Relevância da Qualidade nas MPE da ACIASAM

Alexandre Ivo Santos
A relevância dos Programas de Gestão da Qualidade para as micro e
pequenas empresas cadastradas na ACIASAM
Santo Antônio do Monte MG
Faculdade de Administração de Santo Antônio do Monte
2010

Alexandre Ivo Santos
A relevância dos Programas de Gestão da Qualidade para as micro e
pequenas empresas cadastradas na ACIASAM
Monografia apresentada ao Curso de Bacharelado
em Administração da Faculdade de Administração
de Santo Antônio do Monte, como requisito parcial à
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Área de concentração: Ciências Sociais
Orientadora: Profª Kátia Cristiana Rezende
Faculdade de Administração de Santo Antônio do
Monte
Santo Antônio do Monte MG
Faculdade de Administração de Santo Antônio do Monte
2010

Monografia intitulada “A relevância dos Programas de Gestão da Qualidade para as micro e
pequenas empresas cadastradas na ACIASAM”, de autoria do bacharelando Alexandre Ivo
Santos, aprovada pela banca examinadora constituída pelos seguintes professores:
_________________________________________________
Profª. Ms. Adm. Kátia Cristiana Rezende – Orientadora
_________________________________________________
Profª Luana Silva Caetano
_________________________________________________
Profª Esp. Vanusa Castro Mesquita
Santo Antônio do Monte, 05 de julho de 2010

AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por abençoar e guiar meus caminhos, pelo dom da vida e
inteligência.
À Faculdade de Administração de Santo Antônio do Monte pela qualidade no ensino e
a oportunidade de realizar esta monografia. De forma muito especial, a minha orientadora,
professora Kátia Cristiana Resende, pela confiança, orientação e dedicação.
A todos os meus amigos, amigas e colegas que, de alguma forma, contribuíram com
este trabalho. Aos meus familiares, pela constante preocupação e motivação.
A Kátia Cristina Sousa, minha noiva, pelo amor, paciência e boa vontade; por me
ajudar sempre que eu precisei e pelo seu incentivo e dedicação, sem os quais esta monografia
não seria realizada.
Aos meus pais, por seu amor incondicional, pelas oportunidades ao longo de minha
vida, pela educação, compreensão e confiança.

“De fato, é o Senhor quem dá a sabedoria, e da sua boca
vem o conhecimento e o entendimento.”
Provérbios 2, 6

RESUMO
A qualidade tem sido o meio mais utilizado para se conquistar diferenciação e
estabilidade no ambiente dos negócios. Através do levantamento bibliográfico pôde-se
perceber que as micro e pequenas empresas possuem um papel de extrema importância no
Brasil, sendo então necessário incentivá-las na meta de se manterem atuantes num mercado
tão competitivo e que cresce a cada dia. Os programas de Gestão da Qualidade tornam esse
objetivo mais fácil e viável. Diante disso, a presente pesquisa tem como objetivo principal
pesquisar se as empresas cadastradas na ACIASAM possuem programas de Gestão da
Qualidade e qual a sua relevância para as mesmas. Para esse fim foi feita a pesquisa
exploratória, bibliográfica e de campo. E após coletados os dados, fez-se uso do software
Microsoft Office Excel, versão 2007 para a montagem dos gráficos. Pela análise dos
resultados obtidos, notou-se que nenhuma das empresas pesquisadas possui um programa de
qualidade, por várias razões aqui citadas, mas grande parte dos empresários tem interesse em
adotar tal método. O fato é que os programas de qualidade não estão atingindo o público que
mais precisa deles. Deste modo, concluiu-se que é possível as MPE terem qualidade de forma
mais sistêmica em suas gestões, mas para isso é preciso haver também o interesse da parte dos
gestores, já que os programas de qualidade estão cada vez mais acessíveis.
Palavras-chave: Programas de gestão da qualidade; micro e pequenas empresas; relevância da
qualidade.

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 08
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................. 09
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA................................................................................. 09
1.3 JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO TEMA................................................. 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................... 11
2.1 CONTEXTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS...................................... 11
2.1.1 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS................................................................... 11
2.1.2 A IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL..... 12
2.1.3 GESTÃO DE MICRO EMPRESAS....................................................................... 13
2.1.4 ASSOCIAÇÃO DOS EMPRESÁRIOS COMERCIAIS, INDUSTRIAIS
E AGROPECUÁRIOS DE SANTO ANTÔNIO DO MONTE.............................. 18
2.2 QUALIDADE, CONCEITOS E PRINCIPAIS ABORDAGENS........................... 18
2.2.1 ABORDAGENS DA QUALIDADE....................................................................... 20
2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL.................................................................... 23
2.4 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE........................................................ 24
2.4.1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE BASEADA NA ISO........................ 24
2.5 PADRONIZAÇÃO E MELHORIA........................................................................ 24
2.5.1 TRILOGIA JURAN................................................................................................. 25
2.5.2 CICLO PDCA.......................................................................................................... 26
2.5.3 GERENCIAMENTO DA MELHORIA E GERENCIAMENTO DA ROTINA.... 27
2.6 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE.............................................. 28
2.6.1 BRAINSTORMING................................................................................................ 28
2.6.2 FLUXOGRAMA..................................................................................................... 29
2.6.3 MATRIZ DE PLANEJAMENTO (5W2H) ............................................................ 30
2.6.4 DIAGRAMA DE PARETO.................................................................................... 31
2.7 GESTÃO DE QUALIDADE NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS............. 32
3 METODOLOGIA.................................................................................................... 35
3.1 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA.......................................................... 36

3.2 COLETA DE DADOS............................................................................................ 36
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS................................................. 38
5 CONCLUSÃO......................................................................................................... 46
REFERÊNCIAS...................................................................................................... 48
ANEXOS................................................................................................................. 50

1 INTRODUÇÃO
Numa era em que a globalização torna os produtos e serviços cada vez mais
semelhantes, os micro e pequenos empresários se veem na difícil situação de precisar se
diferenciarem da concorrência que cresce rapidamente, tanto pela parte das grandes
organizações, quanto pelas empresas de pequeno porte. No Brasil a representatividade das
empresas pequenas é enorme, segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas do Rio de Janeiro (SEBRAE/RJ, 2003), elas arrecadam em média 21% do
Produto Interno Bruto nacional. Com um número tão significativo, é necessário apoiar tais
empresas e não permitir que façam parte do alto índice de mortalidade empresarial.
Para as micro e pequenas empresas (MPE), investir em preço é um risco com o qual
não se pode trabalhar, já que elas têm pouco recurso de caixa disponível principalmente no
início de seu trabalho. Sendo assim, o ideal é recorrer àquilo com que se pode competir: a
qualidade em bens e serviços.
Desde os tempos antigos, a qualidade tem se tornado a principal ferramenta na
conquista do objetivo de se destacar em meio a tantos outros, que oferecem serviços e
produtos iguais por preços menores. Atualmente ter Qualidade é de extrema importância, já
que as mudanças econômicas e sociais exigem do empreendedor uma atitude condizente com
o desenvolvimento de um trabalho que supere as expectativas e aumente seu potencial
competitivo.
Ao longo do tempo, a qualidade sofreu algumas alterações em seus conceitos,
passando por quatro Eras:
• Era da Inspeção;
• Era do controle estatístico da qualidade;
• Era da garantia da qualidade;
• Era do gerenciamento estratégico da qualidade.
Juran, Deming e Feingenbaum foram alguns dos principais responsáveis pelos estudos
e abordagens sobre a Qualidade, tanto que ficaram conhecidos mundialmente como os “gurus
da qualidade” (OLIVEIRA, 2002). Cada um com seu conceito e método, contribuiu de forma
imensurável para tudo o que se conhece hoje por Qualidade Total, essa última tida hoje como
uma forma de se participar mais ativamente no mundo dos negócios.

Cada programa de qualidade tem seus pontos fortes que podem tornar o trabalho mais
eficiente e produtivo dependendo do perfil de quem os utiliza. É fato que algumas empresas
não conseguem atingir os objetivos propostos pelos programas de qualidade já existentes, mas
isso não pode ser motivo de rejeição de tais sistemas, mesmo porque as causas de insucesso
nem sempre são responsabilidade única do programa, e sim de uma série de fatores relevantes
à empresa, tais como: disposição de mudança, envolvimento do empreendedor e
colaboradores, dentre outros.
Este trabalho foi estruturado de modo simples, objetivo e de fácil entendimento.
Inicia-se com uma apresentação, logo depois está a fundamentação teórica na qual se baseia.
Posteriormente está a Metodologia que define o tipo de pesquisa como sendo: exploratória,
bibliográfica e de campo, descrevendo também o universo e a amostragem da mesma.
Dando continuidade, está a análise dos dados obtidos com a pesquisa e sua relação
com os dados bibliográficos. Na sequência, a conclusão do trabalho com as considerações a
respeito da busca que foi feita. Após esses capítulos, foram relacionadas todas as referências
utilizadas: as fontes de citações bibliográficas inseridas no texto e as que serviram como
fontes de pesquisa, porém não citadas no texto.
E por último, para não romper a sequência do trabalho, encontram-se os anexos.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
A pesquisa tem por finalidade investigar: As empresas cadastradas na Associação dos
Empresários Comerciais, Industriais e Agropecuários de Santo Antônio do Monte
(ACIASAM) possuem programas de Gestão da Qualidade e qual a sua relevância para as
mesmas?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo principal deste trabalho é “pesquisar se as empresas cadastradas na
ACIASAM possuem programas de Gestão da Qualidade e qual a relevância desses para as
mesmas.”

Os objetivos secundários são:
• Descrever quais os métodos/programas de Gestão da Qualidade Total são mais
conhecidos;
• Pesquisar quais os programas de Gestão da Qualidade as empresas cadastradas na
ACIASAM utilizam;
• Descrever os benefícios que os programas da Qualidade trazem para a organização;
1.3 JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO TEMA
Este trabalho é relevante pela importância da gestão da qualidade para o sucesso das
organizações. Esses programas mudam o comportamento de empresários e colaboradores,
que, quando bem administrados, melhoram a produtividade, alcançam maior valor agregado
dentre outras melhorias especificas de cada organização. É visto hoje que a globalização da
economia induz a competitividade e gera a busca da eficácia, além da busca pela qualidade
total que, quando atingida, reduz custos e, mais importante, gera consumidores satisfeitos.
A qualidade almejada não se encontra apenas no produto, ela precisa fazer parte do
pensamento, estar nas atitudes e no modo de vida das pessoas que estão no ambiente
empresarial. O processo da qualidade não deve ser apenas uma teoria, mas a vivência prática
dos valores que a tornam tão necessária.
O foco deste trabalho é o benefício alcançado pelas empresas que conseguem adotar a
Qualidade Total em sua gestão. Quando o trabalho das mesmas é exercido de modo eficiente,
gera maior diferenciação sobre a concorrência e cresce a competitividade.
A pesquisa é voltada para os micro e pequenos empresários do setor comercial
varejista cadastrados na Associação dos Empresários Comerciais, Industriais e Agropecuários
de Santo Antônio do Monte - ACIASAM, no Estado de Minas Gerais, que se interessam em
conquistar meios possíveis de se inserir e se manter em um mercado cada vez mais
globalizado e, por consequência, mais exigente.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONTEXTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
A globalização trouxe maior competitividade no mercado de maneira geral. Tal fato
persuadiu as micro e pequenas empresas a adaptarem sua forma de trabalhar, de modo a
estarem em sintonia com os consumidores e o cenário atual. Apesar das muitas dificuldades
encontradas por essas empresas, elas desempenham um papel importante na economia
brasileira, gerando empregos, aumentando a renda da população e movimentando o comércio.
2.1.1 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS
Segundo dados obtidos pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE, 2010) os critérios que definem o tamanho de uma determinada empresa
são considerados um fator importante para se dar o devido apoio a ela, já que os
estabelecimentos dentro dos limites instituídos tem a possibilidade de utilizar os incentivos e
benefícios garantidos pela legislação.
No Estatuto da Micro e Pequena Empresa, de 1999, o critério adotado para
conceituar a micro e pequena empresa é a receita bruta anual, cujos valores foram
atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004, são os seguintes:
- Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze
centavos);
- Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$
433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três
mil, duzentos e vinte e dois reais).
Atualmente, esses critérios são adotados em diversos programas de crédito
do governo federal em apoio às micro e pequenas empresas. É importante ressaltar
que o regime simplificado de tributação - SIMPLES, que é uma lei de cunho
estritamente tributário, adota um critério diferente para enquadrar micro e pequena
empresa. Os limites, conforme disposto na Medida Provisória 275/05, são:
- Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00
(duzentos e quarenta mil reais);
- Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 240.000,00
(duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e
quatrocentos mil reais).
Além do critério adotado no Estatuto da Micro e Pequena Empresa, o
SEBRAE utiliza ainda o conceito de número de funcionários nas empresas,

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principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presença da micro e pequena
empresa na economia brasileira, conforme os seguintes números:
-Microempresa:
I) na indústria e construção: até 19 funcionários.
II) no comércio e serviços: até 09 funcionários.
-Pequena empresa:
I) na indústria e construção: de 20 a 99 funcionários.
II) no comércio e serviços: de 10 a 49 funcionários. (SEBRAE, 2010a)
2.1.2 A IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL
As micro e pequenas empresas contribuem de forma significativa com a economia
nacional, servindo como fomentadoras de empregos e, muitas vezes, segurando a economia
quando as grandes firmas não conseguem se manter estáveis. Há um grande número de
trabalhadores com pouca qualificação que não encontra oportunidade nas empresas de porte
maior e conseguem se inserir nas empresas menores. Nelas também estão incluídas uma
pequena parcela da população que tem condições de desenvolver seu próprio negócio.
Em 2003 foi realizada pelo SEBRAE do Estado do Rio de Janeiro uma entrevista com
a técnica Marília de Sant'Anna Faria e o professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV)
Takeshy Tachizawa. Os entrevistados apresentaram fatos animadores. Segundo os dados
obtidos com a pesquisa, as micro e pequenas empresas (MPE), representam 98,5 % das
empresas existentes no país; 95% das empresas do setor industrial; 99,1% das empresas do
setor de comércio; são 4,5 milhões de estabelecimentos; 48 % da produção nacional; 99% das
empresas do setor de serviço e 21 % do Produto Interno Bruto (PIB) o que equivale a R$ 189
bilhões. (SEBRAE/RJ, 2003)
Tabela 2.1: As MPE na economia brasileira
Variável Participação (%) Fonte / Ano
Número de estabelecimentos 98% SEBRAE-SP (2006)
Empregados "com carteira" 53% RAIS / MTE (2004)
Faturamento 28% SEBRAE-NA (2000)
Produto Interno Bruto (PIB) 21% SEBRAE-RJ (2003)
Valor das exportações 2,7% SEBRAE-NA/FUNCEX (2006)
Fonte: SEBRAE/SP (2006)

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Os entrevistados apresentaram mais dados importantes: as MPE são responsáveis por
80,2% dos empregos no setor comercial, 60% da oferta de emprego; 42% do pessoal ocupado
na indústria; e 63,5% da mão-de-obra do setor de serviços. Enquanto multinacionais,
conglomerados e empresas de grande porte reduzem suas participações no total de pessoas
ocupadas nos diferentes setores econômicos, as MPE tendem a aumentar essa participação
relativa. Somente no Estado de São Paulo, entre 1995 e 1999, cresceu de 64% para 67 % o
total das ocupações geradas no setor privado, o que reforça ainda mais a necessidade de se dar
mais apoio aos empreendedores. (SEBRAE/RJ, 2003)
2.1.3 GESTÃO DE MICROEMPRESAS
O termo “globalização” vem sendo utilizado de modo negativo por algumas pessoas
para demonstrar a influência que as grandes empresas exercem sobre a concorrência das
micro e pequenas empresas. Há um equívoco nessa crença, afinal, devemos levar em conta
que as micro e pequenas empresas estão conquistando um espaço cada vez maior na economia
brasileira e até mundial, expandindo assim sua capacidade de comercialização. Conforme foi
registrado anteriormente, as MPE arrecadam em média R$189 bilhões por ano, 21% do PIB.
Essas empresas apresentam uma taxa de natalidade muito alta, devido à facilidade de se abrir
um pequeno negócio, a cada ano milhares de pequenas empresas são abertas no Brasil. Apesar
disso, o índice de mortalidade delas também é muito elevado.
Em 2004 foi feita uma pesquisa pelo SEBRAE e Fundação Universitária de Brasília
(FUBRA), no Estado de Minas Gerais, cujos resultados foram comparados com a mesma
situação no país (SEBRAE/MG, 2004). Os ex-empresários afirmaram que a falta de capital de
giro foi o principal elemento para o fechamento de suas empresas e, depois, a questão da
elevada carga tributária. Além disso, houve mais reclamações acentuadas com relação à
concorrência muito forte, problemas financeiros e à existência de maus pagadores. Na
primeira etapa da pesquisa, os ex-empresários foram questionados sobre as principais razões
para o fechamento das empresas com uma pergunta pré-estipulada que admitia múltiplas
respostas. Foram obtidos os seguintes resultados:

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Tabela 2.2: Razões para fechamento das empresas
Fonte: SEBRAE/MG, 2004
Em outra etapa, os entrevistados podiam responder espontaneamente como
justificavam o fechamento das empresas. Também nas respostas espontâneas, eles
mencionaram como principais problemas: a falta de capital, encargos e carga tributária
elevada, além de problemas financeiros. Entretanto, como motivo primordial, alegaram o
baixo nível das vendas. Essas informações podem ser verificadas na tabela a seguir:

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Tabela 2.3: Principais dificuldades apontadas pelos entrevistados
De acordo com Resnik (1990) a maior parte das empresas de pequeno porte tem pouca
disponibilidade de caixa nos primeiros anos de funcionamento e ficam vulneráveis a qualquer
mudança dentro da empresa ou até mesmo no ambiente geral do negócio. Por todos esses
dados é compreensível o alto índice de mortalidade das empresas de porte menor. E os
números são alarmantes, na mesma pesquisa feita pelo SEBRAE e FUBRA, as empresas
constituídas na Junta Comercial do Estado de Minas Gerais nos anos 2000, 2001 e 2002,
apontam taxa de mortalidade de 45% para empresas com até 2 anos de funcionamento, 50%
no caso das organizações com até 3 anos, e de 47,4 % para as que não conseguem permanecer
no mercado por mais de 4 anos. (SEBRAE/MG, 2004)

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Tabela 2.4: Índice de mortalidade das empresas de pequeno porte
Dados os fatos, pode-se entender a importância das MPE, seu papel na economia e as
causas de insucesso. Mas vale explicar o porquê de tantas pessoas optarem por abrir seu
próprio negócio.
Em ordem de importância, os motivos que têm levado um grande contingente de
pessoas a tomar essa decisão são estes: identificação de uma oportunidade de
negócio; experiência anterior; desemprego; tempo disponível; capital disponível;
insatisfação no emprego; demissão com indenização. (SEBRAE/RJ, 2003)
Fazendo uma comparação entre as empresas já extintas e as que ainda permanecem
ativas, devem-se destacar alguns fatores que são fundamentais para uma administração bem
sucedida: “[...]bom conhecimento do mercado; existência de um bom administrador à frente
dos negócios; uso de capital próprio ao invés da utilização de empréstimos financeiros e
capital de terceiros e dedicação exclusiva do empreendedor [...]” (SEBRAE/RJ, 2003).
Há também uma concordância no que se refere ao sucesso que é necessário ter uma
boa estratégia de vendas, bem como criatividade na condução do negócio. A tabela a seguir
foi elaborada com base nas opiniões de empreendedores atuantes e de ex-empresários, todos
questionados sobre o que consideram mais importante no sucesso da empresa.
(SEBRAE/MG, 2004)

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Tabela 2.5: Principais fatores no sucesso empresarial
A busca por assessoria/auxílio na condução do negócio é um fator considerado
importante para a sobrevivência da empresa. No caso das empresas extintas, cerca
de 33,3% dos entrevistados declararam não ter se valido desse tipo de apoio no
gerenciamento do seu estabelecimento, contra percentual relativamente menor dos
informantes de firmas em atividade (25,4%). Em ambos os casos, os empresários se
valeram mais do contador, pessoas que conheciam o ramo e, em menor escala, o
SEBRAE. (SEBRAE/MG, 2004)
Portanto, pode-se concluir claramente que, entre os fatores possíveis de auxílio na
reversão desse quadro de elevada mortalidade empresarial, destacam-se como principais: a
busca por uma expansão da cultura empreendedora e também a facilitação de acesso às
ferramentas de gestão, tudo isso relacionado às necessidades e realidade específicas das MPE.
A entrada das empresas em um ambiente associativo permite melhorias reais em termos de
informações, competitividade, operacionalidade, rentabilidade, lucratividade, investimento
acessível, estudos e pesquisas, tecnologia de qualidade e certificação de qualidade das
empresas, o que confirma os fatores para o sucesso empresarial, como mostra a pesquisa feita
pelo SEBRAE e Fundação Universitária de Brasília. (SEBRAE/MG, 2004)

18
2.1.4 ASSOCIAÇÃO DOS EMPRESÁRIOS COMERCIAIS, INDUSTRIAIS E
AGROPECUÁRIOS DE SANTO ANTÔNIO DO MONTE
As MPE possuem muitos recursos que podem facilitar sua gestão e aumentar as
possibilidades de lucratividade, crédito facilitado, de crescimento do negócio, além da
organização dos trabalhos e uma profissionalização dos mesmos.
Existem associações que trazem às MPE várias ferramentas que possibilitam os
benefícios já descritos, assim como a Associação dos Empresários Comerciais, Industriais e
Agropecuaristas de Santo Antônio do Monte (ACIASAM).
A ACIASAM tem por objetivos:
• Sustentar e defender os legítimos interesses das classes empresariais –
comerciais, industriais, agropecuaristas dentro da lei, defende-las, orientá-
las e coligá-las, em juízo ou fora dele;
• Promover e divulgar tecnologia agropecuária para o desenvolvimento
gerencial da produção e produtividade das classes acima citadas;
• Ser órgão representativo, perante os poderes públicos, das classes que
compõem, colaborando e orientando na solução de todos os seus
problemas; Interferir, sempre que necessário, no debate de problemas
sócio-econômicos de âmbito local, regional e/ou nacional;
• Promover o aprimoramento das relações entre o capital e o trabalho,
buscando no estreito relacionamento entre as representações patronais e
profissionais, o equilíbrio social e a melhoria das condições de vida;
• Promover o associativismo como forma de conquistar os objetivos da
organização, assistindo, incentivando e fortalecendo as demais entidades
empresariais do município, visando a integração dos diversos segmentos
produtivos. (ACIASAM, 2010)
São várias as associações e órgãos que visam os mesmos interesses, a ACIASAM é
uma delas. Buscar instituições como essas só traz benefícios aos micro e pequenos
empresários.
2.2 QUALIDADE, CONCEITOS E PRINCIPAIS ABORDAGENS
Ao longo dos anos o conceito de qualidade sofreu várias alterações. A qualidade já foi
considerada inspeção, controle estatístico, qualidade assegurada e, por fim, qualidade total.

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O tema gestão da qualidade é dinâmico, sendo sua evolução fruto da
interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua
administração. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e
perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes, pois criam
desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional, causando
impactos surpreendentes na gestão da qualidade, afetam a estruturação, a
abrangência, os conceitos e o portfólio de competências, habilidades, ferramentas,
técnicas e metodologias; expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e
de especialização em um novo conceito da qualidade, diversificado e holístico.
(MARSHALL JR. et al, 2006, p. 19)
Silva (2004) mostra que a qualidade continua a abranger serviços e bens. Como não há
uma definição específica, é difícil para as organizações controlar medir, e gerenciar a
qualidade. Existem alguns conceitos alternativos aplicáveis ao mundo dos negócios atuais e
nos quais podem ser utilizados. Os principais são:
a) Qualidade como excelência: certos produtos ou serviços trazem ao usuário algum
sentido de prazer pessoal ou estima. [...] Ainda assim, a percepção da excelência de
um produto pode ser uma abordagem significativa de competência.
b) Qualidade como conformidade a especificações: outra maneira de definir qualidade é
a medida da extensão na qual o produto ou serviço está conforme às especificações
do projeto. [...]
c) Qualidade como adequação do uso: [...] Conhecido como conceito de “adequação”,
ele requer que o projeto do produto seja apropriado para as condições e propósitos
do usuário.
d) Qualidade como valor para o preço: [...] mescla critérios econômicos e do consumidor
com o conceito de adequação, conformidade e excelência. Um conceito
convencional, que pode ser utilizado sem grandes problemas é: Qualidade é a
totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que propiciam a
habilidade de satisfazer dadas necessidades. (SILVA, 2004)
Paladini (2000) sugere vários aspectos da Qualidade:
• Pode-se considerar que qualidade seja algo abstrato, visto que nem sempre os clientes
definem, concretamente, quais são suas preferências e necessidades;
• Pode-se considerar que Qualidade seja sinônimo de perfeição, da absoluta falta de
defeitos no produto ou no serviço prestado;
• Pode-se considerar que Qualidade nunca se altera para certos produtos ou serviços;
• Pode-se considerar que Qualidade seja um aspecto subjetivo de ela varia de pessoa
para pessoa, em função de especificidades que cada cliente possui;
• Pode-se considerar que Qualidade seja capacidade de fabricação, a fim de que um
produto ou um serviço seja concretizado exatamente conforme seu projeto;
• Pode-se considerar a Qualidade como um requisito mínimo de funcionamento em
situações em que os produtos são extremamente simples;
• Pode-se considerar como Qualidade a diversidade de opções que um produto ou um
serviço oferece;
• E, até mesmo, pode-se pensar que Qualidade seja a área com base na qual todo o
processo de “produção da qualidade” se desenvolve. (PALADINI, 2000, p. 19-20)
Sendo assim, Qualidade não pode se limitar a apenas um desses elementos, ela possui
um conceito mais abrangente dependendo de cada circunstância.

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Deming (1990) já acredita que o conceito de Qualidade é mais subjetivo, como
expressa em sua obra:
O que é qualidade? A qualidade só pode ser definida em termos de quem avalia.
Quem é o juiz da qualidade? Na opinião do operário, ele produz qualidade se puder
se orgulhar de seu trabalho. Baixa qualidade, para ele, significa perda de negócios e
talvez de seu emprego. Alta qualidade, pensa ele, manterá a empresa no ramo. Isto é
verdade tanto para as empresas de serviços quanto para as de produção de bens.
Qualidade, para o administrador de fábrica, significa produzir a quantidade
planejada e atender as especificações. Sua função é também, saiba ele ou não, o
constante aperfeiçoamento dos processos e a constante melhora de sua liderança.
(DEMING, 1990, p. 125)
Campos (1992) afirma: “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.”
Para Gitlow (1993) “qualidade é um julgamento feito pelos clientes ou usuários de um
produto ou serviço; é o grau em que os clientes e usuários sentem que o produto ou serviço
excede suas necessidades e suas expectativas.”
2.2.1 ABORDAGENS DA QUALIDADE
Segundo Silva (2004), a qualidade, como conceito, é conhecida há milênios, porém
seu estudo como disciplina ainda está em formação. Em sua fase inicial, a qualidade estava
direcionada à inspeção, já nos dias atuais, ela está voltada para aspectos estratégicos.
Praticamente todas as abordagens modernas apareceram aos poucos, evoluíram e passaram
por inovações, decorrentes de várias descobertas. Nos países ocidentais, liderados pelos
Estados Unidos, podem ser identificadas “quatro eras da qualidade”: inspeção, controle
estatístico da qualidade, garantia da qualidade e da qualidade total (TQM).
• O processo de Inspeção
Nos séculos dezoito e dezenove ainda não havia um controle da qualidade do modo
conhecido por nós hoje, já que praticamente tudo era feito por artesões, trabalhadores
experientes e ajudantes bem treinados e supervisionados pelos mestres do oficio. A alta
qualidade era devida ao fato de serem poucas peças produzidas e ao controle informal que a
garantia. Com o surgimento de produção de peças em massa foi necessário criar um método
de inspeção formal. A inspeção foi formalizada no controle da qualidade em 1922, com a
publicação do livro The control of quality Manufacturing, de G. S. de Radford. Essa

21
publicação trata de alguns princípios fundamentais no controle da qualidade moderno, mas
seu foco está totalmente voltado para a inspeção.
• O controle Estatístico da Qualidade
Em 1931, Walter A. Shewhart publicou Economic Control of Quality of Manufactured
Product,foi a obra que caracterizou cientificamente, pela primeira vez, os aspectos da
Qualidade. Muito do que vemos nos controles modernos da qualidade surgiram através desse
autor. Ele elaborou uma definição “precisa” e calculável de controle de fabricação. A partir
daí criaram-se técnicas para acompanhar e avaliar a produção diária, propondo varias
maneiras de se melhorar a qualidade. Foi o primeiro autor a reconhecer que a variabilidade
era um fato real dentro da produção industrial, usando técnicas de probabilidade e estatística
ele comprovou que era improvável produzir duas peças idênticas devido a vários fatores,
como, habilidade do operador, matéria prima e equipamentos. Formulando técnicas de
estatística simples, ele propôs a criação de limites de variabilidade com métodos gráficos de
representação de valores. O resultado foi o gráfico de controle do processo.
• A garantia da qualidade
Nesse período o objetivo principal era prevenir os problemas da qualidade. Além da
estatística, foram considerados quatro elementos distintos: o controle total da qualidade, a
quantificação dos custos, zero defeito e a engenharia da confiabilidade. O autor Juran
observou que para alcançar um nível básico de qualidade surgiam dois tipos de custos: os
custos inevitáveis e os custos evitáveis. Os custos inevitáveis eram associados à prevenção.
Os custos evitáveis eram os defeitos e falhas dos produtos. Juran propôs uma redução drástica
nos custos de falha através do investimento na melhoria da qualidade. Em 1956 Armand
Feigenbaum sugeriu o “Controle Total da Qualidade”, em que a fabricação não fosse um
trabalho isolado. Ele notou que os produtos novos, no processo desde o projeto até o mercado
precisavam receber mais atenção em relação a sua qualidade. Enquanto Feigenbaum e Juran
apresentavam suas ideias, apareceu outra corrente com foco maior na teoria das
probabilidades e na estatística: a engenharia da confiabilidade, que visava à garantia de um
desempenho aceitável do produto em longo prazo, como demonstrado por George A. W.
Boehm e Thomas A. Budne. A última inovação, o zero defeito, se concentrava no
direcionamento e nas relações humanas. Isso se deu em 1961/62 na Martin Company que,
depois de muitos esforços, conseguiu entregar um produto sem nenhum defeito, o que alertou
a empresa para uma mudança de atitude.

22
• O gerenciamento Estratégico da Qualidade
Hoje a qualidade é vista como uma questão estratégica que interfere em todos os
processos de uma organização. Reconhecendo a qualidade como diferencial competitivo, as
empresas de todo o mundo estão trabalhando a qualidade como estratégia para alcançar e
manter seu mercado. Muitas vezes, as empresas precisam mudar o enfoque de conformidade
com as especificações do projeto do produto/serviço para o atendimento das
necessidades/expectativas dos clientes, tentando, assim, superar suas expectativas em vez de
apenas suprir suas necessidades. O conceito da qualidade muda a todo tempo, as empresas
que querem continuar no mercado devem procurar as melhores maneiras para a encontrarem.
(SILVA, 2004, p. 444 - 447)
Figura 2.1: Eras do Movimento da Qualidade
Fonte: (Silva, 2004, p. 448)

23
2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Ainda hoje não existe uma forma padronizada para o que significa Qualidade Total.
Segundo Chiavenato (2004)
A qualidade total é uma filosofia de gestão que pressupõe o envolvimento de todos
os membros de uma organização em uma constante busca de auto-superação e
contínuo aperfeiçoamento. O envolvimento e participação de todas as pessoas em
todos os níveis da organização e a busca da melhoria constante e contínua.
(CHIAVENATO, 2004, p. 550)
Essa teoria é comprovada por todas as organizações de sucesso no mundo atual. Silva
(2004) nos orienta que a administração da Qualidade Total segue, de modo geral, os mesmos
princípios, que são:
• As melhorias da qualidade criam ganhos de produtividade;
• A qualidade é definida como conformidade aos requisitos para satisfação das
necessidades dos usuários;
• A qualidade é medida por um processo contínuo e melhorias do produto;
• A qualidade é determinada pelo projeto do produto e alcançada por controles eficazes
de processo;
• Técnicas de controle de processos são usadas para prevenir defeitos;
• A qualidade é parte de cada função em todas as fases do ciclo de vida do produto;
• A administração é responsável pela qualidade;
• As relações com fornecedores são formadas para longo prazo e orientadas para
qualidade; (SILVA, 2004, p. 454)
A gestão da Qualidade Total pode ser definida como o prolongamento do
planejamento dos negócios da empresa que abrange também planejamento da Qualidade. São
atividades usuais do planejamento estratégico da Qualidade TQM: (PALADINI, 2000, p. 32)
• Estabelecer objetivos abrangentes;
• Determinar as ações necessárias para alcançá-los;
• Atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de tais ações;
• Fornecer recursos necessários para o adequado cumprimento dessas
responsabilidades;
• Viabilizar o treinamento necessário para cada ação prevista (treinar pessoal não deixa
de ser uma forma de adequar o envolvimento de determinados recursos aos objetivos
de todo o processo);
• Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos
objetivos;
• Estruturar um processo de análise periódica dos objetivos;
• Criar um sistema de reconhecimento que analise o confronto entre os objetivos
fixados e o desempenho das pessoas em face dele. (PALADINI, 2000, p. 32)

24
A sucessão dessas atividades é comum ao planejamento estratégico dos negócios das
organizações e pode ser aplicada à Administração para a Qualidade. Dessa forma, o
planejamento é o elemento básico da TQM, segundo Juran. (PALADINI, 2000, p. 33)
2.4 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Há a tendência de se utilizar as oportunidades para integrar os sistemas de gestão da
Qualidade com outros sistemas de gestão implantados nas empresas. Os sistemas, quando
estão integrados, representam a produtividade do tempo e dos custos mediante uma gestão
sistêmica. (MARSHALL JR. et al, 2006, p. 79)
2.4.1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE BASEADA NA ISO
De acordo com Chiavenato (2004), alcançar metas relacionadas à qualidade em todos
os níveis da empresa e em todos os aspectos das operações é considerado um critério
universal do desempenho organizacional. Em 1946, em Geneva, Suiça, foi criada a
International Standards Organization, ISO, que instituiu padrões de qualidade que vêm sendo
adotados em todos os países. Desse modo, as organizações que têm o desejo de competir
como “empresas de classe mundial” no mercado global necessitam adquirir a certificação da
ISO. Tal certificado é semelhante a um diploma com a garantia de que a organização obedece
às normas de gestão de qualidade instituídas pela ISO. Existem vários níveis de certificação,
que compreendem projeto, produção, serviços, inspeção, enfim, uma série de critérios que
visam à gestão da qualidade. (CHIAVENATO, 2004, p. 562)
2.5 PADRONIZAÇÃO E MELHORIA
Para Marshall Jr (2006) a padronização tem grande importância para as organizações,
já que ela torna a produção e os processos mais propícios a atingir a qualidade almejada.

25
Porém, não é necessário apenas padronizá-los, é fundamental melhorá-los. Promover a
padronização e a melhoria de processos, bens e serviços é possível através do
comprometimento e da participação de todos os colaboradores. Para isso pode-se contar com
vários métodos, dos quais serão tratados os mais importantes a seguir. (MARSHALL JR. et
al, 2006, p. 84)
2.5.1 TRILOGIA JURAN
Joseph M. Juran é considerado um dos arquitetos da Revolução da Qualidade no
Japão, onde realizou várias conferências e consultorias a partir de 1954. Ele considera que é
possível gerenciar a qualidade com a utilização dos processos de planejamento, controle e
melhoria. Esses processos são expressos através da Trilogia da Qualidade, que ele descreve de
acordo com as seguintes etapas:
1. Planejamento da Qualidade: é a atividade que desenvolve produtos que atendam às
necessidades do cliente. Envolve várias etapas que podem ser consideradas universais:
determinar os clientes e suas necessidades; desenvolver características para o produto que
atendem as carências dos clientes; desenvolver processos capazes de produzir as
características dos produtos e; transferir o resultado do planejamento para os grupos
operacionais;
2. Controle da Qualidade: processo usado pelos grupos operacionais como auxílio para
atender aos objetivos do processo e do produto. Baseia-se no ciclo de controle e consiste nas
seguintes etapas: avaliar o desempenho operacional real; comparar o desempenho com os
objetivos e; agir com base na diferença;
3. Melhoria da Qualidade: maneira de elevar o desempenho da qualidade a níveis inéditos de
inovação. A metodologia consiste numa série de etapas universais: estabelecer a infra-
estrutura necessária para assegurar constante melhoria; identificar as necessidades específicas
para melhoramento; para cada projeto, estabelecer uma equipe que tenha claramente a
responsabilidade de fazer com que o mesmo seja bem feito e; fornecer os recursos e
treinamento necessário às equipes para identificar as causas, estimular o estabelecimento de
uma solução e estabelecer controles para manter os ganhos. (MARSHALL JR. et al, 2006, p.
85 - 86)

26
2.5.2 CICLO PDCA
W. Edwards Deming é considerado o pai do controle da qualidade no Japão, mas
demorou a ser reconhecido em seu próprio país, os Estados Unidos. Para ele, qualidade é ter
menos custo. Seus ensinamentos podem se resumir em quatorze princípios (SILVA, 2004, p.
456):
1. Criar constância de meta de qualidade do produto.
2. Recusar-se a permitir a ocorrência de níveis normalmente aceitos de atrasos devido a
erros, material defeituoso e acabamento defeituoso.
3. Cessar a dependência da inspeção para obter qualidade.
4. Reduzir a quantidade de fornecedores. Comprar baseando-se nas evidências
estatísticas e não no preço.
5. Instalar programas para melhora constante dos custos, qualidade, serviços e
produtividade.
6. Instituir treinamento para utilização total de todos os funcionários.
7. Concentrar a supervisão em ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor. Fornecer as
ferramentas e técnicas para que as pessoas se orgulhem do seu trabalho.
8. Eliminar o medo. Estimular uma comunicação de via dupla.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a solução de problemas
através de trabalho de equipe.
10. Eliminar a utilização de metas numéricas, slogans e pôsteres para a mão de obra.
11. Utilizar métodos estatísticos para a melhora constante de qualidade e produtividade
e eliminar todos os padrões que prescrevem quotas numéricas.
12. Remover as barreiras ao orgulho do trabalho.
13. Instituir um programa vigoroso de educação e treinamento para manter as pessoas a
par dos avanços em termos de material, métodos e tecnologias.
14. Definir claramente o compromisso permanente com a qualidade e a produtividade.
(SILVA, 2004, p. 456)
Deming, além dos princípios descritos anteriormente, foi o principal responsável pela
divulgação do ciclo PDCA, desenvolvido por Walter Shewhart. Também conhecido como
ciclo de Shewhart, consiste num método gerencial para a promoção da melhoria contínua e
demonstra, em suas quatro fases, a base de sua filosofia. As quatro fases aparecem na figura
abaixo e são explicadas a seguir:

27
Figura 2.2: Ciclo PDCA
Fonte: MARSHALL JR. et al, (2006)
1ª fase: Plan (Planejamento). Devem-se estabelecer os objetivos e metas a serem conquistados
e os métodos necessários para se atingir as metas.
2ª fase: Do (Fazer). Fase de implantação do planejamento. É necessário fornecer educação e
treinamento para a execução do método. Devem-se coletar os dados que serão utilizados na
próxima fase ao longo do processo.
3ª fase: Check (Verificação). Nessa fase se verifica se o planejamento foi alcançado através da
comparação entre os resultados obtidos e as metas desejadas.
4ª fase: Act (Agir corretivamente). Nesse ponto é possível buscar as causas fundamentais a
fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as
metas planejadas. Ou então padronizar o planejamento da primeira fase, caso as metas tenham
sido alcançadas. (MARSHALL JR. et al, 2006 p. 88)
2.5.3 GERENCIAMENTO DA MELHORIA E GERENCIAMENTO DA ROTINA
Depois de aplicados os processos para a implantação da Qualidade é preciso
preocupar-se também com a melhoria e a manutenção contínuas. Segundo Marshall Jr (et al,
2006) a aplicação da melhoria contínua pode ser dividida em duas partes: gerenciamento da
melhoria e Gerenciamento da rotina. A alta Administração tem como responsabilidade
gerenciar a melhoria e, como objetivos, a sobrevivência e o crescimento do negócio, para se
encontrar o nível estratégico.

28
O gerenciamento da melhoria e da rotina:
Busca a eficácia organizacional. A idéia básica é propiciar apoio para o
cumprimento das políticas, buscando novas praticas em detrimento das antigas. É
um método para atingir os objetivos e metas definidos pela alta administração
através do desdobramento das metas nos diversos níveis da empresa. Essas metas
precisam originar-se de um forte conhecimento das necessidades dos clientes, dos
segmentos de mercado e das novas tecnologias aplicadas ao negócio. [...] O
gerenciamento da Rotina é um método de gestão de responsabilidade dos
colaboradores e busca a eficiência organizacional, através da obediência aos padrões
de trabalho, para evitar alterações ou mudanças que possam comprometer os níveis
de qualidade estabelecidos. Para tanto é preciso educar e treinar todos os
colaboradores. O gerenciamento da Rotina busca o atendimento dos objetivos
determinados para cada processo e preconiza a utilização do ciclo PDCA para
promover a melhoria continua a partir dos objetivos delineados pelo gerenciamento
da melhoria, de nível estratégico. (MARSHALL JR. et al, 2006 p. 91 - 92)
2.6 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade trata-se de um conjunto de métodos a serem realizados
com o objetivo de melhorar a qualidade de produtos, serviços e processos. Esses métodos
desempenham um papel de fundamental importância no gerenciamento da qualidade e
produtividade, isso porque não existem produtos ou serviços exatamente iguais. Por essa
razão é necessário ter domínio sobre essas variações para se garantir a qualidade. De modo
geral, as ferramentas da qualidade devem ser do conhecimento de todos os colaboradores da
organização e fazer parte do programa básico de treinamento.
2.6.1 BRAINSTORMING
“A melhor forma de ter uma boa ideia é ter várias ideias” (Linus Pauling). De acordo
com Marshall Jr. (2006) Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas
manifesta ideias originais em uma atmosfera sem inibições. As sessões de Brainstorming
ajudam os membros do grupo a contribuírem de modo criativo na solução dos problemas.
Nessa técnica podem-se detectar as seguintes características:
• Capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa
ou de qualquer outra do grupo;

29
• Liberação da criatividade;
• Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares;
• Ausência de julgamento prévio;
• Registro das idéias;
• Capacidade de síntese;
• Delimitação de tempo;
• Ausência de hierarquia durante o processo.
• Sucintamente pode-se dizer que há três fases típicas no Brainstorming:
• Clareza e objetividade na apresentação do assunto, problema ou situação;
• Geração e documentação das ideias;
• Análise e seleção. (MARSHALL JR. et al, 2006, p. 98)
2.6.2 FLUXOGRAMA
As etapas de um processo podem ser representadas através de um fluxograma. É uma
ferramenta de grande utilidade para se entender a relação de diversos procedimentos, bem
como a sequência de um determinado processo. O fluxograma pode ser usado para comparar a
maneira como o processo deveria estar com a forma que ele realmente apresenta, e daí
observar as falhas nele contidas. Normalmente usam-se duas modalidades de fluxograma,
sendo possível defini-lo assim:
a) Fluxograma é o gráfico que representa os postos de trabalho (uma máquina, uma
mesa) de uma empresa e o curso das tarefas nessas unidades. Ele mostra o
relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por esses postos.
b) É o gráfico que representa o curso ou caminho percorrido por certo elemento
(documento, matéria-prima, produto, etc), por várias unidades da empresa,
mostrando o tratamento que cada unidade realiza. O fluxograma auxilia o trabalho
de organização na fase de levantamento, ou no planejamento, da seguinte maneira:
• Permite compreender ou estabelecer com clareza as relações entre as unidades de
trabalho.
• Identifica as relações ou processos que podem ser eliminados ou que devem ser
alterados.
• Estabelece, nos dois casos acima, a identificação das fases do processo e a
necessidade de alteração de seu fluxo. (KOYANO, 2002, p. 54)

30
Figura 2.3: Fluxograma de Revisão de Processos críticos
Fonte: Unicamp, 2003
2.6.3 MATRIZ DE PLANEJAMENTO (5W2H)
Em um ambiente ágil e competitivo como é o meio das organizações, a ausência de
dúvidas acelera as atividades a serem desempenhadas por colaboradores de áreas diferentes
ou setores.
Segundo o SEBRAE (1999) a Matriz de Planejamento, conhecida também por 5W2H
(what?, why?, Where?, When?, How?, How much?), consiste na análise de aspectos
significativos à execução de melhorias, produtos, processos e serviços nos negócios. Essa
ferramenta é de extrema utilidade para as empresas, pois elimina por completo qualquer
dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. O objetivo dessa técnica é
esclarecer, registrar e refletir sobre os aspectos que envolvem as implementações. Para isso,

31
são respondidas perguntas de forma organizada e detalhada. Para utilizar o método, primeiro é
elaborada uma tabela “Ação/melhoria a ser executada” com as seguintes perguntas:
• O quê? (What?) – O que será feito: é descrita a melhoria, processo, serviço e produto,
em etapas, levando em conta os principais aspectos críticos para a execução;
• Por quê? (Why?) – Por que será feito: é elaborada uma justificativa para essa
melhoria, produto, processo e serviço. Essa questão auxilia a verificar se é realmente
necessário executar a mudança e se é adequada.
• Onde? (Where?) – Onde será feito: é definido o local de execução da melhoria,
produto, processo e serviço. Não se pode esquecer que alguns serviços e produtos
podem ser executados em locais distantes de seu endereço de negócio;
• Quando? (When?) – Quando será feito: São estabelecidas metas de tempo para a
implementação. É criado um cronograma detalhado em atividades críticas;
• Por quem? (Who?) – Quem vai fazer: São definidos os responsáveis pelas atividades
críticas e as principais pessoas envolvidas;
• Como? (How?) – Como será feito: São apontados os principais métodos de trabalho
para a realização das atividades, como, por exemplo, pesquisa de mercado, pesquisa
de satisfação de clientes, benchmarking (comparação) etc;
• Quanto vai custar? (How much?) – É feito um orçamento, bem detalhado, contendo
quantidades físicas e custo unitário de cada item, procura-se relacionar os gastos com
o cronograma de execução para saber quando será necessária sua utilização.
Depois de feita a tabela, são analisadas todas as informações, sempre considerando
como principal aspecto as necessidades e desejos dos clientes e consumidores.
(SEBRAE,1999)
2.6.4 DIAGRAMA DE PARETO
Segundo Koyano (2002) essa ferramenta auxilia nas resoluções dos problemas, já que
utilizando-a pode-se ter uma visão geral da situação.
O Gráfico de Pareto é utilizado para separar um problema grande em vários
problemas menores - com o objetivo de visualização do problema. Ela serve para
mostrar - por ordem de importância - a contribuição de cada item para o efeito total
e classificar oportunidades para a melhoria de cada um deles. Os dados utilizados

32
são reportados a uma Lista de Verificação ou a outra fonte de coleta de dados
qualquer (criada a partir do processo que está sendo estudado). O Gráfico de Pareto
concentra os esforços para problemas ou assuntos verdadeiramente importantes
(separa o importante do trivial). (KOYANO, 2002, p. 51)
Figura 2.4: Diagrama de Pareto
Fonte: MARSHALL JR. et al, 2006
2.7 GESTÃO DE QUALIDADE NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Atualmente as micro e pequenas empresas encontram barreiras na implantação da
gestão da Qualidade. Isso porque há um equivoco na crença de que a qualidade é proporcional
ao tamanho da organização. O processo da gestão da Qualidade é mais buscado pelas
empresas de grande porte, pois nelas encontra maior aceitação o que é explicado através dos
programas de Qualidade criados para as MPE, que não conquistaram os resultados almejados.
Segundo Paladini (2000) as informações citadas acima se confirmam no estudo feito
em 16 pequenas empresas da Grande Florianópolis, 18 da região Oeste de Santa Catarina
(centradas em Chapecó), 18 do Paraná (centradas no Oeste do Estado) e 26 do Rio Grande do
Sul (centradas nas regiões de Pelotas e Santa Maria), desenvolvido entre Junho de 1994 e
Dezembro de 1998, que mostrou o seguinte:

33
• O programa costuma chegar às cidades prometendo resolver todos os problemas
das pequenas e microempresas. Cria uma expectativa que dificilmente consegue
concretizar-se – até porque fornece a idéia de que, de um modo ou de outro, o
programa vai dar certo. A frustração gerada a seguir é difícil de ser revertida;
• Centra-se o programa em conceitos e estratégias que são muito simplificados para
fornecer uma idéia de que são fáceis de implantar e totalmente viáveis. Isso acaba
por desvirtuar a correta noção da qualidade e comprometer as estratégias;
• Pesa contra tais programas a acusação de priorizar o processo de implantação e
omitir esforços nas áreas de manutenção e consolidação do programa (ações após a
implantação). Criou-se a idéia de que o primeiro processo – transferência do
modelo de implantação – é rentável para os institutos que fornecem os programas,
enquanto os outros dois (manutenção das ações e consolidação das estratégias) não
o são. Por isso, fixam-se atenção e esforços só no primeiro;
• Acusa-se o programa de tentar massificar a questão da qualidade, impondo os
mesmos conceitos e estratégias a quaisquer empresas cujo único traço em comum
é o seu porte. (PALADINI, 2000, P. 191, 192)
O autor salienta através dessa pesquisa a grande dificuldade das MPE de se adaptarem
aos conceitos já formados de programas de Qualidade. Apesar dos resultados negativos, o
estudo mostra, contudo, um mérito desses programas: as empresas que antes não tinham
despertado para a necessidade de se implantar um processo de qualidade agora sabem dos
seus benefícios e importância. Pode-se concluir que nas organizações nas quais o processo foi
bem sucedido, isso ocorreu por méritos das empresas e não pelas características do programa
que não forneciam os meios adequados para viabilizar a questão da qualidade.
A gestão da Qualidade já é uma realidade na pequena empresa. A globalização trouxe
mais competição ao mercado das MPE, com esse movimento nota-se que muitas empresas de
pequeno porte servem como exemplo de excelência em serviços, processos e produtos. Nos
Estados Unidos, um número expressivo de empresas que trabalham com tecnologia de alta
qualidade é de pequeno porte, uma situação que começa a repetir-se no Brasil.
A terceirização contribui para isso, já que muitos profissionais de grandes empresas,
que investem em qualidade, passam a ser microempresários, levando para seu próprio negócio
noções e prioridades adquiridas em seus antigos empregos, aperfeiçoando-as ainda mais.
É preciso ainda, considerar que toda empresa tem objetivo de sobreviver e crescer. E
para isso é necessário que seus produtos e serviços sejam comprados, o que requer que eles
possuam diferencias para se destacar dos outros. Para a pequena empresa é um risco imenso
investir em preço. Já que ela trabalha com capital de giro menor e recursos mais limitados.
Torna-se, assim, difícil enfrentar empresas de grande porte, que possuem condições de
oferecer preços menores tanto, porque possuem reservas de capital para cobrir até vendas
abaixo do valor de custo, quanto pelo fato de recuperaram em determinados itens o que

34
deixam de ganhar em outros. Tudo isso dificulta a competição para a pequena empresa nesse
terreno. Faz-se necessária, então, uma gestão de Qualidade que a diferencie das demais.
Percebe-se o quanto é difícil para as MPE sobreviverem num mercado cada vez mais
competitivo. De acordo com Paladini (2000, p.193) há vários fatores importantes, exteriores
às organizações que contribuem para o alto índice de mortalidade das MPE. Em geral as
dificuldades levantadas para o fracasso dizem respeito aos componentes financeiros,
referentes à falta de acesso ao credito ou dinheiro caro e, ainda, à forma excessiva como as
MPE são tributadas.
Cabe ressaltar que muitas empresas de pequeno porte não sobrevivem por não se
diferenciarem, investindo qualidade de produtos e serviços aos clientes. Qualquer empresa
opera com objetivos de redução de custo e produtividade até pelas mesmas razões expostas
acima. É exatamente nesse ponto que a qualidade se torna indispensável.
É valido observar que existem elementos que facilitam a viabilização dos processos
da gestão da Qualidade e que só pequenas empresas possuem. Alguns exemplos:
visão de conjunto facilitado, flexibilidade administrativa, mão de obra mais
facilmente envolvida, decisões quase sempre abrangentes e integração entre
recursos. Há, ainda, um fato que evidencia ser mais fácil implantar qualidade na
pequena empresa: muitas estratégias utilizadas nas empresas de maior porte
envolvem células de produção, trabalho em pequenos grupos, minifábricas etc, ou
seja, recursos que visam exatamente imitar pequenas empresas. É a grande empresa
buscando transplantar, para si, as facilidades próprias das pequenas e
microorganizações. (PALADINI, 2000, P. 193, 194)
É importante ressaltar, por fim, que o empreendedor tem papel fundamental nesse
processo, visto que dentro dessas organizações o sistema administrativo pode ser visto como
uma vantagem estratégica. De modo geral, a empresa é um reflexo do seu gestor, portanto se
ele reconhecer a importância da qualidade na sobrevivência e no crescimento dela,
comprometendo-se com sua implantação, o processo de tornar real a qualidade nas MPE será
muito mais fácil e viável.

35
3 METODOLOGIA
O objetivo deste capítulo é descrever a metodologia utilizada na realização da pesquisa
e também a forma como será realizada, ou seja, os procedimentos específicos com os quais o
tema foi trabalhado durante o processo de pesquisa. Gil (2002) define a pesquisa
[...] como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo
proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é requerida
quando não de dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou
então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que
não possa ser adequadamente relacionada ao problema. (GIL, 2002, p.17)
Considerando a forma de abordagem, a pesquisa é qualitativa. Segundo Silva e
Menezes (2001) o modo qualitativo “[...] não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas.
O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-
chave” (SILVA & MENEZES, 2001).
Tendo em vista os objetivos já mencionados, a pesquisa será realizada de modo
exploratório, “como o próprio nome anuncia, são estudos que visam promover interação,
contextualização e atualização das ideias a respeito do objeto de estudo, visando torná-lo mais
compreensível”. (CHINAZZO, 2009, p.116)
Com base nos procedimentos técnicos, a pesquisa é bibliográfica. Marconi e Lakatos
(2005) definem esse tipo de pesquisa da seguinte forma:
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já
tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins,
jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até
meios de comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e áudio visuais:
filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com
tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto [...]. (MARCONI
E LAKATOS, 2005, p. 185)
É necessária leitura organizada e sistemática de teses, artigos, livros e periódicos
sobre o assunto abordado, inclusive interpretação e análise dos textos. Tudo isso com o intuito
de adquirir embasamento teórico de autores sobre gestão da qualidade nas micro e pequenas
empresas.
A pesquisa é de campo, devido ao fato de que será feita coleta e análise dos dados,
baseada em um referencial teórico consistente, para uma interpretação mais fiel dos dados
obtidos.

36
Basicamente, a pesquisa é desenvolvida por meio da observação direta das
atividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar suas
explicações e interpretações do que ocorre no grupo. [...] Como é desenvolvido no
próprio local em que ocorrem os fenômenos, seus resultados costumam ser mais
fidedignos. (GIL, 2002, p. 53)
3.1 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA
O universo se trata das pessoas que possuem as informações necessárias à realização
da pesquisa: proprietários, gerentes ou pessoas-chave dentro das organizações. Malhotra
(apud Iockock, 2009, p. 39) diz que população é “uma coleção de elementos ou objetos que
possuem a informação que o pesquisador está buscando”. O autor ainda afirma que “[...] é o
total de elementos que compartilham algum conjunto comum de características.”
De acordo com essa afirmação, esta pesquisa tem como universo as micro e pequenas
empresas do ramo comercial varejista cadastradas na Associação dos Empresários
Comerciais, Industriais e Agropecuários de Santo Antônio do Monte - ACIASAM, no Estado
de Minas Gerais. A ACIASAM possui 120 micro e pequenas empresas cadastradas.
A pesquisa pode ser delimitada quanto ao campo de investigação quando não há
possibilidade de pesquisar todos os indivíduos da comunidade sobre o assunto que se deseja
estudar. Quando é esse o caso, utiliza-se uma amostra do universo, ou seja, uma parcela
selecionada do universo pesquisado (MARCONI & LAKATOS, 2005, p. 164). A amostra
analisada é 20,85% do universo, igual a 25 empresas.
Para calcular a amostra da pesquisa, foram consideradas as 120 empresas cadastradas
como 100% do universo pesquisado, sendo assim:
120 = 100%
25 = 20,85%
3.2 COLETA DE DADOS
“Os estudos de campo requerem a utilização de variados instrumentos de pesquisa, tais
como formulários, questionários, entrevistas e escalas de observação.” (GIL, 2002, p. 132)
Portanto serão aplicados questionários com proprietários, gerentes ou pessoas-chave

37
nas empresas do mesmo ramo estudado, objetivando encontrar o melhor ou mais adequado
programa de qualidade para micro e pequenas empresas. “Questionário é um instrumento de
coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas
por escrito e sem a presença do entrevistador.” (MARCONI E LAKATOS, 2005, p. 203)
As perguntas do questionário a ser utilizado serão de múltipla escolha, “São perguntas
fechadas, mas que apresentam uma série de possíveis respostas, abrangendo várias facetas do
mesmo assunto.” (MARCONI E LAKATOS, 2005, p. 208)
Será utilizado para a montagem dos gráficos o software Microsoft Office Excel,
versão 2007.
O período de aplicação do questionário ocorreu entre os meses de maio e junho de
2010. Os dados foram coletados nos endereços comerciais das empresas pesquisadas,
localizadas em diversos pontos da cidade.

38
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo tem por objetivo a exposição de forma clara e organizada dos resultados
analisados pelo pesquisador. Esses resultados serão apresentados em tabelas e em gráficos,
possibilitando uma melhor visualização, depois analisados e descritos conforme o
embasamento teórico.
O questionário foi dividido em duas etapas, de modo que os entrevistados que
respondessem na primeira pergunta a opção número 01, correspondente a resposta Sim,
continuassem a responder somente até a questão 05. E os entrevistados que respondessem a
segunda opção, correspondente a resposta Não, responderiam o questionário começando na
pergunta 06 até a questão 09.
Ao que se refere a questão sobre as empresas possuírem um Programa de Qualidade
Total, todas as empresas informaram não possuir nenhum programa em sua gestão.
Tabela 4.1: Resultado Pergunta 01
Pergunta 01 Número de respostas
Opção 01 0
Opção 02 25
Fonte: Pesquisa direta (2010)
GRÁFICO 1: Utilização dos programas de qualidade pelas MPE
100%

39
Percebe-se que todos os entrevistados marcaram a opção número 02, correspondente à
resposta Não. Isso não quer dizer que eles não buscam a qualidade em suas empresas, mas
que ainda não a possuem como uma estratégia formal em suas organizações. Chiavenato
(2004) explica em sua obra que a qualidade deve ser vista como uma forma de melhoria e que
abrange todos os membros da organização.
A qualidade total é uma filosofia de gestão que pressupõe o envolvimento de todos
os membros de uma organização em uma constante busca de auto-superação e
contínuo aperfeiçoamento. O envolvimento e participação de todas as pessoas em
todos os níveis da organização e a busca da melhoria constante e contínua.
(CHIAVENATO, 2004, p. 550)
Nas empresas pesquisadas a qualidade tem sido observada, porém os seus gestores
ainda não a reconheciam como um meio de atingir níveis mais elevados de competitividade.
Todo e qualquer processo de gerenciamento baseado em qualidade permite ao empreendedor
adquirir formas de organizar seu trabalho, de modo que as atividades sejam produtivas e
eficientes.
Em todos os setores da empresa a organização é importante, pois há uma maior
interação entre os cargos administrativos, produtivos e consequentemente, uma visível
melhora no ambiente de trabalho. Já que o foco de toda empresa é o consumidor, o ideal é que
todos eles tenham seus desejos e necessidades supridas pela organização. E é justamente
através da qualidade que se conseguirá realizar isso.
Em relação à pergunta que busca identificar os motivos para a não utilização dos
programas de gestão da qualidade, percebe-se que dentre 25 entrevistados, a maioria não
possui nenhum programa de qualidade em sua gestão por falta de conhecimento e de capital
para investir, ambas as opções em escalas iguais.
Mas também houve um grande número que considera a falta de tempo das pessoas
envolvidas um fator mais decisivo. Em menor quantidade, houve entrevistados que não
manifestam interesse em adotar um programa de gestão de qualidade e, por fim, apenas dois
responderam não possuir tal programa por outras razões, um pelo fato de a empresa ser
terceirizada e o outro por estar no início das atividades.

40
Pergunta 02 Número de resposta
Opção 01 7
Opção 02 7
Opção 03 4
Opção 04 5
Opção 05 2
GRÁFICO 2: Motivo da não adoção dos programas de qualidade
O percentual das empresas que não possuem conhecimento sobre programas de
qualidade é muito alto. Já foi visto que gestores que não têm conhecimento específico sobre
uma administração adequada para suas empresas, muitas vezes não conseguem se manter
estáveis diante de crises ou dificuldades. Essa afirmação é baseada na pesquisa feita pelo
SEBRAE e FUBRA (2004) e que mostra a importância da busca por auxilio na condução do
negócio.
A busca por assessoria/auxílio na condução do negócio é um fator considerado
importante para a sobrevivência da empresa. No caso das empresas extintas, cerca
de 33,3% dos entrevistados declararam não ter se valido desse tipo de apoio no
gerenciamento do seu estabelecimento, contra percentual relativamente menor dos
informantes de firmas em atividade (25,4%). Em ambos os casos, os empresários se
valeram mais do contador, pessoas que conheciam o ramo e, em menor escala, o
SEBRAE. (SEBRAE/MG, 2004)
8%
28%
28%16%
20%

41
O resultado dessa pesquisa serve como alerta para a melhor divulgação dos programas
de qualidade entre as empresas, afinal eles permitem um melhor desenvolvimento para a
empresa que os adota.
Resnik (1990) afirma que a maior parte das empresas de pequeno porte tem pouca
disponibilidade de caixa nos primeiros anos de funcionamento e ficam vulneráveis a qualquer
mudança dentro da empresa ou até mesmo no ambiente geral do negócio.
Tal afirmação pode ser confirmada pela pesquisa direta, já que 28% dos empresários
julgam a falta de capital um fator determinante para a não adoção de programas. No entanto,
muitas vezes os empresários das MPE não possuem conhecimento das linhas de
financiamento disponibilizadas pelo governo.
A falta de interesse, em muitos casos, acontece porque os empresários não conhecem
os programas, muitos ainda nem ouviram falar deles. O que confirma o fato do interesse estar
intimamente ligado ao conhecimento. Não é possível se interessar por algo que não se tenha
uma quantidade mínima de conhecimento. Mais uma vez se ressalta a necessidade de se
divulgar melhor os programas de qualidade.
Nas micro e pequenas empresas, os gestores desempenham muitos papéis dentro das
organizações. Nessas empresas, eles não trabalham exclusivamente para gerenciá-las, mas
cumprem muitas outras atividades. Isso pode explicar a razão pela qual a opção que se refere
à falta de tempo das pessoas envolvidas foi tão marcada. Nem sempre os gestores dessas
empresas podem dispor mais de seu tempo para se dedicarem a algum programa.
A questão sobre as expectativas de um programa de qualidade mostrou que o retorno
financeiro é a consequência mais desejada ao se adquirir um desses programas. Em níveis
muito próximos, estão a organização e a fidelização de clientes. Em menor escala, mas ainda
com um número alto de escolha, vem a competitividade. Dos 25 entrevistados, dois julgaram
a melhoria no atendimento um resultado importante dos programas de qualidade.
Opção 01 18
Opção 02 16
Opção 03 15
Opção 04 12
Opção 05 02

42
GRÁFICO 3: Expectativas de um Programa de Gestão da qualidade
Toda empresa existe com uma finalidade: gerar lucro. Independente do ramo em que a
empresa está inserida, seja comercial, industrial ou qualquer outro ramo, todas precisam gerar
lucratividade para sobreviver. Esta certamente é uma das razões para a primeira opção ter sido
a mais escolhida.
Também se pode usar como argumento para essa questão a afirmação de Paladini
(2000), de que as pequenas empresas não podem assumir o risco de investir em preço, é
preciso que elas tenham algum diferencial a mais. Como o capital dessas empresas é menor,
não se pode arriscá-lo para competir com as grandes organizações.
As empresas pesquisadas desejam a organização de seus trabalhos quase tanto quanto
o retorno financeiro. Isso pode explicar o fato de que a maioria dos gestores não possuem
conhecimento técnico suficiente para manter a organização em todos os setores de sua
empresa, como por exemplo no fluxo de caixa, no cumprimento dos horários e até mesmo no
estabelecimento de regras ou normas para o melhor andamento do trabalho.
A fidelização de clientes também foi alvo de interesse da parte dos empresários, já que
para ter rentabilidade seus produtos precisam ser comprados. Os clientes quando se tornam
fiéis são um ponto forte das empresas de pequeno porte, pois eles sempre retornam à
organização, lembrando que é mais fácil e de menor custo fidelizar o cliente do que atrair
novos para o mercado.
8%
72%
64%60%
48%

43
Paladini (2000) é categórico em considerar a qualidade como um fator de
competitividade, assim como Silva (2004), ao reconhecer que a qualidade é um diferencial
competitivo. As empresas de todo o mundo estão trabalhando a qualidade como estratégia
para alcançar e manter seu mercado. Tentando assim superar as expectativas do cliente em
vez de apenas suprir suas necessidades.
Ter um diferencial competitivo facilita a estabilidade empresarial diante da
concorrência que se torna tão grande, devido a dois motivos em especial: a força das empresas
de grande porte e o grande número de pequenas empresas, já que há tanta facilidade de se
abrir um novo negócio, como afirmam a técnica Marília de Sant'Anna Faria e o professor da
Fundação Getúlio Vargas (FGV) Takeshy Tachizawa.
Em ordem de importância, os motivos que têm levado um grande contingente de
pessoas a tomar essa decisão são estes: identificação de uma oportunidade de
negócio; experiência anterior; desemprego; tempo disponível; capital disponível;
insatisfação no emprego; demissão com indenização. (SEBRAE/RJ, 2003)
Na pergunta que procura saber dos empresários se eles conhecem os benefícios de se
trabalhar com algum programa de qualidade na empresa percebe-se que pouco mais que a
metade, 13 dos entrevistados, informou conhecer tais benefícios e 12 informaram não
conhecer.
Sim 13
Não 12

44
GRÁFICO 4: Conhecimento dos benefícios dos programas de gestão da qualidade
Conforme foi visto no resultado, o número de empresários que desconhecem os
programas de qualidade ou seus benefícios é muito elevado, mas não corresponde à
totalidade. Sendo assim, é sempre interessante o investimento na disseminação de tais
programas, de modo que esses empresários, ainda não despertados para os benefícios de se
trabalhar com qualidade em sua gestão, possam mudar de comportamento e buscar melhoria
para seu negócio.
A questão sobre o interesse dos empresários em adotar um programa de qualidade que
atenda às expectativas mostra que a grande maioria tem interesse, representando 18 dos 25
entrevistados.
Opção 01 18
Opção 02 07
52%48%

45
GRÁFICO 5: Interesse em adotar programas de gestão da qualidade
É importante insistir na implantação da qualidade nas MPE. Paladini (2000) expõe que
elas têm elementos facilitadores para a adoção de algum programa.
É válido observar que existem elementos que facilitam a viabilização dos processos
da gestão da Qualidade e que só pequenas empresas possuem. Alguns exemplos:
visão de conjunto facilitado, flexibilidade administrativa, mão de obra mais
facilmente envolvida, decisões quase sempre abrangentes e integração entre
recursos. Há, ainda, um fato que evidencia ser mais fácil implantar qualidade na
pequena empresa: muitas estratégias utilizadas nas empresas de maior porte
envolvem células de produção, trabalho em pequenos grupos, minifábricas etc, ou
seja, recursos que visam exatamente imitar pequenas empresas. É a grande empresa
buscando transplantar, para si, as facilidades próprias das pequenas e
microorganizações. (PALADINI, 2000, P. 193, 194)
As perguntas de 06 a 09 fazem parte da segunda etapa do questionário e se referem a
empresas que já possuem um programa de qualidade em sua gestão. Portanto não é possível
analisá-las, já que 100% da amostra responderam não possuir um programa.
72%
28%

5 CONCLUSÃO
O presente trabalho buscou conhecer se as micro e pequenas empresas cadastradas na
ACIASAM possuem algum programa de Gestão da Qualidade Total, bem como descrever os
sistemas mais conhecidos, quais os programas as MPE pesquisadas utilizam e por fim, quais
os benefícios de se utilizá-los.
Através da revisão bibliográfica foi possível entender o quanto as MPE são
importantes na economia nacional, isso por serem fortes geradoras de empregos e
arrecadarem um valor tão significativo para o Brasil. Evidenciou-se também que a qualidade
faz parte do sucesso empresarial. Por meio dela, as organizações, independente do seu
tamanho, conseguem se diferenciar das demais, assumindo assim um caráter mais
competitivo, além da garantia de sua sobrevivência e, consequentemente, lucratividade, o que
a torna a qualidade ainda mais essencial na gestão das MPE.
Notou-se também que a facilidade de se adotar um programa de qualidade é maior nas
empresas de pequeno porte, já que seus gestores estão mais engajados em todos os setores da
organização.
Partindo para a pesquisa de campo, mais informações foram conseguidas. Depois de
feita a coleta de dados, o processamento dos mesmos e obtidos os resultados analisados
conforme a fundamentação teórica, foi possível se chegar a novas conclusões.
Tendo como objetivo principal desta pesquisa o conhecimento sobre o uso dos
programas de qualidade pelas empresas estudadas, percebeu-se que nenhuma delas faz uso
desses métodos. Todas reconhecem a importância da qualidade em seus trabalhos, porém não
de uma forma planejada, sistêmica ou formal.
Os empresários, em sua maioria, demonstraram através de suas respostas que não têm
conhecimento sobre os programas de qualidade e que não possuem capital para investir nesses
programas. Alguns ainda demonstraram não ter tempo disponível para se dedicar a isso. O
resultado geral desta pesquisa foi negativo e inesperado, já que é do conhecimento de todos a
importância da qualidade e, ainda assim, ela não estar sendo utilizada devidamente.
Essas informações já descritas mostram que os programas de qualidade não estão
atingindo o público que mais necessita deles. Houve uma concordância no que se referiu ao
interesse em adquirir um programa de qualidade e no conhecimento de seus benefícios,
mesmo não o adotando.

Esses resultados só reforçaram o quanto é importante incentivar os gestores das MPE
na busca pela Qualidade Total, afinal se assim o fizessem, certamente teriam mais
estabilidade e organização na condução dos negócios, para investirem e se dedicarem a
melhorias contínuas.
É importante realizar pesquisas como esta, porque através delas é possível conhecer as
necessidades dos micro e pequenos empresários e adquirir informações fundamentais para
fornecer oportunidades que os auxiliem na melhoria de suas organizações. A utilização
correta dos dados e análises permitirá uma aproximação dos programas de qualidade à
realidade das micro e pequenas empresas.
5.1 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES
Esta pesquisa é limitada por ter como universo apenas uma associação, tornando assim
seus resultados focados nessas empresas estudadas, ou seja, não se pode generalizar essas
informações devido ao fato de que cada localidade possui uma realidade diferente.
As sugestões dadas a partir deste trabalho são para se fazer futuramente uma pesquisa
mais abrangente, que englobe um universo maior. São também para incentivar o setor
público, associações comerciais, iniciativa privada e comunidade a se empenharem em fazer
com que as micro e pequenas empresas tomem conhecimento sobre os programas de
qualidade existentes, seu funcionamento e seus benefícios.

REFERÊNCIAS
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em 17/05/2010.
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Belo Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia/UFMG.
CHIAVENATO, Idalberto (2004) em Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro,
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CHINAZZO, Cosme Luiz [et. al.] (2009) em Instrumentalização Científica. (Obra coletiva
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MARCONI, Marina de Andrade & LAKATOS, Eva Maria (2005) em Fundamentos de
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OLIVEIRA, Márcia Freire (2002) em Sistematização das causas de insucesso na
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WHITELEY, Richard C. (1999) em A empresa totalmente voltada para o cliente: do
planejamento à ação. Rio de Janeiro, Campus.

QUESTIONÁRIO SOBRE UTILIZAÇÃO DE PROGRAMAS DE GESTÃO DA
QUALIDADE
Esta pesquisa será realizada como parte do trabalho de conclusão de curso de Administração
de Empresas. Tem como objetivo pesquisar e analisar qual programa de gestão da Qualidade é
mais adequado para Micro e Pequenas empresas do ramo de Comércio Varejista e Indústria
Pirotécnica.
1) A empresa trabalha com algum Programa de Qualidade Total?
1- ( ) Sim. Cite___________________________________________________________
2- ( ) Não
* Se a resposta é sim, responda as perguntas de 6 a 9, se a resposta for não responda as
perguntas de 2 a 5.
2) Qual a razão para a empresa ainda não ter adotado um programa de qualidade?
1- ( )Falta de conhecimento
2- ( )Falta de capital para investimento
3- ( )Falta de interesse
4- ( )Falta de tempo das pessoas envolvidas
5- ( )Outras razões
Justifique ________________________________________________________________
3) O que você espera de um programa de qualidade? Essa questão pode ter mais de uma
resposta.
1- ( )Retorno Financeiro
2- ( )Organização
3- ( )Fidelização de clientes
4- ( )Competitividade
Citar razões______________________________________________________________
4) Você conhece os benefícios de se adotar algum programa de qualidade na empresa?
1- ( )Sim
2- ( )Não

5) Você tem interesse em adotar um programa de qualidade que possa atender as suas
expectativas?
1- ( )Sim
2- ( )Não
6) O que levou a empresa a adotar um programa de Qualidade Total?
1- ( )Indicação de algum profissional (consultor)
2- ( )Oferecido pelo SEBRAE
3- ( )Indicação de empresas que adotaram programas
4- ( )Conscientização da importância da qualidade como diferencial competitivo
Citar razões______________________________________________________________
7) Quais as dificuldades encontradas pela empresa na implantação do programa?
1- ( )Procedimento técnico
2- ( )Custo para adotar e manter o programa
3- ( )Disponibilidade de tempo
4- ( )Resistência do pessoal envolvido
Citar dificuldades__________________________________________________________
8) Quais os benefícios que a empresa obteve após adotar o programa?
1- ( ) Retorno Financeiro
2- ( )Competitividade
3- ( ) Possibilidade de crescimento
4- ( )Fidelização de clientes
5- ( ) Outros benefícios.
Citar benefícios___________________________________________________________
9) O programa atingiu o objetivo desejado pela empresa?
1- ( )Sim
2- ( )Não
Justifique sua resposta ______________________________________________________

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