Wady lean manufacturing

• Co sprawia najwięcej kłopotów firmom w
trakcie transformacji z przedsiębiorstwa
tradycyjnego do działającego zgodnie z
Systemem Produkcyjnym Toyoty.

Copyright © Business Global Consulting Polska Sp. z o.o.
http://www.bgc.com.pl

• Fundamentem Lean Manufacturing jest
wypracowana przez Toyotę metoda
Just in Time (dokładnie na czas)
• Przeanalizujmy krok po kroku jaki reżim
narzuca metoda Just in Time


• Just in Time to minimalizacja zapasów i
magazynów
• Najważniejszym elementem jest znalezienie
wiarygodnych dostawców i utrzymywanie z
nimi silnych relacji


• Problem z dostawcami może byd
monumentalny:
– Drobne przerwy w dostawach materiału tylko
jednego dostawcy mogą w krótkim okresie czasu
doprowadzid do wstrzymania produkcji
– Błędy w dostawach materiałów
– Niska jakośd
– Nieterminowe dostawy


• Dostawca powinien mied wdrożony plan
awaryjny na wypadek:
– strajków, powodzi, pożarów,
– złych warunków atmosferycznych,
– korków na drodze, wypadków,
– i innych problemów,

BUsiness Global Consulting
Polska, http://www.bgc.com.pl

• Nazwijmy to po imieniu dostawcy są piętą
Achillesową JiT. Jesteśmy na ich łasce.
• Dlatego powstały w branży motoryzacyjnej
takie standardy samooceny dostawców jak:
• MMOG/LE
• Odette


• Amerykaoskie firmy motoryzacyjne, takie jak
Ford i General Motors wdrożyły JIT, jednak nie
tak gładko, jak Toyota.
• Natknęli się oni na kilka problemów w tym:
– strajki,
– i niezdolnośd dostawców do dostarczania
materiałów.


• GM „zaliczył” 17 dniowy strajk dostawcy który
nie miał przygotowanego planu awaryjnego.
• Wg. szacunków GM straci 600-800 mln dolarów
zysku.
• Musiał tymczasowo zamknąd 2/3 swoich
zakładów produkcyjnych, cały czas ponosząc
koszty stałe.
• Po strajku dostawca miał przyśpieszyd produkcję i
przyśpieszył … jednak kosztem jakości

• Jak my sami możemy zaburzyd przepływ
zgodnie z metodą JiT


• Co się stanie jak awarii ulegnie maszyna w
gnieździe?
• Co się stanie jak nie przyjdzie do pracy większa
liczba pracowników?
• Co się stanie jak zostaniemy dotknięci przez
dłuższą przerwę w zasilaniu energią
elektryczną.


• Stosując JiT może byd trudno sprostad
nagłemu wzrostowi popytu, a w konsekwencji
zapotrzebowania na materiały


• JiT wydaje się byd metodą bardzo
prostą, szybką i łatwa do wdrożenia.
• W rzeczywistości jest to bardzo
skomplikowana technika bez gwarancji
sukcesu.


• Najważniejszy aspekt wdrożenia JiT wg 30
ankietowanych amerykaoskich firm to
inwestycja w wiedzę (organizację samoucząca
się).
• Słabe zrozumienie prowadzi do
nieuzasadnionych oczekiwao, które w
rzeczywistości nie są spełnione, a następnie
niezadowolenia.


• Produkcyjne zagrożenia z tytułu niskiego
poziomu zapasów - WIP


• W przypadku zakłóceo w przepływie
materiałów:
– Zwiększenie okresu bezczynności pracowników
– Zmniejszenie przepustowości (brak buforów w
konsekwencji równoważenia obciążeo)


• System który minimalizuje poziom zapasów
musi rygorystycznie podchodzid do kontroli
jakości na wejściu (audyty
dostawców, dostawa materiałów to już
zaburzony przepływ)


• Zagrożenia samokontroli na linii produkcyjnej


• SMED (ang. Single Minute Exchange of Die)
• Jest to zespołowy proces redukujący czas
przezbrojenia maszyny, co zwiększa czas
przeznaczony na produkcję i jednocześnie
umożliwia zmniejszenie:
– wielkości partii produkcyjnych,
– ilości zapasów,
– czasu przejścia - Lead Time,
– i w efekcie powoduje obniżenie kosztów produkcji.


• Fundamentalna wada SMED – zmiana
mentalności

• Jak zmienid sposób myślenia ludzi
odpowiedzialnych za przezbrojenie.
• Od dziś nie jest to już przerwa na kawę.


• Fundamentalna wada SMED – zmiana
mentalności

• Jak przekonad ludzi, że produkcja w krótkich
partiach jest bardziej opłacalna, pomimo że
ekonomia mówi co innego.


• Zagrożenia wynikające ze stosowania kart
Kanban


• Kanban ma strukturę zbliżoną do sygnalizacji
świetlnej, do zarządzania przepływem ruchu
materiałów i informacji.
• Mówi kiedy uruchomid, zatrzymad lub
spowolnid produkcję.


• Kanban nie nadaje się do środowisk
produkcyjnych:
– które wytwarzają produkty niskiej jakości,
– działających w oparciu o krótkie serie produkcyjne,
– zmiennych wymaganiach w stosunku do produktu
(zmiany zamówieo klientów).
• Wszelkie
zmienności, nieprzewidywalności, negatywnie
wpłyną na funkcjonowanie systemu, co może
doprowadzid do wysyłania fałszywych sygnałów w
odniesieniu do optymalnego poziomu produkcji.


• Efektywne stosowanie kart Kanban wymaga
tworzenia tygodniowych i miesięcznych
harmonogramów produkcji.


• Lean Thinking to niezwykły tytuł niezwykłej
książki która stała się bestsellerem.
• Lean Thinking to obsesyjne, entuzjastyczne
myślenie i działalnośd ku usuwaniu
marnotrawstwa („tłuszczu”) z każdej
organizacji produkcyjnej.


• Polega na przeorganizowaniu wszystkiego co
dotyczy pracy firmy:
– Czasu i kolejności
projektowych, administracyjnych i wykonawczych,
– Zapasów materiałowych,
– Dostaw, funkcji maszyn i infrastruktury,
– Energii ludzkiej
(emocjonalnej, kreatywnej, przewodzenia i
kierowania ludźmi, motywacji do pracy).

• Metoda Lean polega na wyłapywaniu i
eliminacji wszelkiego marnotrawstwa które
jest wszechobecne w firmach tradycyjnych.


• Wartośd
• Strumieo wartości
• Przepływ
• PULL czyli wyciąganie
• Doskonałośd


• Wartośd powinna byd określana z perspektywy
koocowego użytkownika.
• Momenty, kiedy gilotyna przecina blachę, kiedy
szlifierka szlifuje, bądź kiedy powierzchnia
pokrywana jest warstwą lakieru są tymi, gdy
wyrób zmienia swoje właściwości, aby
ostatecznie stad się tym, czego oczekuje klient. Są
one nazywane momentami tworzenia wartości
dodanej.
• Każdy inny moment w procesie wytwarzania to
Muda.

• Muda, tłumaczone jako
straty, marnotrawstwo, to wszystko to, co nie
przynosi wartości dodanej dla klienta.
• Czynności, działania, które nie tworzą
bezpośrednio wartości dodanej stanowią w
najlepszych przedsiębiorstwach ponad 90%
wszelkich wykonywanych czynności!


• Trzy typy czynności zachodzących wewnątrz
przedsiębiorstwa (łaocucha wartości):
– Czynności dodające wartośd
– Niezbędne czynności nie dodające wartości
– Czynności nie dodające wartości


1. Nadprodukcja

Nadprodukcja Zamrożony kapitał
Zużyta energia
Praca ludzka
Koszty magazynowania
Nadmiar informacji
Inne


2. Nadmierne zapasy

Zapasy Gromadzenie wyrobów
gotowych
Zapas między operacyjny –
produkcji w toku WIP
Zabranie przestrzeni
magazynowej
Angażowanie transportu
Inne


3. Zbędne czynności

Zbędne czynności Ruch operatora powodujący
wydłużenie procesu
wytwarzania
Ruchy negatywnie
wpływające na
bezpieczeostwo i zdrowie
pracownika
Inne


4. Zbędne transport
Zbędny transport Transport materiałów powodujący
koszty i wydłużenie procesu
wytwarzania
Transport wyrobów w toku
(półproduktów) powodujący koszty i
wydłużenie procesu wytwarzania
Transport wyrobów gotowych
powodujący koszty i wydłużenie
procesu wytwarzania
Nieoptymalne drogi
Inne

5. Błędy w procesie

Błędy w procesie Zaprojektowanie procesu produkcyjnego w
taki sposób, że wymusza
zbędne, dodatkowe czynności
Zaprojektowanie procesu produkcyjnego w
taki sposób, że wymusza zbędne,
dodatkowe koszty
Zaprojektowanie procesu produkcyjnego w
taki sposób, że wydłuża proces wytwarzania
Inne

6. Czas oczekiwania

Czas oczekiwania Operatora na maszynę
Pracownika na instrukcję
Pracownika na decyzję
Maszyny na naprawę
Maszyny na przezbrojenie
Inne


7. Braki
Braki, naprawa braków Wytwarzanie braków
Popełnianie błędów
Organizowanie stanowisk do
naprawy braków


• Należy określid strumieo wartości dla każdej
kategorii produktów.
• Służy do tego metoda mapowania strumienia
wartości BSM nie mająca wiele wspólnego z
mapowaniem procesów biznesowych


• Kolejne etapy dodawania wartości muszą byd
połączone, aby osiągnąd płynny przepływ
produktu.


• Klienci powinni mied możliwośd uzyskania
tego, czego oczekują.
• Nie produkujemy na magazyn


• Zarządzanie musi byd ukierunkowane na
osiągnięcie perfekcji – wszystkie działania i
użyte środki mają tworzyd wartośd.


• 5W to jedna z metod pozwalających na
wykrywanie przyczyn problemów.
• Opracowana w zakładach Toyoty
• 5W jest jednym z podstawowych składników
decydujący o umiejętności radzenia sobie w
trudnych sytuacjach


• 5W polega na zadawaniu kilku pytao „Dlaczego?”
• Pozwala dojśd do źródła zakłóceo, gruntownie
zbadad ich przyczynę i skupid się na ich
skutecznym rozwiązywaniu.
• Dzięki zadawaniu pytao „ Dlaczego?” problem
staje się bardziej zrozumiały przez co
podstawowa przyczyna jego powstania jest
łatwiejsza do zidentyfikowania i wyeliminowania.


• Analiza 5 Why pozwala odpowiedzied na
pytania:
– Dlaczego powstał problem?
– Dlaczego go nie zauważyliśmy?
– Jak go rozwiązad?


• Metoda 5W zyskała na popularności na całym
świecie i jest wykorzystywana do dziś jako
element Kaizen.
• Taiichi Ohno, twórca Systemu Produkcyjnego
Toyoty, opisuje 5W jako metodę naukowego
podejścia do rozwiązywania problemów.


• Pytanie 1: Dlaczego wyrzuca Pan trociny na podłogę?
– Odpowiedź pracownika: Ponieważ podłoga jest śliska i zagraża
bezpieczeostwu.
• Pytanie 2: Dlaczego podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeostwu?
– Odpowiedź pracownika: Jest na niej olej.
• Pytanie 3: Dlaczego jest na niej olej?
– Odpowiedź pracownika: Maszyna przecieka.
• Pytanie 4: Dlaczego maszyna przecieka?
– Odpowiedź pracownika: Olej spływa przez złączkę.
• Pytanie 5: Dlaczego tak się dzieje?
– Odpowiedź pracownika: Ponieważ osłonka złączki się zużyła.
• W opisanym przykładzie przyczyną problemu jest więc zły stan
urządzeo oraz brak przeglądów prewencyjnych uwzględniających
kontrolę stanu zaworów. (Imai Masaaki: Gemba Kaizen. Zdroworozsądkowe,
niskokosztowe podejście do zarządzania.)


• Zapraszamy do współpracy:
– Usługi konsultingowe – zarządzanie produkcją,
rachunek kosztów, optymalizacja logistyki
– Szkolenia - Lean Manufacturing
– Szkolenia - Teoria Ograniczeo
– Szkolenie - porównanie systemów klasy ERP
– Pomoc w wyborze i wdrożeniu systemu klasy ERP


Wady lean manufacturing

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Wady lean manufacturing

Semelhante a Wady lean manufacturing (20)

Mais de Janusz Pieklik

Mais de Janusz Pieklik (6)

Wady lean manufacturing