Indicadores de gestión y gestion por procesos

INDICADORES DE GESTION
POR PROCESOS
HERRAMIENTA BASICA
PARA EL MEJORAMIENTO

Héctor V. Garzón Granados
INLAC COLOMBIA
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Hacia donde vamos ?

Que medir ?

Como medir ?

Hector V. Garzón Granados

Hacia donde vamos ? Planeación estratégica
y tecnológica

Los procesos como
Que medir ? tema de mejoramiento

Metodología para el
establecimiento de
Como medir ? indicadores de gestión


QUE ES LA PLANEACION Y
GERENCIA ESTRATEGICA ?

Es la formulación, ejecución y evaluación

de acciones, que permiten que la

ORGANIZACION logre sus objetivos.


Formulacion Ejecucion Evaluacion

Fijar metas
Identificar
amenazas . Gerencia
Realizar Fijar
auditoria
externa
objetivos . Mercadeo

Identificar
oportunidades
. Finanzas

. Produccion
Medir y
Identificar mision
actuial, objetivos y
Fijar mision de la
compañia
. I&D
Asignar
recursos
evaluar
resultados
estrategias

Fijar politicas

Realizar
Identificar
debilidades
Fijar estrategias
.Gerencia
auditoria
interna .Mercadeo

Identificar
Fortalezas
.Finanzas

.Produccion

. I&D

FIGURA 39. MODELO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA


FORMULACION DE LA MISION

La misión debe formularse como un propósito duradero que
describa los valores y prioridades de la ORGANIZACION,
distinguiéndola de las demás ORGANIZACIONES,
identificando el alcance de las operaciones en los aspectos
de los servicios y productos.

Por lo anterior, la misión debe incorporar la filosofía de la
Junta Directiva y las políticas de la Presidencia, Gerencia o
Dirección, revelar el concepto de la ORGANIZACION, sus
principales productos y/o servicios y las necesidades
principales, de los clientes y/o afiliados.


ELEMENTOS PRINCIPALES QUE DEBE
TENER UNA MISIÓN

a. Clientes. Quiénes son los clientes de la
Organización ?

b. Productos o Servicios. Cuáles son los
productos o servicios más importantes de la
Organización?

c. Mercados. Compite la Organización
geográficamente?

d. Tecnología. Cuál es la tecnología básica de la
Organización y cómo afecta nuestros productos
y/o servicios?

e. Preocupación por supervivencia. Crecimiento y
rentabilidad. Cuál es la actitud de la
Organización con relación a metas
económicas?


OTRAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBE
TENER UNA MISIÓN

f. Filosofía. Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones
fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas?

g. Conceptos de sí misma. Cuáles son las fortalezas y ventajas
competitivas de la ORGANIZACION?, Cultura
Corporativa?, Cuáles es el sentido de pertenencia de sus
empleados?

h. Preocupación por imagen pública. Cuál es la imagen
pública a que aspira la ORGANIZACION?

i. Efectividad reconciliatoria. Pone la ORGANIZACION
atención a deseos de personas claves relacionados con la
ORGANIZACION?

j. Calidad inspiradora. Motiva y estimula a la, acción la
lectura de la misión?


VISION

Una visión sin acción, es simplemente un sueño y
una acción sin visión carece de sentido. Al final de
cuentas, una visión de futuro puesta en práctica
puede cambiar el mundo, siendo entonces el
desafío nuestro saber que con la fuerza de nuestra
visión estamos definiendo nuestro futuro.

Vale la pena entonces reflexionar si nuestra
elección, es ser simplemente observadores del
universo y dejarlo pasar ante nuestros ojos, o
participar activamente y dejar huella.


O B JETIVO S

Los objetivos se pueden definir com o los
resultados que la O R G A N IZA C IO N aspira a
lograr a través de su m isión básica, contestan
a la pregunta "Q ué"?

Los objetivos son de vital im portancia en el
éxito de la O R G A N IZA C IO N pues sum inistran
dirección, ayudan con evaluación, crean
sinergía, revelan prioridades, perm iten
coordinación y son esenciales para las
actividades de control, m otivación,
organización y planificación efectivas


E S T R A T E G IA S

L a s e s t r a t e g ia s s o n lo s m e d io s p o r lo s
c u a le s se lo g r a r á n lo s o b je t iv o s ,
c o n t e s t a n a la p r e g u n t a " C ó m o " ?

Las d if e r e n t e s e s t r a t e g ia s de la
O R G A N IZ A C IO N in c lu y e n e x p a n s ió n
g e o g r á f ic a , d iv e r s if ic a c ió n d e p r o d u c t o s
y /o s e r v ic io s , a d q u is ic ió n de
c o m p e t id o r e s , d e s a r r o llo d e p r o d u c t o s ,
p e n e t r a c ió n c o n e l m e r c a d o , in t e g r a c ió n
v e r t ic a l y h o r iz o n t a l, f o r t a le c im ie n t o
in s t it u c io n a l, e t c .


DEBILIDADES INTERNAS

OPORTUNIDADES EXTERNAS

FORTALEZAS INTERNAS

AMENAZAS EXTERNAS


METAS

Definimos la palabra metas como el
"aterrizar" los objetivos, definiéndolas en
cortos y medianos plazos, como punto de
referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr, con el objeto de
alcanzar en el futuro objetivos a un plazo más
largo.


POLITICAS
Se puede definir como la forma por medio de la cual
las metas fijadas van a lograrse, utilizando las
estrategias propuestas, o las pautas establecidas para
respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas
ya definidas.

Son guías de opción y de pensamiento para la toma de
decisiones, permitiendo la discrecionalidad;

Se establecen para situaciones repetitivas o
recurrentes en la vida de una estrategia, las políticas
con frencuencia se formulan en términos de
actividades, servicios, personal, etc.


ELEMENTOS BASICOS
DE UN PLAN ESTRATEGICO

q VISION
q MISION
q OBJETIVOS INDICADORES
q METAS
q ESTRATEGIAS
q POLITICAS


OBJETIVOS DE UNA
ORGANIZACIÓN
• VIABILIDAD

•RENTABILIDAD

•PERMANENCIA


TALLER DE
PLANEACION
ESTRATEGICA
( 15 minutos )


PROCESOS COMO
TEMA DE
MEJORAMIENTO

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOS ENTREGAS CLIENTES


QUE ES UN PROCESO
CONJUNTO DE ACTIVIDADES INTERRALACIONADAS,
QUE TRANSFORMAN INSUMOS, AGREGANDOLES
VALOR, EN PRODUCTOS Y SERVICIOS, QUE SATISFACEN
UNAS NECESIDADES, EXPLICITAS DE CLIENTES

PRODUCTOS Y
INSUMOS
SERVICIOS
MAT. PRIMAS

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOS ENTREGAS CLIENTES


ORIENTACION HACIA PROCESOS VS. ORIENTACION HACIA RESULTADOS

PROCESO RESULTADO

A B C D E

ESFUERZO EN DESEMPEÑO
MEJORAMIENTO
CONTROL CON
ESTIMULO
PREMIOS Y
Y SOPORTE
CASTIGOS

CRITERIO CRITERIO
P R


COMPONENTES DEL PROCESO

REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS
PROVEEDOR SUBPROCESOS CLIENTE
ENTRADAS SALIDAS

RETROALIMENTACION

RETROALIMENTACION RETROALIMENTACION
MEDICIONES


ETAPAS EN EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

MEJORAMIENTO CONTINUO

DESCRIPCION ANALISIS IMPLEMENTACION
Y Y Y
EVALUACION MEJORAMIENTO SEGUIMIENTO


ETAPAS DEL MEJORAMIENTO
DE PROCESOS

DESCRIPCION Y
EVALUACION

ANÁLISIS Y
MEJORAMIENTO

IMPLEMENTACION
Y
SEGUIMIENTO


HERRAMIENTAS EN LAS ETAPAS
DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
• ANALISIS PEPEC (SIPOC)
DESCRIPCION • DIAGRAMAS DE FLUJO
Y • MAPAS DE PROCESO
EVALUACION • PROCEDIMIENTOS

• HOJAS DE REGISTRO
• LLUVIA DE IDEAS
ANALISIS • HISTOGRAMAS
Y • GRAFICOS DE TENDENCIA
MEJORAMIENTO • GRAFICOS DE CONTROL
• ANALISIS DE PARETO
• DIAGRAMA ISHIKAWA
• DIAGRAMA DE DISPERSION

• GRAFICOS GANTT
IMPLEMENTACION • HOJAS DE REGISTRO
Y • ENCUESTAS DE SATISFACCION
SEGUIMIENTO • GRAFICOS DE TENDENCIA
• GRAFICOS DE CONTROL


H E R R A M IE N T A S B A S IC A S P A R A E L M E J O R A M IE N T O D E L A
C A L ID A D

T e c n ic a d e g r u p o p a r a g e n e r a c io n R e s u m e n g r a f ic o d e la v a r ia c io n
d e id e a s . S u te c n ic a e s s im p le d e u n c o n ju n to d e d a to s . L a
y c r e a u n a m b ie n te p r o p ic io n a tu r a le z a d e r e p r e s e n t a c io n
p a r a in n o v a c io n e s y o r ig in a lid a d g r a fic a d e l h is to g r a m a n o s p e r -
p e r m it e v iz u a liz a r m o d e lo s
vi r i e na
d ef i c el n su d e t a b l a n u m e r i c a

PRO C ESO : TUR NO

O P E R A R IO
P e r m ite r e g is tr a r la
PROVEEDO RES
ENTRADAS ENTREGAS P RO CESO S
q fe s b o u
i nu o r moa cr ie n n a v a r i a b l e d e t e r m i n a d a s e a
C L IE N T E S
D ctos
In fo rm e s
A c tiv i d a d e s
P r o d u c t.
S e rv ic . n e c e s a r ia r e g is t r a r , d e fo r m a a
P ersona l d e v a lo r
D c to s ut i er
p oi ldz a r l a p a r a l a s o t r a s
E q u ip o s a g re g a d o I n fo rm .
que aq i i s a r
h e r r a m ue n te s e f e r e n c i a n
M E D I C IO N E S

DESEM P EÑO

C la s if ic a c io n c o m p a r a tiv a d e
f a c to r e s r e la c io n a d o s a R e p r e s e n t a c i o n g r a f i c a d e la
a p r o b le m a s d e la c a lid a d . r e la c io n e n tr e d o s v a r ia b le s .
a yo s a q u i p o s a i d e n t i f i c a r
A lud e g
E rsat f i c o s s o n u t i l i z a d o s p a r a
os
fo c a liz a r lo s p o c o s v ita le s d e s c u b r ir la r e la c io n e n t r e c a u s a
y lo s m u c h o s tr iv ia le s e f e c t o e n la fa s e d e d ia g n o s tic o

M a p a d e la s p o s ib le s c a u s a s R e p r e s e n t a c io n g r a f ic a d e d a to s
y / o e fe c to s d e d e t e r m in a d o c u a n t i t a t iv o s . E l l o s p u e d e n r e s u m i r
p r o b le m a . E s e la b o r a d o u n a g r a n c a n t id a d d e in f o r m a c io n e s
r u r n io e
de u a n t n e s d e e q u i p o , p a r a l a e n u n a p e q u e n a a r e a y c o m u n ic a r
id e n tif ic a c io n d e la s c a u s a / s itu a c io n e s c o m p le ja s d e f o r m a
e fe c to s d e d e t e r m in a d o p r o b le m a c la r a y c o n c is a

R e p r e s e n ta c io n g r a fic a d e u n a LSC M u e s t r a la o s c ila c io n d a la s
s e c u e n c ia d e a c t iv id a d e s . m e d id a s d e u n a v a r ia b le c o n
D e b e s e r e s t a b le c id o a n t e s d e r e l a c i o n a l a m e d ia y a l o s v a l o r e s
d is c u tir e l p r o b le m a , p u e s e s m a x im o s y m in im o s
u n b u e n in s tr u m e n t o d e a n a lis is
L IC
ancd i p pa b l e a . l e e n e l c o n t r o l d e l
I es t ens sb
p ro c e s o s .


TIPOS DE PROCESOS

PROCESOS DE DIRECCIONAMIENTO

PROCESOS DE REALIZACION

PROCESOS DE

SOPORTE

PROCESOS DE MEDICION Y MEJORA


ANALISIS MACRO DE PROCESOS
PEPEC
ENTRADAS PROCESOS ENTREGAS
Ø GERENCIALES
Ø ABC Ø ABC
Ø SOPORTE
Ø DEF Ø DEF
PROVEEDORES Ø REALIZACION
CLIENTES
Ø GHI Ø GHI
Ø MEDICION ANALISIS
• xxx Y MEJORA
Ø JKL Ø JKL • AAA
• yyy
• zzz • BBB
• CCC

RETROALIMENTACION

RETROALIMENTACION RETROALIMENTACION
MEDICIONES


Guía del concepto y uso del “enfoque basado en procesos” para Sistemas de Gestión

Qué es un proceso?

conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman entradas en salidas

entradas salidas
proceso

Figura 1. Proceso genérico

Las entradas y salidas Pueden ser tangibles o intangibles
Intencionadas y no intencionadas



Qué es un proceso?

entradas salidas
proceso

Las salidas tiene un cliente partes interesadas, Interno o
externo a la organización

Define los requisitos de la salida de acuerdo a sus
necesidades y expectativas



Qué es un proceso?

Un proceso puede dividirse en actividades que detallan
cómo se lleva a cabo

entradas salidas
proceso



Qué es un proceso?
Para desempeñar las actividades dentro de los procesos

Asignar recursos asi como personal, materiales,
instalaciones

Usar un sistema de medición para obtener
información, datos, comportamiento de proceso y
poder identificar la necesidad de acciones
correctivas o mejora



Tipos de procesos

Procesos para la gestión de una organización

Procesos para la gestión de los recursos

Realización de los procesos

Procesos de medición, análisis y mejora



Entendiendo el enfoque basado en procesos


ENFOQUE TRADICIONAL TRANSICION

ENFOQUE POR PROCESOS



Tipos de procesos

Procesos para la gestión de una organización
Planeación estratégica, políticas, objetivos, comunicación, disponibilidad
de los recursos necesario y revisión de la gestión

Procesos para la gestión de los recursos
Los que soportan la gestión, realización y medición de los procesos

Realización de los procesos
Todos los procesos que proveen la salida intencionada de la organización

Procesos de medición, análisis y mejora
Medición, monitoreo, auditorías, acciones correctivas y preventivas,
además de los relacionados con los procesos de la organización
como la gestión, de la gestión de los recursos y la realización de los
procesos



El desempeño de una organización puede mejorarse a
través del uso del enfoque basado en procesos y del
enfoque de sistema para la gestión. Este enfoque es un
requisito para la aplicación del enfoque basado en
procesos

El enfoque de sistema para la gestión requiere que una
organización identifique, entienda, implante y controle
todos sus procesos.

Aplicando el enfoque de sistema para la gestión se dirige
la organización a crear y entender una red de procesos y
sus relaciones.



O utputs from
O utputs from
other processes
other processes

Inputs O utputs
O utputs
toA fromD
PR C A
O ESS Inputs toB fromB Inputs toD
PRO ESSB
C PR C D
O ESS
O utputs
fromA

O utputs
Inputs toC fromC
PRO ESSC
C

Figure 3. Example of a generic process sequence.
Seminario de actualización serie iso 9000 normas y documentos de apoyo Bogotá Colombia León Paniagua Blanco


CALIFICACIÓN DE PROCESOS
(HARRINGTON)

N IV E L ESTADO D E S C R IP C IO N

6 D E SC O N O C ID O EL ESTA D O D EL PR O C ESO N O SE H A
D E T E R M IN A D O

5 E N T E N D ID O E L D ISE Ñ O D E L P R O C E SO H A SID O
E N T E N D ID O Y O P E R A D E A C U E R D O C O N
L A D O C U M E N T A C IÓ N

4 E F E C T IV O E L P R O C E S O E S M E D ID O
S IT E M Á T IC A M E N T E , S E H A IN IC IA D O S U
M E JO R A M IE N T O Y S E SA T ISF A C E N L A S
E X P E C T A T IV A S D E L U S U A R IO F IN A L

3 E F IC IE N T E E L P R O C E S O H A S ID O M E J O R A D O Y E S
M A S E F IC IE N T E

2 L IB R E D E E L P R O C E S O E S A L T A M E N T E E F E C T IV O
ERROR (L IB R E D E E R R O R ) Y E F IC I E N T E

1 D E C A T E G O R IA EL PROCESO ESTA A LA ALTURA DE LOS
M U N D IA L M E JO R E S D E L M U N D O Y C O N T IN U A
M E JO R A N D O


CALIFICACIÓN DE PROCESOS
(HARRINGTON)

CRITERIOS DE CALIFICACIÓN
• MEDICIONES RELACIONADAS CON EL CLIENTE
•MEDICIONES RELACIONADAS CON EL DESEMPEÑO
DEL PROCESO
•RELACIONES CON LOS PROVEEDORES EXTERNOS
E INTERNOS
•DOCUMENTACIÓN
•ENTRENAMIENTO
•COMPARACIÓN (BENCHMARKING)
•ADAPTABILIDAD DEL PROCESO
•MEJORAMIENTO PERMANENTE


TALLER DE
IDENTIFICACION
DE PROCESOS
( 20 minutos )


INDICADORES
DE GESTION



QUE SON?

Son mediciones de los logros y el
cumplimiento de la misión y objetivos
de un determinado proceso.



PARA QUE SIRVEN ?

Sirven como herramienta a los dueños de
ese proceso para el mejoramiento continuo
de la calidad en la toma de decisiones, lo
cual se traduce en una mejor calidad del
producto o del servicio resultado de este
proceso



CARACTERISTICAS DE UN INDICADOR DE
GESTION
F Objetivo
F Cuantificable
F Verificable
F Que agregue valor al proceso de toma de
decisiones
F Comunicados y divulgados
F Establecidos en consenso
F Que reflejen el compromiso de quienes lo
establecieron


QUE VENTAJAS TIENE REGISTRAR LOS
INDICADORES?

1. PARA EL EQUIPO DE TRABAJO:

F Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas
retadoras y generar un proceso de mejoramiento contínuo
que haga que su proceso sea líder.

F Estimular y promover el trabajo en equipo.

F Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como
del equipo dentro de la organización.

F Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del
trabajo diario.


INDICADORES?

2. PARA EL NEGOCIO Y ACTIVIDADES:

F Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades
de cada uno de los negocios.
F Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del
negocio, para determinar qué tambien se están logrando los
objetivos propuestos.
F Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por
su comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
F Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser
utilizadas para reforzar comportamientos positivos.
F Contar con información que permita priorizar actividades basados
en la necesidad de cumplimiento de objetivos a corto, mediano y
largo plazo.


INDICADORES?
3. PARA LA ORGANIZACION:

F Disponer de información corporativa, que permita contar
con parámetros para establecer prioridades de acuerdo con
los factores críticos de éxito y las necesidades y
expectativas de los clientes de la organización.
F Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
F Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de
las actividades claves de la organización y la gestión
general de la empresa con respecto al cumplimiento de su
Misión y Objetivos.
F Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión
de la organización.


FILOSOFIA DEL MANEJO DE LOS
INDICADORES (II)

El anterior esquema, es lo que se conoce como
aplicación en cascada y se puede usar en el manejo de
los indicadores de gestión desde el primer nivel hasta el
nivel operativo. Dependiendo de donde el proceso esté
ubicado, tendrá un alcance diferente pero una filosofía y
metodología de manejo similar.
Un programa de este tipo busca entonces que los
indicadores tengan una centralización estratégica, pero
una descentralización operativa.


FILOSOFIA DEL MANEJO DE LOS INDICADORES (I)
Los indicadores se refieren básicamente a procesos, programas o en
algunos casos a proyectos, los cuales deben encontrar siempre 2
niveles adicionales de subprocesos con información para su manejo.
Son entonces tres los niveles de los procesos:

F NIVEL ESTRATEGICO: El nivel en el cual se encuentra el proceso
en el que Usted participa o lidera. Define las áreas de éxito basado
en la Misión y Objetivos respectivos.
F NIVEL TACTICO: Los procesos o actividades que soportan los
subprocesos de Nivel Táctico. Define las actividades y es la base
que soporta los resultados operativos de los niveles superiores.
F NIVEL OPERATIVO: Los procesos o actividades que soportan los
procesos de Nivel Táctico. Define las actividades y es la base que
soporta los resultados operativos de los niveles superiores.


Si se define al primer nivel (Gerencia, Presidencia o Dirección) se podrá
encontrar entonces el proceso de la siguiente manera.

RESPONSABLE NIVELES

MISION Y ESTRATEGICO
GERENCIA
OBJETIVOS
(Areas de éxito)

UNIDAD DE
NEGOCIO
SUBGERENCIAS TACTICO
(Negocios)

AREAS
DIVISIONES OPERATIVAS
OPERATIVAS DEL NEGOCIO OPERATIVO
(Actividades)


Si se define a nivel de negocio (Subgerencia) se podrá encontrar entonces el
proceso de la siguiente manera.

RESPONSABLE NIVELES

MISION Y ESTRATEGICO
SUBGERENCIA
OBJETIVOS
(Areas de éxito)

DIVISIONES O
OPERATIVOS Y TACTICO
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVOS
(Negocios)

SECCIONES OPERATIVOS Y OPERATIVO
ADMINISTRATIVOS (Actividades)


PROCESO EN CASCADA A NIVEL DE TODA LA ORGANIZACION
CLIENTES

MISION

ALCANCE INDICADORES 1er
ESTRATEGICO NIVEL
(E)
ALCANCE INDICADORES
(E) 2o. NIVEL
TACTICO
(T) ALCANCE INDICADORES 3er
(E) NIVEL
(T) OPERATIVO
(O)
(E) ALCANCE INDICADORES
(T) 4o. NIVEL
(O)

(T)
(O)

(O)

PRODUCTOS Y SERVICIOS

CLIENTES

SATISFACCION


DIAGRAMA DE ARBOL DE NDICADORES DE GESTION
FACTORES
AREAS DE CRITICOS INDICADORES
OBJETIVOS EXITO DE GESTION
MISION DE ÉXITO METAS
ESTRATEGICOS PROCESOS COMO MEDIR
QUE MEDIR

.


SEIS FORMAS DE PRESENTAR UN INDICADOR

40

1. NUMERADOR 2. 3.

%
30

DENOMINADOR
20

10

0
ENE FEB MAR ABR MAY

4. TENDENCIAS 5. GRAFICO DE 6. VALOR
40 CONTROL PROCESO
30 LSC (+) LC

20 55 xxx
10

0 (ACEPTABLE) LIC (-)
ENE FEB MAR ABR MAY


HOJA DE VIDA DE UN INDICADOR

NOMBRE : APODO O SEUDONINO

AREA DE ÉXITO : PROCESO

FACTOR CRIRICO DE ÉXITO : VARIABLE A CONTROLAR

OBJETIVO : JUSTIFICACION- PARA QUE ?

DESCRIPCION : FORMULA MATEMATICA

ORIGEN DE LOS DATOS : DE CADA UNO DE LOS DATOS

RESPONSABLE CALCULO : CARGO QUE LO CALCULA

PERIDOCIDAD : CADA CUANTO

METAS : - 1 - 2 - o -3 -

TALLER DE
DEFINICION DE
INDICADORES
( 25 minutos )


PROGRAMA DE INDICADORES DE GESTION

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar los lineamientos generales para el
establecimiento de indicadores de gestión a nivel
corporativo y unificar los criterios metodológicos para
los indicadores de gestión en los niveles de negocios y
operativos de cada una de las unidades.
El programa busca que la organización pueda disponer
de una herramienta para información gerencial, en
busca del mejoramiento continuo de la calidad de las
decisiones que sobre el presente y futuro de la
organización se tomen.


PROGRAMA DE INDICADORES DE GESTION

OBJETIVOS ESPECIFICOS

F Evaluar en forma periódica el avance en el cumplimiento de la misión y de
los objetivos, en las diversas actividades de la empresa.
F Unificar la metodología y el lenguaje para la selección de indicadores,
levantamiento de información, elaboración de informes y análisis de los
resultados.
F Establecer las variables que son factores críticos de éxito en cada uno de
los negocios, actividades y operaciones de la empresa.
F Retroalimentar a los equipos de trabajo, sobre el comportamiento de una
variable, para detectar oportunidades de mejoramiento.
F Analizar tendencias de los indicadores en las diversas actividades claves y
en los atributos que son factores críticos de éxito.
F Promover el desarrollo de una cultura basada en la gerencia de datos y
hechos, en busca del mejoramiento de la calidad.


COMO ESTABLECER INDICADORES
DE GESTION DE TRABAJO DIARIO (I)
Œ Integre un equipo con los dueños del proceso, proyecto o
programa a analizar.

• Defina cuales son los productos o servicios resultado de ese
proceso (Que hacemos aquí?)

Ž Defina cuales son los clientes (internos y externos) de cada
uno de los productos o servicios.

• Establezca cuales son las necesidades y expectativas de sus
clientes

• Defina indicadores con respecto a:
l Calidad - Costo - Productividad
l Cumplimiento - Motivación - Financieros y Económicos
l Seguridad - Operación | - Sociales y Ambientales


METODOLOGIA BASICA PARA ESTABLECIMIENTO DE
INDICADORES DE GESTION (I)

A P

V H
HERRAMIENTAS OBSERVACIONES
ACCIONES POTENCIALES
SELECCION
P AREAS DE
Defina las áreas de éxito
con base en la misión y
-
-
Plan estratégico
Organización de la empresa
Trabajo desarrollado por el líder,
su equipo de trabajo y los que
EXITO objetivos de la - Misión / objetivos influyen en el proceso
organización y - Analisis PEPEC
particulares de cada área (Proveedores- Procesos - Clientes)

- Lluvia de ideas - Deben ser medibles
Defina los FCE para cada
- Matriz priorización - No deben ser numerosos
IDENTIFICAR Area de Exito.
- Espina de pescado - Pueden ser temporales o
FACTORES - Pareto permanentes
P CRITICOS DE
Los FCE son los aspectos
claves en los que se debe
-
-
Diagrama flujo Proceso
Encuestas
- Deben ajustarse de acuerdo al
entorno.
EXITO obtener resultados para
- Diagrama de Arbol - Requieren trabajo en equipo
lograr objetivos.

Defina las variables que - Deben ser cuantificables
miden el cumplimiento de - Pareto
ESTABLECER los FCE. - Lluvia de ideas
- Deben ser objetivos verificables
INDICADORES - El indicador debe agregar valor
- Histogramas
Y DETERMINAR Establezca valores a la al proceso
- Pepec
P METAS meta y fije tres niveles: - Consulte con clientes y
proveedores.
- MINIMO
- Las metas deben ser
- SATISFACTORIO
desafiantes pero alcanzables
- SOBRESALIENTE
- Trabajo en equipo
1


METODOLOGIA BASICA PARA ESTABLECIMIENTO
A P DE INDICADORES DE GESTION (II)

V H
1
HERRAMIENTAS OBSERVACIONES
ACCIONES
POTENCIALES
MEDICION Y - Establezca períodos - Hojas de registro Al utilizar bases de datos en
P ELABORACION adecuados - Datos disponibles para otros cualquier software que se desarrolle
INFORME DE - Establezca previamente procesos debe recordarse que la calidad del
HOJA 1 métodos de medición - Software de indicadores de producto depende de la calidad de
- Si es muestreo, que no gestión la materia prima que ingrese
sea tendencioso - Bases de datos (otras)

- Verifique en que área se - Analice las posibles causas por las
ANALISIS Y - Gráficas de control cuales se encuentra en
encuentra :
COMPARACION - Gráficas de tendencias determinado sector.
- Positiva
P CON METAS Y - Aceptable
-
-
Gráficos de barras
Espina de pescado - Si constantemente supera la meta,
ENTORNO - Negativa
- Software de Indicadores de colóquese algo más retador
Gestión
- Verifique tambien las
- Compárese con otras empresas y
tendencias en las últimas
procesos exitosos (Benchmarking)
3 o 5 mediciones

- Cronogramas GANTT
- Cree un equipo de - Utilice la metodología de 5W y 2H
PROPUESTAS DE - Espina de pescado
P PROYECTOS DE
mejoramiento
- Elabore un proyecto para - Diagramas de flujo del - Establezca prioridades
MEJORAMIENTO mejoramiento proceso - Busque aprobación y patrocinio
- Busque apoyo - Matriz de priorización
- Análisis de procesos
( Reingeniería)

2


INDICADORES DE GESTION (III)

A P
V H
HERRAMIENTAS
ACCIONES OBSERVACIONES
POTENCIALES

3
- Adelantar un plan de - Ruta de la Calidad - Tome datos durante el mejoramiento
acuerdo con lo - Indicadores de Gestión para alimentar la toma de datos de los
programado indicadores
- Pareto
PROCESO DE - Cronograma GANT - Verifique aprobación y disponibilidad
H MEJORAMIENTO - Diagrama de Flechas de recursos físicos, económicos y
humanos

- Los dueños de los procesos deben
participar liderando el proceso de
4 mejoramiento

- Documente lo realizado


INDICADORES DE GESTION (IV)

A P
H
V
HERRAMIENTAS
POTENCIALES
4

- Mida el desempeño del - Histogramas - Verifique el comportamiento del
proceso mejorado indicador contra:
- Gráfico tendencias
MIDA/COMPARE * Metas
V DESEMPEÑO - Compare con las metas - Pareto * Líder
del plan y del indicador * Competencia
- Diagrama de correlación
- Si el desempeño no es el - Hojas de registro - Establezca diferencias que aún
adecuado vuelva al persisten
análisis de las causas - Benchmarking
5


INDICADORES DE GESTION (V)

A P
V H
HERRAMIENTAS
POTENCIALES
5

- Establezca acciones - Procedimientos técnicos - Capacite y motive al personal
TOME ACCIONES correctivas necesarias - Normas para el uso del nuevo esquema
A CORRECTIVAS
- Vuelva rutina o costumbre - Procedimientos
mejorado.
ESTANDARICE EL los mejoramientos - Documente y use los resultados
administrativos
MEJORAMIENTO definidos positivos para reconocimiento y
- Benchmarking
los negativos para análisis de
- Establezca de ser causas.
necesario y por escrito el
nuevo estándar de
procedimiento

- Cuantifique la nueva meta
que debo alcanzar


HECTOR V. GARZON GRANADOS
Secretario INLAC Corporativo
Director Ejecutivo INLAC-COLOMBIA
hgarzon@cable.net.co
www.inlac.org.co
inlaccolombia@cable.net.co


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