1
FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO
MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS
ESTUDO DOS VALORES ORGANIZACIONAIS PERCEBIDOS NA
...
2
FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO
MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS
Trabalho de Conclusão de Curso
ESTUDO DOS VALORES...
3
Conteúdo
I. Introdução.....................................................................................................
4
5.2 Relação entre os valores da empresa fusionada e os fatores do IPVO ............ 45
5.3 Valores organizacionais perce...
5
Índices de tabelas
Tabela 1: Exemplo dos níveis de cultura de Schein.......................................................
6
Resumo
Este trabalho tem como objetivo principal a análise dos valores organizacionais
percebidos pelos membros de uma o...
7
Agradecimentos
Gostaria de agradecer primeiramente à minha mãe, que muito me ajudou na
construção deste trabalho, contri...
8
I. Introdução
Este capítulo apresenta uma visão geral do tema central do trabalho: análise dos
valores organizacionais d...
9
geralmente entre empresas do mesmo porte e do mesmo ramo de atividades. Nem
sempre é fácil determinar se uma transação a...
10
Fusões e aquisições são processos traumáticos que mexem com o núcleo de
identidades individual e organizacional. A inte...
11
verdadeiro: o próprio processo de fusão ou aquisição pode induzir a formação e
consolidação de uma nova cultura.
A maio...
12
no mercado brasileiro desde o final da década de 90, em decorrência das privatizações
de empresas deste setor. Ao longo...
13
As ações de integração pós-fusão também continuam em andamento, com
grande foco atualmente na integração operacional (s...
14
destaque nas transações de fusões e aquisições no Brasil, onde no primeiro semestre de
2011 as transações no setor de T...
15
Segundo uma pesquisa realizada pela consultoria americana Watson Wyatt, mais
de 77% dos processos são mal sucedidos, se...
16
sétimo capítulo, são listadas as referências bibliográficas que deram suporte para o
desenvolvimento do trabalho.
17
II. Revisão Teórica
As organizações estão hoje inseridas em um ambiente cada vez mais
competitivo. As forças competitiv...
18
2.1 Cultura Organizacional
Os estudos sobre cultura organizacional ganharam força a partir dos anos 80.
Considerava-se ...
19
membros da organização. Operam de forma quase inconsciente e definem a visão que a
organização tem de si e de seu ambie...
20
Segundo Gagliardi (apud Schein, 1992:18), apesar de ser possível compreender
os pressupostos básicos com base nos artef...
21
pensam e sentem o mundo externo, a natureza da realidade, do tempo e do espaço, a
natureza do comportamento humano e da...
22
O modelo de Schein é de grande contribuição no estudo de cultura
organizacional pois permite explorar os dois fenômenos...
23
tentativa de explicitar as suposições intrínsecas visando a sua análise e interpretação.
Schein propõe três níveis de a...
24
 Rituais: são atividades tecnicamente supérfluas do ponto de vista técnico, mas
socialmente indisponíveis no contexto ...
25
2.2 Valores Humanos
Os valores humanos são tidos como padrões, socialmente aceitos, transmitidos e
internalizados, que ...
26
Os requerimentos básicos, enquanto fonte dos valores, inserem-se dentro de
processos cognitivos. Segundo Schwartz, os i...
27
identificar tipos motivacionais e definir o conteúdo dos valores. Schwartz propõe
especificar teoricamente os seguintes...
28
bem próximos na configuração estrutural, enquanto que terão uma correlação bem
menor com outros que se encontram mais d...
29
Tipologia proposta por Schwartz (1994)
Poder: Significa status social e prestígio, controle ou domínio sobre as pessoas...
30
aos valores ligados à Autopromoção (Realização e Poder). O Hedonismo está
relacionado tanto com a Abertura a Mudanças c...
31
Enfim, a teoria sobre o conteúdo e a estrutura dos valores apresentada por
Schwartz, considera que os valores como obje...
32
Esta teoria tem acumulado larga repercussão no mundo acadêmico e é hoje em
dia alvo de muitas pesquisas dentro da Psico...
33
também possuem um papel importante na construção da identidade organizacional,
tornando-a única. Os valores exprimem as...
34
para cada organização e só é verificado empiricamente, através de instrumentos
de medida.
A análise dos valores percebi...
35
III. Método
Neste capítulo serão descritos os procedimentos metodológicos utilizados para
elaboração da pesquisa.
3.1 P...
36
um valor organizacional. Para cada item, o participante responde uma pergunta:
“Quanto esta organização aqui descrita s...
37
IV. Análise de dados
Foram feitas dois tipos de análise: (i) uma análise dos valores organizações contidos
no IPVO e no...
38
4.2 Apuração dos resultados do IPVO
As respostas dos participantes foram transformadas em uma escala numérica
variando ...
39
Tabela 5: Descrição dos oitos fatores dos valores organizacionais
Os estudos de Tamayo concluíram a existência de simil...
40
V. Resultados e Discussão
Considerando os objetivos desse trabalho, é possível apresentar-se os resultados
em três bloc...
41
Participaram colaboradores das duas empresas estudadas, sendo que 41% são
membros da denominada no trabalho “Empresa 1”...
42
Figura 5: Participantes da pesquisa por dimensão “Escolaridade”
A dimensão de escolaridade nos apresenta uma grande con...
43
Em relação ao nível hierárquico dos participantes da pesquisa, a grande maioria
foi constituída por analistas e consult...
44
Pode-se inferir, através deste resultado, que os colaboradores da Empresa 1 são
mais antigos, onde vários funcionários ...
45
5.2 Relação entre os valores da empresa fusionada e os
fatores do IPVO
Observando os valores e os princípios de atuação...
46
indicativos sobre como seriam as relações entre a organização e seus
membros. Observe-se que este é um ponto crítico pa...
47
Tradição 255,80
Tabela 7: Perfil dos valores organizacionais (fatores) percebidos pelo conjunto dos funcionários
A Tabe...
48
A quinta posição ficou com Conformidade, que significa certa consonância
sobre normas de cortesia, mas também de aceita...
49
organização em que trabalham, corresponderiam a imperativos mais materialistas e não
atenderiam às suas necessidades ma...
50
Valores Empresa 2
Domínio 268,17
Prestígio 265,00
Realização 235,20
Autonomia 230,50
Preocupação com a coletividade 222...
51
Empresa 1: seus funcionários teriam uma percepção de que seria mais relevante
manter um status quo de empresa tradicion...
52
Empresa 1, ela tem força maior entre os funcionários da Empresa 2, provavelmente
devido à sua expressiva ação de endoma...
53
VI. Conclusões
Os resultados obtidos no estudo empírico foram discutidos concomitantemente
com a descrição de sua análi...
54
Esse objetivo foi orientado por algumas questões básicas: quais os valores
percebidos pelos funcionários agrupados pela...
55
as relações políticas ou com a humanidade de uma maneira geral (por exemplo: o
respeito à Declaração dos Direitos Human...
56
VII. Referências Bibliográficas
Borini, F. (2007). Processos de aculturação em aquisições internacionais – estudo de
ca...
57
Lopes de Andrade, M. W. C. (1991). Logistique et Management. Dissertação de
Mestrado. Universidade d’Aix-Marseille II. ...
58
Schwartz, S.H. & Bilsky, W. (1990). Toward a theory of the universal content and
structure of values: Extensions and cr...
59
VIII. Anexos
ANEXO I
VALORES OFICIAIS DA EMPRESA FUSIONADA
COMPROMISSO VISÃO FORTALEZA TALENTO
Responsabilidade,
Integr...
60
ANEXO II
PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO DA EMPRESA FUSIONADA
Honestidade e
confiança
Respeito à lei Integridade Direitos humanos...
61
ANEXO III
ITENS DO IPVO RESUMIDOS:
“É importante...”
Autonomia Bem-estar Realização Domínio Prestígio Conformidade Trad...
62
variada.
Experiências
profissionais
diferentes.
trabalho,
cumprir suas
obrigações.
próximos.
46.
Incentivar
empregados ...
63
ANEXO IV
PESQUISA ENVIADA AOS COLABORADORES:
Inventário de Perfis de Valores Organizacionais - IPVO
Este questionário d...
64
Quanto a organização aqui descrita se parece com a organização em que você
trabalha?
1. Esta organização estimula os em...
65
 Não se parece com a minha organização
 Não se parece em nada com a minha organização
7. Esta organização influencia ...
66
13. Esta organização incentiva o sucesso profissional dos empregados. Ela estimula a trabalharem de
maneira competente....
Estudo dos Valores Organizacionais Percebidos na Cultura Organizacional de uma Empresa Fusionada
Estudo dos Valores Organizacionais Percebidos na Cultura Organizacional de uma Empresa Fusionada
Estudo dos Valores Organizacionais Percebidos na Cultura Organizacional de uma Empresa Fusionada
Estudo dos Valores Organizacionais Percebidos na Cultura Organizacional de uma Empresa Fusionada
Estudo dos Valores Organizacionais Percebidos na Cultura Organizacional de uma Empresa Fusionada
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Estudo dos Valores Organizacionais Percebidos na Cultura Organizacional de uma Empresa Fusionada

277 visualizações

Publicada em

Este trabalho tem como objetivo principal a análise dos valores organizacionais percebidos pelos membros de uma organização resultante da fusão de duas empresas do setor de telecomunicações. Fusões e aquisições são processos complexos que geram impactos profundos na cultura organizacional da nova empresa, influenciando diretamente na criação das novas identidades individual e organizacional. Este trabalho foi embasado nos conceitos de cultura e valores defendidos por Schein, Hosftede, Schwartz e Tamayo. Também contribuiu para a construção do trabalho, a pesquisa bibliográfica de artigos e trabalhos científicos sobre o tema tratado, assim como acesso a publicações divulgadas nos principais meios de comunicação. Para obtenção dos dados de análise, foi realizada a pesquisa Inventário de Perfis de Valores Organizacionais (IPVO), construído e validado por Oliveira e Tamayo em 2004, elaborada com base na teoria dos valores humanos de Shalom Schwartz. Participaram da pesquisa os colaboradores da organização, oriundos das duas empresas originárias.

Concluiu-se, após análise dos dados obtidos, que os valores com melhores pontuações em importância dada pelos colaboradores, estão em sintonia com os principais valores organizacionais divulgados pela empresa. Porém, existem questões que envolvem a relação “capital-trabalho” que ainda podem ser melhor exploradas.

Publicada em: Negócios
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
277
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
4
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
3
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Estudo dos Valores Organizacionais Percebidos na Cultura Organizacional de uma Empresa Fusionada

  1. 1. 1 FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS ESTUDO DOS VALORES ORGANIZACIONAIS PERCEBIDOS NA CULTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA FUSIONADA Juliana Camboim L. A. Lula Orientador: Prof. Dr. Braulio Oliveira Coordenadores: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar Prof. Ms. Michel Fauze Mattar SÃO PAULO 2012
  2. 2. 2 FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS Trabalho de Conclusão de Curso ESTUDO DOS VALORES ORGANIZACIONAIS PERCEBIDOS NA CULTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA FUSIONADA Juliana Camboim L. A. Lula Orientador: Prof. Dr. Braulio Oliveira Coordenadores: Prof. Dr. Fauze Najib Mattar Prof. Ms. Michel Fauze Mattar SÃO PAULO 2012
  3. 3. 3 Conteúdo I. Introdução............................................................................................................... 7 1.1 Visão Geral do Tema ......................................................................................... 8 1.2 Objetivos.......................................................................................................... 11 1.3 Caracterização das organizações...................................................................... 11 1.4 Justificativa ...................................................................................................... 13 1.5 Organização do Trabalho................................................................................. 15 II. Revisão Teórica..................................................................................................... 17 2.1 Cultura Organizacional.................................................................................... 18 2.2 Valores Humanos............................................................................................. 25 2.3 Valores Organizacionais.................................................................................. 32 III. Método................................................................................................................... 35 3.1 Participantes..................................................................................................... 35 3.2 Instrumento ...................................................................................................... 35 3.3 Procedimento ................................................................................................... 36 IV. Análise de dados ................................................................................................... 37 4.1 Análise de conteúdo.............................................................................................. 37 4.2 Apuração dos resultados do IPVO................................................................... 38 V. Resultados e Discussão......................................................................................... 40 5.1 Caracterização social dos participantes ........................................................... 40
  4. 4. 4 5.2 Relação entre os valores da empresa fusionada e os fatores do IPVO ............ 45 5.3 Valores organizacionais percebidos pelos funcionários da empresa fusionada46 VI. Conclusões............................................................................................................. 53 VII. Referências bibliográficas.................................................................................... 56 VIII. Anexos............................................................................................................. 59 ANEXO I.................................................................................................................... 59 ANEXO II .................................................................................................................. 60 ANEXO III ................................................................................................................. 61 ANEXO IV................................................................................................................. 63
  5. 5. 5 Índices de tabelas Tabela 1: Exemplo dos níveis de cultura de Schein....................................................... 21 Tabela 2: Tipos motivacionais, seus objetivos e os valores específicos que os representam..................................................................................................................... 29 Tabela 3: Tipos de interesses que influenciam os valores.............................................. 31 Tabela 4: Valores organizacionais da empresa fusionada.............................................. 34 Tabela 5: Descrição dos oitos fatores dos valores organizacionais................................ 39 Tabela 6: Correspondência entre valores organizacionais e humanos ........................... 39 Tabela 7: Perfil dos valores organizacionais (fatores) percebidos pelo conjunto dos funcionários .................................................................................................................... 47 Tabela 8: Perfil dos valores organizacionais percebidos pelos funcionários da Empresa 1 ........................................................................................................................................ 49 Tabela 9: Perfil dos valores organizacionais percebidos pelos funcionários da Empresa 2 ........................................................................................................................................ 50
  6. 6. 6 Resumo Este trabalho tem como objetivo principal a análise dos valores organizacionais percebidos pelos membros de uma organização resultante da fusão de duas empresas do setor de telecomunicações. Fusões e aquisições são processos complexos que geram impactos profundos na cultura organizacional da nova empresa, influenciando diretamente na criação das novas identidades individual e organizacional. Este trabalho foi embasado nos conceitos de cultura e valores defendidos por Schein, Hosftede, Schwartz e Tamayo. Também contribuiu para a construção do trabalho, a pesquisa bibliográfica de artigos e trabalhos científicos sobre o tema tratado, assim como acesso a publicações divulgadas nos principais meios de comunicação. Para obtenção dos dados de análise, foi realizada a pesquisa Inventário de Perfis de Valores Organizacionais (IPVO), construído e validado por Oliveira e Tamayo em 2004, elaborada com base na teoria dos valores humanos de Shalom Schwartz. Participaram da pesquisa os colaboradores da organização, oriundos das duas empresas originárias. Concluiu-se, após análise dos dados obtidos, que os valores com melhores pontuações em importância dada pelos colaboradores, estão em sintonia com os principais valores organizacionais divulgados pela empresa. Porém, existem questões que envolvem a relação “capital-trabalho” que ainda podem ser melhor exploradas. Palavras-chave: valores humanos e organizacionais, cultura organizacional, fusão e aquisição.
  7. 7. 7 Agradecimentos Gostaria de agradecer primeiramente à minha mãe, que muito me ajudou na construção deste trabalho, contribuindo, e muito, com seus conhecimentos sobre Psicologia Organizacional e ferramentas auxiliares na elaboração do trabalho, e principalmente por seu suporte e incentivo, apesar das pressões e noites mal dormidas que enfrentei durante a elaboração deste trabalho. Gostaria também de agradecer aos meus colegas de trabalho que participaram da pesquisa, contribuindo para o desenvolvimento das análises que servirão como fonte de estudo para trabalhos relacionados a valores organizacionais e cultura organizacional. Em especial à minha gerente que me apoiou nas minhas iniciativas, dando o suporte necessário para que pudesse acessar e receber a contribuição dos meus colegas. Gostaria por último, e não menos importante, agradecer aos professores da FIA que muito me ensinaram durante todo o curso, contribuindo para o meu crescimento profissional e pessoal. Em especial aos Professores Michel e Bráulio pela paciência e compreensão das dificuldades enfrentadas pelos alunos que, além de estudarem, também possuem compromissos profissionais, muitas vezes inadiáveis, que não nos permitem dar todo o foco e atenção que se desejaria ao curso.
  8. 8. 8 I. Introdução Este capítulo apresenta uma visão geral do tema central do trabalho: análise dos valores organizacionais de uma empresa fusionada. Ele aborda, também, os objetivos do estudo assim como sua justificativa e organização do trabalho. O capítulo apresenta a caracterização das empresas originárias e processo de fusão ocorrido, sem identificação das empresas estudas. 1.1 Visão Geral do Tema Os efeitos da globalização têm forçado as empresas a descobrir novas estratégias de permanecer competitivas. As fusões e aquisições constituem um meio de crescimento rápido ao qual as empresas vem recorrendo há vários anos. Qualificadas como operações de crescimento externo, as fusões e aquisições permitem acelerar o acesso das organizações a novos mercados, reforçar seu posicionamento frente aos concorrentes além de permitir o desenvolvimento de novas competências de forma mais eficaz. Entre outras palavras, o objetivo maior dessas operações é agregar valor à empresa. O termo “aquisição” corresponde à compra de uma organização por outra organização, onde o patrimônio total da empresa adquirida passa a ser controlada total ou parcialmente pela empresa adquirente, resultando no desaparecimento legal da empresa adquirida. Enquanto que uma fusão é uma operação envolvendo duas ou mais empresas que se juntam agrupando seus ativos materiais e humanos, resultando em uma nova sociedade comercial, extinguindo as empresas anteriores. Esta operação se dá
  9. 9. 9 geralmente entre empresas do mesmo porte e do mesmo ramo de atividades. Nem sempre é fácil determinar se uma transação acionária entre duas sociedades constitui uma fusão ou aquisição. Pela dificuldade de distinção entre os dois tipos de operações, geralmente é utilizado o termo Fusão e Aquisição ou F&A. Normalmente, ocorre troca de ações entre as empresas envolvidas nas operações de fusão e aquisição. Estes processos ocorrem em grande parte devido à pressão exercida pelos acionistas cuja preocupação é essencialmente o aumento de produtividade global da empresa. A presença cada vez maior de fundos de investimento privados no capital das empresas também, sem dúvida, embasa esta orientação. As fusões e aquisições monopolizam frequentemente as mídias econômicas por implicarem na manipulação de montantes consideráveis e lutas de poder. Se elas permitem atingir rapidamente posições estratégicas, elas também podem também provocar quedas espetaculares, como exemplo a aquisição do ABN AMRO pelo Royal Bank of Scotland, resultando na nacionalização do banco pelo governo britânico em 2009. O processos de fusão e aquisição (F&A) são em geral implementados através de um planejamento anterior (Due Intelligence) e de planos de integração pós-fusão (post merger integration). Neste sentido, enfatizam-se os aspectos de integração tradicionais: legais, financeiros, contábeis, tributários, etc.. Contudo, o presente trabalho está interessado em um elemento de integração organizacional específico: o fator cultural, o qual se não for convenientemente ajustado pode prejudicar a forma e a criação de sinergia entre as empresas fusionadas. Nos estudos sobre os processos de fusão e aquisição é comum a preocupação dos autores com a influência e impactos da cultura organizacional durante todo o processo.
  10. 10. 10 Fusões e aquisições são processos traumáticos que mexem com o núcleo de identidades individual e organizacional. A integração do capital humano, cultural e social das organizações aumenta as chances destas virem a alcançar suas metas em menor tempo e custo, considerando-se um contexto de atuação cheio de incertezas e necessidades de adaptação interna e externa. A gestão das pessoas é diretamente impactada pela luta de poder entre as empresas de origem e pela estratégia de integração adotada – esta última é peça determinante do desenvolvimento do novo perfil da nova empresa, ou seja, na criação de uma nova cultura organizacional. A integração cultural da empresa é afetada por sua interconectividade organizacional, a qual é facilitada pela unificação do conhecimento tácito e explícito difundido pela gestão colaborativa do conhecimento (wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática, workshops e outras atividades de integração). A cultura organizacional afeta o processo de aquisição, pois deste resulta a integração forçado de elementos estranhos: ambas as organizações, adquirente e adquirida, possuem diferenças sobre crenças, valores, normas, expectativas e motivações. As diferenças comportamentais realizadas e esperadas pelas equipes de ambas as empresas envolvidas nos processos de fusão e aquisição, tais como modos distintos de tratar clientes, fornecedores e colaboradores, velocidades diferentes e nível de participação na tomada de decisão em cada organização, nível de formalidade e controles, expectativa de desempenho, nível de tolerância ao risco e diferenças na orientação de custo/qualidade, entre outros, podem provocar reações adversas nos grupos de trabalho, e se forem significativas, a integração tende a ser dificultada e comprometer o próprio sucesso do empreendimento. Se aspectos da cultura organizacional podem afetar as operações de aquisição e fusão, o inverso também
  11. 11. 11 verdadeiro: o próprio processo de fusão ou aquisição pode induzir a formação e consolidação de uma nova cultura. A maioria das empresas não planeja a estratégia de integração das equipes. O que ocorre normalmente é a imposição da empresa compradora de sua cultura organizacional, e, em alguns casos, ela busca incorporar traços da cultura da empresa adquirida, na tentativa de melhorar seu modo de ser ou jeito de agir. O presente estudo insere-se neste contexto de integração: a comunicação colaborativa da identidade organizacional emergente, que é feita através da transmissão dos valores a serem internalizados. Este trabalho foi elaborado com base no referencial teórico apresentado abaixo e com base na análise dos resultados obtidos da pesquisa aplicada aos colaboradores das empresas aqui estudadas. 1.2 Objetivos Pretende-se neste trabalho fazer uma descrição ou diagnóstico da percepção dos valores organizacionais dos funcionários de duas empresas fusionadas que vêm trabalhando há um ano em conjunto, respondendo aos seguintes questionamentos:  Existe convergência entre os valores percebidos pelos dois grupos?  Correspondem estes valores aos proclamados pela nova empresa? 1.3 Caracterização das organizações A organização estudada neste trabalho é a sociedade decorrente de duas empresas de grande representatividade do setor de telecomunicações brasileiro. A doravante denominada “Empresa 1” é uma multinacional, com sede na Europa que atua
  12. 12. 12 no mercado brasileiro desde o final da década de 90, em decorrência das privatizações de empresas deste setor. Ao longo de sua ação em território brasileiro, a Empresa 1 diversificou seu portfólio de serviços e produtos, atuando no mercado de TV, internet e, principalmente, na telefonia fixa. Por encontrar poucos players de mercado em concorrência com seu core business (telefonia fixa), esta empresa possuía processos operacionais mais burocráticos e pouco ágeis. A segunda empresa, comprada pela Empresa 1, denominada neste trabalho como “Empresa 2”, iniciou suas atividades no mercado de telefonia celular no início dos anos 1990, ainda utilizando o sistema analógico. A partir dos anos 2000, a Empresa 2 passou a ser controlada por uma joint-venture de duas empresas européias, sendo uma delas representada pela Empresa 1. Em poucos anos, a Empresa 2 tomou a liderança em diversos indicadores da Anatel, tais como Qualidade, Cobertura, Market Share, entre outros. O mercado de telefonia móvel possui uma característica de forte concorrência e inovação, o que reflete na organização, com processos mais ágeis e criativos, como foco em entregas rápidas para o cliente, e com qualidade. Há cerca de um ano, em uma das maiores operações do ano, a Empresa 1 incorporou ao seu patrimônio a totalidade da ações da Empresa 2. A incorporação teve como objetivo propiciar maior liquidez aos acionistas e ampliar a atuação da empresa adquirente para outros estados brasileiros. Como expectativas decorrentes da transação, estão também o aumento do poder de barganha com fornecedores, melhor posicionamento frente aos concorrentes diretos e diminuição de despesas das operações internas. Devido à valorização pelo mercado e clientes em território brasileiro, permaneceu a marca da Empresa 2, em detrimento da marca internacionalmente conhecida da Empresa 1. A junção de CNPJ das empresas continua em curso, com previsão de conclusão para o próximo ano.
  13. 13. 13 As ações de integração pós-fusão também continuam em andamento, com grande foco atualmente na integração operacional (sinergia dos sistemas de informação, processos e equipes). A reestruturação organizacional única também já foi concluída e anunciada ao mercado, tendo como conseqüência a redução de postos de trabalho, obtida por meio de programa de demissão voluntária (PDV). Segundo uma pesquisa da empresa de consultoria e auditoria PricewaterhouseCoopers [fonte: PwC], foi apontado como fator crítico de sucesso e uma das principais barreiras na integração pós-fusão as diferenças culturais, o que representa 21% das respostas obtidas, ficando atrás somente do fator “tempo de integração”. Já o fator “integração operacional” obteve 9% das respostas, ficando em 5º lugar como principal barreira de integração. 1.4 Justificativa As fusões e aquisições têm como natureza serem cíclicos, com altos e baixos. O ano de 2007 foi um período recorde, ultrapassando um montante acumulado em todas as operações de F&A a marca dos 6.600 milhões de dólares em nível mundial, sendo três vezes maior do que a baixa anterior, em 2002. Estes ciclos são conseqüências de otimismo excessivo dos dirigentes das empresas, dos acionistas e dos bancos nos momentos de crescimento econômico, e de desconfiança exagerada nos períodos de recessão. Porém, as operações de fusão e aquisição vêm se firmando com uma tendência global no mundo dos negócios. Segundo um estudo publicado trimestralmente pela KPMG, no Brasil, o número de transações anuais cresce exponencialmente. Nos últimos anos, vários processos de fusão e aquisição ocorreram no Brasil, abrangendo o segmento de serviços, tais como entre os bancos: Itaú e Unibanco, Santander e Real, Nossa Caixa e Banco do Brasil. Porém, o setor de telecomunicações vem tendo grande
  14. 14. 14 destaque nas transações de fusões e aquisições no Brasil, onde no primeiro semestre de 2011 as transações no setor de Telecomunicações e Mídia no Brasil mais que triplicaram em comparação com o mesmo período de 2010, segundo a Pesquisa Fusões e Aquisições da KPMG no Brasil, ficando atrás somente da Tecnologia da Informação [fonte: KPMG]. Sendo as duas maiores transações registradas neste período: a reestruturação societária das controladas Telemar Participações, que resultou na simplificação da estrutura societária e a incorporação da Vivo pela Telesp, que resultou na Telefônica Brasil. Em 30 de abril de 2008, a nota de crédito (rating) do Brasil foi aumentada, concretizada pela principal agência de classificação de risco, a Standard & Poor’s. Esta elevação insere o Brasil no seleto grupo de países considerados de baixo risco, chamado grau de investimento. Em conseqüência desta promoção, o Brasil passou a receber aplicações de grandes investidores institucionais, investidores estes que procuram retorno de longo prazo e prezam pela consistência e qualidade de seus investimentos. Outra conseqüência é a possível redução do custo do crédito no exterior, para as empresas brasileiras. Com mais crédito a um menor custo, as empresas podem se capitalizar e vislumbrar aquisições antes impensadas. Com a tendência de aumento de transações de fusão e aquisição, torna-se primordial a preservação do insumo essencial para o sucesso destas novas organizações: o capital humano. Neste sentido, o grande desafio é saber como lidar com as diferenças de cultura organizacional oriundas das equipes das antigas organizações. Não existe uma fórmula definida para lidar com esta questão, fazendo-se necessário o estudo sobre os impactos que estas transações geram nas organizações envolvidas, enfatizando-se a análise da cultura organizacional resultante.
  15. 15. 15 Segundo uma pesquisa realizada pela consultoria americana Watson Wyatt, mais de 77% dos processos são mal sucedidos, sendo apontado como principal causa do insucesso a falta de análise dos aspectos culturais característicos de cada empresa. A maioria dos dirigentes se importa principalmente com os aspectos financeiros da transação, despriorizando o diagnóstico mais detalhado das diferenças e semelhanças entre os valores e processos de gestão das organizações. Conforme os estudos de Shrivastava, torna-se possível distinguir três níveis de integração em processo de fusão e aquisição: a integração processual (sistemas de informação e de gestão), integração física (local de trabalho) e, por fim, a integração sociocultural (valores), sendo esta a integração mais crítica. Esta última é apresentada pelo autor como o resultado do desenvolvimento de uma cultura organizacional comum entre as empresas. Neste trabalho, o nível sociocultural estará em pauta, com a análise dos valores organizacionais compartilhados entre os membros da nova organização, como forma de avaliar a criação de uma nova cultura organizacional. 1.5 Organização do Trabalho Ele está estruturado em sete capítulos. No primeiro capítulo são apresentados o tema, objetivos e justificativas que motivaram a realização deste trabalho. Além da caracterização das organizações estudadas. No segundo capítulo são apresentados os fundamentos teóricos relacionados ao tema estudado. No terceiro capítulo é apresentado o método investigativo aplicado para desenvolvimento da pesquisa, à qual se baseia a análise dos dados. No quarto capítulo são descritos os tipos de análise realizados com os dados recolhidos. No quinto capítulo são apresentados e discutidos os resultados obtidos. No sexto capítulo são apresentadas as conclusões obtidas na análise dos dados e possibilidades de desenvolvimento de trabalhos futuros. Finalmente, no último e
  16. 16. 16 sétimo capítulo, são listadas as referências bibliográficas que deram suporte para o desenvolvimento do trabalho.
  17. 17. 17 II. Revisão Teórica As organizações estão hoje inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo. As forças competitivas já não se limitam à guerra de preços ou sobre produtos similares. A inovação é uma ameaça constante devido à facilidade de acesso a novas tecnologias, obrigando as empresas a investir em desenvolvimento do capital intelectual de suas forças de trabalho, como forma de sobrevivência. O desenvolvimento pode ocorrer tanto com o desenvolvimento do seu grupo interno, como na aquisição de competências e tecnologias externas, através dos processos de fusão e aquisição. A inovação está centrada essencialmente no fator humano, o que torna necessário o entendimento os valores e crenças da organização como fator relevantes nos processos de mudança e criação de uma nova identidade da organização. A nova cultura organizacional será construída ao longo do tempo, analisando-se os resultados obtidos das ações praticadas pelos diversos atores sociais, que irão moldar a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas de adaptação interna e externa. Neste capitulo faremos uma revisão do conteúdo teórico que deu suporte na realização do estudo a que se propõe este trabalho, onde será abordado o conceito de cultura organizacional, uma revisão dos valores humanos em que se baseia a construção dos valores organizacionais.
  18. 18. 18 2.1 Cultura Organizacional Os estudos sobre cultura organizacional ganharam força a partir dos anos 80. Considerava-se então que incluir diferentes estratégias para que os trabalhadores seguissem as prioridades básicas da organização consistiria em um componente essencial para melhorar o desempenho econômico e financeiro das organizações [Ferreira & Asmar, 2008]. Durante esse período, a integração cultural nas sociedades e nas organizações foi amplamente estudada por Geert Hofstede e colaboradores, considerando que a partir do momento em que pessoas de diferentes culturas passam a trabalhar juntas e a se comunicarem, surge um fenômeno que tanto pode ser excitante e interessante como frustrante e cheio de incertezas. Para Hofstede (1991), a cultura organizacional é uma programação coletiva da mente que faz distinguir os membros de uma organização dos de qualquer outra. Tal cultura se manifesta por meio de práticas organizacionais que se configuram a partir dos valores dos fundadores da organização e de suas figuras significativas. A cultura norteia os relacionamentos diários entre os colaboradores e determina como será realizada a comunicação interna da organização. A cultura se constrói segundo um processo de aprendizagem ao longo da história da organização a partir das reações da organização face às situações novas. Essa construção delimita as fronteiras da organização, ela cria distinção entre uma organização e as outras, e permite transmitir uma identidade a seus membros. A questão da cultura organizacional e de seu papel nas estratégias organizativas remete diretamente aos valores humanos. Segundo Schein (1992), os valores organizacionais constituem pressupostos básicos compartilhados que se mostraram eficazes para a resolução de problemas adaptativos e que são ensinados aos novos
  19. 19. 19 membros da organização. Operam de forma quase inconsciente e definem a visão que a organização tem de si e de seu ambiente. Schein elaborou um modelo que conceitua a cultura organizacional em três níveis. Este modelo é dinâmico e define como a cultura pode ser aprendida, transmitida e mudada, e pode ser usada na análise e compreensão de fenômenos culturas de grandes e pequenos grupos. Os níveis através dos quais a cultura pode ser aprendida são: Figura 1: Níveis de cultura definidos por Schein - Artefatos Os artefatos representam o nível mais superficial do modelo, que incluem os fenômenos culturais visíveis, audíveis e sentidos primeiramente pelo observador. São fáceis de serem identificados, porém difíceis de serem decifrados. Tais como produtos, tecnologia, arquitetura do ambiente físico, linguagem, vestuário, rituais observáveis, comportamentos dos membros, mitos e histórias da organização, processos organizacionais, rotinas, entre outros. Como exemplo, podemos citar as grandes pirâmides erguidas nas culturas Maia e Egípcia. São fáceis de serem percebidas porém de difícil interpretação para cada cultura. ARTEFATOS Fatores visíveis da organização. VALORES COMPARTILHADOS Estratégias, metas e filosofias PRESSUPOSTOS BÁSICOS Paradigmas inconscientes, percepções
  20. 20. 20 Segundo Gagliardi (apud Schein, 1992:18), apesar de ser possível compreender os pressupostos básicos com base nos artefatos, esta análise não será parcial, pois será influenciada pelos sentimentos e reações do observador. Como no caso de uma empresa formal ser interpretada como burocrática, pelo observador que associa informalidade à criatividade e inovação. - Valores compartilhados Os valores são os fatores que direcionam o comportamento dos membros da organização, que fundamentam os julgamentos de “certo” e “errado”, ou seja, código de ética e moral do grupo. Segundo Schein, existem diferenças entre os valores aparentes e os valores reais em uso na organização. Estes valores são difíceis de serem identificados pela observação direta, sendo necessária entrevista/pesquisa com membros da organização ou análise do conteúdo de documentos oficiais. Os valores incluem as estratégias, objetivos, visão, filosofias, facilidade de comunicação (aberta ou dificultada), formas de organização do trabalho (equipes ou individualizadas), formas de conduzir reuniões, de tomada de decisão, de expressão, privacidade nos escritórios, critérios de qualidade de produtos e serviços, entre outros. Ao identificar esses valores, observa-se que eles expressam o que as pessoas reportam ser a razão de seu comportamento, o que na maioria das vezes, são idealizações ou racionalizações. Entretanto, as razões subjacentes ao seu comportamento permanecem escondidas ou inconscientes. - Pressupostos básicos Os pressupostos básicos são os fatores representados por paradigmas inconscientes e invisíveis, que determinam como os membros de um grupo percebem,
  21. 21. 21 pensam e sentem o mundo externo, a natureza da realidade, do tempo e do espaço, a natureza do comportamento humano e das relações humanas. Os pressupostos básicos são tidos como certos e inquestionáveis, e quando colocados em discussão, causam desconforto e repulsa. Em momentos de mudança, os pressupostos básicos aparecem como elementos de continuidade e estabilidade indispensáveis para o sucesso da organização. Estas crenças e convicções, que estão enraizadas na filosofia dos fundadores e líderes da organização, moldam gerações de colaboradores ao longo da história da organização. Neste sentido, elas são suscetíveis de influenciar profundamente o comportamento dos membros da organização, pois elas determinam a maneira pela qual os membros percebem os problemas e tomam as decisões. Os pressupostos básicos são os grandes definidores dos demais níveis, pois são eles que fazem a integração do conjunto cultural como a forma correta de pensar, sentir e agir dos membros da organização. Eles são a essência da cultura, e são fundamentais para a compreensão da cultura, uma vez entendidos. Exemplo: Pressuposto Básico Por sua natureza, o homem deseja fazer o bem. Consequencia: facilidades para execução do trabalho pelos membros da organização. Por sua natureza, o homem privilegia seus próprios interesses. Consequencia: mostrar o exemplo, ser vigilante. Valor Liberdade individual, autonomia Disciplina, integridade Artefato Tele-trabalho, horários flexíveis, gerenciamento participativo. Uniformes, regras, punições sistemáticas por má conduta. Tabela 1: Exemplo dos níveis de cultura de Schein
  22. 22. 22 O modelo de Schein é de grande contribuição no estudo de cultura organizacional pois permite explorar os dois fenômenos complexos:  A diferença entre os valores anunciados de uma empresa e a realidade existente dentro da organização.  A dificuldade de mudança na cultura organizacional, sendo que ela é baseada em pressupostos básicos inconscientes enraizados em cada indivíduo. Para Schein, os líderes ou fundadores da organização impõem seus próprios valores aos seus membros. Estes valores são postos à prova, sendo analisados e validados em contínuas interações de resolução de problemas. Caso estas interações obtenham resultados positivos sucessivamente, eles passarão gradualmente a serem transformados em pressupostos inconscientes, sobre a forma de conceber, agir e sentir em relação aos problemas. É necessário que os valores sejam de fato incorporados pelos membros da organização para que seja possível conduzir o grupo para um objetivo comum, servindo como fonte de criação de identidade e missão da empresa. Segundo Schein, é importante ter o conhecimento e entendimento da cultura organizacional para que seja possível decifrar o que ocorre nas organizações e identificar as questões prioritárias para os seus líderes. Para ele, a cultura organizacional é aprendida, evolui com as experiências ao longo de sua história e pode ser modificada. O autor ainda ressalta que: [...] “muitas companhias percebem a oportunidade de estruturar novas estratégias organizacionais, entretanto não podem implementá-las, pois requerem pressupostos, valores e formas de trabalho que estão muito distantes dos seus pressupostos organizacionais”. Schein (1990). Schein afirma que a compreensão aprofundada da cultura organizacional de uma empresa é uma tarefa árdua, exigindo o envolvimento dos participantes da cultura, na
  23. 23. 23 tentativa de explicitar as suposições intrínsecas visando a sua análise e interpretação. Schein propõe três níveis de análise como método investigativo da cultura organizacional de uma empresa: 1. Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros 2. Analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização 3. Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores e portadores da cultura. 4. Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização através de entrevistas. A semelhança deste processo de diagnóstico com o de uma análise psicológica de um indivíduo é abordada por Hofstede (1984), para quem cultura é para o coletivo humano o que a personalidade é para o indivíduo. A cultura determina a identidade de um grupo humano, da mesma forma que personalidade determina a de um indivíduo. Estudando os “valores” entendemos os indivíduos, estudando a “cultura organizacional” entendemos as sociedades e organizações. Geert Hofstede propõe um modelo em que a cultura de manifesta em quatro elementos, que diferem em termos de visibilidade para o observador. Pode-se compará- los às camadas de uma cebola, cuja visualização parte da camada mais externa para as camadas internas. As camadas são representadas por:  Símbolos: são palavras, gestos e objetos, representando a camada mais visível do modelo. Eles podem ser representados pelas abreviaturas, gírias, maneiras de trajar e posições de status.  Heróis: são pessoas reais ou imaginárias, vivas ou mortas, que servem de modelo dos comportamentos humanos.
  24. 24. 24  Rituais: são atividades tecnicamente supérfluas do ponto de vista técnico, mas socialmente indisponíveis no contexto de determinada cultura.  Valores: são sentimentos amplos, muitas vezes inconscientes e inquestionáveis, envolvendo categorias éticas, estéticas e ideológicas. Estas categorias são compartilhadas pelos membros de um grupo ou por seus líderes. Os três primeiros níveis são visíveis ao observador, referem-se às práticas da organização. Similarmente aos pressupostos básicos descritos por Schein, o seu significado permanece invisível e somente pode ser interpretado pelo grupo. Os valores indicam o nível mais profundo, considerados o cerne da cultura. São características dos valores as polaridades como: bem versus mal, permitido versus proibido, perigoso versus seguro, moral versus imoral, entre outros. Os valores raramente são discutíveis. Note-se que os estudos sobre valores organizacionais apoiam-se no que é conhecido sobre os valores humanos, pois estes consolidam os valores das sociedades e culturas. Reconhece-se, assim, a contribuição teórica decorrente do estudo dos valores de uma perspectiva social. Nas ciências sociais e humanas, muitos autores têm se referido e pesquisado a existência de valores, vistos como elementos relativamente padronizados e fundamentais, presentes nas expressões mentais de pessoas e sociedades, norteando suas interações com o mundo físico e social em que vivem. Uma revisão dos trabalhos clássicos de Thomas e Znaniecki (1920 / 1984) assim como de estudos mais modernos de autores como: Adler, 1981; Feather, 1995; Gouveia, 1998; Hofstede, 1984; Inglehart, 1991; Kluckhon, 1951; Rokeach, 1973; Schwartz & Bilsky, 1990, 1992; Zavalloni, 1980, permite verificar a relevância que tem sido dada à compreensão que envolve uma teoria sobre os valores humanos.
  25. 25. 25 2.2 Valores Humanos Os valores humanos são tidos como padrões, socialmente aceitos, transmitidos e internalizados, que servem como princípios-guia para a ação. Estão relacionados com as necessidades humanas, com a motivação para agir, com objetivos de vida. Adquirem, assim, além de uma natureza social ao exprimir padrões de uma cultura transmitidos através de gerações (Inglehart, 1991), uma natureza individual, na medida em que expressam a opção1 de cada pessoa por certo conjunto de valores (Rokeach, 1973). Serão apresentados a seguir alguns elementos conceituais considerados importantes para a definição dos valores em torno da obra Schwartz (1987 a 1995) a qual foi basilar para a elaboração do instrumento de pesquisa utilizado no contexto do presente estudo. Os estudos de Shalom H. Schwartz adotam uma perspectiva que considera os valores humanos como orientações ou princípios-guia para a vida, seguida por Kluckhohn (1951 / 1968) e Rokeach (1973). Para Schwartz existem três fontes principais dos valores, os requerimentos humanos universais que seriam: 1 As necessidades humanas oriundas do organismo biológico; 2 Os motivos sociais, surgidos nas interações entre as pessoas e, 3 As demandas institucionais, que remetem ao bem-estar coletivo e à sobrevivência dos grupos sociais. 1 A aquisição de valores não é inteiramente deliberada, a pessoa não escolhe, no início da sua vida, em que cultura vai ser socializada nem a que conjunto de valores vai ser exposta. Entretanto, a aquisição de valores é influenciada, de alguma maneira, pelo temperamento dos indivíduos e por suas características de personalidade (Lopes de Andrade, 2006).
  26. 26. 26 Os requerimentos básicos, enquanto fonte dos valores, inserem-se dentro de processos cognitivos. Segundo Schwartz, os indivíduos para enfrentar a realidade têm que pensar, reconhecer e planejar respostas a esses três requerimentos, além de que, para se tornarem membros efetivos de um grupo, devem também ser capazes de falar ou se comunicar com base neles. As pessoas tornam-se assim capazes de informar sobre seus objetivos e valores, cabendo a algum processo de socialização indicar os termos que são culturalmente partilhados e que são empregados na formação dos valores. Schwartz e Bilsky (1987, 1990) afirmam que os valores são derivados das necessidades humanas universais (compreendidas nos três requerimentos já citados), surgindo através de um processo de transformação destas necessidades em valores, na medida em que se aprende a representar os requerimentos como metas e a lhes atribuir diferentes graus de importância. Os valores humanos como metas, distinguem-se pelos tipos motivacionais que expressam, podendo assim: 1 Servir a interesses de alguma entidade social; 2 Motivar a ação dando-lhe direção e intensidade emocional; 3 Funcionar como padrão para julgar e justificar as ações, e 4 Serem adquiridos através da socialização pelo grupo dominante e pelas experiências singulares dos indivíduos. Foi construída uma tipologia que engloba a estrutura e o conteúdo dos valores humanos, contando como característica principal a universalidade, ou uma validade tanto intra como intercultural. Resultados de pesquisas feitas para 97 amostras em 44 países são relatados por Schwartz e Sagiv (1995). Tais resultados demonstram a validade de uma estrutura circular e valores individuais amplamente conhecidos. Foi utilizado um questionário que procura
  27. 27. 27 identificar tipos motivacionais e definir o conteúdo dos valores. Schwartz propõe especificar teoricamente os seguintes aspectos: (i) as dimensões conceituais que seriam necessárias para definir os valores humanos; (ii) os diferentes domínios de conteúdos dos valores que seriam distinguidos por pessoas de todas as culturas; (iii) os exemplos de valores típicos de cada domínio e (iv) algumas das relações estruturais entre os diferentes domínios de valores. Os valores da tipologia e os domínios motivacionais elaborados por Schwartz e Bilsky (1990) foram derivados da literatura e, principalmente da lista dos 36 valores de Rokeach (1973), com base em seu significado e nas necessidades individuais, interracionais e institucionais. O Quadro I apresenta cada um dos 10 tipos motivacionais da estrutura proposta por Schwartz e os valores individuais que os constituem. Cada tipo motivacional é definido por seus objetivos centrais e é seguido pelos valores específicos que os representam (apresentados entre parênteses). Conforme explica Schwartz, um valor específico representa um tipo motivacional ou de valor se as pessoas, ao agirem, pretenderem atingir determinado objetivo central, de maneira que seu comportamento está exprimindo esse valor. Pela teoria de Schwartz, qualquer valor encontrado, não importa a cultura, pode ser virtualmente classificado em algum destes dez tipos de valores (Schwartz, 1994). Assim, a tipologia dos valores permitirá que novos valores singulares possam ser acrescentados. O significado de um valor é dado pela sua localização espacial em relação aos outros valores dentro da estrutura circular (Schwartz, 1994). Dois valores com significados semelhantes estão altamente intercorrelacionados, estando localizados
  28. 28. 28 bem próximos na configuração estrutural, enquanto que terão uma correlação bem menor com outros que se encontram mais distantes. Sagiv e Schwartz (1995) esclarecem que, quando se age adotando um dos valores como objetivo, as consequências práticas, psicológicas ou sociais podem ser conflitantes ou compatíveis com qualquer outro valor que se persiga. As relações de conflito e compatibilidade entre os valores ficam claras quando se observa a estrutura que as padroniza, apresentada na Figura I. Nesta, os valores que são conflitantes situam- se em direções opostas a partir do centro da figura, e aqueles que são compatíveis situam-se ao lado um do outro ao longo do círculo.
  29. 29. 29 Tipologia proposta por Schwartz (1994) Poder: Significa status social e prestígio, controle ou domínio sobre as pessoas e sobre os recursos (poder social, autoridade, riqueza). Realização: É o sucesso pessoal pela demonstração de competência segundo o padrão social aceito (bem sucedido, capaz, ambicioso, influente). Hedonismo: É gratificação sensual e prazer para si mesmo (prazer, apreciar a vida) Estimulação: Refere-se à excitação, novidade e desafio na vida (ousadia, vida variada, vida excitante). Auto-direção: Independência de pensamento e de ação, criando, explorando (criatividade, liberdade, independência, curiosidade, escolhendo seus próprios objetivos, inteligente). Universalismo: Compreensão, estima, tolerância e proteção para com o bem-estar de todas as pessoas e da natureza (mente aberta, justiça social, igualdade, um mundo em paz, um mundo de beleza, protegendo o meio ambiente). Benevolência: Preservação e aumento do bem-estar das pessoas com quem se tem contato pessoal freqüente (prestativo, honesto, que perdoa, leal, responsável e verdadeiramente amigo). Tradição: Respeito, compromisso e aceitação dos costumes e das idéias que a tradição cultural ou a religião fornecem (humilde, aceitando a porção na vida, devoto, respeito às tradições). Conformidade: É o ato de conter as próprias ações, inclinações e impulsos que possam fazer mal ou causar sofrimento aos outros ou que violem as expectativas ou normas sociais (polidez, autodisciplina, honrar seus pais e os mais velhos). Segurança: Segurança, harmonia e estabilidade da sociedade, dos relacionamentos ou da própria pessoa (segurança da família, segurança nacional, moderação, proteção da imagem pública). Tabela 2: Tipos motivacionais, seus objetivos e os valores específicos que os representam A estrutura circular proposta por Schwartz apresenta duas dimensões bipolares. Cada pólo constitui um tipo motivacional que combina dois ou mais dos dez tipos de valores individuais. Uma das dimensões põe em oposição os tipos motivacionais que se enquadram em uma Abertura a Mudanças (Autodireção e Estimulação) aos tipos motivacionais de Conservação (Conformidade, Tradição e Segurança); a outra opõe os valores superiores que se referem à Autotranscendência (Universalismo e Benevolência)
  30. 30. 30 aos valores ligados à Autopromoção (Realização e Poder). O Hedonismo está relacionado tanto com a Abertura a Mudanças como com a Autopromoção (Lopes de Andrade, 2006). Figura 2: Estrutura Circular Bidimensional dos Tipos Motivacionais Este sistema de valores possui duas implicações (Sagiv & Schwartz, 1995): 1 Qualquer variável externa tende a ser relacionada, similarmente, com os tipos de valores que são adjacentes na estrutura de valores. Isto querendo dizer que as ligações com tipos de valores adjacentes não diferem significativamente, e 2 As associações para qualquer variável externa decrescem monotonicamente ao se mover ao redor da estrutura circular. Universalismo Benevolência Tradição Conformidade Segurança PoderRealização Hedonismo Estimulação Auto-direção AUTO-TRANSCENDÊNCIA AUTOPROMOÇÃO CONSERVAÇÃO ABERTURAÀMUDANÇA
  31. 31. 31 Enfim, a teoria sobre o conteúdo e a estrutura dos valores apresentada por Schwartz, considera que os valores como objetivos procuram atender a interesses específicos, quais sejam: interesses individualistas (por exemplo: prazer, independência), interesses coletivistas (por exemplo: igualdade, responsabilidade) ou interesses mistos (por exemplo: sabedoria, um mundo de beleza) (Schwartz & Bilsky, 1990). Aspectos que diferenciam os valores ao nível de análise social e individual. Neste sentido, a importância dada aos valores é influenciada sistematicamente pelo interesse ao qual servem. Schwartz e Bilsky (1990) baseiam-se nas conclusões de Hofstede de que os membros de uma sociedade variam na ênfase que dão ao individualismo e ao coletivismo; a avaliação que o indivíduo faz sobre qual interesse determinado valor estaria servindo ou mesmo a noção de que o interesse em si é uma característica própria do valor. Schwartz (1994, 1996) distribui os valores segundo se apresenta no Quadro II a seguir. Interesse Dimensão de Ordem Superior Tipo Motivacional Individualista Abertura a mudanças Autopromoção Auto-direção, Estimulação Hedonismo Poder, Êxito Coletivista Conservação Auto-Transcendência Conformidade, Tradição Benevolência Misto Conservação Auto-Transcendência Segurança Universalismo Tabela 3: Tipos de interesses que influenciam os valores
  32. 32. 32 Esta teoria tem acumulado larga repercussão no mundo acadêmico e é hoje em dia alvo de muitas pesquisas dentro da Psicologia Social e Organizacional. A aplicação dessa teoria aos processos organizativos, por exemplo, tem sido alvo de estudos, no Brasil, por parte do professor Álvaro Tamayo e seus colaboradores. 2.3 Valores Organizacionais Segundo Tamayo, os valores pessoais e da organização são sistemas distintos, que podem se confrontar, já que na base de toda organização se encontra o inevitável conflito de interesses e valores entre o indivíduo e a coletividade. Por outro lado, os valores pessoais e organizacionais compartilham várias características gerais de valores. Segundo Tamayo, os valores organizacionais se originam dos valores pessoais, pois são introduzidos por pessoas: fundador, gestores, colaboradores. Para se avaliar os valores compartilhados na organização é possível recorrer a questionários objetivos. Tamayo afirma que: [...] “no discurso quotidiano dos empregados freqüentemente podem ser observadas análises diretas dos valores da sua organização ou alusões indiretas aos mesmos. Os empregados têm uma visão relativamente clara dos valores que predominam na sua organização. (...) Ao analisar os valores organizacionais a partir da percepção dos empregados é como se o pesquisador estivesse utilizando observadores internos, envolvidos ativamente no processo coletivo, para identificar as prioridades axiológicas da organização” (Tamayo, 1996, p. 66). Para Tamayo, os valores são princípios ou crenças, que se estruturam hierarquicamente, indicando o grau de importância dado aos comportamentos, metas e estratégias da organização, com o objetivo de criar modelos mentais semelhantes entre os empregados, direcionando o funcionamento e missão da organização. Os valores
  33. 33. 33 também possuem um papel importante na construção da identidade organizacional, tornando-a única. Os valores exprimem as metas fundamentais da organização. Tamayo enumera as seguintes características relativas aos valores organizacionais, considerando os valores humanos: 1 São modos de conhecer a realidade organizacional, pois os valores expressam um aprendizado organizacional cumulativo (experiência adquirida) e revelam a filosofia fundamental da organização sobre o que é bom e desejável para a mesma. 2 Funcionam como necessidades que determinam o comportamento orientado a um fim. Ou seja, os valores expressos pela organização devem influenciar a quantidade de esforço que seus membros investem em certos comportamentos e a persistência com que o fazem. Orientam os comportamentos como metas e interesses da organização enquanto coletividade de interesses e motivações de seus membros. 3 Estruturam e constituem padrões coletivos que orientam o trabalho cotidiano na organização. Considera que os valores pessoais dos membros de uma organização devem se subordinar aos organizacionais, sem que necessariamente aqueles sejam negados. Assim, para garantir uma convivência produtiva, e maximizar o potencial, a eficiência e o funcionamento sadio de uma organização, é preciso que haja uma compatibilidade entre os dois interesses de valores, a organização precisa atender as necessidades do ser humano de se realizar e de ser feliz. Os valores organizacionais devem expressar os interesses da empresa como coletividade e as expectativas e motivações dos funcionários. 4 São coletivos, compartilhados, comuns aos membros da organização, servindo como pontos de referência. O nível ou grau em que são compartilhados varia
  34. 34. 34 para cada organização e só é verificado empiricamente, através de instrumentos de medida. A análise dos valores percebidos pelos colaboradores fornece indícios sobre a forma como os objetivos gerais da mesma estão sendo captados. Modelos mentais diferentes provocam percepções diferentes da empresa, do comportamento organizacional e das tarefas a serem executadas. Para fins de diagnóstico sobre o grau de compartilhamento dos valores de duas empresas fusionadas adotou-se a abordagem desenvolvida por Tamayo e seus colaboradores. Nesse caso, os trabalhadores da empresa fusionada indicaram como um conjunto de itens pré-estruturados se enquadrariam com o que percebem em suas vivências de trabalho ou no que diz respeito à empresa em que estão engajados. Com o intuito de efetuar-se uma avaliação entre os valores percebidos e os expressos pelos trabalhadores, foi-se buscar quais os valores que a empresa pesquisada apresenta oficialmente como sendo os seus. Vale salientar que esta base axiológica foi promulgada recentemente pela empresa fusionada. Resumidamente, os valores da empresa pesquisada são: COMPROMISSO VISÃO FORTALEZA TALENTO Responsabilidade, Integridade, Honradez, Transparência e Confiabilidade Prever, Antecipar, Anteceder, Lucidez e Audácia Solidez, Potência, Liderança, Estabilidade e Solvência Conhecimento, Diversidade, Criatividade, Inovação e Experiência Tabela 4: Valores organizacionais da empresa fusionada Os valores estão descritos detalhadamente no ANEXO I.
  35. 35. 35 III. Método Neste capítulo serão descritos os procedimentos metodológicos utilizados para elaboração da pesquisa. 3.1 Participantes Para contribuição na pesquisa, foi solicitado a 400 colaboradores da organização pós-fusão responder à pesquisa utilizada neste trabalho, dentre os quais, 107 contribuíram. Os colaboradores trabalham na área de Tecnologia da Informação (TI). Esta área foi selecionada por ser uma área de representatividade dentro da organização, tanto em termos populacional e quanto estratégico. A solicitação foi enviada para homens e mulheres, membro do corpo gerencial e técnico. A direção da empresa não foi envolvida nesta pesquisa, pois o objetivo da pesquisa é analisar quais os valores organizacionais são compartilhados e incorporados entre os funcionários. Entende-se que o corpo diretivo está em nível maior de alinhamento com os valores divulgados pela empresa e poderia mascarar os resultados da pesquisa. 3.2 Instrumento Foi utilizado nesse trabalho o Inventário de Perfis de Valores Organizacionais (IPVO) construído e validado por Oliveira e Tamayo em 2004, com base na teoria dos valores humanos elaborada por Shalom Schwartz. O IPVO é composto por 48 itens, que descrevem metas, aspirações ou desejos, que indicam, implicitamente, a importância de
  36. 36. 36 um valor organizacional. Para cada item, o participante responde uma pergunta: “Quanto esta organização aqui descrita se parece com aquela na qual você trabalha?”, indicando uma dentre cinco níveis possíveis de respostas: - “Muito parecida com minha organização”; - Parecida com minha organização”; - Mais ou menos parecida com minha organização”; - “Pouco parecida com minha organização”; - Não se parece com minha organização” e “Não se parece em nada com minha organização”. Tal escala de respostas, conforme as considerações de Tamayo (2004), reduz o esforço cognitivo do respondente, simplificando sua tarefa. O IPVO fornece um perfil de escores constituídos por oito fatores identificados pela ocasião de sua validação. Além do IPVO, utilizou-se um questionário no qual os respondentes deveriam apresentar algumas informações sociais sobre si mesmos. 3.3 Procedimento O IPVO foi digitado na ferramenta do Google Docs e disponibilizado via internet para os funcionários da empresa pesquisada, que o respondiam individualmente. A divulgação da pesquisa, solicitando a participação dos colaboradores, foi realizada via e-mail. Uma mensagem esclarecia o objetivo da pesquisa e propunha um prazo de 15 dias para o retorno dos questionários respondidos, voluntaria e anonimamente.
  37. 37. 37 IV. Análise de dados Foram feitas dois tipos de análise: (i) uma análise dos valores organizações contidos no IPVO e no site oficial da empresa em estudo, assim com de seus princípios de atuação e (ii) uma análise comparativa dos resultados obtidos com a aplicação do IPVO considerando as diversas variáveis sociais. Neste capítulo serão descritas as análises realizadas no trabalho. 4.1 Análise de conteúdo Foi feita inicialmente uma análise comparativa do conteúdo relativo aos valores e princípios de atuação oficialmente apresentados pela empresa em estudo com o conteúdo dos itens do IPVO, de maneira a que se pudesse identificar quais dentre os valores privilegiados pelos funcionários da empresa enquadravam-se nos que eram apresentados pela sua organização. Dessa forma poder-se-ia entrever a integração dos valores percebidos pelos funcionários com os propostos pela empresa em que trabalham. Dois juízes independentes julgaram a equivalência entre os valores e princípios da organização e o conteúdo dos itens do IPVO. Quando não houve concordância entre os juízes, um terceiro juiz foi convocado. A classificação final das respostas foi feita com a concordância de pelo menos 2/3 dos juízes.
  38. 38. 38 4.2 Apuração dos resultados do IPVO As respostas dos participantes foram transformadas em uma escala numérica variando de 0 (Não se parece em nada com minha organização) a 5 (É muito parecida com minha organização). Em seguida foram reproduzidas no pacote estatístico SPSS. Calculou-se assim o somatório dos valores escalares atribuídos aos itens que compõem cada fator do IPVO, dividindo-se pelo número de itens do fator. A tabela 5 a seguir apresenta uma descrição dos oito fatores: Autonomia Representa os valores relacionados ao aperfeiçoamento constante do empregado e da organização que se expressa através da competência, curiosidade, criatividade, variedade de experiência e definição dos objetivos profissionais de seus colaboradores. Bem-estar Representa os valores relacionados à preocupação da organização em propiciar satisfação ao empregado, atentando para a qualidade de vida no trabalho. Realização Representa os valores relacionados à busca do sucesso, através da demonstração de competência da organização e de seus colaboradores. Domínio Representa os valores relacionados ao Poder, obtenção de status, controle sobre pessoas e recursos e busca de uma posição dominante no mercado. Prestígio Representa os valores relacionados à busca pelo prestígio e respeito da sociedade sobre a qualidade dos seus produtos. Conformidade Representa os valores relacionados à definição de limites das ações organizacionais e do comportamento de seus colaboradores. Tradição Representa os valores relacionados à preservação e respeito aos costumes e práticas consagradas da organização. Preocupação com a coletividade Representa os valores que orientam o relacionamento entre indivíduos próximos e com a comunidade.
  39. 39. 39 Tabela 5: Descrição dos oitos fatores dos valores organizacionais Os estudos de Tamayo concluíram a existência de similaridade entre valores pessoais e organizacionais, especificando a correspondência entre os oitos fatores com as nove motivações pessoais, conforme apresentado na tabela abaixo: Fatores Correspondência Autonomia Autodeterminação Estimulação Bem-estar Hedonismo Realização Realização Domínio Poder Prestígio Poder Tradição Tradição Conformidade Conformidade Preocupação com a coletividade Benevolência Universalismo Tabela 6: Correspondência entre valores organizacionais e humanos
  40. 40. 40 V. Resultados e Discussão Considerando os objetivos desse trabalho, é possível apresentar-se os resultados em três blocos principais: um sumário estatístico das variáveis sociais, a relação dos conteúdos dos valores da empresa estudada com os fatores obtidos pela aplicação do IPVO e os fatores que são privilegiados pelos funcionários da empresa subdivididos pela origem dos colaboradores. Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos e será realizada uma discussão em cima destes resultados. 5.1 Caracterização social dos participantes Inicialmente efetuou-se um sumário estatístico das variáveis sociais associadas aos participantes, as quais podem ser visualizadas nas figuras 1 a 5 a seguir. Figura 3: Participantes da pesquisa IPVO 44; 41% 63; 59% Empresa 1 Empresa 2
  41. 41. 41 Participaram colaboradores das duas empresas estudadas, sendo que 41% são membros da denominada no trabalho “Empresa 1”, representando 44 colaboradores, e 59% da “Empresa 2”, representando 63 colaboradores, totalizando 107 respostas obtidas na pesquisa. Figura 4: Participantes da pesquisa por dimensão “Sexo” A maioria dos participantes é do sexo masculino, em ambas as empresas, representando um montante de 73% dos membros na “Empresa 1” e 70% dos membros na “Empresa 2”, totalizando 71% da amostra, ou seja, 76 colaboradores. O total de mulheres soma 31 colaboradoras, representando 26% do total de respondentes. Por se tratar de colaboradores atuando na área de TI, a dominância do sexo masculino é justificada. 30% 27% 70% 73% Empresa 2 Empresa 1 DIMENSÃO: Sexo Masculino Feminino
  42. 42. 42 Figura 5: Participantes da pesquisa por dimensão “Escolaridade” A dimensão de escolaridade nos apresenta uma grande concordância de nível educacional entre os membros das duas empresas. Todos os colaboradores que participaram da pesquisa possuem nível superior, dentre eles, a maioria possuindo curso de pós-graduação lato sensu. Este resultado poderia indicar um alto grau de competência dos colaboradores e foco em seu desenvolvimento pessoal. Figura 6: Participantes da pesquisa por dimensão “Nível Hierárquico” 62% 59% 32% 39% 6% 2% Empresa 2 Empresa 1 DIMENSÃO: Escolaridade Mestrado/Doutorado Graduação Especialização/MBA 92% 84% 8% 16% Empresa 2 Empresa 1 DIMENSÃO: Nível Hierárquico Executivo Analista/Consultor
  43. 43. 43 Em relação ao nível hierárquico dos participantes da pesquisa, a grande maioria foi constituída por analistas e consultores, somando 84% na “Empresa 1” e 92% na “Empresa 2”. Justifica-se essa discrepância devido ao corpo executivo ser composto por uma quantidade menor de colaboradores. Neste trabalho, o corpo executivo participante da pesquisa compõe, no total das duas empresas, 24% das respostas obtidas, o que demonstra uma grande aderência dos executivos em auxiliar seus funcionários no seu desenvolvimento profissional. Figura 7: Participantes da pesquisa por dimensão “Tempo de Serviço” A Figura 7 mostra que a dimensão tempo de serviço é o item mais divergente entre as equipes oriundas duas empresas. A “Empresa 1” possui em sua maioria colaboradores com tempo de serviço acima de 6 anos, representando 68% dos colaboradores, sendo destes 43% acima de 10 anos. Enquanto que na “Empresa 2” possui colaboradores com menor tempo de serviço, em que 48% são funcionários com tempo de serviço entre 1 a 5 anos. Nota-se que na “Empresa 1”, nenhum colaborador participante da pesquisa tem menos de 1 ano de serviço, enquanto que na “Empresa 2”, 2% dos participantes estão há menos 1 ano. 48% 32% 32% 25% 19% 43% 2% Empresa 2 Empresa 1 DIMENSÃO: Tempo de Serviço Menosde 1 ano Acimade 10 anos 6 a 10 anos 1 a 5 anos
  44. 44. 44 Pode-se inferir, através deste resultado, que os colaboradores da Empresa 1 são mais antigos, onde vários funcionários ingressaram na empresa através de concurso público, antes de sua privatização. Percebe-se em suas divulgações (comerciais, slogan, marca) que se trata de uma empresa com perfil mais conservador, corroborando este resultado. Como apresentado na Figura 8, observa-se uma diferença de idade dos colaboradores originários duas empresas fusionadas, principalmente quando analisamos a idade por nível hierárquico. Entre os colaboradores que participaram da pesquisa, nota-se que a equipe gerencial da Empresa 1 possui uma idade mais avançada, talvez indicando um perfil mais conversador, burocrático e seguro. Figura 8: Média de idade dos participantes por Nível Hierárquico A diferença de idade entre os analistas e consultores, que representam corpo técnico das empresas, não é tão expressiva quanto a do corpo executivo. Por se tratar de colaboradores que integram a diretoria de TI, este resultado não é tão inesperado dado o perfil padrão de pessoas que atuam nessa área ser mais jovem. Esta indicação de perfil poderá ser comprovada ou rechaçada com a análise dos resultados obtidos nos demais itens da pesquisa. 34 37 36 44 Empresa 2 Empresa 1 Médiade Idade por Empresa/Nível Hierárquico Executivo Analista/Consultor
  45. 45. 45 5.2 Relação entre os valores da empresa fusionada e os fatores do IPVO Observando os valores e os princípios de atuação apresentados pela empresa fusionada em comparação com os fatores resultantes do IPVO2 , pôde-se constatar que: (i) Os quatro princípios de atuação da empresa fusionada referem-se, mormente, a valores que condizem com itens que compõem o fator Preocupação com a coletividade do IPVO. Pode-se citar como exemplo, o que está contido nas expressões: honrar compromissos, competição íntegra, respeito aos direitos humanos, comportamento correto, interesse coletivo. (ii) Procurando reconhecer os fatores do IPVO entre os itens dos quatro valores principais apresentados pela empresa em estudo, observou-se que alguns dentre estes podem ser englobados em cinco dos fatores resultantes da apuração do IPVO. Por exemplo: Preocupação com a Coletividade (compromisso, responsabilidade, confiança, verdade); Domínio e Prestígio (competitividade, resultados, potência, liderança); Realização e Autonomia (inovação e experiência, competência, metas, criatividade, conhecimento, diversidade, transformação); (iii) Observou-se ainda que muitos dos itens do IPVO referem-se ao que se poderia denominar direitos e deveres dos funcionários; mas, em contrapartida, nos princípios e valores expostos pela empresa fusionada não estão explícitos valores que fundamentariam o comportamento de seus funcionários orientando-os em seus julgamentos avaliativos do certo ou errado ou o código moral e ético das relações internas. Assim ficaram de fora 2 Ver anexos I, II e III
  46. 46. 46 indicativos sobre como seriam as relações entre a organização e seus membros. Observe-se que este é um ponto crítico para a questão organizativa das empresas, aquilo que historicamente ficou marcado pela relação conflituosa entre capital e trabalho. Tais indicativos estão presentes nos fatores: Autonomia, Bem-estar e Conformidade, do IPVO. (iv) Enfim, observou-se também que os itens representados no fator Tradição, do IPVO, também não estão presentes entre os valores e princípios da empresa fusionada, que atua numa área de tecnologia de ponta. A literatura indica que os valores organizacionais são continuamente difundidos e alimentados entres os membros da organização. O presente estudo procurou então verificar quais os valores que funcionários da empresa estudada percebem como sendo aqueles próprios da organização da qual fazem parte. 5.3 Valores organizacionais percebidos pelos funcionários da empresa fusionada Foram calculados oito fatores apurados através da aplicação do IPVO. A Tabela 7 mostra os valores organizacionais para todos os participantes. Valores organizacionais Grau de importância Domínio 457,33 Prestígio 444,50 Realização 398,80 Autonomia 388,50 Conformidade 381,14 Preocupação com a coletividade 379,29 Bem-estar 337,67
  47. 47. 47 Tradição 255,80 Tabela 7: Perfil dos valores organizacionais (fatores) percebidos pelo conjunto dos funcionários A Tabela 7 mostra como o conjunto dos participantes da pesquisa percebe os valores da empresa em que trabalham. Observa-se que o principal valor para a empresa, na visão de seus trabalhadores é o Domínio, o que a caracteriza com uma empresa que sim, quer ser rica, competitiva, obter bons lucros. Em segundo lugar está Prestígio. Este valor concilia-se tradicionalmente com o valor Domínio, uma vez que ser rica e competitiva leva a ser admirada, respeitada e influente. Este resultado está em sintonia com os valores oficiais apregoados pela empresa, principalmente os valores Visão e Fortaleza. Percebe-se que a empresa fusionada dá ênfase na questão liderança de mercado e qualidade de produtos e serviços. Quando se analisa as divulgações recentes, em comerciais e mídias, é possível vislumbrar essa mensagem claramente, enfatizado pelos resultados de mercado obtidos nos principais indicadores do setor. Realização ficou em terceiro lugar. Este fator contém itens que se referem à necessidade de os funcionários demonstrarem conhecimento, habilidades e competência para planejar e manter uma posição de domínio. Observa-se que neste caso existem indicações sobre o comportamento dos funcionários no que se refere a sua própria postura diante do trabalho que a organização exige de si. O quarto valor no ranking das prioridades dos valores percebidos pelos funcionários da organização em estudo é o valor Autonomia, que também se refere ao posicionamento do empregado em face de seu papel profissional ou de sua contribuição para a consecução dos objetivos da organização.
  48. 48. 48 A quinta posição ficou com Conformidade, que significa certa consonância sobre normas de cortesia, mas também de aceitação das regras do jogo organizacional. Refere-se de certa forma ao controle nos relacionamentos internos, em termos de uma estrutura hierárquica vertical, contrapondo-se ao comportamento informal. Pode-se dizer que a conformidade implica certa rigidez de comportamentos e que não se coaduna com o espírito dinâmico e inovador da moderna empresa de tecnologia avançada. Embora seja bastante mencionado como um valor importante para a empresa estudada, que é um ramo de uma empresa multinacional e precisa asseverar sua posição em face de políticas internas aos diversos países em que atua e de respeito aos direitos humanos (Ver Anexos I e II), o valor Preocupação com a coletividade ficou com apenas o sexto lugar, entre os valores que os funcionários julgam como sendo relativamente parecido ou não com os da empresa em que trabalham. Em penúltimo lugar está o valor Bem-estar. Os itens que representam esse valor referem-se a: premiação e ajuda aos funcionários, oportunidades de diversão, projetos sociais para a qualidade de vida e atividades que dão satisfação na execução do trabalho. Pode-se inferir dessa pontuação, provavelmente, uma visão do trabalho como um sacrifício necessário, que se afasta da conjugação do trabalho associado a prazer e qualidade de vida. Em contraponto a este posicionamento, sucessivamente, a organização vem sendo bem pontuada entre as melhores empresas para se trabalhar [fonte: GreatPlaceToWork] divulgado nas principais revistas brasileiras, separadamente antes da fusão, e em conjunto, após fusão. Esta pesquisa avalia o grau de satisfação do colaborador em trabalhar em sua empresa. Este fato nos remete ao seguinte pensamento: talvez os benefícios que porventura sejam auferidos pelos participantes dessa pesquisa, que se encontram em um nível hierárquico elevado na estrutura da
  49. 49. 49 organização em que trabalham, corresponderiam a imperativos mais materialistas e não atenderiam às suas necessidades mais espiritualmente elevadas. Em último lugar no perfil de valores percebidos pelo conjunto dos trabalhadores pesquisados encontra-se a Tradição. Este valor refere-se à continuidade de costumes, evitar mudanças, manter as formas de trabalhar e as práticas consagradas. Certamente este valor opõe-se às características de uma empresa moderna e que pretende manter o desenvolvimento de inovações em produtos e serviços. Em adição, o momento atual em que se encontra a empresa, de mudanças profundas em sua estrutura, talvez justifique a classificação deste fator em último. Entretanto, pergunta-se: o perfil valorativo até agora discutido para o conjunto de participantes da pesquisa seria o mesmo para os grupos de funcionários oriundos das duas diferentes empresas que foram anexadas? As Tabelas 2 e 3, a seguir, analisam o perfil axiológico dos funcionários considerando a empresa a que originalmente pertenciam. Valores Empresa 1 Domínio 189,17 Prestígio 179,50 Realização 163,60 Conformidade 159,71 Autonomia 158,00 Preocupação com a coletividade 156,86 Bem-estar 137,67 Tradição 115,60 Tabela 8: Perfil dos valores organizacionais percebidos pelos funcionários da Empresa 1
  50. 50. 50 Valores Empresa 2 Domínio 268,17 Prestígio 265,00 Realização 235,20 Autonomia 230,50 Preocupação com a coletividade 222,43 Conformidade 221,43 Bem-estar 200,00 Tradição 140,20 Tabela 9: Perfil dos valores organizacionais percebidos pelos funcionários da Empresa 2 As Tabelas 8 e 9 mostram que dos oito fatores apurados através da aplicação do IPVO, três valores organizacionais de ordem superior são percebidos com diversificação de prioridades pelos funcionários oriundos de cada uma das duas empresas que foram fusionadas. Refletiu-se que tal distinção deve-se, provavelmente, às características do nicho de mercado que as Empresas 1 e 2 atendiam, especificamente, antes da fusão; o que por conseguinte influenciaria os diferentes estilos de trabalhar dos dois grupos de funcionários e de suas formas de perceber os valores da empresa, que os orientam nesse aspecto. A percepção dos funcionários da Empresa 1, que detinha certa exclusividade de mercado para seus produtos específicos, considera a Conformidade como sendo um valor mais parecido com os defendidos pela sua empresa do que a Autonomia e a Preocupação com a coletividade. Assim, esse perfil, poderia indicar a percepção das duas empresas da seguinte forma:
  51. 51. 51 Empresa 1: seus funcionários teriam uma percepção de que seria mais relevante manter um status quo de empresa tradicional, em que não haveria tanta urgência, por exemplo, em finalizar as tarefas necessárias para atingir metas mais arrojadas em detrimento de um comportamento mais sociável e gentil entre colegas de trabalho, com a aceitação de suas conveniências particulares. Empresa 2: seus funcionários, ao contrário, teriam o perfil de um comportamento mais autônomo e comprometido, em que as metas do trabalho ultrapassariam as conveniências particulares. Este comportamento deve-se, provavelmente, devido ao perfil de empresa comprometida com os resultados, face à extensa concorrência característica do mercado em que atua, tornando-se mais ágil e competitiva. Esta idéia também abarcaria a atribuição feita pelos funcionários das duas empresas quanto ao valor Preocupação com a coletividade, mais parecida com sua empresa para os funcionários da Empresa 2 do que para os da Empresa 1. Isto por que este valor organizacional de ordem superior engloba também a idéia do atendimento pronto aos compromissos assumidos. A concorrência de mercado exigiria mais presteza no atendimento o que requer um comportamento mais ousado ou autônomo de seus empregados (valor Autonomia) e também mais confiabilidade (Honrar compromissos). Outro aspecto da Empresa 2 que corroboraria que esta visão de seus funcionário é que esta organização busca incentivar, através ações cientes pelos clientes e seus membros, o desenvolvimento cultural e esportivo tanto de seus funcionários como da coletividade social, atingindo toda a população brasileira. Como exemplos destas ações são os patrocínios de esportes coletivos de nível profissional,de festivais culturais de teatro e música, entre outros. Apesar desta característica também existir na
  52. 52. 52 Empresa 1, ela tem força maior entre os funcionários da Empresa 2, provavelmente devido à sua expressiva ação de endomarketing.
  53. 53. 53 VI. Conclusões Os resultados obtidos no estudo empírico foram discutidos concomitantemente com a descrição de sua análise. Tomando como base o conteúdo teórico apresentado no início desse trabalho tentou-se concretizar algumas conclusões a respeito. Pretende-se também refletir sobre eventuais pontos positivos e negativos do estudo, assim como as possibilidades que foram abertas para investigações posteriores. Esse trabalho foi efetuado tendo dentro de uma configuração de fusão e aquisição de empresas. Considerou-se que se trata de um processo crítico e pelo qual passam organizações que almejam uma reestruturação para melhorar o desenvolvimento de suas atividades produtivas. Ponderou-se também que, embora seja menos enfática, a análise dos processos de integração cultural durante a fase de reestruturação organizativa de uma empresa devido à fusão ou aquisição de duas ou mais outras organizações, não é menos essencial. A cultura organizacional foi então considerada dentro de um aspecto específico qual seja a integração ou comunicação colaborativa da identidade organizacional emergente feita através da transmissão dos valores. Observou-se que a literatura sobre os valores humanos contribui para a concepção e validação dos valores organizacionais. Pretendeu-se assim contribuir para o conhecimento nessa área promovendo um estudo empírico sobre os valores organizacionais percebidos pelos funcionários de uma importante empresa fusionada comparativamente aos valores e princípios expressos por esta mesma empresa em seu site oficial.
  54. 54. 54 Esse objetivo foi orientado por algumas questões básicas: quais os valores percebidos pelos funcionários agrupados pela nova empresa? Existe convergência entre os valores percebidos pelos dois grupos? E enfim, correspondem estes valores aos proclamados pela nova empresa? Tendo-se aplicado um instrumento de pesquisa a um conjunto de funcionários de alto nível hierárquico da nova empresa, constatou-se a ordem de importância que atribuíam a oito tipos motivacionais ou valores de ordem superior, ao considerarem o grau de similitude com os valores percebidos em sua organização. A análise dos dados permitiu verificar que havia uma diferença na ordem de prioridades de 37% dos valores organizacionais quando se fazia a distinção entre os funcionários advindos das duas diferentes organizações. Considerou-se que tal distinção se devia mais a diferenças mercadológicas quanto a seus produtos e serviços nas empresas de origem. Tendo os dois grupos de funcionários concordado em mais de 50% na ordem de prioridade dos tipos motivacionais, é possível dizer que essa diferença entre os dois grupos deve-se menos a uma falta de integração cultural ou a falta de uma identidade organizacional. Por outro lado, foi feita uma análise de conteúdo para constatar semelhanças de significado entre o que a empresa fusionada expressava oficialmente como sendo seus valores e princípios e os valores organizacionais contido no IPVO e expresso por seus itens. Constatou-se a falta de valores morais ou éticos que regessem as relações internas entre a organização, como uma entidade própria, e seus membros. E inclusive que regesse eticamente as interações internas, a não ser quando estas se postassem a nível da competência profissional (uma informação tácita e não explícita) e quando essa tocava
  55. 55. 55 as relações políticas ou com a humanidade de uma maneira geral (por exemplo: o respeito à Declaração dos Direitos Humanos). Reflete-se aqui sobre a dificuldade que as organizações ainda mantêm no trato das questões que envolvem a relação “capital-trabalho”, ainda não resolvidas no mundo atual. Essas constatações justificam o penúltimo lugar atribuído pelos funcionários ao valor Bem-estar em uma empresa cotada em lugar privilegiado para se trabalhar. Enfim pode-se dizer que este estudo cumpriu os objetivos a que se propôs, constando, todavia alguns pontos que podem enfraquecer suas conclusões. Por exemplo, os participantes que responderam ao instrumento de pesquisa da empresa provêm fundamentalmente de dois setores da empresa, que são fundamentais, mas que podem de certa forma influenciar na cotação de alguns valores, embora se acredite aqui que não no seu ordenamento. Para o futuro, uma análise constando outros setores da empresa e diferenciando os valores pelos níveis hierárquicos poderiam dar uma visão mais abrangente para o diagnóstico sobre a integração cultural da empresa estudada e seus processos de transmissão de valores.
  56. 56. 56 VII. Referências Bibliográficas Borini, F. (2007). Processos de aculturação em aquisições internacionais – estudo de caso. VII SEMEAD. Estivalete, V.; Andrade, T. (2012). A influência dos valores organizacionais na percepção de suporte organizacional com base na concepção dos colaboradores do setor bancário. Artigo, Revista de Administração Mackenzie, v.13, n.13, edição especial. Feather, N. T. (1995). Values, valences, and choice: The influence on the perceived attractiveness and choice of alternatives. Journal of Personality and Social Psychology, 68, 1135-1151. Great Place to Work. Empresa de consultoria. Relatório das melhores empresas para se trabalhar 2012. Disponível em: <http://www.greatplacetowork.com.br>. Acesso em: 20 agosto 2012. Gomes, E. B. P. (2007). Cultura organizacional – estudo de caso. Disponível em: < http://www.facape.br/ruth/adm-comport_organ/Cultura_organizacional.pdf>. Acesso em: 20 agosto 2012. Hofstede, G. (1984). Culture's consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage Publications. __________ (1991) Cultures and organizations. London: McGraw Hill International. Inglehart, R. (1991). El cambio cultural en las sociedades industriales avanzadas. Madrid: Centro de Investigaciones Sociológicas / Siglo XXI Editores. KPMG Corportate Finance Ltda. Empresa de consultoria. Relatório de pesquisa: Pesquisa de fusões e aquisições 2011 – 2º semestre: espelho das transações realizadas no Brasil. Disponível em: < http://www.kpmg.com.br>. Acesso em: 20 agosto 2012.
  57. 57. 57 Lopes de Andrade, M. W. C. (1991). Logistique et Management. Dissertação de Mestrado. Universidade d’Aix-Marseille II. Aix-en-Provence, França. Nunes, E. P; Vieira, F. O (2008). Fusões e aquisições de empresas no Brasil: Administrando o choque entre culturas organizacionais distintas. Oliveira, A.; Tamayo, A. (2004). Inventário de perfis de valores organizacionais. Revista de Administração da Universidade de São Paulo, v.39, n.2, p. 129-140. Pereira, R. C M, Ávila, F. A F, Boas, A. A. V (2006). Estratégia de integração de cultura nos processos de fusões e aquisições para a sustentabilidade das operações: o caso de uma empresa industrial no ramo de pneumáticos. XIII SIMPEP – Bauru. PricewaterhouseCoopers. Empresa de consultoria e auditoria. Disponível em: < http://www.pwc.com.br>. Acesso em: 27 agosto 2012. Rokeach, M. (1973). The nature of human values. New York: The Free Press. Sagiv, L. & Schwartz, S.H. (1995). Value priorities and readness for out-group social contact. Journal of Personality and Social Psychology, 69, 437-448. Schein, E. H (1992). Organizational culture and leadership. 2a. Ed. San Francisco: Jossey-Bass. ________. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. ________. Organizational culture. American Psychologist, vol. 45, no.2, fev. 1990. Schwartz, S. H. (1992). Universals in the context and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries. Em M. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology, vol. 25 (pp. 1-65). Orlando, FL: Academic Press. Schwartz, S. H. (1994). Are there universal aspects in the structure and contents of human values? Journal of Social Issues, 50, 19-45. Schwartz, S.H. & Bilsky, W. (1987). Toward an univerals psychological structure of human values. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 550-562.
  58. 58. 58 Schwartz, S.H. & Bilsky, W. (1990). Toward a theory of the universal content and structure of values: Extensions and cross-cultural replications. Journal of Personality and Social Psychology, 58, 878-891. Schwartz, S.H. & Sagiv, L. (1995). Identifying culture-specifis in the content and structure of values. Journal of Cross-Cultural Psychology, 26, 92-116. Shrivastava, P. (1986). Post-merger Integration, Journal of Business Strategy, 7(1), 65-76. Siqueira, M. M. M. e colaboradores (2008). Medidas do Comportamento Organizacional. Editora: BOOKMAN COMPANHIA ED. Sousa, A. (2011). Cultura Organizacional: Análise comparativa entre valores organizacionais percebidos pelos colaboradores e os almejados pelo fundador. Monografia apresentada ao Departamento de Administração da UNB, Brasília. Tamayo, A. (2005). Valores organizacionais e comprometimento afetivo. Revista de Administração Mackenzie, ano 6, n.3, p. 192-213. Tamayo, A.; Mendes, A.; Paz, M. das G. (2000). Inventário de valores organizacionais. Estudos de Psicologia 2000, 5(2), 289-315. Zavalloni, M. (1980). Values. Em H.C. Triandis & R.W. Brislin (Eds.), Handbook of cross-cultural psychology: Social psychology, vol. 5 (pp. 73-115). Boston: Allyn and Bacon. Siqueira, M. M. M. e colaboradores (2008). Medidas do Comportamento Organizacional: Ferramentas de Diagnóstico e de Gestão. São Paulo: BOOKMAN COMPANHIA ED. Ribeiro, M. A. (2009). Psicologia e Gestão de Pessoas: Reflexões críticas e temas afins (ética, competência e carreira). São Paulo: Ed. Vetor.
  59. 59. 59 VIII. Anexos ANEXO I VALORES OFICIAIS DA EMPRESA FUSIONADA COMPROMISSO VISÃO FORTALEZA TALENTO Responsabilidade, Integridade, Honradez, Transparência e Confiabilidade Prever, Antecipar, Anteceder, Lucidez e Audácia Solidez, Potência, Liderança, Estabilidade e Solvência Conhecimento, Diversidade, Criatividade, Inovação e Experiência Impulsionar o desenvolvimento das comunidades em que atua com um comportamento empresarial ético. Ser referência no setor das telecomunicações e entender a realidade e a diversidade das regiões onde opera. Sua história de sucesso e crescimento constante reflete em experiência, profissionalismo e um conhecimento global e local da Indústria. Possuir as melhores competências técnicas e intelectuais e uma excelente equipe que reflete a diversidade e amplitude de seus conhecimentos. Impulsionar o investimento de seus acionistas com o compromisso de crescimento e resultados. Como é plenamente capaz de vislumbrar o futuro de seu segmento, consegue antecipar - mediante inovação e tecnologia - as transformações do panorama competitivo do setor. A dimensão e o alcance internacional da corporação a capacita como empresa sólida e de expansão segura. Deste modo, é capaz de transformar sua visão em soluções e inovações úteis para os mercados em que atua. Além disso, oferecer compromisso global de seus produtos e serviços para corporações multinacionais.
  60. 60. 60 ANEXO II PRINCÍPIOS DE ATUAÇÃO DA EMPRESA FUSIONADA Honestidade e confiança Respeito à lei Integridade Direitos humanos Honramos os compromissos assumidos, demonstrando nossa integridade em todas as negociações. Prezamos pelo cumprimento de todas as legislações, normas e obrigações regulatórias, tanto nacionais como internacionais, considerando, ainda, as políticas e normas internas. Agimos institucionalmente com absoluta neutralidade política e nos abstemos de qualquer tomada de posição (direta ou indireta), a favor ou contra os processos e seus agentes políticos legítimos. Respeitamos os princípios da Declaração Universal dos Direitos Humanos das Nações Unidas, bem como as declarações da Organização Internacional do Trabalho. Protegemos a confidencialidade da informação de nossos clientes, funcionários, acionistas e fornecedores e disponibilizamos, a esses grupos de interesse, informações relevantes sobre como utilizamos e armazenamos os respectivos dados. Competimos, nos nossos mercados, de forma íntegra e consideramos que os consumidores e a sociedade em geral se beneficiam com mercados abertos e livres. Não fazemos doações em dinheiro ou espécie, de nenhum tipo, a partidos políticos, organizações, facções, movimentos, entidades, de caráter público ou privado, cuja atividade esteja claramente vinculada à atividade política. Incentivamos a igualdade de oportunidades e tratamos todos com justiça e imparcialidade, sem preconceitos de raça, cor, nacionalidade, etnia, religião, gênero, orientação sexual, estado civil, idade, deficiência ou responsabilidade familiar. Caso a segurança se veja comprometida em algum momento, atuamos de forma rápida e responsável. Assumimos um comportamento correto, sem agir em benefício próprio ou de terceiros. Em nenhum caso, oferecemos ou aceitamos presentes, convites ou qualquer tipo de incentivo que possa recompensar ou influenciar uma decisão empresarial. Evitamos qualquer conflito de interesses que possa beneficiar prioridades pessoais em detrimento das coletivas.
  61. 61. 61 ANEXO III ITENS DO IPVO RESUMIDOS: “É importante...” Autonomia Bem-estar Realização Domínio Prestígio Conformidade Tradição Coletividade 1. Estimular empregados a enfrentarem desafios... 5. Ajudar empregados. Cuidar do seu bem-estar. 4. A competência. Que o empregado demonstre habilidades e conhecimento . 10. Ser rica. Ter lucro nos negócios. 7. Influenciar outras organizaçõe s. Ter prestígio. 11. O comportamento educado. Boas maneiras 6. A tradição. Práticas que dão continuidad e aos costumes. 2. A sinceridade entre as pessoas, é encorajada... 13. Incentivar sucesso profissional e trabalho competente. 9. Oferecer oportunidades de diversão. Ter prazer no trabalho. 8. Ser competente. Demonstrar ser capaz. 18. Buscar domínio de mercado. Eliminar concorrên cia. 25. Ter prestígio. Ser admirada 17. Ter modelos de comportamento s definidos. Jeito correto. 12. Preservar costumes antigos. Respeitar tradição. 3. Todas as pessoas serem tratadas com igualdade... 23. Valorizar empregados curiosos, sobre o trabalho. 14. Empregados premiados. Satisfação é uma meta. 20. Conhecer bem o trabalho. Reconhecer os competentes 37. Ser competitiv a. Ganhar novos mercados. 33. Ter prestígio. Oferecer produtos e serviços respeitados. 27. As regras. Empregados devem obedecê- las. 19. Evitar mudanças. Manter forma de trabalhar. 15. A honestidade. Honrar seus compromisso s. 26. Procurar se aperfeiçoar, melhorando qualidade produtos e serviços. 22. Manter clubes de lazer. Diversão é importante na vida. 24. Mostrar habilidades. Desenvolver competência dos empregados 39. Prazer em obter lucros. Rendimen tos superar despesas. 35. Ter influência na sociedade. Ser respeitada. 28. O respeito à hierarquia como tradição. 31. Procurar manter práticas consagradas . Trabalhar do mesmo modo. 16. As pessoas serem tratadas de maneira justa, respeitar os direitos. 29. Valorizar empregados que buscam realização com objetivos profissionais. 32. Preocupar-se com qualidade de vida. Realizar projetos sociais. 36. Planejar metas é essencial. Realizar metas prova competência. 42. Segurança nos negócios. Atentar às ameaças do mercado. 34. A cortesia. Boas maneiras nos relacionamentos . 47. Mostrar respeito aos costumes. A tradição ser reservada. 21. Ser fiel a empregados e clientes. Cumprir compromisso s. 30. Ser criativa, ser original. 48. Propor atividades que dão prazer. Empregados satisfeitos consigo mesmos. 45. Estimular nos clientes novidades , produtos e serviços novos. 41. Regras de convivência. Todos devem respeitá-las. 38. Ser honesta. Verdade faz parte dos princípios. 40. Vida profissional 43. Empregados devem aceitar o 44. Lealdade. É leal aos
  62. 62. 62 variada. Experiências profissionais diferentes. trabalho, cumprir suas obrigações. próximos. 46. Incentivar empregados a serem criativos. Produtos e serviços originais.
  63. 63. 63 ANEXO IV PESQUISA ENVIADA AOS COLABORADORES: Inventário de Perfis de Valores Organizacionais - IPVO Este questionário destina-se à elaboração de um trabalho acadêmico. Os dados respondidos serão utilizados apenas para mapear o perfil dos valores organizacionais compartilhados entre os funcionários da empresa, sem identificação de seus respondentes. Ao responder este questionário, pense na organização em que você trabalha como um todo. Descrevemos, a seguir, algumas organizações. Leia cada descrição e avalie o quanto cada uma dessas organizações é semelhante àquela na qual você trabalha. Assinale a opção que indica quanto cada organização descrita se parece com a sua. *Obrigatório Preencha algumas informações sobre você Idade * Livre digitação Sexo * Masculino/Feminino Escolaridade * Ensino Médio/Graduação/Especialização-MBA/Mestrado-Doutorado Nível hierárquico * Analista-Consultor/Executivo Oriundo de * Empresa 1/Empresa 2/Outras empresas OBS: este item foi alterado para não identificar a empresa estudada Tempo de serviço * Menos de 1 ano, 1 a 5 anos/6 a 10 anos/Acima de 10 anos
  64. 64. 64 Quanto a organização aqui descrita se parece com a organização em que você trabalha? 1. Esta organização estimula os empregados a enfrentarem desafios. Para ela, os desafios tornam o trabalho do empregado mais interessante. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 2. A sinceridade entre as pessoas é encorajada por esta organização. Ser verdadeiro com os outros é importante para ela. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 3. Para esta organização, todas as pessoas devem ser tratadas com igualdade. Na visão dela, as pessoas merecem oportunidades iguais. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 4. Esta organização valoriza a competência. Para ela, é importante que o empregado demonstre as habilidades e os conhecimentos que possui. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 5. É muito importante para esta organização ajudar seus empregados. Ela deseja cuidar do bem-estar deles. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 6. A tradição é uma marca desta organização. Ela tem práticas que dão continuidade aos seus costumes. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização
  65. 65. 65  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 7. Esta organização influencia outras organizaçãoes. Ela tem muito prestígio. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 8. Esta organização acha que é importante ser competente. Ela quer demonstrar o quanto é capaz. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 9. Esta organização oferece oportunidades de diversão aos empregados. Ela acha importante que eles tenham prazer no trabalho. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 10. É importante para esta organização ser rica. Ela quer lucros nos negócios. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 11. Para esta organização, é importante que os empregados se comportem de forma educada no ambiente de trabalho. Ela acredita que as boas maneiras devem ser praticadas. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 12. Esta organização preserva os costumes antigos. Ela respeita a tradição. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização
  66. 66. 66 13. Esta organização incentiva o sucesso profissional dos empregados. Ela estimula a trabalharem de maneira competente. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 14. Nesta organização, os empregados são premiados. A satisfação deles com a organização é uma meta importante. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 15. Esta organização acredita no valor da honestidade. Ela honra seus compromissos com pessoas e organizações com as quais se relacionam. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 16. Para esta organização é importante que todas as pessoas sejam tratadas de maneira justa. É importante, para ela, respeitar os direitos dos outros. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 17. Esta organização acha importante ter modelos de comportamento definidos. Para ela, os empregados devem ter um jeito correto de se comportar no trabalho. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 18. Esta organização busca domínio do mercado. Ela quer eliminar a concorrência. *  É muito parecida com a minha organização  É parecida com a minha organização  É mais ou menos parecida com a minha organização  É pouco parecida com a minha organização  Não se parece com a minha organização  Não se parece em nada com a minha organização 19. Esta organização evita mudanças. Ela prefere manter sua forma de trabalhar. *

×