mô
hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ta có thể rút ra các chỉ tiêu đánh giá
năng lực canh tranh của sản phẩm dịch vụ như: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thị
phần, giá cả, chất lượng sản phẩm.
1.2.4.1 Thị phần
Đó là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường.
Thị phần đã trở thành một tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của
doanh nghiệp. Bởi thực chất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy
trì và phát triển thị phần. Tỷ lệ thị phần của doanh nghiệp là thị phần của doanh
nghiệp so với toàn bộ dung lượng thị trường.
1.2.4.2 Mức độ nhận biết thương hiệu
Giá trị thương hiệu là tiêu chí đánh giá mang tính tổng hợp. Giá trị này có được là
do quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triển đúng đắn,
hợp đạo, hợp lý của doanh nghiệp, được xã hội và cộng đồng doanh nghiệp trong và
ngoài nước biết đến. Giá trị vô hình của doanh nghiệp gồm hai bộ phận.
Thứ nhất là uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp, được phản ánh chủ yếu ở “văn hóa
doanh nghiệp”, bao gồm trang phục, văn hoá ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối với
Nhà nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh minh bạch v.v…
Thứ hai là giá trị của tài sản nhãn hiệu. Những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thì
giá trị càng cao. Muốn có được giá trị thương hiệu cao doanh nghiệp phải thường
xuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chất
lượng và phong cách cung cấp sản phẩm. Có thể tính giá trị nhãn hiệu bằng cách lấy
23

37. giá trị thị trường của công ty trừ đi giá trị của tài sản hữu hình (Interbrand group
Plc)11
1.2.4.3 Chất lượng sản phẩm dịch vụ
Nhìn chung người ta hiểu rằng chất lượng sản phẩm là tổng thể những thuộc tính
(những chỉ tiêu kỹ thuật, những đặc trưng) của chúng, được xác định bằng các
thông số có thể đo được, so sánh được, phù hợp với các điều kiện kỹ thuật hiện có,
thể hiện khả năng đáp ứng nhu cầu xã hội và của cá nhân trong những điều kiện sản
xuất tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng của sản phẩm.
Các nhà nghiên cứu có thể cho rằng: “chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự
mong đợi về dịch vụ của khách hàng và nhận thức của họ khi đã sử dụng qua dịch
vụ” (Parasuraman 1985)11. Chất lượng dịch vụ được đánh giá qua 10 tiêu chuẩn
sau:
- Độ tin cậy: tính chắc chắn của kết quả, có căn cứ, “làm đúng ngay từ đầu” và
những lời hứa danh dự.
- Độ phản hồi: luôn sẵn sàng hay sẵn lòng phục vụ khách hàng một cách nhanh
chóng.
- Năng lực: có những kỹ năng hay kiến thức cần thiết để phục vụ.
- Tác phong: nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn, ân cần và thân thiện khi giao tiếp.
- Sự tín nhiệm: lòng tin, sự tin tưởng, sự chân thật và chiếm được cảm tình khách
hàng.
- Sự đảm bảo: không có nguy hiểm, rủi ro hay nghi ngờ.
- Sự tiếp cận: có thể và dễ dàng tiếp cận.
- Truyền đạt và thông tin: luôn lắng nghe và thông tin cho khách hàng bằng ngôn
ngữ mà họ có thể hiểu được.
- Hiểu rõ khách hàng: luôn cố gắng tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.
- Tính hữu hình: những khía cạnh trông thấy được của dịch vụ như trang thiết bị,
nhà cửa, nhân viên phục vụ…
24

38. Trong phạm vi đề tài tác giả chỉ nghiên cứu về chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn
thông, đặc biệt là chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông 3G.
1.2.4.4 Giá cả của sản phẩm dịch vụ
Một sản phẩm được coi là có năng lực cạnh tranh nếu sản phẩm được người tiêu
dùng chấp nhận với mức giá phù hợp. Trong nền kinh tế thị trường, cung luôn lớn
hơn cầu thì việc sản phẩm có năng lực cạnh tranh hay không phụ thuộc vào rất
nhiều giá cả của nó. Người tiêu dùng luôn luôn có sự so sánh khi đứng trước quyết
định lựa chọn sản phẩm tiêu dùng và điều quan trọng sẽ đưa ra quyết định mua hàng
là giá cả.
Doanh nghiệp muốn có năng lực cạnh tranh thì sản phẩm cần phải phù hợp với kỳ
vọng của khách hàng và giá cả cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.
1.2.4.5 Hệ thống phân phối của sản phẩm dịch vụ
Hệ thống phân phối là một tập hợp các kênh phân phối gồm một hay nhiều doanh
nghiệp và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ
người sản xuất đến người tiêu dùng. Việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưu
việt của sản phẩm ngày càng khó. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh
chóng và dễ dàng bị sao chép bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự
giảm sút hoặc mất khả năng có lợi nhuận. Để cạnh tranh thành công, không chỉ
cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho
chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà mọi người tiêu dùng
mong muốn. Có rất nhiều cách phân phối sản phẩm dịch vụ đến khách hàng khác
nhau như: Kênh bán hàng truyền thống qua các cấp đại lý, kênh bán hàng đa
cấp,…Để đánh giá hệ thống phân phối của một sản phẩm dịch vụ là tốt hay không
tốt dựa vào mức độ tiện lợi của khách hàng khi tiếp cận sản phẩm dịch vụ.
1.2.4.6 Lòng trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụ
Lòng trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của một công ty là sự gắn bó
lâu dài và mật thiết của khách hàng đối với một loại sản phẩm/dịch vụ đó. Nó được
thể hiện bằng hoạt động lặp lại việc mua hoặc giới thiệu cho khách hàng khác mua
hàng hóa, dịch vụ của công ty. Khi khách hàng mua hàng hoặc sử dụng dịch vụ
công ty một lần, hai lần và nhiều lần sau nữa, rồi nói với những người khác rằng:
25