Este documento presenta los conceptos y procesos clave de la planeación prospectiva estratégica. Explica que la prospectiva no es solo una técnica sino un proceso que considera factores cambiantes del entorno. También describe los tipos de planeación, la importancia de pensar escenarios futuros alternativos y cómo diseñar estrategias y acciones para construir el futuro deseado. El objetivo final es ayudar a las organizaciones a anticipar y manejar el cambio de manera flexible y estratégica.

1. PLANEACIÓN PROSPECTIVA
ESTRATÉGICA
Dra. Guillermina Baena Paz
JUNIO 4 DE 2013

2. De la visión a la acción
• Visión sin acción, sólo es
sueño;
Acción sin visión, carece
de sentido.
• Visión en práctica,
cambia al mundo.

3. ¿Quiénes toman las decisiones?
• ¿El tiempo…?
• ¿Las circunstancias…? ¿la inmediatez?
• Talleyrand decía que cuando algo es urgente, ya es
demasiado tarde.
• Los funcionarios se escudan en el “no me quedó más
remedio”, pero dejaron llegar la situación al punto
grave porque no tuvieron capacidad de prever, de
planear.
• Por eso algunas oficinas públicas en vez de ser
estrategas, trabajan como departamento de
Bomberos, apagando fuegos sin poder prevenirlos.

4. TSUNAMI DE
CAMBIOS
Tendencias
Eventos
inesperados
DiscontinuidadesIncertidumbre
Estilo de vida
Eventos
críticos
Tecnología
del cambio
Sector de
cambio
Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 49

5. Hace un billón de horas, la vida humana apareció en
la tierra, hace un billón de minutos emergió el
cristianismo. Hace un billón de coca Colas fue ayer
en la mañana
Reporte de Coca Cola del 1996 que ilustra
la velocidad en la que se suceden los
eventos

6. LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA,
CONVERGENCIA DE VARIOS CAMPOS
Estudios del
futuro
Prospectiva
científica y
tecnológica
Desarrollo
organizacional
Nueva planeación
estratégica
Prospectiva estratégica
Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 13

7. TIPOS DE PLANEACIÓN
• 1. Planeación clásica conocida como “zopilote estreñido” que
sólo planea y no “obra”.
• 2. Planeación reactiva (Ackoff) planear para el presente
ineludible.
• 3. Planeación inercial o proyectiva. Proyecciones tendenciales
o meramente inerciales como herramienta de análisis.
Insuficiente para fenómenos complejos. Extrapola tendencias
del pasado.
• 4. La planeación estratégica requiere de una administración
estratégica para concretar las acciones.
• 5. Planeación de contingencia, posibilidad de que algo suceda
o no.
• 6. La planeación prospectiva Toma en cuenta los cambios de
todo orden y su dinámica en los parámetros centrales de cada
sistema complejo.

8. MATRIZ DE NECESIDADES DE PLANEACIÓN
POR CUADRANTES
Planeación
de rutina
Planeación
no
necesaria
Planeación
de
contingencia
Planeación
estratégica
Alta
probabilidad
Baja
probabilidad
Fuente: Verne Wheelwright, It´s your Future… p. 84.
Bajo
impacto
Alto
impacto

9. VISIONES CAMBIANTES DEL MUNDO
Visión dominante del mundo
Valoración más baja de la naturaleza
•Dominio humano de la naturaleza para producir
más bienes
•Crecimiento económico más importante que el
medio ambiente
Compasión estrecha
•Explotación de otras personas y especies
•Preocupación de esta generación únicamente
Riesgos siempre aceptables
•Avances en ciencia/tecnología siempre para lo
mejor
•Énfasis en sofisticación tecnológica
No hay límites para crecer
•No hay escasez real de recursos
•Sobre consumo continuo
La presente sociedad trabaja bien
•Competencia y jerarquía están bien
•Estilos de vida complejos y rápidos
Viejas políticas
•A menudo se oponen a los grupos de presión
•Espectro tradicional izquierda-derecha
Visión emergente del mundo
Valoración más alta de la naturaleza
•Relación holística entre humanos y naturaleza
•Protección ambiental más importante que el
crecimiento económico
Compasión más extensa
•Preocupación por todas las personas y especies
•Preocupación también por las futuras generaciones
Riesgo minimizado por la previsión
•Énfasis en una tecnología apropiada
Límites claros para crecer
•Muchos recursos son finitos
•Reducir, reusar y conservar
La sociedad necesita transformarse
•Co-operación, participación, co-creación
•Estilos de vida más simples, reflexivos
Nuevas políticas
•Grupos de presión actúan como antenas vitales para la
sociedad
•Una democracia más participativa
Fuente: David Hicks, cit. pos., Slaughter, Futures Thinking for Social Foresight, p.59

10. ESTRATEGIA EN LA ERA INDIVIDUAL ESTRATEGIA EN LA ERA DEL
CONOCIMIENTO
Mirando hacia el futuro Regresando desde el futuro
Estrategia de posicionamiento Estrategia de movimiento
Recursos limitados edificios, maquinaria,
cosas
Recursos ilimitados: ideas
Elitista, manejada desde arriba por un
grupo
Abierta, participativa
Basada en los pronósticos y el análisis Basada en la previsión combinando el
análisis con perspicacia y creatividad
Hecha por especialistas Se abre a todos los involucrados
Por lo general 3 años de tiempo de
ocurrencia
Por lo general de 10 a 15 años en el
contexto o dinámica envolvente de tiempos
Hecha periódicamente, por lo general
anualmente
Se hace continuamente todo el año
Basada en lo procedimental y documental Basada en otra manera de pensar
Asume que el sector permanece igual Asume que el sector se vuelve convergencia
Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight, p. 23

11. Previsión y prospectiva (Mojica)
• Mientras que la previsión solo “reduce la
incertidumbre”, la prospectiva, por su parte,
penetra en la incertidumbre y en la
turbulencia con visión de largo plazo, según
Godet, mediante “el arte de la conjetura” y
construir la mejor opción que encuentre,
después de examinar las más importantes.

12. PREVISIÓN E INCERTIDUMBRE
Previsión Incertidumbre
Delphi Escenarios
Fuente: ICL, cit. pos. Ringland, Scenario Planning, p. 35.

13. Prospectiva no es una técnica, es un
proceso.
• La prospectiva no es una técnica, ni la
aplicación de un conjunto de métodos o
técnicas, eso sería LA FOTOGRAFÍA.
• La prospectiva es un procedimiento que toma
en cuenta los factores del entorno dinámico y
cambiante, además de la aplicación de
técnicas, esto es LA PELÍCULA.

14. Puente entre la visión y la acción
• En todo el procedimiento la planeación
estratégica es el puente entre la visión y la
acción, traslada a una estrategia la visión (lo
que la organización quiere que pase) y
posibilidades de futuros alternativos ( lo que
pueda pasar). Aunque el salto pudiera ser muy
ancho, el Instituto deberá manejar la
incertidumbre con planes de contingencia y
decisiones mejor informadas.

15. Estrategia y prospectiva
• Articulada con la prospectiva y con la previsión está
la estrategia.
• El hecho es que, si la prospectiva nos muestra cuáles
son las alternativas de futuro que puede tener una
organización, la estrategia nos dice como construir el
futuro que más conviene. La una sin la otra no
tendría sentido.
• La prospectiva consiste en la exploración de los
futuros posibles, es decir, de lo que puede acontecer.
La estrategia consiste en lo que puede hacerse.

16. ¿por qué planeación?
• Todas las instituciones y organizaciones
públicas y privadas tienen que planear. La
planeación nos ayuda a prever, a entender
qué debemos hacer y en qué tiempo, son
caminos detallados de lo que tenemos que
hacer sin improvisar, sin desperdiciar
recursos, sin desgastarnos en esfuerzos
inútiles.

17. PORQUÉ PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
• Para obtener: flexibilidad estratégica, capacidad
de respuesta estratégica, capacidades dinámicas,
competencias dinámicas.
• Un cúmulo de datos o el mejor modelo
matemático no produce una mejor predicción,
pero se trata de tener mejores decisiones, no
mejores predicciones. Una pobre decisión basada
en una buena predicción no se puede esperar
que tenga éxito. (cfr.Ringland, xii)

18. El asunto no es avisar que
vamos a chocar contra un
iceberg…
Sino está en
evitar la
colisión…
(Michel
Godet)

19. ¿Qué futuro queremos?
• ¿Queremos un futuro
dominante que pueda
ser dominado por un
agente más poderoso
que nosotros?
• ¿O queremos un futuro
dominable que
podamos volver
diferente a como se nos
aparece?

20. Planeación es previsión
• Planear es prever, es anticipar lo que pudiera suceder
y tomar medidas antes de que pase o evitar que algo
malo pase. Es considerar todos los elementos internos
y externos que pudieran incidir en nuestra situación es
tratar de ver más allá de donde nuestros ojos pueden
ver ahora. Eso es visión de futuro, de largo plazo,
prospectiva.
• Aún más prever, a partir de considerar un abanico de
situaciones posibles nos ayuda con mayor certeza a la
toma de decisiones. Este abanico de posibilidades es lo
que llamamos escenarios.

21. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN MIKLOS
• La planeación estratégica el qué hacer y cómo hacer
Es un instrumento político para responder a las
demandas sociales, dice Tomás Miklos.
• Es un elemento imprescindible en procesos de
democratización como mecanismo de consenso que
vincula a la sociedad con las instituciones políticas.
• Instrumento para la construcción social de políticas
públicas.

22. PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
CARACTERÍSTICAS
• la prospectiva usa la
preactividad y la
proactividad que son
equiparables.
• Mira hacia el futuro y
con ello ya perturba al
presente (G. Berger)
• La anticipación implica
la acción

23. INTERROGANTES PARA UNA PLANEACIÓN
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
¿Qué debo hacer?
• ¿Qué no debo hacer, pues sería un error o
contraproducente?
• ¿Qué debo tratar de impedir que ocurra (o
que otros hagan)?
• ¿Qué debo intentar que ocurra, para que se
configure el escenario deseado? (incluye la
incidencia sobre las conductas de terceros,
orientada a nuestros fines)

24. PLANEACIÓN PROSPECTIVA
ESTRATÉGICA
• La Planeación
prospectiva
estratégica tiene dos
fases :
• PENSAR ESCENARIOS
• PLANEAR
ESCENARIOS

25. PENSAR ESCENARIOS
• Pensar escenarios nos lleva obligatoriamente a
reflexionar desde múltiples puntos de vista las también
múltiples posibilidades que se podrían presentar y
cómo podemos enfrentarlas. Esto reafirma la
necesidad de generar un nuevo tipo de pensamiento:
el anticipatorio.
• Los buenos escenarios ayudan al ojo de la mente a
reconocer los signos de cambio de una forma amplia.
Ayudan a interpretar las señales y nos permiten
visualizar el futuro antes de que este suceda.
(Ringland:, foreward Peter Schwartz, p xii)

26. TIPOS DE ESCENARIOS
• ESCENARIOS COMO HISTORIAS
• Los escenarios que cuentan utopías, distopías,
eutopías como narraciones coherentes
• ESCENARIOS COMO FUTUROS ALTERNATIVOS
• Los escenarios que se producen a partir de
diversos métodos y técnicas como el Day
dreaming, World café, talleres de futuros y
múltiples más. Incluyen los escenarios en
matriz como los Mont Fleur

27. Planeación de escenarios
• La planeación de escenarios es una herramienta
para anticipar y manejar el cambio . El pensar
escenarios es la perspectiva estratégica necesaria
para el ambiente turbulento actual.
• La planeación de escenarios es la clara liga entre
pensar los futuros y actuar estratégicamente.
Diseñar futuros de manera creativa, innovadora e
imaginativa.
• Planeamos todo el tiempo en nuestras vidas
entonces debemos desarrollar la habilidad de
interpretar señales y de generar estrategias.

28. PLANEAR CON ESCENARIOS
• Hay tendencias dominantes, también cambios,
también crisis y complejidad, entonces, ¿qué
ESCENARIOS o futuros podemos esperar?
• Uno igual al pasado
• Uno peor
• Uno mejor
• Uno que deseamos mucho
• Uno inesperado
• ¿Cuántos más?

29. POLÍTICAS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES
• Las políticas son la brújula para la estrategia y
las acciones.
• La estrategia de la institución responde a un
conjunto de acciones
• Hay que tomar en cuenta adicionalmente:
• Prevención de crisis y conflictos
• Gestión de riesgos
• Negociación y mediación

30. FASE DE LA ESTRATEGIA Y LAS ACCIONES
• Las metas deben estar claras.
• Aquí es donde la institución determina: ¿Qué
se hará, quién lo hará, cómo lo hará, y cuándo
lo hará?
• Se diseñará una estrategia que contenga un
conjunto de acciones que se apliquen en el
ahora para la construcción del mejor futuro
para la organización.

31. Del presente al futuro…
• Si va de este presente al futuro irá cargando las
tendencias históricas, las determinaciones
catastróficas de un destino manifiesto, donde la
profecía se autocumple.
• Se habrá dado cuenta que su futuro ya está
colonizado.
• Poco y lento será el avance hacia ningún lado. Si no
sabe adónde va, cualquier camino que elija lo llevará
a ninguna parte.

32. Del futuro al presente…
• Aplique su capacidad de ver más allá de donde ven
los ojos …
• En el futuro está su meta, ahí tiene claro dónde,
cómo y en qué situación quiere estar dentro de unos
años.
• Regrese al presente y poco a poco rompa con la
colonización del futuro que le ata.
• Así, en el presente, estará poniendo los cimientos de
lo que será su futuro. Y sabe, estará construyendo:
¡los recuerdos del porvenir!

33. ESTRATEGIAS
• De nada sirve tener una visión de futuro si no
se puede incidir en la realidad.
• Tampoco sirve quedarse sólo en la
construcción de futuros posibles.
• De ahí que las estrategias configuren los
escalones de la visión a la realidad
• Sin estrategia no podemos pasar a la acción.

34. ESCALONES DE LA ESTRATEGIA
• 1. TRANSFORMACIÓN PROFUNDA Toda
transformación profunda tendrá que ser
acompañada de diferentes niveles.
• 2. OBSTÁCULOS
• Una idea transformadora va a tener siempre los
cuellos de botella: parámetros tradicionales,
burocracia, incompetencia, perderse en los detalles,
etc.
• 3. ACCIONES INMEDIATAS ¿Qué acciones deben ser
inmediatas para tener éxito en nuestra idea
transformadora?

35. ACCIONES INMEDIATAS
• La acción inmediata se desglosa en las ACTIVIDADES
INSTITUCIONALES.

36. Consideraciones de la planeación
de escenarios
• 1. Esperar todo tipo de sorpresas inevitables
• 2. Observar los cambios en las reglas del juego
establecidas
• 3. Analizar cómo nos afectarían
• 4. Buscar las raíces en las fuerzas dominantes
• 5. Identificar las interconexiones
• 6. Incrementar nuestra habilidad de respuesta y
de ver las oportunidades que de otra manera
pueden perderse.

37. ACTITUD EN LA PROSPECTIVA SEGÚN
GASTON BERGER
• La actitud prospectiva se basa en cinco
principios:
• 1) ver a lo ancho
• 2) ver lejos
• 3) ver profundamente
• 4) pensar en el factor humano
• 5) tomar riesgos

38. GODET agrega…
• 1) ver diferente. Pensar fuera de la caja,
cuidar de los clichés y tener miradas colectivas
• 2) ver juntos. No es el “príncipe” el que debe
tomar las decisiones, ni tampoco la élite de
intelectuales, políticos o empresarios.
• 3) tener el rigor de una no-disciplina
intelectual.

39. FASES DE LA PLANEACIÓN
I. Diagnosis
• Identificar los problemas
• Plantearse los objetivos
• Seleccionar las alternativas que permitan el paso
de una situación insatisfactoria a una deseable
• Cambiar actitudes
• Conocer a los públicos meta
• Entender la razón y el propósito de construir un
futuro deseable

40. FASES DE LA PLANEACIÓN
II. Organización
• Seleccionar al equipo que hará los cambios
• Crear un ambiente estratégico de trabajo
• Estudiar el pasado y los principios originales
de la institución
• Monitorear el ambiente. Sistema vigía
• Involucrar a colegas y personas que estén
fuera de la institución

41. FASES DE LA PLANEACIÓN
III. Planeación y acciones
• Identificar tendencias motoras de cambio e
incertidumbres
• Seleccionar herramientas prospectivas
• Construir ideas con creatividad y rigor.
Organizarlas y jerarquizarlas
• Identificar implicaciones, valorar las
decisiones, pensar con visión de futuro.
• Aplicar el pensamiento estratégico

42. FASES DE LA PLANEACIÓN
IV. Continuidad
• Elaborar un agenda programática
• Crear un sistema de inteligencia colectiva
• Comunicar resultados
• Institucionalizar la visión de futuro

43. ELEMENTOS PAR TOMAR EN CUENTA
EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
• la gente tiene temor al cambio
• se tiene que manejar el conflicto
• hay que identificar los niveles de integración y
de consenso
• promover la identificación con el proyecto
• ponerse “la camiseta” de la institución. la
identidad.
43

44. SISTEMA DE EVALUACIÓN
• INDICADORES
ESTRATÉGICOS
• -SE PRODUJERON CAMBIOS
• -EN QUÉ SENTIDO
• -POSITIVO
• -NEGATIVO
• -EN QUÉ MEDIDA
• -Óptimo
• - Aceptable
• - Deficiente
• INDICADORES DE
GESTIÓN
• - eficacia
• - eficiencia
• -calidad
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45. MUCHAS GRACIAS…
Dra. Guillermina Baena Paz
drbaena@hotmail.com
MIEMBRO DE LA EXECUTIVE BOARD DE LA
WORLD FUTURE STUDIES FEDERATION