BMP EKMA4366 Pengembangan SDM

MODUL 1
Konsep Pengembangan SDM
Dr. Adie E. Yusuf, M.A.
PENDAHULUAN
engembangan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan bagian
terintegrasi dari Manajemen SDM. Manajemen dan pengembangan
SDM dalam suatu organisasi merupakan suatu sistem yang terintegrasi.
Seperti yang Anda telah pelajari pada modul Manajemen SDM bahwa
"Manajemen sumber daya manusia adalah proses merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan seluruh kegiatan
pengadaan tenaga kerja, pengembangan karyawan, pemberian kompensasi,
pemeliharaan karyawan, dan pemutusan hubungan kerja berdasarkan
ketentuan dan perundangan yang berlaku untuk mencapai sasaran dan tujuan
individu karyawan, perusahaan, dan masyarakat". Pengembangan karyawan
yang dimaksud pada dasarnya adalah pengembangan SDM dalam suatu
organisasi. Pada umumnya, masih banyak di antara kita yang menganggap
pengembangan SDM sebagai pelatihan dan pengembangan, pembelajaran,
pengembangan karier. Sesungguhnya, pengertian pengembangan SDM yang
akan kita bahas dalam modul ini lebih luas dari yang kita perkirakan
sebelumnya.
Saudara mahasiswa, perlu diketahui bahwa pengembangan SDM
merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan organisasi dalam mencapai
tujuan secara efektif dan efisien. Keberhasilan organisasi sangat ditentukan
oleh mutu SDM sebagai modal utama (human capital), khususnya orang-
orang yang bekerja dalam organisasi tersebut. Perubahan lingkungan internal
dan eksternal organisasi yang cepat dan kompleks, menuntut kompetensi
setiap karyawan untuk mampu menangkap fenomena perubahan yang terjadi,
menganalisis dan mengantisipasi dampaknya terhadap organisasi dan
menyiapkan orang-orang yang tepat untuk menghadapi perubahan tersebut.
Pengembangan SDM dalam organisasi tidak hanya sekedar mengelola
karyawan, melainkan pada upaya mengembangkan potensi karyawan yang
lebih kreatif dan inovatif serta memiliki daya saing tinggi. Sejalan dengan

1.2 PENGEMBANGAN SDM e
persaingan yang semakin tajam dalam era globalisasi dan kemajuan teknologi
informasi, maka setiap organisasi membutuhkan karyawan yang memiliki
kompetensi tinggi agar dapat memberikan kontribusi yang optimal bagi
peningkatan kinerja dan produktivitas organisasi.
Setelah selesai mempelajari Modul 1 ini, secara umum mahasiswa
diharapkan dapat menjelaskan konsep, gagasan, dan teori pengembangan
SDM serta disiplin bidang profesi pengembangan SDM. Secara khusus
mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan:
1. pengertian dan kerangka kerja pengembangan SDM;
2. perbedaan Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan SDM;
3. studi kasus pengembangan SDM.

e EKMA4366/MDDUL 1 1.3
KEGIATAN BELAL.JAR 1
Pengertian Pengembangan SDM
audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini topik bahasan kita adalah
pengertian pengembangan SDM. Mungkin Anda pernah mendengar
istilah pengembangan SDM. Secara sederhana pengembangan dapat diartikan
sebagai proses jangka panjang yang memanfaatkan prosedur sistematis dan
terogranisir, di mana karyawan mempelajari pengetahuan konseptual dan
teoritis untuk tujuan umum. Perlu kita garis bawahi bahwa pada dasarnya
program pengembangan mempersiapkan karyawan yang membutuhkan
pengetahuan, keterampilan, dan sikap pada saat ini dan waktu yang akan
datang. Pada dasarnya pengembangan SDM adalah bagaimana agar
karyawan berfungsi dalam suatu sistem yang produktif dalam organisasi.
Tujuan pengembangan SDM berfokus pada bagaimana seorang karyawan
dapat mencapai kesuksesan, baik secara individual maupun organisasional.
A. PENGERTIAN DAN KERANGKA KERJA PENGEMBANGAN
SDM
Pengembangan SDM dapat dikatakan sebagai disiplin terapan yang
relatif baru dan terus berkembang. Sampai saat ini telah banyak ahli yang
mengemukakan gagasan dan pendapatnya tentang konsep, teori dan praktek
di bidang pengembangan SDM. Gilley dan Maycunich (2000) mengartikan
sumber daya manusia (SDM) sebagai orang-orang yang dikaryakan oleh
organisasi. Selanjutnya dikatakan bahwa pengembangan SDM berkenaan
dengan memajukan pengetahuan, keterampilan, kompetensi dan perbaikan
perilaku baik pribadi maupun profesional, merefleksikan fokus pada
individual dan organisasional yang dihasilkan dari komitmen terhadap SDM.
Jadi perbaikan individu akan bermanfaat bagi organisasi. Sedangkan
menurut Hargreaves dan Jarvis (2000), pengembangan SDM adalah proses
membantu individu untuk mengembangkan potensinya secara optimal.
Pengembangan SDM adalah 1) aktivitas pembelajaran yang terorganisir
dalam organisasi dalam rangka perbaikan kinerja dan/atau pertumbuhan
pribadi dengan tujuan meningkatkan pekerjaan, individual dan/atau
organisasi, 2) pengembangan SDM meliputi bidang-bidang pelatihan dan
pengembangan, pengembangan karier, dan pengembangan organisasi. Hal ini

berkaitan dengan manajemen SDM, suatu bidang yang meliputi riset dan
sistem informasi SDM, hubungan industrial, pembinaan karyawan,
kompensasi dan benefit, seleksi dan penempatan staf, sistem manajemen
kinerja, perencanaan SDM dan desain jabatan/organisasi.
Hargreaves dan Jarvis (2000) menyatakan bahwa pengembangan SDM
mencakup bidang-bidang yaitu pengembangan organisasi yang terkait dengan
pengembangan staf, deskripsi jabatan, perencanaan dan rekrutmen staf,
benefit bagi staf, hubungan industrial, pelatihan dan pengembangan.
Berdasarkan kajian American Society for Training and Development (ASTD)
dalam Craig (1996), pengembangan SDM sebagai pendayagunaan pelatihan
dan pengembangan, pengembangan organisasi dan pengembangan karier
secara terintegrasi untuk memperbaiki efektivitas individual, kelompok, dan
organisasional. Bidang utama pengembangan SDM mencakup pelatihan dan
pengembangan, pengembangan organisasi dan pengembangan karier
merupakan proses utama dalam kajian tersebut. Pengembangan SDM
ditempatkan dalam konteks lebih besar di luar manajemen SDM, seperti
misalnya perencanaan SDM yang memiliki dampak pada pengembangan
individu, kelompok dan organisasi.
Pengembangan SDM merupakan kerangka kerja untuk membantu
karyawan mengembangkan keterampilan, pengetahuan dan kemampuan
secara individual maupun organisasional. Pengembangan SDM termasuk
peluang-peluang seperti pelatihan, pengembangan karier, pengelolaan dan
pengembangan kinerja, coaching, rencana suksesi, identifikasi karyawan
utama, dan pengembangan organisasi. Fokus utama pengembangan SDM
adalah mengembangkan tenaga kerja unggul sehingga organisasi dan
karyawan secara individual dapat melaksanakan pekerjaannya dalam
memberikan pelayanan kepada pelanggan. Pengembangan SDM dapat
berbentuk formal seperti pelatihan secara klasikal, perkuliahan dan upaya
perubahan terencana dalam organisasi. Selain itu, pengembangan SDM dapat
berbentuk informal, seperti pembinaan karyawan oleh manajer, Organisasi
yang sehat sangat tergantung pada upaya pengembangan SDM dengan
menerapkan secara menyeluruh.
Pengembangan SDM sebagai kerangka kerja merupakan perluasan
pendayagunaan modal manusia (human capital) baik pada level organisasi
maupun level regional dan nasional. Secara umum, pengembangan SDM
merupakan perpaduan antara pendidikan dan pelatihan, kesehatan dan
ketenagakerjaan untuk menjamin pertumbuhan dan perbaikan berkelanjutan

pada level individual, organisasional dan nasional. Pada level nasional,
pengembangan SDM menjadi pendekatan strategik pada hubungan antar
sektoral antara pendidikan, kesehatan dan ketenagakerjaan. Dalam visi
korporasi, kerangka kerja pengembangan SDM memandang karyawan
sebagai modal (aset) bagi perusahaan yang memiliki nilai untuk
dikembangkan. Pada level organisasional, program pengembangan SDM
dipersiapkan bagi individu untuk mencapai level kerja yang lebih tinggi.
Saudara mahasiswa, berikut ini beberapa pengertian pengembangan
SDM yang dikemukakan oleh para ahli sebagai berikut:
Pengarang
Nedler (1970)
Craig (1976)
Jones (1981)
Me. Lagan
(1983)
Chalofsky dan
Lincoln (1983)
Nadler dan
Wiggs (1986)
Tabel 1.1.
Rangkuman Pengertian Pengembangan SDM
Pengertian
Rangkaian dari pelaksanaan
aktivitas organisasi dalam waktu
dan rancangan yang spesifik
untuk menghasilkan perubahan
tingkah laku.
Pengembangan SDM terfokus
pada tujuan meningkatkan
potensi seseorang dalam segala
aspek melalui belajar sepanjang
hayat.
Pengembangan yang sistematis
dari kemampuan kerja
seseorang, serta fokus pada
tujuan yang dicapai, baik individu
• •
maupun organ1sas1.
Pelatihan dan pengembangan
adalah identifikasi penilaian
melalui pembelajaran yang
terencana dapat membantu
meningkatkan kompetensi kunci
yang memungkinkan seseorang
dapat bekerja dengan lebih baik.
Pengembangan SDM adalah
studi bagaimana seseorang dan
kelompok dalam suatu
organisasi dapat berubah melalui
pembelajaran.
pembelajaran yang komprehensif
Komponen Utama
Perubahan tingkah
laku, belajar orang
dewasa
Kinerja manusia
Kinerja organisasi,
tujuan pribadi.
Pelatihan dan
pengembangan
Belajar orang
dewasa.
Belajar orang
dewasa
Dasar teori
Psikologi
Filosofi,
psikologi
Filosofi,
sistem,
psikologi,
ekonomi.
Psikologi
Psikologi.
Sistem,
ekonomi,

1.6
Pengarang
Swanson
(1987)
Jacobs (1988)
R. Smith
(1988)
Me. Lagan.
(1989)
Watkins
(1989)
Gilley dan
England
(1989)
Nadler and
Nadler (1989)
Pengertian
untuk membebaskan potensi
seseorang agar lebih baik dalam
• •
organ1sas1.
proses meningkatkan kinerja
organisasi melalui kemampuan-
kemampuan individu dalam
organisasi tersebut.
Teknologi kinerja adalah
pengembangan sistem kinerja
manusia dan manajemen sistem
hasil, menggunakan pendekatan
sistem untuk mencapai tujuan
individu dan organisasi.
Pengembangan SDM konsisten
pada program dan aktivitas baik
langsung/tidak langsung,
instruksional dan individu yang
memberikan efek positif bagi
produktivitas dan keuntungan
• •
organ1sas1.
kesatuan dari pelaksanaan
pengembangan dan pelatihan
baik karier maupun organisasi
untuk meningkatkan efektivitas
individu dan organisasi.
Kawasan studi dan praktek yang
bertanggung jawab terhadap
perkembangan jangka panjang
dalam level individu, kelompok
dan organisasi.
Aktivitas belajar organisasi yang
disusun ke dalam organisasi
untuk meningkatkan kinerja
seseorang.
pengorganisasian pengalaman
belajar yang disediakan untuk
pegawai dalam waktu yang
spesifik tentang kemungkinan
peningkatan kinerja dan atau
perkembangan organisasi.
PENGEMBANGAN SDM e
Komponen Utama
(formal/informal),
kinerja.
Kinerja organisasi.
Kinerja individu
dan organisasi.
Pelatihan dan
pengembangan,
kinerja organisasi,
pelatihan dan
pengembangan
Pelatihan dan
pengembangan
karier,
pengembangan
• •
orgamsas1.
Pelatihan
kapasitas belajar,
pengembangan
karier,
pengembangan
• •
orgamsas1.
Aktivitas belajar,
peningkatan
kinerja.
Belajar,
peningkatan
kinerja.
Dasar teori
psikologi.
Ekonomi,
psikologi,
filosofi,
sistem.
Sistem.
Psikologi,
sistem,
ekonomi.
Psikologi,
sistem,
ekonomi
Psikologi,
sistem,
ekonomi,
kinerja.
Psikologi,
sistem,
ekonomi,
kinerja.
Kinerja,
psikologi

e EKMA4366/ MDDUL 1
Pengarang
D. Smith
(1990)
Chalofsky
(1992)
Marquardt dan
Engel (1993)
Marsick &
Watkins
(1994)
Swanson
(1995)
Pengertian
Adalah proses untuk
menentukan metode yang
optimal untuk mengembangkan
dan meningkatkan sumber daya
manusia dalam organisasi.
Studi dan praktek untuk
meningkatkan kapasitas belajar
individu, kelompok, kolektif, dan
organisasi melalui
pengembangan, intervensi dan
aplikasi belajar.
Keterampilan pengembangan
SDM meliputi mengembangkan
iklim belajar, desain program
pelatihan, transfern informasi
dan pengalaman, penilaian hasil,
penyediaan koseling karir,
menciptakan perubahan
organisasi dan penyesuaian
materi belajar.
kombinasi dari pelatihan,
peningkatan karier dan
pengembangan organisasi
melalui integrasi teori untuk
efisiensi belajar organisasi.
proses pengembangan keahlian
seseorang melalui
pengembangan organisasi
dengan pelatihan personal yang
ber tujuan peningkatan kinerja
Komponen Utama
Peningkatan
kinerja
Kapasitas belajar,
peningkatan
kinerja.
Iklim belajar,
peningkatan
kinerja.
Pelatihan dan
pengembangan
karier,
pengembangan
• •
organ1sas1,
organisasi belajar.
Pelatihan dan
pengembangan
• •
organ1sas1,
peningkatan
kinerja, organisasi,
proses kerja dan
level-level
individual.
1.7
Dasar teori
Psikologi,
sistem,
ekonomi,
kinerja
Sistem,
psikologi,
kinerja
•
manus1a.
Psikologi,
kinerja
•
manus1a.
Kinerja
•
manus1a,
kinerja
• •
organ1sas1,
sistem,
ekonomi,
psikologi.
Sistem,
ekonomi,
psikologi.
Sumber: Swanson, and Holton Ill, Foundations of Human Resource Development. San
Fransisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.
Sims (2006) mengemukakan pandangan terakhir tentang pengembangan
SDM sebagai suatu proses memfasilitasi pembelajaran secara organisasional,
kinerja dan perubahan melalui intervensi dan inisiatif dari organisasi, serta
tindakan manajemen dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja, kapasitas,
kapabilitas, daya saing, kesiapan dan pembaruan. Jadi pengembangan SDM

adalah suatu aktivitas yang didorong secara strategik, sistematis dan
terencana untuk meningkatkan pembelajaran, kinerja dan perubahan
organisasional pada saat ini dan masa akan datang.
Model pengembangan kualitas SDM yang berdasarkan pendekatan-
pendekatan yang lebih komprehensif dan terintegrasi akhir-akhir ini telah
dikembangkan yang dalam prakteknya disebut Pengembangan SDM
Terintegrasi atau IHRD (Integrated Human Resource Development). Menurut
Fuad dan Ahmad (2009), kata kunci dalam pengembangan (SDM) dalam
suatu organisasi adalah mengintegrasikan keseluruhan program-program
pengembangan dalam satu kesatuan yang sistemik, prosedural, dan saling
melengkapi. Tuntutan model integrasi sistem dalam program pengembangan
SDM bertujuan agar organisasi mampu menjalankan sistem pengembangan
SDM secara akuntabel. Selain itu, organisasi dituntut untuk mampu
meningkatkan kinerja pengembangan SDM sampai ke tingkat yang optimal.
Pengembangan SDM terintegrasi mengadopsi pendekatan-pendekatan
yang memiliki nilai tambah (added value) seperti pendekatan kompetensi,
manajemen talenta, dan sistem informasi manajemen kompetensi. Beberapa
program pengembangan SDM terintegrasi antara lain Pelatihan Berbasis
Kompetensi (Competency Based Training), Pengembangan SDM Berbasis
Kompetensi (Competency Based HRD), Manajemen SDM Berbasis Talenta
(Talent Based HRM), Continuing Professional Development (CPD), dan
Assessment Center (AC).
Dari pengertian-pengertian tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa
pengembangan SDM adalah proses untuk mengembangkan potensi dan
kemampuan individual dan kelompok serta organisasional melalui pelatihan
dan pengembangan, pengembangan organisasi, pengembangan karier serta
pengelolaan perubahan dengan tujuan untuk meningkatkan produktivitas,
kualitas, dan inovasi serta perubahan.
B. PELATIHAN, PENDIDIKAN, DAN PENGEMBANGAN
Kadang kala kita dihadapkan pada kerancuan dengan istilah-istilah yang
digunakan dalam pengembangan SDM. Meggison, Banfield, dan Joy-
Matthews (1999) membedakan antara pelatihan, pengembangan, pelatihan,
pendidikan dan pengembangan SDM sebagai berikut.
1. Pelatihan (training), yaitu suatu upaya yang sistematis untuk
mengalihkan pengetahuan atau keterampilan dari seseorang yang tahu

e EKMA4366/MODUL 1 1.9
dan dapat melakukan kepada seseorang yang tidak tahu dan tidak dapat
melakukan.
2. Pengembangan (development), yaitu suatu proses jangka panjang yang
dirancang untuk meningkatkan potensi dan efektivitas.
3. Pembelajaran (learning), yaitu proses yang berkelanjutan untuk menjadi
berbeda yang kondisi saat ini.
4. Pendidikan (education), yaitu sebagai cakupan yang sangat terstruktur
untuk pembelajaran terencana dengan tujuan antara lain
mengembangkan wawasan.
5. Pengembangan SDM (human resource develop1nent), yaitu istilah yang
digunakan untuk menjelaskan pendekatan yang terintegrasi dan
menyeluruh untuk mengubah pekerjaan yang berkaitan dengan perilaku
dengan menggunakan berbagai strategi dan teknik pembelajaran.
Pelatihan dan pengembangan merupakan proses yang sistematik untuk
mengembangkan kemampuan dan keterampilan karyawan dalam bekerja
yang berkaitan dengan ilmu pengetahuan dan keahlian dengan tujuan untuk
meningkatkan kualitas kinerja. Dalam pelatihan dan pengembangan
karyawan lebih difokuskan kepada pelatihan dari pada pengembangan, dan
juga pelatihan lebih difokuskan kepada pegawai baru. Pelatihan adalah
proses yang dilakukan guna mengembangkan keahlian seseorang untuk
membantu proses kinerja organisasi, serta untuk memenuhi persyaratan
pekerjaan, dan melakukan pekerjaan dengan baik, sehingga seorang
karyawan dapat melakukan pekerjaan secara efektif dan produktif. Pelatihan
membantu suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
dengan mengkontribusikan keseluruhan potensi yang dimiliki dalam bekerja.
2
. ~- ...,.,..- ~
•' -__.__......
LATI HAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,
kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan pengertian pengembangan SDM!
2) Jelaskan perbedaan antara pelatihan, pendidikan, dan pengembangan!

Petunjuk Jawaban Latihan
1) Terdapat beberapa pandangan para ahli mengenai Pengertian
Pengembangan SDM. Lihatlah tabel 1.1 mengenai pengertian
Pengembangan SDM sebagaimana yang dikemukakan oleh para ahli.
Garis bawahi persamaan dan perbedaan pendapat para ahli tersebut.
Adapun kerangka kerja pengembangan SDM dapat anda lihat pada
gambar 1.1 mengenai roda SDM.
2) Yang dimaksudkan dengan Pelatihan adalah upaya untuk mentransfer
pengetahuan dari orang yang 'tahu dan dapat melakukan' kepada orang
yang tidak tabu dan tidak dapat melakukan. Sedangkan Pendidikan
merupakan pembelajaran yang terencana dan terstruktur yang bertujuan
untuk mengembangkan wawasan. Adapun Pengembangan SDM adalah
suatu upaya yang terintegrasi dan menyeluruh untuk mengubah
pekerjaan yang berkaitan dengan perilaku dengan menggunakan strategi
dan teknik pembelajaran.
. RANGKUMAN' ------------------------------------
Kegiatan Belajar 1 dari Modul 1 ini menjelaskan mengenai
pengertian pengembangan SDM. Pengembangan SDM adalah proses
untuk mengembangkan potensi dan kemampuan individual dan
kelompok serta organisasional melalui pelatihan dan pengembangan,
pengembangan organisasi, pengembangan karier serta pengelolaan
perubahan dengan tujuan untuk meningkatkan produktivitas, kualitas,
dan inovasi serta perubahan.
Pelatihan dan pengembangan merupakan proses yang sistematik
untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan karyawan dalam
bekerja yang berkaitan dengan ilmu pengetahuan dan teknologi serta
keahlian dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas kinerja. Dalam
pelatihan dan pengembangan karyawan lebih difokuskan kepada
pelatihan dibandingkan dengan pengembangan, dan juga dalam pelatihan
lebih difokuskan kepada pegawai baru dan keterampilan terkini.

TES FORMATIF 1-------------------------------
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Berikut ini adalah pengertian pengembangan SDM yaitu ....
A. aktivitas pembelajar yang sistematis dalam organisasi untuk
meningkatkan produktivitas dan keuntungan organisasi
B. aktivitas pembelajaran yang terorganisir dalam organisasi untuk
perbaikan kinerja dan/atau pertumbuhan pribadi dalam organisasi
C. upaya meningkatkan motivasi, sikap, kualitas dan kapabilitas
individu dalam organisasi
D. upaya mendorong etos kerja setiap karyawan agar mampu
melaksanakan tugas dengan efektif dan optimal
2) Fokus utama pengembangan SDM adalah ....
A. perluasan pendayagunaan modal manusia (human capital) baik pada
level organisasi maupun level regional dan nasional.
B. aktivitas pembelajar yang sistematis dalam organisasi untuk
meningkatkan produktivitas dan laba perusahaan jangka waktu
C. upaya meningkatkan motivasi, sikap dan kapabilitas individu dalam
• •
organ1sas1
D. mengembangkan tenaga kerja unggul sehingga organisasi dan
karyawan secara individual dapat melaksanakan pekerjaannya dalam
memberikan pelayanan kepada pelanggan.
3) Bidang-bidang utama pengembangan SDM berdasarkan kajian ASTD
(American Society for Training and Development) adalah ....
A. pelatihan dan pengembangan, pengembangan organisasi dan
pengembangan karier
B. pelatihan dan pengembangan, organisasi belajar dan manajemen
perubahan
C. pendidikan formal, pembelajaran berkelanjutan dan perbaikan
kinerja serta produktivitas kerja
D. pembelajaran berkelanjutan, pengembangan karier dan peningkatan
produktivitas kerja
4) Pengembangan SDM terfokus pada tujuan meningkatkan potensi
seseorang dalam segala aspek melalui belajar sepanjang hayat dari Craig.
Komponen utama dari pengertian ini adalah ....
A. kinerja manusia.
B. kinerja organisasi

C. belajar orang dewasa
D. iklim belajar dan peningkatan kinerja
5) Marquardt dan Engel menyatakan keterampilan pengembangan SDM
meliputi mengembangkan iklim belajar, desain program pelatihan,
transfer informasi dan pengalaman, penilaian hasil, penyediaan
konseling karier, menciptakan perubahan organisasi dan penyesuaian
materi belajar. Komponen utama dari pengertian ini adalah ....
A. kinerja manusia.
D. iklim belajar dan perbaikan kinerja
6) Menurut Chalofsky dan Lincoln, pengembangan SDM adalah studi
bagaimana seseorang dan kelompok dalam suatu organisasi dapat
berubah melalui pembelajaran. Komponen utama dari pengertian ini
adalah ....
A. kinerja manusia.
7) Swanson menyatakan pengembangan SDM adalah proses meningkatkan
kinerja organisasi melalui kemampuan-kemampuan individu dalam
organisasi. Komponen utama dari pengertian ini adalah ....
A. kinerja manusia.
8) Program pengembangan SDM dalam suatu organisasi dapat berbentuk
formal, dengan kegiatan-kegiatan, seperti pelatihan secara klasikal,
perkuliahan dan upaya perubahan terencana dalam organisasi. Selain itu,
pengembangan SDM dapat berbentuk informal, seperti pembinaan
karyawan oleh manajer, seperti ....
A. perkuliahan.
B. pembinaan manajer
C. konseling keluarga
D. rekreasi

e EKMA4366/ MDDUL 1 1.13
9) Upaya yang sistematis untuk mengalihkan pengetahuan atau
keterampilan dari seseorang yang tabu dan mampu melakukan kepada
seseorang yang tidak tahu dan tidak mampu melakukan adalah ....
A. pendidikan
B. pelatihan
C. pengembangan
D. pembelajaran
10) Suatu proses jangka panjang yang dirancang untuk meningkatkan
potensi dan efektivitas kinerja masa akan datang adalah ....
A. pendidikan
B. pelatihan
C. pengembangan
D. pembelajaran
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang
terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar
Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% =baik
70 - 79% =cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat
meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.

KEGIATAN BELA&JAR 2
Tujuan, Proses, dan Konteks
Pengembangan SDM
audara mahasiswa, perlu kita perhatikan bersama-sama bahwa kunci
utama keberhasilan program pengembangan SDM adalah tujuan, proses
dan konteks pengembangan SDM yang sistematis, komprehensif dan
terintegrasi. Seperti telah dijelaskan sebelumnya, pengembangan SDM
merupakan bidang studi yang selalu berkembang, yang kemudian selalu
menciptakan perdebatan yang seru di antara orang-orang yang bergelut di
bidang profesi pengembangan SDM. Sangat penting bagi orang-orang yang
bicara atau yang mendengarkan perdebatan ini agar tidak kehilangan
pandangan pada hal-hal yang telah mereka sepakati sebelumnya. Untuk lebih
memahami konsep pengembangan SDM, maka kita perlu memperhatikan
tujuan, proses dan konteks bidang keahlian pengembangan SDM. Hal ini
sangat penting agar kita dapat lebih memahami permasalahan yang dihadapi
dan dapat mencari alternatif pemecahan yang efektif untuk meningkatkan
produktivitas organisasi.
Setelah mempelajari Kegiatan Belajar 2 ini, Anda diharapkan dapat
menguasai tujuan, proses dan konteks disiplin profesi pengembangan SDM
dalam suatu organisasi.
A. TUJUAN PENGEMBANGAN SDM
Pengembangan SDM memiliki tujuan yang penting dan strategis dalam
rangka mendukung efektivitas dan kinerja organisasi. Menurut Lawrence
(2000) tujuan pengembangan SDM adalah untuk mendorong dan
mempercepat pendayagunaan SDM melalui kebijakan yang jelas dan kohesif
dalam bidang pendidikan, pelatihan dan kesehatan serta ketenagakerjaan
pada semua jenjang baik skala organisasi maupun skala nasional. Sebaliknya,
tujuan manajemen SDM adalah untuk memaksimalkan tingkat investasi dari
modal utama organisasi (human capital) dan meminimalkan risiko finansial.
Hal ini merupakan tanggung jawab manajer SDM dalam konteks organisasi
untuk melakukannya secara efektif, legal, adil, dan konsisten.

Ronald R. Sims (2006) menyatakan bahwa tujuan pengembangan SDM
adalah untuk meningkatkan kinerja, sehingga aktivitas pengembangan SDM
seharusnya dirancang dengan menggunakan informasi analisis jabatan yang
berkaitan dengan apa yang dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan. Apabila
tujuannya mengembangkan karyawan untuk promosi dan kemajuan yang
akan datang, maka aktivitas pengembangan SDM harus diselaraskan dengan
kriteria seleksi dalam penerimaan karyawan baru. Apabila tujuan
pengembangan SDM untuk menciptakan budaya perubahan, maka akan lebih
baik mengaitkan evaluasi kinerja dengan imbalan kerja (rewards) dalam
pelaksanaan pengembangan SDM.
Tujuan pengembangan SDM adalah meningkatkan kinerja organisasi
dengan memaksimalkan efisiensi dan kinerja karyawan melalui
pengembangan pengetahuan dan keterampilan, tindakan dan standar,
motivasi, insentif, sikap dan lingkungan kerja. Secara lebih khusus, tujuan
pengembangan SDM adalah:
1. mengembangkan sumber daya modal baru yang dapat dikembangkan
untuk meningkatkan produktivitas organisasi, termasuk sumber daya
keunggulan kompetitif modal manusia (human capital), modal
organisasi dan modal pasar yang potensial;
2. membantu individual, kelompok dan organisasi untuk mengantisipasi,
mengadaptasi dan menciptakan perubahan, dan
3. meningkatkan kualitas hidup individual karyawan.
Pada akhirnya, pengembangan SDM memungkinkan individu dan
organisasi untuk menghasilkan output secara maksimal melalui investasi
sumber daya yang tak terbatas secara minimal.
1. Gagasan Utama Pengembangan SDM
Dalam rangka mencapai tujuan pengembangan SDM yang efektif untuk
mendukung strategi organisasi, maka Meggison, Banfield, dan Joy-Matthews
(1999) mengajukan gagasan-gagasan utama sebagai berikut.
a. Mengaitkan pengembangan dengan strategi organisasi, yaitu mendorong
kita untuk menetapkan prioritas pada pembelajaran dengan
memperhatikan apa kontribusi langsung pada tujuan organisasi.
b. Fokus pada organisasi belajar, yaitu fokus diarahkan pada belajar dari
proses dan belajar dari kesalahan.

1.16 PENGEMBANGAN S OM e
c. Perbaikan komunikasi, yaitu mendorong komunikasi dan pengarahan
yang terbuka dan dialogis.
d. Menghubungkan pembelajaran dengan pekerjaan, yaitu kritik terhadap
pelatihan yang tidak berhubungan dengan pekerjaan. Untuk itu perlu
dipertimbangkan, yaitu Apa yang ingin Anda pelajari? Apa yang ingin
Anda lakukan dengan pembelajaran barn jika kembali ke tempat kerja?
Kendala apa yang akan Anda hadapi? dan Apakah Anda membutuhkan
bantuan untuk menerapkan pembelajaran?
e. Manajemen partisipatif dan pelibatan, yaitu partisipasi yang diarahkan
pada otonomi dan akuntabilitas individu untuk mengendalikan
pekerjaannya?
f. Fokus pada pengembangan dibandingkan pelatihan, yaitu fokus
pengembangan pada individu yang utuh dengan mempertimbangkan
tujuan awal individu dan nilai-nilai yang dibawa, mengenal diri siapa
saya dan kenapa saya di sini, mendorong individu mengembangkan
dirinya sendiri, memungkinkan individu bekerja dalam kelompok tanpa
tergantung pada atasan atau ahlinya untuk memberikan jawaban.
g. Pemberdayaan staf, yaitu memungkinkan karyawan mengambil kendali
atas pekerjaan dan lingkungan kerjanya, meningkatkan kontribusi yang
dibuat sebagai individual dan anggota tim, meraih peluang pertumbuhan
pribadi dan pemenuhan diri.
h. Pembelajar bertanggung jawab atas pengembangan diri sendiri, yaitu
individu bertanggung jawab untuk mengidentifikasi dan memenuhi
kebutuhan pelatihan yang timbul sebagai respons terhadap perubahan
internal dan ekstemal.
i. Membangun kehidupan seimbang, yaitu menjaga keseimbangan hidup
melalui manajemen waktu, kebijakan kekeluargaan dan persahabatan
serta mengelola stres.
j. Belajar antar organisasi, yaitu melakukan perbandingan (benchmarking)
dan kemitraan antar organisasi.
Berikut hasil survei tentang perbandingan antara prioritas gagasan utama
terhadap 61 responden sebagai berikut:

e EKMA4366/ MDDUL 1
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Tabel 1.2
Perbandingan Prioritas Gagasan Utama Berdasarkan Ranking
N=61
Gagasan Utama 0
/oRanking 0
/oRanking
Atas Bawah
Menghubungkan pengembangan 35 5
dengan strategi organisasi
Fokus pada organisasi belajar 21 2
Perbaikan komunikasi 18 0
Menghubungkan pembelajaran 22 7
dengan pekerjaan
Manajemen partisipatif dan Pelibatan 15 0
Fokus pada pengembangan 19 7
dibandingkan pelatihan
Pemberdayaan staf 9 7
Pembelajar bertanggung jawab atas 10 5
pengembangan diri sendiri
Membangun kehidupan seimbang 16 16
Belajar antar organisasi 9 10
1.17
Gap
+30
+19
+18
+15
+15
+12
+2
+5
0
-1
Sumber: Meggison, Banfield & Joy-Matthews, Human Resource Development, 1999
2. Survei Gagasan Pengembangan SDM
Untuk mengukur keberhasilan dalam pencapaian tujuan pengembangan
SDM, maka dapat digunakan survey tentang gagasan utama pengembangan
SDM. Kriteria penilaian dalam survey adalah 0 sampai dengan 5. Cara
menskor setiap butir pertanyaan sebagai berikut 0= tidak ada, 1= kurang, 2=
agak, 3=rata-rata, 4=tinggi dan 5=sempurna.
Tabel 1.3
Kuesioner Gagasan Utama Pengembangan SDM
Gagasan sebagai manajer, maka saya Skor
1. Memulai dengan tujuan dan strategi organisasi bila
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
2. Melibatkan staf dalam pembentukan kebijakan dan
strategi
3. Meminta bantuan staf bila saya ragu untuk melangkah
•
maJu
4. Menggunakan kebutuhan dan aspirasi staf di tempat
kerja sebagai langkah awal untuk belajar terencana
5. Memberikan kesempatan bagi staf untuk bertindak
sesuai kewenangan kerja

Gagasan sebagai manajer, maka saya Skor
6. Mempertimbangkan tujuan dan nilai yang dimiliki staf bila
menyiapkan pelatihan
7. Mengakui nilai pendelegasian kewenangan pada staf
8. Mendorong staf menyiapkan Rencana Pengembangan
Pribadi
9. Mendorong staf tidak bekerja lembur
10. Mencari pembanding kinerja terbaik dari organisasi lain
11. Menentukan prioritas pelatihan berdasarkan kontribusi
pada tujuan organisasi
12. Mereview kinerja unit kerja bersama staf dan membuat
rencana perbaikan bersama
13. Menggunakan teknologi untuk menjamin informasi
keputusan yang ditetapkan
14. Membahas pengalaman belajar staf tentang bagaimana
penerapan hasil belajar
15. Menceritakan untuk mendorong sikap membangun
16. Mengarahkan staf untuk mengembangkan diri
17. Mendelegasikan staf yang paling banyak belajar dan
menyelesaikan tugas dengan baik
18. Mendorong staf meluangkan waktu untuk belajar
19. Mengakui dan mengakomodasi tanggung jawab keluarga
yang dimiliki staf
20. Diarahkan untuk belajar dari rekan kerja
21 . Mereview pembelajaran dan pengembangan terhadap
kontribusi pada strategi organisasi
22. Mencari umpan balik kinerja unit kerja dari staf tentang
pelanggan
23. Membahas seacara pribadi dengan staf tentang akibat
keputusan yang diambil
24. Mengarahkan staf untuk belajar menyusun rencana kerja
proyek dan tindak lanjut
25. Membiarkan keputusan dianalisis dan dipelajari sesuai
situasi
26. Membebaskan staf bekerja sendiri atau tim dalam
pen emban an diri
27. Mendorong staf mengendalikan pekerjaan dan
lingkungan kerja sendiri
28. Fokus pada harapan individu dan kebutuhan organisasi
29. Mendorong pengambilan keputusan yang etis dan
menghormati nilai pribadi staf
30. Belajar dari praktek terbaik yang dilakukan pihak lain dari
• •
orgamsas1 saya

Setelah kuesioner diisi sesuai dengan skor yang telah ditetapkan, maka
dilakukan skoring. Skoring dilakukan dengan cara menjumlahkan skor atas
pertanyaan yang dikelompokkan berdasarkan gagasan utama. Dari hasil
skoring tersebut diperoleh gambaran secara umum mengenai seberapa besar
pencapaian tujuan pengembangan SDM dalam suatu organisasi.
Gagasan utama:
Kaitan dengan strategi
Fokus pada belajar dalam perusahaan
Perbaikan komunikasi
Kaitan belajar dan pekerjaan
Manajemen partisipatif dan pelibatan
Fokus pada pengembangan
Pemberdayaan staf
Tanggungjawab pebelajar
Membangun kehidupan seimbang
Belajar antar organisasi
B. PROSES PENGEMBANGAN SDM
Pertanyaan
1+11+21
2+12+22
3+13+23
4+14+24
5+15+25
6+16+26
7+17+27
8+18+28
9+19+29
10+20+30
Jumlah Skor
Berdasarkan pemikiran dasar yang telah dikemukakan sebelumnya,
sangat masuk akal untuk memikirkan pengembangan SDM sebagai sistem
atau proses yang bertujuan. Jadi, kesepakatan bersama adalah mengenai
pengembangan SDM sebagai sebuah proses. Selain pengembangan SDM
sebagai proses, bahwa pengembangan SDM dipandang sebagai suatu fungsi
organisasional, departemen, dan pekerjaan.
1. Proses Umum Pelatihan dan Pengembangan
Kita telah mendefmisikan pengembangan SDM sebagai sebuah proses
yang pada intinya merupakan batasan dari masalah dan metode pemecahan
masalah. Swamson dan Holton (2001) menyatakan bahwa pengembangan
SDM (HRD) dan subbagiannya yaitu pelatihan dan pengembangan (T&D)
dan pengembangan organisasi (OD) dapat dilihat sebagai lima tahapan
proses. Berbagai macam istilah dalam tahap proses dari HRD, T&D, dan OD
akan menimbulkan kerancuan.

1.20
HRD
Tahap 1 Analisis
Tahap 2 Proposal
Tahap 3 Kreasi
Tahap 4 lmplementasi
Tahap 5 Assesmen
Tabel1.4
Proses Pengembangan SDM
T&D
Analisis
Desain
Pengembangan
Implementasi
Evaluasi
PENGEMBANGAN SDM e
OD
Analisis/Kontrak
Diagnosis/Umpan balik
Perencanaan/Pengembangan
lmplementasi
Evaluasi/lnstitusionalisasi
Pandangan tahapan proses mencerminkan bahwa terdapat tahap utama
dalam proses pengembangan SDM dan setiap tahap memiliki hubungan yang
penting dan kritis untuk mencapai hasil yang diharapkan. Salah satu dari
masalah profesional terbesar yang dihadapi oleh para praktisi pengembangan
SDM adalah untuk menghargai setiap tahapan tersebut. Kusy dan Mattson
dalam Swanson dan Holton III (2001) menyatakan suatu kajian terhadap
pengembangan SDM yang menyimpulkan terjadinya kendala pada tahap
analisis dan tahap evaluasi (assessment). Hal ini merupakan tahapan yang
paling strategis dalam proses pengembangan SDM. Kendala yang
mengganggu tidak terlihat karena hubungan antara tiap tahap tergantung pada
tahap analisis dalam menentukan arah dan substansinya. Lebih lanjut lagi,
komitmen organisasional terhadap pengembangan SDM tergantung pada
hasil kinerja positif yang dilaporkan pada tahap evaluasi.
2. Proses Pengembangan Sistem Pembelajaran
Model Pengembangan Sistem Pembelajaran (Instructional System
Development /lSD) pertama kali diperkenalkan oleh militer Amerika dengan
tujuan untuk melakukan pelatihan yang sistematik dan efektif, selanjutnya
berkembang dalam proses pelatihan di berbagai organisasi/perusahaan
dengan ruang lingkup yang besar.

~
, -
/
I
'.
/
"'-
/'.
.:
{
"'-:.
.A:fialisfs. .
l.t
;~lnali~i.s
p~ke~~n
~
t2....
MamUll1. . ..
~fung$1
p:eker]aan
t
1..-3.•
MenY1J5un
e EKMA4366/ MODUL 1 1.21
Model lSD digambarkan seperti berikut: level pertama, grafik yang
menunjukkan 5 tahap proses pelatihan sebagai analisis, mendesain,
mengembangkan, menerapkan, dan mengendalikan. Tahap pengendalian
telah digantikan menjadi evaluasi, karena ini lebih diadaptasi untuk dunia
kerja yang sebenamya (Swanson & Holton III, 2001). Model lSD dimulai
dengan asumsi bahwa tahap analisis dalam pelatihan sangat diperlukan. Jadi
inilah titik awal yang dimulai untuk tahap menganalisis pekerjaan yang
digambarkan sebagai berikut.
"
/
".111.1.( ~ /" ,..
IL1. MerumusR~n tV.1. '.1!.
~
- . ,
~
MeAgembang aktivitas. M_eJi~~~kan 'Me!aks.nalfan'f':'
.
~an tuji.J.an
- - ' ~ ....
~
-
I
p:e_mbela.]aran ... reAGana~ ·EWaluasl_)}
"' ;/.
r .
marTajem~ internal'- :1
- - '
Qe~~fajt!ltajl
......
-
"1-. ' ~ r r
'
.. ,,,• ..
IIL2.
!.t' ~ ~
r. -
M~ng_embang
MeJ'Umvskan· v. 2.•
relilcana
.
·Mefaks:at~akaln·
kantes ·r. ~
I.
. .
man.iJ~~ 1V.2, -~v~uasF
/
I
.;
~mbelajaran Mela1<s--anaf<an~ -
el<sternal
·~ :.,. -
F>.e.mbelajaran... -
I , _ .!
"' I' ~
• .../ " /
Men·9emb.ang II!:~t V.3.
kan perilaku Review. mater! Me-revl$1uku,Fan.:klne~a~ . - • '
.awal ·yang ada· :s1slem. - •••
'
·.JI
~,
-~'
•
:;.~ ·
./· ' Jl . -c:/
I
'-
' ;<;, y
'
1.•4_
Menganalsts~
pe!~Jar~:JQ y;mg
ada
.
'/
'
•
1-.S: "'·
rvle.rnllih latar
P~rnl)etcij.aran
./
-· .. ...
-
,~
•/ "
" lfL4.Memmtu-kan~
'StFI!lktLtr.&. Mengemban9 kan-•
sekuen pem~e-lajaran
-
..1
' ./
!,
/
"IlLS.
V.alidasi
pemb.el'alaran
.)
•
Gambar 1.1.
Model Proses Pengembangan Sistem Pembelajaran
(Sumber: Holton &Swanson Ill, 2001)

3. Proses Pelatihan untuk Sistem Kinerja
Model pelatihan untuk sistem kinerja (Training for Performance
System/TPS) model menggambarkan 5 (lima) tahap proses pelatihan yang
saling berhubungan dan mendukung melalui kepemimpinan. Hal ini sangat
penting karena merupakan proses yang sistematis. Para ahli memberikan
pelatihan untuk memenuhi pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan oleh
para karyawan. Proses pelatihan untuk sistem kinerja digambarkan sebagai
berikut.
"
'
1•.111 2::n.·
.~ ~
4Q!j 0
A~AlLJSJS "'~ tlE.SAlN ~GEM • ~ ~MPLY2Mii~1ASI'
· t1 M!ind~agno
~r, klner)&
~an usufar.,.. 11~- - - -
I01ervcaoSJ
1.'2 Em~tisl
.~t1ll'11fan
• -. ~
2.,1·oesaln 6:.~M
oi'OETfa~); 3 1 Rtmamn~g 4 ~ M~lt~la
_pal~h~n· ati 1sartan - -r: .. - .
urpgram
.i.2.,D,cSEIf1'dA" ~flll~fttn p~lAW1a,~
• - ' .r~rr!t ~.1 ~p .. ~~~· M~IRlr~qfflt
P&latarcinl pn~mm kan eJ-eleHhan
~reaH~1&ft
~
•
Gambar 1.2.
Model Proses Pelatihan untuk Sistem Kinerja
(Sumber: Holton & Swanson Ill, 2001)
S:.ffi
• • •
EVALUASl• •
'5:1 Msn~vab.ia:s1
ar&l<fifita~
•
pf.tla1J~t~r.' .
(t,2 M&IJ;l~Q~{i.O
~reRtlfdll&
pefallfrarr·
..
Langkah-langkah proses pelatihan untuk sistem kinerja merupakan suatu
proses untuk mengembangkan keahlian seseorang yang bertujuan untuk
memperbaiki organisasi, proses dan kinerja individu.
a. Langkah 1: Ana/isis
Menganalisis kebutuhan kinerja yang terdapat di dalam organisasi.
Sebelum mengadakan pelatihan, kita seharusnya menganalisis kesenjangan
apa yang ada, yang tidak dimiliki oleh para karyawan, sementara hal tersebut
dibutuhkan untuk mendukung pekerjaan dan kinerja karyawan. Proses
analisis ini sangat membantu kita untuk membuat sebuah program pelatihan,
karena kita akan membuat pelatihan yang tepat sasaran, efektif, dan efisien.
Sehingga ke depan kita dapat memperbaiki kinerja para karyawan pada
sebuah perusahaan.
b. Langkah 2: Desain
Setelah analisis, kita harus membuat atau mendesain pelatihan serta
strategi-strategi apa yang akan kita berikan sesuai dengan kesenjangan yang
telah kita peroleh di tahap analisis. Semua strategi yang digunakan harus
~

didesain secara ekonomis, sistematis dan psikologis, agar mendapatkan basil
yang optimal. Dengan begitu, kita dapat memperbaiki kinerja orang-orang
yang selama ini kinerjanya belum pada tabap yang diinginkan. Dalam tingkat
desain ini yang menjadi tabap akhir adalah tabap perencanaan.
c. Langkah 3: Pengembangan
Setelab mendapatkan desain dan strategi-strategi yang dibutubkan,
selanjutnya adalah tahap pengembangan. Kita barus mengembangkan segala
jenis desain yang telah dirancang, baik dalam unsur peserta, materi, serta
instruktur yang dibutubkan dalam proses pelatiban tersebut. Hal ini ditujukan
agar basil yang akan dicapai lebib optimal. Jika tidak ada proses
pengembangan, maka pelatiban akan bersifat statis.
d. Langkah 4: Implementasi
Dalam tabap implementasi kita melaksanakan program pelatihan dan
menyampaikan apa yang telah dirancang untuk peserta. Pelaksanaan
pelatihan merupakan proses yang paling kritis bagi para peserta dan
penyelenggara pelatihan. Masalab yang sering kali muncul dalam
pelaksanaan pelatiban dan perlu dipertimbangkan antara lain kredibilitas,
pengalaman pribadi, pembelajar bermasalab, partisipasi, pertanyaan, umpan
balik, fasilitas dan media, pembukaan serta penutupan pelatiban.
e. Langkah 5: Evaluasi
Setelab mengadakan proses pelatihan yang sebelumnya dimulai dengan
analisis, desain, pengembangan, dan implementasi, maka selanjutnya ialab
proses evaluasi. Dalam tabap evaluasi kita mengevaluasi pelatiban yang telab
kita laksanakan. Apakab basilnya sudab efektif sesuai dengan yang kita
inginkan atau belum. Jika sudab, untuk selanjutnya kita rancang pelatihan
yang lebib baik lagi. Jika belum, maka kita barus mengadakan perbaikan
ataupun peningkatan untuk program pelatihan tersebut.
C. KONTEKS BIDANG PROFESI PENGEMBANGAN SDM
1. Konteks Pengembangan SDM
Fungsi pengembangan dalam konteks organisasi induk (host
organization) sangat luas yang meliputi perusabaan/korporasi, bisnis,
industri, lembaga pemerintab atau organisasi nirlaba baik skala kecil maupun

besar. Organisasi induk adalah suatu sistem yang memiliki misi yang
menggerakkan tujuan dan basil. Dalam konteks internasional, organisasi
induk untuk pengembangan SDM adalah suatu negara. Investasi strategis
dalam pengembangan SDM pada level negara mencakup mulai dari menjaga
daya saing tenaga kerja nasional yang tinggi sampai pada pengentasan
kemiskinan. Organisasi induk juga sebagai organisasi multinasional/global
yang beroperasi di berbagai negara di seluruh dunia. Pengembangan SDM
dapat dipandang sebagai subsistem yang berfungsi dalam sistem besar yang
bertujuan untuk memajukan, mendukung, dan mengharmonisasikan sistem
utama.
Sekarang penting bagi kita untuk mengetahui bahwa setiap proses
pengembangan SDM memiliki perbedaan-perbedaan untuk menyesuaikan
dirinya sesuai dengan organisasi, perbedaan budaya, wilayah maupun bangsa
di mana pengembangan SDM tersebut berada.
2. Dasar Pengembangan SDM
Dasar pengembangan SDM diperlukan bagi profesional Pengembangan
SDM sebagai kerangka acuan dalam pelaksanaan dan pengambilan keputusan
pengembangan SDM. Berikut ini akan dijelaskan secara singkat asumsi dasar
pengembangan SDM, yang menjadi motivasi dan kerangka acuan bagi
profesi PSDM:
a. Organisasi merupakan suatu entitas buatan manusia yang tergantung
pada keahlian manusia dalam perencanaan dan pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan. Dalam hal ini diakui bahwa organisasi pada dasamya
bersifat berubah dan rentan terhadap perubahan.
b. Keahlian manusia dikembangkan dan dimaksimalkan melalui proses
pengembangan SDM serta harus dilakukan berdasarkan prinsip saling
menguntungkan antara organisasi dan individu yang terlibat baik yang
terjadi dalam waktu yang singkat maupun jangka panjang.
c. Profesional pengembangan SDM menjadi pengarah bagi
individu/kelompok, proses kerja dan integritas organisasi. profesional
memajukan individu, kelompok, proses kerja, dan kesatuan organisasi.
(Swanson & Holton III, 2001).
Gilley dan Maycunich dalam Swanson dan Holton III (2001)
mengungkapkan prinsip-prinsip yang menjadi pedoman dalam praktek
pengembangan SDM sebagai berikut.

a. Mengintegrasikan disiplin teori eklektik.
b. Berdasarkan pada kepuasan dan harapan dari stakeholder.
c. Cepat tanggap dan bertanggung jawab.
d. Menggunakan evaluasi sebagai proses perbaikan berkelanjutan.
e. Dirancang untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
f. Tergantung pada peta hubungan untuk meningkatkan efisiensi
operasional.
g. Dihubungkan dengan sasaran dan tujuan bisnis yang strategis,
h.
•
1.
•
J.
k.
1.
• •
organ1sas1.
Berdasarkan kemitraan.
Berorientasi pada basil.
Mementingkan kredibilitas.
Memanfaatkan rencana strategis untuk membantu organisasi
mengintegrasikan visi, misi, strategi dan praktek.
Tergantung pada proses analisis untuk mengidentifikasi prioritas.
m. Berdasarkan pada tujuan dan ukuran yang jelas.
n. Mendorong keragaman dan keadilan di tempat kerja.
3. Bidang Keahlian Pengembangan SDM
Swanson dan Holton III (2001) menyatakan bahwa pengembangan SDM
sebagai keahlian/profesi yang besar dan bekerja pada kawasan organisasi
yang beragam. Oleh karena itu, kadang-kadang terasa sulit untuk berbagai
pihak untuk memahami keahlian pengembangan SDM. Pengembangan dapat
dipandang dari berbagai macam nama dan peran. Bahwa pemikiran yang
mendasari pengembangan SDM meliputi:
a. pelatihan;
b. pelatihan dan pengembangan;
c. pengembangan karyawan;
d. pelatihan teknikal;
e. pengembangan manajemen;
f. pengembangan kepemimpinan dan eksekutif;
g. teknologi kinerja manusia;
h. pengembangan organisasi, dan
i. organisasi belajar.
Para praktisi yang bekerja di bidang pengembangan SDM memiliki
nama jabatan seperti manajer pengembangan manajemen, spesialis

pengembangan organisasi dan direktur pelatihan. Dalam unit-unit dalam
organisasi termasuk manajer pelatihan penjualan, koordinator pengembangan
SDM atau spesialis pelatihan kasir bank. Dengan teori dan prakteknya
pengembangan SDMjuga meliputi:
a. pengembangan karier;
b. organisasi dan efektivitas proses;
c. peningkatan kinerja;
d. perencanaan organisasi strategis;
e. manajemen sumber daya manusia, dan
f. sumber daya manusia.
Pada dasarnya praktek pengembangan SDM didominasi oleh tujuan
positif untuk memperbaiki keahlian dan kinerja individual, kelompok kerja
dan organisasi secara keseluruhan.
D. FAKTOR-FAKTOR PENENTU PENGEMBANGAN SDM
Dalam suatu organisasi, saat membicarakan rekrutmen dan seleksi
karyawan sampai pengembangan karier, perlu dipertimbangkan analisis
jabatan untuk menentukan keterampilan/kemampuan teknis, kompetensi,
fleksibilitas karyawan yang dibutuhkan. Selain itu, perlu juga
dipertimbangkan faktor internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi
proses rekrutmen karyawan. Faktor eksternal termasuk isu-isu seperti tren
pasar tenaga kerja, latar belakang pendidikan, keterampilan, investasi
pemerintah pada industri. Sebaliknya, faktor internal lebih mudah
dikendalikan, diprediksi dan dimonitor, misalnya gaya manajemen atau
budaya organisasi. Jadi, upaya pengembangan SDM perlu memperhatikan
tren utama, tanggapan individu, metode rekrutmen, kerangka kerja, struktur,
dan pelatihan.
1. Tren Utama
Untuk mengetahui lingkungan usaha organisasi, maka 3 (tiga) tren utama
yang perlu dipertimbangkan sebagai berikut.
a. Demografi, yaitu karakteristik populasiltenaga kerja, contoh usia, jenis
kelamin atau status sosial. Hal ini mungkin akan berhubungan dengan
tunjangan pensiun, paket asuransi.

b. Diversitas, yaitu variasi dalam populasi/tenaga kerja, contoh suku,
gender dan jenis kelamin.
c. Kualifikasi dan keterampilan, yaitu tingkat keterampilan tinggi untuk
memenuhi kebutuhan industri yang modern.
2. Respons Individu
Untuk mengetahui bagaimana respons individu terhadap perubahan
dalam pasar tenaga kerja, perlu dipahami.
a. Sebaran Geografi, yaitu seberapa jauh lokasi tinggal karyawan dari
tempat kerja? Jarak yang jauh membutuhkan transportasi dan fasilitas
sebagai biaya yang harus dikeluarkan.
b. Struktur Jabatan, yaitu norma-norma dan nilai-nilai dari perbedaan karier
dalam organisasi.
c. Perbedaan Generasi, yaitu kategori perbedaan usia dari karyawan yang
memiliki karakteristik tertentu, misalnya perilaku dan harapannya
terhadap organisasi.
3. Metode Rekrutmen
Metode rekrutmen yang sangat beragam dan luas, maka jabatan perlu
dideskripsikan secara tepat dan setiap spesifikasi pribadi dinyatakan. Metode
rekrutmen pekerjaan dapat dilakukan melalui pusat kerja, agen tenaga
kerja/konsultan, headhunter dan media massa.
4. Kerangka Kerja
Pengembangan adalah kerangka kerja untuk perluasan modal manusia
(human capital) dalam suatu lingkup organisasi atau dalam pendekatan baru
regional atau nasional. Pengembangan SDM adalah kombinasi pelatihan dan
pendidikan, serta dalam konteks lebih luas meliputi kebijakan kesehatan dan
ketenagakerjaan, untuk menjamin perbaikan berkelanjutan dan pertumbuhan
baik individu maupun organisasi, serta pendayagunaan sumber daya manusia
nasional.
5. Struktur
Pengembangan SDM adalah struktur yang memungkinkan terjadinya
pengembangan individual, secara potensial memenuhi kebutuhan organisasi
dan tujuan nasional. Pengembangan individual akan menghasilkan manfaat
baik bagi individual, organisasional atau nasional dan warga negara. Dalam

visi korporasi, kerangka kerja pengembangan SDM memandang karyawan
sebagai aset bagi perusahaan yang nilainya akan meningkat melalui
pengembangan. Fokus pengembangan SDM adalah pertumbuhan dan
pengembangan karyawan.
6. Pelatihan
Pada level organisasional, program pengembangan SDM yang berhasil
akan mempersiapkan individu untuk melaksanakan pekerjaan pada tingkat
yang lebih tinggi. Dalam hal ini, pengembangan SDM adalah kerangka kerja
yang berfokus pada kompetensi organisasi pada tahap awal, pelatihan, dan
selanjutnya mengembangkan karyawan melalui pendidikan, untuk memenuhi
kebutuhan organisasi pada jangka panjang dan tujuan karir individu dan nilai
karyawan pada saat ini dan masa mendatang.
LATIHAN
1) Apakah tujuan pengembangan SDM?
2) Bagaimana proses pengembangan SDM?
1) Tujuan pengembangan SDM menurut Lawrence (2000) adalah untuk
mendorong dan mempercepat pendayagunaan SDM melalui kebijakan
yang jelas dan kohesif dalam bidang pendidikan, pelatihan dan
kesehatan serta ketenagakerjaan pada semua jenjang baik skala
organisasi maupun skala nasional. Sedangkan Ronald R. Sims (2006)
berpendapat bahwa tujuan pengembangan SDM adalah untuk
meningkatkan kinerja, sehingga aktivitas pengembangan SDM
seharusnya dirancang dengan menggunakan informasi analisis jabatan
yang berkaitan dengan apa yang dibutuhkan dalam melakukan
pekerjaan. Sehingga dapat dikatakan bahwa tujuan pengembangan SDM
adalah meningkatkan kinerja organisasi dengan memaksimalkan
efisiensi dan kinerja karyawan melalui pengembangan pengetahuan dan

keterampilan, tindakan dan standar, motivasi, insentif, sikap dan
lingkungan kerja. Secara lebih khusus tujuan pengembangan SDM
dapat dilihat pada halaman 1.14 Kegiatan Belajar ini.
2) Pengembangan SDM sebagai sebuah proses bahwa pengembangan
SDM dipandang sebagai suatu fungsi organisasional, departemen, dan
pekerjaan meliputi proses pelatihan dan pengembangan, proses
pengembangan sistem pembelajaran dan proses pelatihan untuk sistem
kinerja. Secara lebih jelas proses pengembangan SDM dapat dilihat
pada halaman 1.20 Kegiatan Belajar ini.
RANGKUMAN
------------------------------------
Tujuan pengembangan SDM adalah mendorong dan mempercepat
pendayagunaan SDM melalui kebijakan yang jelas dan kohesif dalam
bidang pendidikan, pelatihan dan kesehatan serta ketenagakerjaan pada
semua jenjang baik skala organisasi maupun skala nasional. Sedangkan
tujuan manajemen SDM adalah untuk memaksimalkan tingkat investasi
dari modal utama organisasi (human capital) dan meminimalkan risiko
finansial. Hal ini merupakan tanggung jawab manajer SDM dalam
konteks organisasi untuk melakukannya secara efektif, legal, adil dan
konsisten. Upaya pengembangan SDM perlu memperhatikan tren utama,
tanggapan individu, metode rekrutmen, kerangka kerja, struktur, dan
pelatihan.
TES FORMATIF 2-------------------------------
1) Tujuan pengembangan SDM menurut Lawrence adalah ....
A. mendorong dan mempercepat pemberdayaan SDM melalui strategi
dan program pendidikan, pelatihan dan pengembangan serta
perubahan terencana
B. mendorong dan mempercepat perubahan organisasi melalui
kebijakan organisasi belajar, kepemimpinan dan komunikasi
terbuka antara manajer dan karyawan
C. mendorong dan mempercepat pendayagunaan SDM melalui
kebijakan yang jelas dan kohesif di bidang pendidikan, pelatihan,
kesehatan dan ketenagakerjaan
D. mendorong perbaikan kualitas hidup serta iklim kerja dan iklim
belajar yang lebih kondusif bagi karyawan

2) Upaya mendorong dan menetapkan prioritas pada pembelajaran dengan
memperhatikan aspek-aspek yang memberikan kontribusi langsung pada
tujuan organisasi termasuk gagasan utama yaitu ....
A. mengaitkan pengembangan SDM dengan tujuan organisasi
B. fokus pada organisasi belajar
C. perbaikan komunikasi
D. mengaitkan pembelajaran dengan pekerjaan
3) Aktivitas yang diarahkan pada belajar melalui proses dan belajar dari
kesalahan termasuk gagasan utama yaitu ....
4) Pertimbangan tentang apa yang ingin dipelajari? Apa yang ingin
dilakukan dengan pembelajaran di tempat kerja? Kendala apa yang akan
dihadapi? Dan apakah dibutuhkan bantuan untuk menerapkan
pembelajaran, termasuk gagasan utama yaitu ....
5) Prinsip-prinsip yang menjadi pedoman dalam praktek pengembangan
SDM di dalam organisasi adalah ....
A. berdasarkan pada kepuasan dan harapan dari stakeholder
B. berorientasi pada proses dan perbaikan mutu berkelanjutan
C. meningkatkan daya saing
D. perubahan terencana
6) Proses pengembangan SDM (HRD) yang sistematis dan terintegrasi
adalah ....
A. analisis-desain-pengembangan-implementasi-evaluasi
B. proposal-analisis-pengembangan-implementasi-assesmen
C. analisis-proposal-kreasi-implementasi-assesmen
D. kontrak-diagnosis-perencanaan-pengembangan-revisi

7) Aktivitas menentukan kesenjangan kinerja yang ada dengan kinerja yang
dimiliki karyawan dalam pengembangan SDM termasuk dalam
tahap/langkah yaitu ....
A. analisis
B. desain
C. pengembangan
D. evaluasi
8) Aktivitas menyusun program pelatihan, menyiapkan materi dan
instruktur serta uji coba program termasuk dalam tahap ....
A. analisis
B. desain
C. pengembangan
D. evaluasi
9) Faktor penentu dalam pengembangan SDM seperti demografi,
keragaman, kualifikasi dan keterampilan termasuk dalam ....
A. tren utama.
B. struktur
C. respons individu
D. metode rekrutmen
10) Sebaran Geografi, norma dan nilai karier serta perbedaan usia generasi
termasuk faktor penentu dalam pengembangan SDM yaitu ....
A. tren utama
B. struktur
C. respons individu
D. metode rekrutmen
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 1OOo/o = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belurn dikuasai.

KEGIATAN BELAL.JAR 3
Studi Kasus Pengembangan SDM
audara mahasiswa, setelah mempelajari pengertian pengembangan SDM,
tujuan, proses dan konteks bidang keahlian pengembangan SDM, maka
kita akan mengkaji studi kasus dari beberapa perusahaan. Studi kasus ini
dimaksudkan agar mahasiswa lebih memahami tentang konsep
pengembangan SDM dari berbagai sudut pandang dan praktek terbaik.
Setelah mempelajari Kegiatan Belajar 3 ini, Anda diharapkan dapat
menguasai konsep pengembangan SDM berdasarkan kasus-kasus dari
berbagai perusahaan.
A. MENGELOLA KOMPETENSI INTI DI CANON
Canon pertama kali didirikan tahun 1937 oleh Takeshi Mitarai di Tokyo
Jepang. Canon di Indonesia mungkin lebih dikenal sebagai perusahaan yang
memproduksi printer dan kamera. Pada dasarnya, produk Canon sangat
bervariasi, mulai dari camera, printer, cardridge, facsimile, scanner, copier,
video, electronic notebook, broadcast TV, lens, next work station, product
engineering software, x-ray, film changer dan banyak lagi. Produk-produk
tersebut adalah basil upaya langsung dengan memaksimalkan sumber daya
perusahaan.
Canon didirikan tahun 1933. Bisnis awalnya adalah sebagai laboratorium
penelitian produk optik presisi (precision optic). Dengan kemampuan awal
tersebut, Canon menyuplai kamera ke pasar domestik Jepang. Seiring tahun
berjalan Canon menyadari bahwa bermain hanya di pasar kamera akan
memperlambat pertumbuhan perusahaan karena berada pada titik jenuh.
Canon melakukan identifikasi kompetensi untuk dapat mendiversifikasikan
produknya. Apabila Canon tidak melakukannya, maka bisnis perusahaan
diramalkan suatu saat akan mengalami stagnasi. Dengan semakin banyaknya
kompetitor dalam bisnis kamera, dengan terobosan makin bervariasi, pangsa
pasar makin sulit diraih.
Pada dasawarsa menjelang tahun 1980, Ryuzaburo Kaku, Presiden
Direktur Canon, meluncurkan "Premier Company Plan". Suatu rencana
tingkat tinggi yang bertujuan membuat Canon "... to timely release of new

product which offers peiformance and quality unequalled anywhere in the
world".
Proses transformasi selanjutnya berjalan. Sebuah struktur bernama
Taskforce X kemudian dilembagakan pada 1 September 1980. Terdiri atas
berbagai level karyawan dari berbagai keahlian. Tujuannya satu yaitu
melakukan rekayasa ulang, riset sampai dengan produksi massal menuju
transformasi pengembangan bisnis.
Dari kompetensi awal berupa optik presisi, membuat kamera, Canon
kemudian menyadari untuk mengidentifikasi apa saja kompetensi inti yang
dimilikinya. Diskusi-diskusi yang dilakukan membuat Canon memutuskan 3
(tiga) kompetensi inti yaitu precision mechanics, fine optics, dan micro
electron.
Ketiga kompetensi inti tersebut kemudian menghasilkan 8 (delapan)
bidang produk yaitu optic, camera, chemical, computer dan information
system, copier, image system, peripherals dan visual aid. Canon sebagaimana
tercantum dalam buku Canon Fact yang diterbitkan tahun 1991 memiliki
lebih dari 87 produk. Canon dapat bertransformasi dengan menghasilkan
berbagai macam produk, karena telah mengenali kompetensi intinya
(Majalah HRD, Volume 1, edisi 12, Juli 2003).
Berdasarkan pengalaman Canon dapat disimpulkan bahwa keberhasilan
jangka panjang suatu perusahaan bukan lagi ditentukan oleh modal, teknologi
dan infrastruktur. Dalam jangka panjang keberhasilan perusahaan sangat
ditentukan oleh faktor-faktor intangible seperti merek, kepuasan pelanggan,
perbaikan proses berkelanjutan, karyawan inovatif. Perusahaan harus
mendokumentasikan dengan baik kompetensi inti yang dimiliki. Lebih
penting lagi adalah menciptakan suatu sistem pelatihan dan pengembangan
yang memungkinkan kompetensi inti diakuisisi oleh karyawan secara tepat.
Karyawan boleh datang dan pergi tetapi tetap bertahan. Menciptakan sistem
pengembangan kompetensi secara internal adalah jawaban bagi kelangsungan
bisnis pada masa depan. Perusahaan juga harus bergerak menuju organisasi
pembelajar. Organisasi pembelajar memiliki karakteristik mampu
menghasilkan manfaat optimal dari pengetahuan, keterampilan dan
pengalaman setiap individu. Dengan organisasi pembelajar memungkinkan
setiap individu dapat bersikap terbuka berdiskusi, saling bertanya, saling
memberi tantangan demi tujuan positif untuk mencapai visi dan misi
perusahaan secara efektif.

e EKMA4366/MDDUL 1
B. PENDEKATAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN DI
BOSCH
1.35
Bosch Tools adalah perusahaan manufaktur perkakas yang didirikan
tahun 1898 di Inggris oleh Robert Bosch berkebangsaan Jerman. Tahun
1909, Bosch berkembang sampai ke Amerika. Apa yang berhasil dilakukan
perusahaan Bosch akan menjadi kendala bagi perusahaan lain yang memiliki
tradisi berbeda dan sumber daya yang terbatas. Berikut ini beberapa praktek
terbaik dan keyakinan yang dikembangkan oleh Bosch yang sangat memiliki
tingkat keberhasilan yang tinggi.
1. Belajar bagaimana melakukan pekerjaan dan belajar kultur dan norma
organisasi dari perusahaan bertujuan sama pentingnya dengan fungsi
pelatihan. Penggunaan pelatihan untuk mempengaruhi perilaku dengan
memberikan peluang untuk memperbaiki keterampilan kerja,
merefleksikan konsep Bosch tentang karyawan sebagai manusia
seutuhnya, di mana seluruh perilaku di tempat kerja menjadi kepentingan
perusahaan.
2. Pelatihan terencana berarti terjadinya komunikasi nilai-nilai korporasi
perusahaan dan menunjukkan maknanya bagi individu karyawan.
Membentuk sikap karyawan terhadap karyawan lain, membangun
komitmen yang diperlukan bagi perusahaan dan masyarakat,
menekankan apa yang diberikan perusahaan pada karyawan dan sating
hormat menghormati antar karyawan, adalah penting dan sama
pentingnya dengan tujuan pelatihan yang berhubungan dengan aspek
teknis kinerja jabatan.
3. Pelatihan adalah sangat pribadi, dirancang dengan proses diagnosis yang
sistematis dan melibatkan karyawan, manajer lini dan ahli pelatihan.
4. Program pelatihan dirancang untuk memberikan kompetensi dan
keterampilan yang khusus bagi karyawan. Contoh, pelatihan teknis
mendukung kapabilitas kinerja jabatan yang diperlukan, pelatihan
keterampilan bahasa dan sosial mendukung komunikasi dan kerja sama
tim, dan pelatihan kepemimpinan mendukung pengembangan
karakteristik pribadi yang kuat.
5. Penyedia pelatihan yang terbaik dimanfaatkan untuk melatih karyawan
Bosch. Sebagian karyawan dikirim ke Jerman untuk belajar produksi dan
sebagian laku mengikuti kursus di pusat pelatihan di Midlands. Bosch

berupaya mengembangkan standar tinggi pelatihan di perusahaan, dan
pelatihan terbaik di dalam dan luar negeri.
6. Bosch sangat memperhatikan pelatihan orientasi (induksi). Pelatihan ini
dilakukan dalam program 2 minggu yang diikuti oleh karyawan baru.
Tujuan pelatihan ini adalah mengenalkan karyawan baru tentang cara
kerja di Bosch.
7. Bosch membedakan dalam memberikan kesempatan mengikuti program
pelatihan. Perusahaan menolak pendekatan yang membiarkan setiap
orang yang potensial untuk mengikuti pelatihan dan setiap orang harus
bias berbahasa Jerman. Pada akhirnya seksi pelatihan membuat
keputusan tentang siapa yang harus mengikuti pelatihan dengan
mengikuti kriteria yang ditetapkan yaitu memiliki kemampuan belajar,
perusahaan membutuhkan karyawan untuk belajar keterampilan tertentu,
dan individu karyawan ingin belajar.
Pendekatan pelatihan dan pengembangan yang penting di Bosch adalah
penggunaan proses diagnostik terstruktur formal. Mekanisme diagnostik dan
evaluasi difokuskan pada efektivitas dan kinerja individu, yaitu:
1. proses review kinerja dan gaji;
2. me-review prestasi kerja dan kinerja serta mengajukan perbaikan gaji
yang memadai;
3. proses review pelatihan dan pengembangan.
Manfaat proses review pelatihan dan pengembangan adalah partisipasi
dari individu karyawan, manajer dan ahli pelatihan dalam proses review.
Keputusan akhir tentunya berdasarkan pada alokasi sumber daya dan
prioritas kebutuhan pelatihan yang ditentukan oleh ahli pelatihan. Hal ini
menunjukkan pertimbangan profesional dari staf pelatihan yang selaras
dengan kebutuhan operasional perusahaan yang telah ditetapkan.

e EKMA4366/ MODUL 1
Sumber daya
Rencana &Anggaran
Pelatihan
Analisis kebutuhan dan proses
informasi tren
~
~
~ r
Seksi pelatihan
~
~
,r
Divisi SDM
Umpan balik
-•• atasan
lmplementasi
Gambar 1.3
..
1.37
Input
1. Kebutuhan bisnis
2. Perubahan organisasi
3. lnformasi hasil
pelatihan &
pengembangan
{.
. Kebutuhan karyawan
Evaluasi
Struktur dan Operasi Fungsi Pelatihan di Robert Bosch Ltd. Cardiff
LATIHAN
1) Diskusikanlah dalam kelompok studi kasus Canon dan Bosch!
2) Identifikasi masalah dan faktor apa yang mendukung keberhasilan
pengembangan SDM di perusahan Canon dan Bosch?
1) Studi kasus Canon.
2) Studi kasus Bosch.

RANGKUMAN
------------------------------------
Berdasarkan studi kasus dapat disimpulkan bahwa keberhasilan
organisasi dalam jangka panjang bukan ditentukan oleh modal, teknologi
dan infrastruktur, melainkan ditentukan oleh faktor-faktor intangible
seperti merek, kepuasan pelanggan, perbaikan proses berkelanjutan,
karyawan inovatif.
Proses review pelatihan dan pengembangan adalah partisipasi semua
pihak seperti individu karyawan, manajer dan ahli pelatihan dalam
proses review. Hal ini menunjukkan bahwa pertimbangan profesional
dari staf pelatihan yang selaras dengan kebutuhan operasional
perusahaan yang telah ditetapkan.
TES FDRMATIF 3
-------------------------------
1) Keunggulan kompetitif Canon sehingga tetap bertahan ....
A. Membentuk taskforce
B. Mengindentifikasi kompetensi inti
C. Melahirkan karyawan yang inovatif
D. Memiliki modal dan teknologi
2) Faktor penentu keberhasilan perusahaan Canon terutama di bidang
pengembangan SDM ....
A. Menciptakan system pengembangan kompetensi internal
B. Bergerak menjadi organisasi pebelajar
C. Memnfaatkan secara optimal pengetahuan, ketrampilan dan
pengalaman individu
D. Semuajawaban diatas benar
3) Manajemen perusahaan Bosch mengukur kontribusi pelatihan terhadap
kinerja individu dan organisasi dengan cara ....
A. Proses review kinerja dan gaji
B. Mereview prestasi kerja dan kinerja serta mengajukan perbaikan gaji
yang memadai
C. Proses review pelatihan dan pengembangan
D. Semua jawaban benar

4) Keberhasilan organisasi dalam jangka panjang ditentukan oleh ....
A. Modal
B. Teknologi
C. Infrastruktur
D. Faktor intangible
5) Proses review pada pelatihan dan pengembangan melibatkan ....
A. Individu karyawan
B. Manajer
C. Profesional PSDM
D. Semua pihak yang disebutkan di atas
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% =baik sekali
80 - 89% =baik
70 - 79% =cukup
< 70% = kurang
meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.

Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif1 Tes Formatif2 Tes Formatif 3
1) c 1) c 1) B
2) A 2) A 2) D
3) B 3) B 3) D
4) D 4) D 4) D
5) A 5) A 5) D
6) A 6) A
7) c 7) A
8) B 8) c
9) A 9) B
10) c 10) A

Daftar Pustaka
Craig, Robert L. (1996). The ASTD Training & Development Handboo. New
York: McGraw-Hill.
Fuad, Noor & Ahmad, Gofur. (2009). Integrated HRD Human Resources
Development. Jakarta: Grasindo.
Gilley, Jerry W. and Maycunich, Ann. (2000). Beyond the Learning
Organization. Massachusetts: Perseus Books.
Hargreaves, Pat & Jarvis, Peter. (2000). The Human Resource Development
Handbook. London: Kogan Page.
Megginson, David, Banfield, Paul & Matthews, Jennifer Joy. (1999). Human
Resource Development, 2 nd edition. London: Kogan Page Limited.
Swanson, Richard A. & Holton III, Elwood F. (2001).
Human Resource Development. San Fransisco:
Publishers.
Foundations of
Berrett-Koehler
Sims, Ronald R. (2006). Human Resource Development: Today and
Tomorrow. Connecticut: Information Age Publisihing.
http://humanresources.about.com/ od/glossaryh/flhr development.htm
http://alumnus.caltech.edu/-rouda!Tl HRD.html
http://en.wikipedia.org/wiki/Human resources)

MODUL 2
Peran dan Fungsi Pengembangan SDM
Dr. Adie E. Yusuf, M.A.
PENDAHULUAN
audara mahasiswa, pada Modul 2 ini kita akan mempelajari tentang peran
dan fungsi pengembangan SDM dalam suatu organisasi. Hal ini penting
karena akan menjadi landasan utama dari implementasi kegiatan-kegiatan
dalam pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan SDM
merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan organisasi dalam mencapai
tujuan secara efektif dan efisien. Seperti Anda telah pelajari pada modul
Konsep Pengembangan SDM bahwa pengembangan SDM adalah proses
untuk mengernbangkan potensi dan kernampuan melalui pengernbangan
organisasi, pelatihan dan pengembangan dengan tujuan untuk meningkatkan
kinerja SDM dan produktivitas organisasi.
Setelah selesai mempelajari Modul 2 ini, secara umum mahasiswa
diharapkan dapat menjelaskan peran dan fungsi pengembangan SDM. Secara
khusus mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan:
1. peran strategik pengembangan SDM dalam mendukung rencana strategik
• •
organ1sas1;
2. profesi strategik pengembangan SDM dalam organisasi;
3. reinvensi pengembangan SDM dalam organisasi;
4. langkah-langkah melaksanakan dalam peran pengembangan SDM;
5. peran-peran pengembangan SDM.

KEGIATAN BELA&JAR 1
Peran Strategik Pengembangan SDM
engembangan SDM dalam sebuah organisasi menjadikan organisasi
sebagai laban atau tempat di mana kita selalu menambah kecakapan kita
untuk mendapatkan basil yang kita inginkan, sebagai tempat di mana kita
selalu memperoleh wawasan baru, sebagai tempat di mana orang-orang dapat
menyampaikan aspirasi mereka dengan bebas dan sebagai tempat di mana
orang selalu belajar bagaimana belajar membelajarkan. Jika Pengembangan
SDM dapat menjawab pertanyaan tersebut maka masa depan Pengembangan
SDM akan lebih cerah.
Jika kita telaah uraian di atas, maka tampak jelas bahwa pergeseran
sudut pandang terhadap pengembangan SDM ini tidak terlepas dari teori-
teori yang dikembangkan oleh pakar dari berbagai bidang. Modul ini akan
membahas berbagai hal yang berkaitan dengan teori pendukung disiplin
bidang pengembangan SDM
A. PERAN STRATEGIK
Saudara Mahasiswa, Swanson dan Holton III (2001) mengemukakan
bahwa pengembangan SDM memiliki nilai strategik bagi suatu organisasi 1)
yang didasarkan atas kinerja, 2) mendemonstrasikan kemampuan strategis, 3)
dan bersifat responsif terhadap perubahan strategi. Ketiganya harus ada bila
kita mau mengadopsi perspektif strategis sebagai sebuah nilai.
1. Peran Strategik 1: Pengembangan SDM Berbasis Kinerja
Pengembangan SDM melayani berbagai kepentingan dalam organisasi.
Tujuan utamanya adalah untuk mempertemukan kebutuhan pengembangan
pribadi (seperti mengidentifikasi gaya belajar dan merencanakan keuangan
keluarga) sampai pada upaya pengembangan SDM yang melibatkan setiap
individu dalam organisasi (seperti metode penilaian kinerja dan
restrukturisasi).
Pengembangan SDM berbasis kinerja harus berdasarkan pada
permasalahan kinerja yang secara jelas diidentifikasi dari persyaratan kinerja,
praktek kinerja dalam organisasi, serta proses diberbagai tingkatan dalam
• •
orgamsas1.

2. Peran Strategik 2: Mendemonstrasikan kapabilitas strategik
Pengembangan SDM yang hanya berdasarkan pada kinerja tidaklab
cukup untuk mendemonstrasikan strategi penting pengembangan SDM.
Mendemonstrasikan kapabilitas strategik perlu dilakukan untuk memperjelas
arab organisasi ke depan.
Kapabilitas strategik yang dijalankan harus melalui proses perencanaan
bisnis organisasi yaitu: 1) pengembangan SDM menyediakan pendidikan dan
pembelajaran dan metode perencanaan strategik yang sistematis dalam
menetapkan arab strategik organisasi, 2) fungsi pengembangan SDM
memainkan peran dalam perencanaan strategis melalui partisipasi aktif
profesional pengembangan SDM dalam proses perencanaan bisnis.
Pendidikan dan Pelatihan dalam perencanaan strategik dan kerangka
berpikir yang sistematis sangat diperlukan karena banyak pihak yang terlibat
dalam perencanaan bisnis belum memiliki wawasan yang cukup tentang
bisnis. Sedangkan partisipasi dalam perencanaan strategis merupakan
partisipasi aktif praktisi Pengembangan SDM dalam proses perencanaan
bisnis. Seorang praktisi pengembangan SDM harus menambahkan dimensi
nilai untuk proses perencanaan strategis dengan memastikan bahwa
perencanaan berbasis pada penilaian dilakukan secara akurat, up to date, dan
dengan mempertimbangkan tingkat keahlian yang dicapai. Adapun praktisi
Pengembangan SDM perlu mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
a. Bagian terpenting manakah dari keahlian karyawan yang difokuskan
untuk mencapai tujuan bisnis utama? Lalu, keterampilan apa yang harus
dikembangkan agar organisasi sukses?
b. Apakah kelebihan dan kekurangan fungsi pengembangan SDM dalam
mengembangkan keterampilan karyawan?
c. Bagaimana praktek terbaik dari sistem, metode dan teknologi
pengembangan SDM dalam organisasi?
3. Peran Strategik 3 : Strategi dan pengembangan SDM
Dewasa ini pengembangan SDM berperan penting dalam mendukung
strategi Pengembangan SDM. Pengembangan SDM dapat memperbaiki
kinerja operasional dengan memberikan keterampilan seperti pada tahapan
atau prosedur dalam melaksanakan pekerjaan dan pelayanan pelanggan.
Pengembangan SDM dan fungsi lain kinerja organisasi tidak dapat secara
aktif menghasilkan suatu strategi jika strategi tersebut telah terstruktur dalam
suatu organisasi.

Peran strategik Pengembangan SDM dalam organisasi serta bagaimana
kontribusi pengembangan SDM terhadap perencanaan organisasional
strategik organisasi (SOP) dapat dijelaskan sebagai berikut.
Tabel 2.1.
Peran strategik Pengembangan SDM dan kontribusi pengembangan SDM
terhadap perencanaan organisasional strategik organisasi (SOP)
Peran Strategik
Pengembangan SDM
Berbasis Kinerja:
Pengembangan SDM
harus berkontribusi
secara langsung untuk
mengembangkan bisnis
dan harus didasari pada
kebutuhan kinerja
bisnis.
Kapabilitas Strategik
Untuk
mendemonstrasikan
kemampuan strategi
pengembangan SDM
(1) menyiapkan SOP
pendidikan dan
pembelajaran, dan (2)
berpartisipasi aktif
dalam proses SOP
Strategi Baru
Pengembangan SDM
memulai peran dalam
perencanaan strategik
• •
orgamsas1
Kontribusi Pengembangan
SDM
Membangun Skenario:
Proses untuk menarik persepsi
mengenai lingkungan masa
depan di mana keputusan-
keputusan mungkin dilakukan.
SDM dalam hal memberi
keputusan pada situasi kritis
untuk mengembangkan
keahliannya.
SDM mengawasi pendidikan
dan pembelajaran yang
dibutuhkan dan menjadi
sumber informasi bagi
pengembangan strategik
SDM membuat dan
memelihara lembaga
pembelajaran dan membantu
organisasi untuk tidak
mengulangi kesalahan pada
Perencanaan Strategi
Organisasi
Perencanaan Strategi:
Proses untuk
mengembangkan
keseluruhan pernyataan dari
misi organisasi, tujuan, dan
strategi
SDM dalam hal pemetaan
keahlian individu untuk
mencapai rencana strategi.
SDM mengawasi pendidikan
dan pembelajaran yang
dibutuhkan untuk
perencanaan strategi,
termasuk analisis dan
sintesis dari kondisi internal
dan eksternal organisasi
serta bertindak sebagai
katalisator
SDM membuat dan menjaga
sistem pembelajaran secara
terus menerus (dalam
bentuk internalisasi,
komprehensif, dan sintesis)

e EKMA4366/ MDDUL 2
Peran Strategik
Pengembangan SDM
SDM
bidang keahlian inti dan
persyaratan pembelajaran
Sumber: Swanson dan Holton Ill, 2001
Perencanaan Strategi
Organisasi
2.5
Pengembangan SDM
menjadi katalisator
pembagian informasi dalam
situasi kritis, strategi
partnering, dan menemukan
strategi menghadapi
tantangan dalam organisasi
B. AGENDA STRATEGIK PENGEMBANGAN SDM
Agenda berikut ini dikembangkan berdasarkan pada matriks perencanaan
organisasi strategik sebagai kontribusi peran strategik pengembangan SDM.
1. Berbasis Kinerja
a. Praktisi pengembangan SDM perlu mengetahui mengapa tidak
terdapat peta pengembangan SDM untuk mengembangkan keahlian
SDM yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai rencana strategik.
b. Praktisi pengembangan SDM perlu alat yang valid untuk menilai
apakah organisasi dapat mengembangkan keahlian SDM yang
dibutuhkan.
2. Kapabilitas Strategik
a. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi strategi inti yang mencakup perencanaan strategik
pendidikan dan pembelajaran yang dibutuhkan dalam perencanaan
SDM
b. Praktisi pengembangan SDM perlu berperan aktif dalam tim
perencanaan strategik untuk menciptakan pengembangan strategik
berbasis bisnis baru
c. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi strategi inti yang mencakup skenario membangun
pendidikan dan pembelajaran yang dibutuhkan karyawan

d. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi proses untuk melegitimasi peran sebagai ahli dalam
tim strategi bisnis.
3. Strategi Baru
a. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi sistem untuk menciptakan dan memelihara sistem
berpikir dan pembelajaran berkelanjutan
b. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi proses perencanaan strategik dalam berbagi informasi,
kemitraan strategik dan penemuan strategi kritis dalam organisasi.
c. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi sistem memori dan pembelajaran institusional yang
membantu organisasi terhindar dari kesalahan
d. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi proses yang berkaitan dengan komunikasi strategik
organisasi dari perspektif pengembangan SDM.
C. PROFESI PENGEMBANGAN SDM
Profesi pengembangan SDM sudah mengalami banyak kemajuan sejak
30 tahun yang lalu, di mana banyak di antara kita memulai pengalaman
sebagai praktisi. Hal ini berlanjut menjadi suatu era yang besar dalam profesi,
karena keterampilan kita yang bertambah dan peluang yang besar, menuntut
kita untuk memberikan pelayanan pada organisasi.
Beberapa dari kita sudah melihat perubahan yang dramatis sebagai
ancaman dalam lingkungan kerja. Kita dihadapkan pada persaingan dari :
pelayanan yang diberikan oleh pengembangan SDM di organisasi lain.
Perkembangan terbaru dalam teknologi Pengembangan SDM yang
merupakan proses revolusi Pengembangan SDM, filosofis manajemen yang
mengutamakan akuntabilitas dan perluasan peran Pengembangan SDM yang
lebih besar dan sebuah ketelitian yang bergerak dari pelatihan untuk
kepentingan pelatihan kearah Pengembangan SDM yang lebih real-time dan
cost-efective.
Padahal dengan begitu, perkembangan-perkembangan tersebut mungkin
dirasa kurang menguntungkan, Para ahli pengembangan SDM dituntut untuk
menjadi katalisator bagi perubahan yang positif. Para ahli pengembangan

SDM ditantang untuk berperan menggunakan kecakapan dan potensi yang
dimiliki untuk membantu pertumbuhan organisasi, perkembangan dan
perubahan organisasi.
Apakah Pengembangan SDM secara internal tidak dinilai dengan
pertanyaan yang mendasar? Apakah PSDM berfokus tanpa pelanggan?
Apakah pelayanan diberikan efektif? Apakah antisipasi terhadap kebutuhan
pelanggan sudah dilakukan? Apakah pelayanan yang konsisten sudah
dilakukan didasarkan pada keuntungan yang bertambah? Dengan
menemukan jawaban atas pertanyaan tersebut maka praktisi Pengembangan
SDM akan berada pada posisi untuk proaktif menanggapi perubahan dan
adaptasi. Barangkali kita mengerti kemampuan kita untuk mereinvensi
(memperbaiki) kemampuan diri kita sendiri. Banyak jabatan dan profesi
Pengembangan SDM membangun dasar-dasar atau fondasi untuk
mempersiapkan masa depan dengan membatasi praktek Pengembangan SDM
dan bergerak pada posisi yang lebih baik tetapi harus tetap mengantisipasi
kebutuhan dan perubahan di masa yang akan datang.
Kita dapat melakukan antisipasi yang terbaik menanggapi kebutuhan dan
perubahan di masa datang dengan mengingatkan kembali bahwa sejarah
Pengembangan SDM penting dilakukan seperti yang dilakukan dokter ketika
memeriksa pasiennya. Diagnosis dilakukan terlebih dahulu, lalu bisa
menemukan kelemahan atau penyakitnya kemudian menggunakan pelatihan
atau solusi Pengembangan SDM untuk membuat orang atau pasien menjadi
lebih kuat dan lebih baik dari sebelumnya. Yang harus ada pada
Pengembangan SDM dalam organisasi hari ini dan esok adalah sebuah proses
yang konsisten dengan suatu strategi organisasi. Jadi strategi tidak akan
dapat dilakukan dengan baik tanpa Pengembangan SDM. Artinya, sebuah
strategi yang dilakukan secara sendiri-sendiri tidak akan memberikan
pengaruh pada sebuah organisasi tetapi jika strategi dilakukan secara
bersama-sama maka akan memberikan pengaruh yang besar pada organisasi.
Hal penting bagi praktisi Pengembangan SDM pada pengertian secara
konseptual dan praktek menunjukkan bahwa Pengembangan SDM
mempunyai pengaruh dalam organisasi bukan secara individu. Intinya adalah
untuk membuat organisasi lebih baik dari sebelumnya, maka Pengembangan
SDM harus menjadi bagian yang memberikan pengaruh besar untuk
menyelesaikan masalah yang terjadi. Akan tetapi masalah tidak akan pemah
terjadi jika praktisi Pengembangan SDM melakukan dengan teliti memilih
orang atau anggota dan menempatkannya serta membantu mereka untuk

melakukan perbaikan. Hal itu akan terlaksana jika ada visi dan strategi, dan
Pengembangan SDM merupakan sebuah bagian dari proses visi dan strategi
yang dilakukan organisasi.
Kita juga harus melihat kenyataan bahwa jika hanya menggunakan
teknologi untuk menyelesaikan masalah sistem Pengembangan SDM, kita
tidak akan sepenuhnya dapat memecahkan masalah dan tantangan yang
sedang dirasakan Pengembangan SDM dan organisasi. Terutama, jika kita
mengambil sistem yang tidak menghasilkan seperti yang kita inginkan dan
akan membuatnya lebih sulit.
Sebagai praktisi Pengembangan SDM kita harus selalu ingat bahwa
inisiatif (langkah) Pengembangan SDM tidak hanya pada satu peristiwa yang
terjadi. Pengembangan SDM bukanlah barang yang dikeluarkan dari sebuah
kotak. Pengembangan SDM adalah proses penghubung semua cara atau jalan
untuk mengembangkan sumber daya manusia seperti tantangan dalam
pekerjaan, interaksi dengan orang-orang yang berperan dengan
Pengembangan SDM.
Dan jika Pengembangan SDM adalah barang yang dikeluarkan dari
kotak, sekarang teknologi dapat menolong kita. Jadi, Pengembangan SDM
menjadi lebih online dan lebih mandiri, tetapi dalam konteks strategi,
Pengembangan SDM dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Teknologi dilihat hanya sebagai alat sampingan pada suatu konteks yang
lebih luas untuk membantu organisasi mengembangkan pegawainya untuk
mencapai kesuksesan.
Praktisi pengembangan SDM harus memiliki komitmen untuk
mendapatkan pengukuran yang valid, reliabel, dan kepercayaan dari
pelanggan, kepuasan karyawan. Praktisi Pengembangan SDM harus dapat
melakukan pengukuran tersebut dalam organisasi pada orang yang tepat
dalam kurun waktu tertentu. Permasalah sering kali terjadi karena mengukur
kepuasan pelanggan hanya dilakukan sekali dalam 12 sampai 18 bulan, dan
mengukur dengan tidak sistematis, sehingga akan menghambat proses
penilaian pengembangan SDM pada level selanjutnya dalam organisasi.
Dalam beberapa hal kita membutuhkan waktu lebih untuk beradaptasi
pada istilah terkait dengan pengembangan SDM. Tantangan terletak pada
keyakinan untuk dapat mengomunikasikan secara jelas mengenai apa yang
dilakukan pengembangan SDM untuk mendukung strategi organisasi.
Pengembangan SDM harus dapat menjadi mesin penggerak bagi organisasi
ke arah yang lebih baik.

D. REINVENSI PENGEMBANGAN SDM
Pada bagian ini akan dibahas seluruh sifat reinvensi Pengembangan
SDM sebagai penggerak masa depan pada Abad 21. Empat reinvensi
pengembangan SDM meliputi Orientasi Strategi, Orientasi Pelanggan,
Orientasi Kinerja, dan Orientasi Akuntabilitas akan dijelaskan sebagai
berikut.
1. Orientasi Strategi
Reinvensi Pengembangan SDM adalah sebuah katalisator katalisator dari
pencapaian agenda strategi organisasi. Reinvensi harus menjadi rangkaian
yang tidak dapat dipecahkan di dalam misi organisasi, agenda strategi
organisasi, sistem SDM-nya dan budayanya. Ke dalam organisasi maksudnya
bahwa mengamati lingkungan internal untuk tetap berada di antara perubahan
dalam strategi dan manajemen organisasi, kebutuhan pengembangan SDM
dan karakteristik dari satuan tugas (satgas) serta kebutuhan para eksekutif
misalnya dengan mencoba membuat organisasi dan sumber daya yag dimiliki
lebih produktif, fleksibel, terfokus dan dapat disesuaikan.
Praktisi pengembangan SDM harus membantu organisasi
mengembangkan karyawannya yang dapat beradaptasi, punya komitmen,
motivasi dan semangat yang tinggi, memiliki kinerja yang bagus dalam
berbagai tim dan memiliki banyak keterampilan atau pegawai yang memiliki
berbagai pengetahuan. Singkatnya, reinvensi pengembangan SDM adalah
penghubung antara misi SDM, praktek dan hak istimewa serta strategi
• •
organ1sas1.
Dalam membantu organisasi mencapai tujuannya, reinvensi
Pengembangan SDM melakukan pendekatan strategi untuk melihat misi
Pengembangan SDM dan komitmennya bagi organisasi. Sebagaimana
dijelaskan dalam Modul 1, sebuah pendekatan strategi untuk Pengembangan
SDM ditempatkan dalam semua kerangka kerja (framework) untuk
mengembangkan satuan tugas dengan memberi petunjuk pada organisasi
dalam mencapai misi dan proses revolusi. Reinvensi Pengembangan SDM
mengeliminasi tujuan dan objek yang tidak tercapai di antara Pengembangan
SDM dan organisasi. Reinvensi Pengembangan SDM harus melakukan
identifikasi sebagai berikut.
a. Apakah Pengembangan SDM mengarahkan kebutuhan jangka pendek?

b. Apakah Pengembangan SDM dapat mengeliminasi tujuan dan objek
yang tidak tercapai secara bersamaan?
c. Bagaimana Pengembangan SDM dapat menjadi penghubung yang lebih
baik dalam mendukung dan memperkuat agenda strategi organisasi?
d. Apakah inisiatif Pengembangan SDM yang baru yang harus ditawarkan?
e. Apakah inisiatif yang harus dijalankan Pengembangan SDM? Inisiatif
Pengembangan SDM atau bukan Pengembangan SDM?
Akhirnya, reinvensi Pengembangan SDM harus selalu membangun
kembali dasar usaha Pengembangan SDM yang dikehendaki untuk
menyelesaikan tujuan organisasi melawan proses yang lambat laun melebihi
batas waktu.
Singkatnya, pengembangan SDM harus selalu memberikan pemahaman
karakteristik yang dikehendaki bagi sebuah pendekatan strategi agar
pengembangan SDM dapat berpengaruh dalam organisasi. Sebuah perspektif
yang demikian menghubungkan antara misi dan praktek pengembangan
SDM, dan antara misi dan praktek organisasi. Dasar pemikiran dibalik
strategi pengembangan SDM adalah bahwa organisasi yang sehat dan
kondisi masa depan secara positif mempengaruhi belajar, perubahan dan
kinerja.
2. Orientasi Pelanggan
Reinvensi pengembangan SDM bermaksud mengikat dan menanggapi
secara proaktif input dari pelanggan dalam desain dan implementasi nilai
tambah Pengembangan SDM. Reinvensi Pengembangan SDM selalu mencari
cara untuk melibatkan pelanggan dengan menanyakan pada mereka apa yang
mereka inginkan? Kapan mereka menginginkannya? Dan bagaimana
Pengembangan SDM dapat menemukan kebutuhan yang mereka inginkan?
Proses orientasi pelanggan adalah cara pandang dalam sebuah perbedaan
serta melakukan upaya kontinu untuk menjadi lebih dekat dengan para
pelanggan. Seperti dalam organisasi belajar yang proaktif, reinvensi jabatan
pengembangan SDM berupaya bagaimana dapat menjadi lebih dekat dengan
pelanggan dan mengikutsertakan mereka ke dalam pekerjaan, pembelajaran,
desain Pengembangan SDM, implementasi dan proses evaluasi?
Untuk menjawab pertanyaan di atas, reinvensi pengembangan SDM
bekerja sama dengan pelanggan untuk menjamin bahwa Pengembangan SDM
dapat dilihat sebagai nilai tambah. Maksudnya nilai tambah bahwa pelanggan

dapat berperan memutuskan apa, kapan, bagaimana, dan di mana
Pengembangan SDM?
Reinvensi Pengembangan SDM didorong dengan tujuan mengatasi
keinginan pelanggan. Hal tersebut memberi semangat partisipasi kelompok
pelanggan dalam mengidentifikasi kebutuhan pengetahuan pegawai,
keterampilan, kemampuan, kompetensi (KSAOCs) dan kebutuhan
Pengembangan SDM dalam mengidentifikasi desain, implementasi dan
evaluasi strategi Pengembangan SDM. Dengan adanya masukan dari
pelanggan, pengembangan SDM selanjutnya menyesuaikan diri dengan
strategi organisasi. Pada setiap level kegiatan, praktisi pengembangan SDM
meletakkan pelanggan pada level pertama, melihat pelanggan sebagai ahli,
berkomunikasi dengan pelanggan untuk mengerti kebutuhan mereka dan
menjaring masukan dari pelanggan agar Pengembangan SDM lebih efektif.
3. Orientasi Peningkatan Kinerja
Reinvensi Pengembangan SDM adalah mengenai cara di mana
Pengembangan SDM mendukung para pegawai dalam organisasi untuk
berkinerja pada level yang tertinggi. Reinvensi pengembangan SDM harus
melakukan dua aturan yang harus dipenuhi:
a. dukungan kerja bagi Pengembangan SDM pada tempat dan waktu yang
dibutuhkan serta banyaknya kekuatan yang dibutuhkan pada masa
sekarang
b. dukungan kerja yang dilakukan di masa yang akan datang adalah dengan
menciptakan infrastruktur belajar yang akan membantu karyawan,
membantu organisasi belajar, membantu pertumbuhan serta perubahan
organisasi sesuai dengan tuntutan yang ada.
Dua misi tersebut yaitu dukungan organisasi dan membantu organisasi
mempersiapkan masa depan, mempunyai arti bahwa praktisi pengembangan
SDM harus mengidentifikasi KSAOCs dan harus mendesain inisiatif
Pengembangan SDM yang membantu pengembangan KSAOCs karyawan.
Sebagai contoh, hari ini dan esok suatu organisasi membutuhkan pegawai
yang memiliki banyak keterampilan dan pengetahuan, yang dapat bekerja
dengan efektif dalam tim dan dalam perkembangan dunia global. Demikian,
pertemuan standar baru yang diinginkan bahwa praktisi pengembangan SDM
mengenal kebutuhan satuan tugas yang lebih baik daripada hanya sekedar
teknik pelatihan, contohnya. Hal itu menghendaki pelatihan dan

pengembangan orang-orang yang terampil menganalisis dan memecahkan
masalah yang pekerjaan yang kompleks dan mampu berperan sebagai roda
yang mampu berpindah dari pekerjaan yang satu ke pekerjaan yang lain.
Dengan demikian reinvensi Pengembangan SDM bergerak pada pusat
tingkatan sebagai maksud dari peningkatan kinerja organisasi.
Banyak organisasi selalu mempersingkat prosedur-prosedur seperti
memperkecil jumlah pegawai yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan.
Demikian pendekatan-pendekatan broad-based memberikan sebuah rangka
kerja bagi reinvensi Pengembangan SDM yang bertujuan pada peningkatan
kinerja pegawai dan organisasi. Reinvensi Pengembangan SDM selalu
dibutuhkan untuk menemukan cara mempersiapkan pekerja untuk bekerja
lebih baik dalam kelompok lintas fungsi dan lintas budaya. Reinvensi
Pengembangan SDM juga akan membantu pegawai belajar bagaimana
menguji dan mengevaluasi tugas serta proses-prosesnya, lebih dari hanya
sekedar menerima pekerjaan saja. Reinvensi pengembangan SDM selalu
menjadi best practice dan benchmarking yang berorientasi untuk merespons
kebutuhan pelanggan dan memberikan kenyamanan tepat waktu.
4. Orientasi Akuntabilitas
Reinvensi pengembangan SDM harus mampu membuktikan desain yang
berkualitas (meliputi sistem yang lebih baik daripada pendekatan yang
setengah-tengah, penggunaan teknologi yang efektif dan penggunaan metode
alternatif Pengembangan SDM), tepat waktu, cost-effective, fleksibel
(meliputi penggunaan pelayanan yang efektit) dan evaluasi atas upaya-upaya
yang dilakukan.
Reinvensi pengembangan SDM adalah komitmen untuk menambah
kapasitas dan fleksibilitas dalam hal waktu dan harga yang efektif untuk
memudahkan evaluasi dilakukan oleh pelanggan dan praktisi pengembangan
SDM. Sebagai contoh, pengembangan SDM selalu berupaya untuk lebih
fleksibel dan variatif dalam mengembangkan program pengembangan SDM,
mengidentifikasi biaya yang lebih efektif dengan maksud membawa
Pengembangan SDM.
Reinvensi dalam pengembangan SDM dengan orientasi strategik selalu
memandang bahwa:
a. Jabatan pengembangan SDM tidak membutuhkan waktu lama untuk
menemukan kebutuhkan dalam organisasi

b. Kompetisi merupakan suatu permainan, seperti pelanggan yang akan
menuju kecakapan terbaik melalui kebutuhan pengembangan SDM.
0 . .. ..
E ._ ..,_,.
-____.....
- .
••F
LATIHAN
Bagaimana peran strategik pengembangan SDM?
Pengembangan SDM memiliki niai strategik bagi organisasi meliputi 3
peran strategik yakni :
1) Pengembangan SDM berbasis kinerja
2) Pengembangan SDM dalam mendemonstrasikan kapabilitas strategik
3) Pengembangan SDM bersifat respnsif terhadap perubahan strategi.
Untuk lebih jelasnya baca kembali halaman 2.2 Kegiatan Belajar ini.
RANGKUMAN
Pengembangan SDM memiliki nilai strategik dan nilai tambah bagi
suatu organisasi karena berdasarkan kinerja, mendemonstrasikan
kemampuan strategis, bersifat responsif terhadap perubahan strategi.
Peran strategik pengembangan SDM terdiri atas pengembangan SDM
berbasis Kinerja.
Bagi profesional pengembangan SDM mempunyai pengaruh dalam
organisasi, maka pengembangan SDM harus menjadi bagian yang
penting untuk menyelesaikan masalah yang terjadi dalam organisasi.
Reinvensi pengembangan SDM sangat penting untuk mendukung
strategi organisasi yaitu orientasi strategi, orientasi pelanggan, orientasi
kinerja dan orientasi akuntabilitas.

TES FORMATIF 1
-------------------------------
1) Peran strategik dalarn pengernbangan SDM yang berdasarkan pada
definisi dan perrnasalahan kerja yang telah diidentifikasi secara akurat
dari persyaratan pekerjaan dalarn organisasi, serta proses dan tingkatan
individu disebut ....
A. pengernbangan SDM berbasis kinerja
B. pengernbangan kapabilitas strategik
C. pernbangunan strategi baru
D. Perencanaan Organisasi Strategik (SOP)
2) Profesi pengernbangan SDM rnelakukan dengan teliti rnernilih orang
atau anggota dan rnenernpatkannya serta rnernbantu mereka untuk
rnelakukan perbaikan. Hal itu akan terlaksana jika ada visi dan strategi,
dan Pengernbangan SDM rnerupakan sebuah bagian dari proses visi dan
strategi yang dilakukan organisasi.
A. filosofi dan visi organisasi
B. visi dan strategi organisasi
C. struktur dan prosedur organisasi
D. budaya dan nilai organisasi
3) Orientasi dalarn pengernbangan SDM yang rnerupakan rangkaian yang
tidak dapat dipecahkan dari kejelasan rnisi organisasi, agenda strategi
organisasi, sistem SDM-nya dan budaya disebut ....
A. orientasi strategi
B. orientasi pelanggan
C. orientasi kinerja
D. orientasi akuntabilitas
4) Orientasi dalarn pengernbangan SDM yang rnernulai dengan bekerja
sarna dengan pelanggan untuk menjarnin bahwa pengernbangan SDM
dilihat sebagai nilai tarnbah disebut ....

5) Reinvensi pengembangan SDM sebagai komitmen untuk menambah
kapasitas dan fleksibilitas untuk menawarkan waktu dan harga yang
efektif yang dapat memudahkan evaluasi oleh pelanggan dan profesional
pengembangan SDM termasuk ....
Tingkat penguasaan = ----------x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali
80 - 89% = baik
70 - 79% =cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.

KEGIATAN BELA&JAR 2
Peran Pengembangan SDM
audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1, kita telah membahas secara
mendalam bagaimana peran strategik dalam perspektif pengembangan
SDM yang meliputi peran-peran strategik berbasis kinerja, kapabilitas
strategik dan strategi aktual dalam organisasi. Selain itu peran strategik
pengembangan SDM dalam membangun dan membentuk perencanaan
organisasional secara strategik.
Dalam Kegiatan Belajar 2 ini kita akan membahas bagaimana
membangun nilai strategis dan peran-peran pengembangan SDM yang
meliputi pengembang staf strategis, perancang program, administrasi, dan
pengelolaan pengembangan staf.
A. MEMBANGUN NILAI STRATEGIS PENGEMBANGAN SDM
Sims (2006) menjelaskan bagaimana membangun nilai strategik
pengembangan SDM dalam rangka rnembantu para ahli pengernbangan SDM
agar lebih rnerniliki peran dan fungsi dalarn inisiatif proses pengernbangan
SDM dalarn organisasi di abad ke-21 dewasa ini.
Berikut ini proses rnernbantu para ahli pengernbangan SDM
rneningkatkan nilai-nilai strategi pengembangan SDM untuk organisasi
dengan langkah-langkah sebagai berikut.
Langkah 1: Menentukan Tujuan untuk Jabatan Pengembangan SDM
Dengan mempertimbangkan kondisi bisnis organisasi dan bersikap
proaktif dalam mengidentifikasi spesifikasi praktek pengembangan SDM
yang diarahkan pada kondisi tersebut. Untuk mengembangkan pernyataan
tujuan, kunci pertanyaannya adalah sebagai berikut.
1. Apakah kelebihan paling utama bagi organisasi dengan berkompetisi?
2. Apa yang dibutuhkan organisasi agar Pengembangan SDM dapat
menemukan cara terbaik untuk menspesifikasi praktek Pengembangan
SDM, seperti :
a. Apakah Pengembangan SDM memperhitungkan waktu dan uang
yang dikeluarkan untuk organisasi? Apakah organisasi akan

memperoleh keuntungan atau kerugian dengan menghapuskan dan
mengalihkan kontrak kegiatan Pengembangan SDM?
b. Apa keuntungan yang diterima pelanggan eksternal dari inisiatif
Pengembangan SDM?
c. Apa keuntungan yang diterima pelanggan internal dari inisiatif
Pengembangan SDM?
Langkah 2: Menilai Kinerja Pengembangan SDM dan Para Staf
Pengembangan SDM
Langkah ini melibatkan praktek dan aktivitas audit Pengembangan SDM.
Dalam mengembangkan suatu misi strategi untuk Pengembangan SDM, isu-
isu yang diarahkan meliputi:
1. Pada program, kegiatan dan usaha apa yang sudah dijalankan
Pengembangan SDM? Apakah kegiatan tersebut mempunyai pengaruh
yang positif atau pengaruh negatif? Apa yang dilakukan Pengembangan
SDM untuk hasil tersebut?
2. Apakah staf pengembangan SDM sudah memberikan pelayanan yang
baik?
3. Apa kekuatan dan kelemahan utama Pengembangan SDM?
Langkah 3: Melaporkan Keterampilan yang Diinginkan Jabatan
Pengembangan SDM
Menanggapi langkah satu dan dua di atas, dan mengembangkan visi bagi
jabatan Pengembangan SDM, maka pada langkah ini perlu menjawab
pertanyaan-pertanyaan di bawah ini.
1. Apa yang dilakukan Pengembangan SDM untuk mengetahui keinginan
pelanggan dan karyawan?
2. Mengapa Pengembangan SDM menjadi penting untuk organisasi saat ini
dan di masa yang akan datang?
3. Bagaimana Pengembangan SDM akan mengimplementasikan visinya?
Langkah 4: Mempersiapkan Rencana Kegiatan untuk Membangun
SDM dan Ketrampilan Berstrategi
Dengan melihat spesifikasi kegiatan Pengembangan SDM dan
mempertimbangkan kegiatan apa yang dibutuhkan Pengembangan SDM pada
setiap area untuk meningkatkan agenda strategi organisasi, maka dilakukan
langkah-langkah sebagai berikut.

BMP EKMA4366 Pengembangan SDM

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a BMP EKMA4366 Pengembangan SDM

Semelhante a BMP EKMA4366 Pengembangan SDM (20)

Mais de Mang Engkus

Mais de Mang Engkus (20)

Último

Último (20)

BMP EKMA4366 Pengembangan SDM