Ejemplos sobre la importancia de un buen modelo de gestión alineado con la estrategia, el gobierno corporativo, los procesos, la tecnología y las personas. La importancia de la gestión del cambio en las transformaciones. Ejemplos de tableros de gestión. Material presentado a empresarios el 9 de agosto de 2012 en el Hotel Cala di Volpe , Montevideo, Uruguay

1. Zetasoftware y Excellentia Consultores tienen el agrado de invitarte a la charla sobre Modelo de Gestión y
su relación con el Marco Estratégico, el Gobierno Corporativo y la Gestión del Cambio.
Se tratarán algunos factores fundamentales que en toda organización, muchas
veces son dejados de lado:
PROCESOS
¿Cuál es la estrategia de mi empresa?
¿Cómo se toman las decisiones estratégicas?
Los procesos, la tecnología utilizada y la gente que los lleva a cabo, ¿están alineados
con la estrategia?
ESTRATEGIA
Sabemos que lo único permanente es el cambio,, ¿q hacemos al respecto?
q p ¿qué p
Durante la presentación, se mostrarán ejemplos de uso de las soluciones de
PERSONAS TECNOLOGÍA
Zetasoftware y Microsoft Office para obtener indicadores para las empresas de
forma de transformar los datos en información de gestión.
Disertante:
Disertante: Jorge Rodríguez Grecco
Alejandro Garrido
j Director de Excellentia Consultores
Socio - Director de ZetaConsulting Ex Vice - Presidente de Citibank
MVP Microsoft Office Ex Gerente del Nuevo Banco Comercial
Mentor de Endeavor
Miembro del Consejo Directivo de DESEM
Jueves 9 de Agosto de 08:30 a 12:00hs.
08:30 – 09:00 – Acreditaciones
09:00 – 12:00 – Charla Modelo de Gestión
Hotel Cala Di Volpe [Rbla. Mahatma Gandhi y Parva Domus]

2. Objetivos de la charla
Conversar y compartir experiencias sobre los pilares del
y compartir los pilares
Modelo de Gestión y su interrelación y correlación con :
El gobierno corporativo La organización La gestión del cambio
La dirección estratégica
L di ió t té i Los procesos
Los procesos
La tecnología
Tableros de Gestión
(Zetasoftware)
( f )

3. Unas preguntas antes de empezar

4. ¿Qué es una
empresa?
“Unidad de organización dedicada a
actividades industriales,
mercantiles o de prestación
de servicios con fines lucrativos”
lucrativos
RAE

5. En realidad una empresa
son personas

6. ….que requieren de un
que requieren de un
modelo de gestión
g
¿Q
¿Qué es un modelo de
gestión?
Un modelo de gestión describe
la lógica de cómo una
l ló i d ó
organización crea, entrega y
captura valor

7. LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN
LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN
BUEN MODELO DE GESTIÓN
Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga
concentrada en sus estrategias de negocio y que
ESTRATEGIA busque un modo de propiciar un constante
crecimiento del negocio central.
Ejecución. Cumplir con los objetivos establecidos y,
si es posible, excederlos. Con el fin de que sus
CULTURA
operaciones sean ejecutadas con excelencia.
MODELO Cultura. Hay que crear una cultura que esté
GESTIÓN ampliamente inspirada en el desempeño. Las
compañías y organizaciones exitosas poseen una
ESTRUCTURA cultura que favorece el buen desempeño sobre
cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse
a quienes no se desempeñan con excelencia.
Estructura. Hay que propiciar una estructura
EJECUCIÓN horizontal que le permita ser rápido y flexible. Las
compañías y organizaciones exitosas son rápidas
porque asumen con rapidez los cambios necesarios
para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y
establecen objetivos en marcha: para volverse más
rápidas y sencillas en todo lo q hacen.
p que

8. GOBIERNO CORPORATIVO
GOBIERNO CORPORATIVO
Conjunto de principios y normas que
regulan el diseño, integración y
regulan el diseño integración y
funcionamiento de los órganos de
gobierno de la empresa: Accionistas,
bi d l i i
Directorio y Alta Administración.

9. ¿Cómo se relaciona el Modelo de Gestión con la Estrategia y el
Gobierno Corporativo?
•El Modelo de Gestión debe incluir el proceso de formulación de
la estrategia y su Gobierno Corporativo.
•Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las
Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las
siguientes preguntas:
•¿Quién y cómo se define la visión y misión de la empresa?
¿Q y g p
•¿Quién y cómo se define la estrategia de la empresa?
•¿Cómo se logra llevar esta estrategia a la operación?

10. Públicos interesados en una empresa
Públicos interesados en una empresa
Nacional Antiguos
Empleados
Autónomo Gobierno Empleados Asoc./Sindicatos
Local
Activistas
Negocio / Empresa
Público en
Público en
general Ciudadanos
particulares
Grupos
Medioambientales
Comunidad Propietarios Grupos
institucionales
Consumidores
Grupos cívicos Miembros
del Consejo
del Consejo
Consumidores Responsabilidades Activistas
en general del producto sociales
Fuente: Business & Society, Ethics & Stakeholders Management. Carrol and Buchholz

11. Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es
Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es
necesario definir un modelo de Gobierno Corporativo
Mecanismos Internos
Mecanismos Mecanismos
Accionistas
Externos Externos
Privados Delegan Regulatorios
Directorio Leyes y
Stakeholders
regulaciones
Mercados Nomina
Reportan Estándares:
(por control) Asesora Contables
monitorea
Auditoría
Reputación
Ejecutivos
Controles Internos
OPERACIÓN

12. ¿Qué se entiende por
¿Qué se entiende por
Dirección Estratégica?
La Dirección Estratégica es el
proceso por el cual se
obtiene una visión del
futuro, en donde es
posible determinar y lograr
los objetivos, mediante la
j ,
elección de un curso de
acción.

13. ¿Qué distingue a unas organizaciones de otras?
Q é di i i i d ?
Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras es el
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
No es:
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales
Si son de ámbito local regional de un solo país o multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
Han incorporado la Dirección
Sino… Si son buenas o son malas Estratégica
Estratégica y
han asumido el reto de la
... y las buenas son aquellas que: Mejora Continua y la
Innovación

14. Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico
Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico
Análisis Análisis
Foto
histórico FODA
MISIÓN
Problemas Estrategia Soluciones
estratégicos general estratégicas
Proceso
VISIÓN
compartida
p
Factores clave Grupos
p Áreas clave
externos implicados internas
Matriz
FODA
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
MODELO DE GESTIÓN

15. ¿Dónde diablos estamos?
¿Dónde diablos estamos?
¿Adónde vamos?
FODA
¿De dónde venimos?
Visión
¿Quiénes somos?
Misión
Mi ió

16. Claro, Mafalda,
por supuesto. Y, ¿hacia dónde
Decime, mamá, ¿nosotros la llevamos?
llevamos…
…una vida
decente?

17. Algunas tendencias sobre la Dirección Estratégica que
g g q
deben ser tenidas en cuenta en el Modelo de Gestión
PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN GERENCIA
CONVENCIONAL ESTRATÉGICA
É ESTRATÉGICA
Necesidades
Necesidades Expectativas
Expectativas Éxito
Éxito
del Cliente del Cliente del cliente
GERENCIA POR GERENCIA POR GERENCIA POR
INSTRUCCIONES OBJETIVOS VALORES

18. El modelo de gestión
Debe enfocarse en tres pilares
fundamentales de las organizaciones: los
Procesos
P
procesos, las personas y la tecnología.
Estos pilares deberán estar alineados con
la i ió
l visión, misión y valores.
i ió l
Estrategia Solo con su conjunción e integración las
organizaciones podrán alcanzar los objetivos
Tecnología Personas propuestos.
Su transformación es lo que permite
asegurar resultados óptimos, minimizando
los principales factores de riesgo para el
logro de los objetivos.
g j

19. ¿Qué debemos tener presente en el Modelo de
¿Qué debemos tener presente en el Modelo de
Gestión para lograr la visión en términos de
PROCESOS , TECNOLOGIA y ORGANIZACIÓN?
PROCESOS TECNOLOGIA y ORGANIZACIÓN?
META Visión de donde quiero
estar a 5 años
desde hoy
Acciones estratégicas
¿Dónde
estamos hoy?
TIEMPO
Foco Estratégico
g

20. Organización
personas que
Una organización es un conjunto de
mediante el trabajo en equipo opera sobre los
recursos para generar valor agregado.

21. El Modelo de Gestión requiere la definición de la estructura
El Modelo de Gestión requiere la definición de la estructura
organizacional que lleve adelante los resultados estratégicos
Directorio
Gerente
Calidad Asesores
Operaciones
Administración Ventas Logística RRHH
Producción
Compras Marketing Almacenes
Contabilidad Fuerza
Flota
Finanzas Comercial
Sistemas

22. Esa estructura organizacional debe trabajar integrada y alineada a través de
diferentes comités, bajo el marco de políticas de la empresa, logrando respetar las
diferentes comités bajo el marco de políticas de la empresa logrando respetar las
líneas de reporte, y a la vez actuando multidisciplinariamente para el logro de los
resultados estratégicos
Directorio COMITÉS
• Estrategia
Gerente •CComercial
i l
• Compras
Calidad Asesores
• Calidad
• Sistemas
Operaciones
• RRHH
Administración Ventas Logística RRHH
Producción • Seguridad
Compras Marketing Almacenes
POLÍTICAS
Contabilidad Fuerza
Finanzas Comercial
Flota • Compras
• Ética
Sistemas • RRHH
Marco de Políticas

23. PROCESOS
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
1 2 3
Secuencia de actividades
Secuencia de actividades
q p
requeridas para hacer realidad
la propuesta de valor

24. El diseño de los procesos de negocio impacta en
“los momentos de la verdad” con el cliente
SATISFACCION
LEALTAD DEL CLIENTE
Co
erísticas de servicio
o
omportam
RETENCIÓN
Resultado del Servicio
(Qué damos)
Centro
el
mientos de
en el PROFUNDIZACIÓN
Cliente
Proceso del Servicio
el cliente
Caracte
(Cómo lo damos)
REFERENCIACIÓN
RESULTADOS
PARA LA EMPRESA

25. ¿Cuáles son los principios estratégicos del diseño de
los procesos de negocio para lograr la propuesta de
valor?
Foco en el Cliente Potenciar laHeadline Comercial
Actividad
Diseño simple que resulte en Atención comercial disponible en
procesos ágiles (para Clientes y todos los canales
las personas) Atención comercial rápida
Diseño “pensando como el Generación de información para
Cliente
Cliente” facilitar l
f ilit la venta
t
Eficiencia Modelo de Gestión
La información se ingresa una Diseño considerando la capacidad de
sola vez decisión de cada uno de los actores
Automatización y centralización Diseño considerando las
responsabilidades de cada área
de tareas no comerciales
(especialización) Diseño pensado para la toma de
decisiones y la medición del desempeño
Automatización de controles de cada rol

26. ¿Cuáles son los principios estratégicos del diseño de
los procesos de negocio para lograr la propuesta de
valor?
Foco en el Cliente Potenciar laHeadline Comercial
Actividad
Diseño simple que resulte en Atención comercial disponible en
procesos ágiles (para Clientes y todos los canales
las personas) Atención comercial rápida
Diseño “pensando como el Generación de información para
Cliente
Cliente” facilitar l
f ilit la venta
t
Eficiencia Modelo de Gestión
La información se ingresa una Diseño considerando la capacidad de
sola vez decisión de cada uno de los actores
Automatización y centralización Diseño considerando las
responsabilidades de cada área
de tareas no comerciales
(especialización) Diseño pensado para la toma de
decisiones y la medición del desempeño
Automatización de controles de cada rol

27. ¿Cómo queremos cumplir los objetivos estratégicos?
¿ q p j g
¿Relación centrada en el Cliente y/o Producto y a través de qué Canales?
Datos
Filiatorios
Prod.
Prod Prod.
Prod
Venta Datos
Cruzada Productos
A B
CANALE
Cliente
Prod.
Prod Prod.
Prod
ES
Gestión Datos
Cobranza Transaccionales
CRM
C D

28. ¿Cómo queremos cumplir los objetivos estratégicos? (cont.)
¿Cómo visualizamos la gestión de los Canales?
Atención
Personalizada
IVR y Call
Center
Contact
Internet
Center
Clientes Sucursales
Celular
“Socios” de
Negocios
(en sentido
amplio)

29. Los procesos deben ser modelados y
mejorados tomando los principios de Calidad
mejorados tomando los principios de Calidad
y mejora continua a lo largo del tiempo
1. Enfoque al cliente
2.
2 Liderazgo
3. Participación de los colaboradores
4. Gestión por procesos
Gestión por procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua
j i
7. Decisiones basadas en hechos
8. Relaciones de mutuo beneficio con los
proveedores

30. Hay que empezar
siempre
siempre
por los puntos
fuertes y las
fuertes y las
oportunidades, si
no...!

31. Además desarrollando la INNOVACIÓN
T d tenemos id
Todos t ideas
No todas nuestras ideas pueden ser negocios
No todas las ideas de negocio son ideas exitosas

32. Idea Innovación
Invento

33. Introducción al concepto de innovación
Introducción al concepto de innovación
“Innovar es la realización de nuevas combinaciones
Innovar
(recombinaciones de elementos materiales y cognitivos que
anteriormente existían)
Schumpeter (1934)
S h
“Innovar es la implementación de ideas que generan valor para el
Innovar
consumidor y crecimiento económico para las empresas.”
Wilmot & Carlson 2006
“Innovar es crear valor nuevo y significativo para el mercado”
Michael Porter

34. Innovar no tiene que ver con crear tecnología.
Innovar es crear valor.
I l
Investigación
Investigar en la Innovar en
transformación transformar
de recursos en K $ conocimiento
i i
conocimiento en dinero
Circulo de Raffler
$ : Dinero
K : Capital

35. La innovación no emerge de preguntar….sino de “observar”.
Debemos observar las necesidades latentes de clientes y
prospectos…la innovación no surge de preguntarle al cliente por
sus necesidades explícitas
sus necesidades explícitas
Foco en superar expectativas de los clientes
Descubrir necesidades no
Sorprender a los clientes
conocidas por el cliente
(exceder expectativas)
(INSIGHTS)
Proceso de
Necesidades
INNOVACIÓN
Diseño Crear una propuesta de valor nueva
Latentes para el mercado
Etnografía
Observación en terreno
Observación en terreno
Reconocimiento de Necesidades
tendencias
Explicitas
Mejora Continua para la
Prototipado excelencia operacional
Insatisfechas
Igualar la mejor oferta ya conocida
Necesidades del mercado
conocidas y
entendidas por el
cliente Necesidades
Explicitas
Satisfechas
Necesidades de Propuesta de
los clientes y valor de la Fuente: Consulting Design adaptado
Fuente: Consulting Design adaptado
consumidores organización de presentación de IGT.

36. Tecnología
Manejo de hardware, software,
comunicaciones, sistemas de gestión, base
de datos, que mediante su integración e
interrelación operan para lograr los
bj ti t tégi generar valor.
objetivos estratégicos y g

37. La tecnología integra la información en los procesos
de negocio, ayudando a las personas a la toma de
d i d d l l t d
decisiones para el logro de los objetivos
Procesos
¿Están alineados
con la
Roles /
l /
Estrategia?
Actividades
Sistemas
Flujo/
distribución de
información

38. Debemos de usar el flujo de la información en los Procesos de Negocio para
pasar de un estadio de “información” a un estadio de “conocimiento”, lo que nos
p q
permitirá movernos mas rápidamente y EXCEDER la expectativas del cliente
Mis Clie te
Mi Clientes
Compras
p
Finanzas
Cuentas
Corrientes
Atención
de
Cli t
Clientes A ti
Activos
Ventas
Reclamos
Cuentas
a Pagar
Producción
Mi Empresa

39. Esa información de los Procesos de Negocio debe evolucionar
hasta transformarse en un VALOR y VENTAJA COMPETITIVA
y
para nuestro NEGOCIO
Datos
Valor a nuestro
Negocio Información
I f ió
Resultados Conocimiento
Acciones
A i

40. Los adecuados procesos de Negocio, harán que el
Ciclo de Desempeño funcione en el sentido correcto
CLIENTES.
CLIENTES Resultados
Servicio
CIRCULO
VIRTUOSO
...
Los clientes son
la razón de ser de
una empresa
Las remuneraciones
las pagan los Oportunidades
clientes

41. Y al CLIENTE le interesa el
mosaico, no las piezas que
i l i
lo forman

42. Resumen: Modelo de Gestión
Alineación con la Estrategia e interrelación entre...
PROCESOS
TECNOLOGIA
PERSONAS ‐ Organización
ESTRATEGIA

43. Break – 15 minutos

44. CONOCIENDO AL CLIENTE

45. Facturación
Facturación

46. Facturación
Control de Facturación
Control de Facturación

47. Ventas
Análisis de Ventas por Cliente
Análisis de Ventas por Cliente

48. Ventas
Análisis de Ventas por Cliente / Mes
Análisis de Ventas por Cliente / Mes

49. Ventas
Análisis de Ventas por Vendedor
Análisis de Ventas por Vendedor

50. Ventas
Análisis de Ventas por
Vendedor / Familia

51. Ventas
Desempeño de Vendedores
Desempeño de Vendedores

52. Ventas
Ranking de Ventas por Cliente
de Ventas por Cliente

53. Oportunidades de Ventas
Detección de Oportunidades de Venta
por Cliente

54. Oportunidades de Ventas
Detección de Oportunidades de Venta
por Vendedor

55. Oportunidades de Ventas
Gestión de Oportunidades
Gestión de Oportunidades

56. CONTROLANDO LA GESTIÓN

57. Pedidos
Control y Facturación de Pedidos
Control y Facturación de Pedidos

58. Pedidos
Análisis de Entregas de Pedidos
Análisis de Entregas de Pedidos

59. Pedidos
Análisis de Entregas de Pedidos por
Cliente / Mes

60. Cuentas por Cobrar
Control de Ventas, Cobranzas y
Pendientes por Cliente

61. Cuentas por Cobrar
Análisis de Ventas, Cobranzas y
Pendientes por Cliente

62. Cuentas por Cobrar
Análisis de Ventas, y Cobranzas por
Cliente / Mes

63. Importaciones
Precios y Costos FOB / CIF , Utilidad y
Precio de Venta

64. Compras
Previsión de Compras
Previsión de Compras

65. Gracias !!!
Alejandro Garrido
Socio Director | ZetaConsulting
+598 98 301030
alejandro@zetasoftware.com
@g
@garridoale
www.zetasoftware.com

66. Experiencias
E i i

67. Conociendo el Modelo de Gestión
Conociendo el Modelo de Gestión
(nuestra metodología de abordaje)
Diagnóstico de situación La satisfacción
de clientes
externos e
Análisis de los principales procesos de la organización
organización. Las internos La visión,
ó
herramientas misión y
Indicadores de gestión. informáticas valores
utilizadas
Satisfacción de clientes internos y externos
El negocio de la
Relevamiento de sistemas informáticos. Los indicadores
empresa
de gestión y las Las ventajas
Aproximación a la cultura de la organización metas competitivas
Identificación de personas claves.
Cualidades y Las principales
Management y estructura funcional de la organización. logros de la oportunidades
organización de mejora
Identificación de oportunidades de mejora
mejora.

68. Problemas comúnmente encontrados en las empresas
(nuestra experiencia a lo largo de los años)
Los procesos de la No existen mecanismos
Existen procesos
Existen procesos
empresa no están formales para la No existen indicadores
engorrosos e
claramente definidos ni medición de la de gestión.
ineficientes.
documentados. satisfacción de clientes.
Tareas y No esta del todo clara Existen problemas de
Desmotivación en las
responsabilidades de la visión o estrategia de comunicación entre las
personas.
personas
cada rol confusas. la organización. áreas.
La información se
La información se Los sistemas de gestión
Los sistemas de gestión
No se obtiene
encuentra duplicada no están diseñados de
fácilmente información Falta de trabajo en
facilitando la acuerdo a las
como apoyo para la equipo.
inconsistencia y necesidades de la
toma de decisiones.
dificultando el análisis.
dificultando el análisis. empresa.
El emprendedor se La sucesión y la
resiste a delegar tareas integración de la
llegando a su límite de familia no están
incompetencia claramente definidos

69. Un modelo de negocio describe los
fundamentos de cómo una organización
f d d ó i ió
crea, desarrolla y captura valor.

70. Bloques de
q
construcción
ó
de un Modelo
d M dl
De Gestión
De Gestión

71. Construcción de un Modelo de Gestión
Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.

72. Construcción de un Modelo de Gestión
Propuestas de valor (Propuestas
únicas de venta)
Business Model Generation Book.

73. Construcción de un Modelo de Gestión
Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.

74. Construcción de un Modelo de Gestión
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.

75. Construcción de un Modelo de Gestión
Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.

76. Construcción de un Modelo de Gestión
Recursos clave
Business Model Generation Book.

77. Construcción de un Modelo de Gestión
Actividades clave
Business Model Generation Book.

78. Construcción de un Modelo de Gestión
Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.

79. Construcción de un Modelo de Gestión
Estructura de costos
Business Model Generation Book.

80. Construcción de un Modelo de Gestión
2 Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer las
7 Actividades clave necesidades del cliente con 4 Relación con el cliente
Mediante la realización de propuestas de valorr Se establecen y mantienen con
una serie de actividades cada segmento de clientes
fundamentales
1 Segmentos
8 Red de partners de clientes
Algunas actividades se
Al ti id d Uno o varios
externalizan y algunos segmentos de clientes
recursos se adquieren
fuera de la empresa
5 Flujos de ingreso
Flujos de ingreso
9 Estructura de costos 3 Canales de distribución Los ingresos son el resultado
Los elementos del modelo de 6 Recursos clave
Son los medios necesarios para
y comunicaciones de propuestas de valor
ofrecidas con éxito a los
negocio dan como resultado la Las propuestas de valor se
estructura de costos. ofrecer y entregar los entregan a los clientes a través de clientes.
elementos descriptos
elementos descriptos la comunicación, la distribución y
la comunicación la distribución y
anteriormente los canales de venta
Business Model Generation Book.

81. Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de
clave de valor el cliente cliente
¿Qué
f
ofrecemos?
¿Cómo lo ¿Para quién
creamos? Canales
C l y de que
Recursos
forma ?
clave
Estructura d costes
Et t de t
$$$$$$$$
Flujo de ingresos
Fuente: www.businessmodelgeneration.com

82. Alianzas Actividades Propuesta Relación con Segmentos de
clave de valor el cliente cliente
Parte Parte
lógica emotiva
Lado Recursos Lado
izquierdo
Canales
clave
derecho
“Momento de
Momento
la verdad”
Estructura de costes Flujo de ingresos
Fuente: www.businessmodelgeneration.com

83. RESUMEN: La Gestión Estratégica es la
herramienta para e oca el Modelo de Gest ó y
e a e ta pa a enfocar Gestión
con ello lograr los Resultados Estratégicos
Misión (¿Porqué existimos?)
Misión (¿Porqué existimos?)
Valores (¿En qué creemos?)
Visión (¿Qué queremos ser?)
i ió ( Q é ?)
Estrategia (Nuestro Plan de juego)
Cuadro de Mando (¿Cómo gestionamos los resultados?)
Objetivos Personales (¿Qué debo hacer yo?)
MODELO DE GESTIÓN – Organización, Sistemas y Procesos
Resultados Estratégicos
Accionistas Satisfechos
A i i t S ti f h Clientes Fieles
Cli t Fi l Procesos Efectivos
P Ef ti Personas Motivadas y Focalizadas
Personas Motivadas y Focalizadas

84. y esa Gestión Estratégica es un Proceso continuo
para alinear el Modelo de Gestión
li l M d l d G tió
The Execution Premium,
Por Robert S. Kaplan and David P. Norton

85. … y el Plan Comercial
Estrategia
Mercado
Objetivo

86. Un ejemplo de enfoque estratégico
(que llevan adelante los grandes líderes)
Casi nadie sabe por qué lo hacen mas allá
El circulo de oro ¿Por qué? del dinero o retorno. Nos referimos a
creencias.
Algunas saben como lo hacen (propuesta de
¿Cómo?
valor, marco estratégico)
Todas las personas en una organización saben lo
¿Qué?
¿Q é? qué hacen.
Ejemplo de una empresa que vende computadoras:
¿Qué?: Nosotros fabricamos buenas computadores.
¿Cómo?: Están bien diseñadas y fáciles de usar.
Los líderes inspiradores se comunican desde adentro (
L líd i i d i d d d t (¿por qué?).
é?)
En Apple el enfoque es el siguiente:
¿Por qué?: En todo lo que hacemos creemos en el cambio y evolución
evolución.
Creemos en un pensamiento diferente.
¿Cómo?: La manera que nos desafiamos es haciendo computadores
bien diseñadas y fáciles de usar Computadoras geniales
usar. geniales.
Simon Sinek: Cómo los grandes líderes inspiran la acción
http://excellentia.com.uy/sitio/index.php?mid=blog&func=ampliar&id=48

87. Para lograr esos objetivos Estratégicos y un
a a og a esos objet os st atég cos y u
adecuado Modelo de Gestión debemos de
trabajar en la Gestión del Cambio
t b j l G tió d l C bi
CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD
CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD
Hay que
pensar Vos
fuera de la primero!!
caja!!

88. Las barreras críticas para la aceptación del cambio
involucran a las personas.
Fuente: IBM Global Making Change Work Study, 2008.

89. El cambio
estado permanente de las cosas

90. Es global

91. Es constante

92. Es inevitable

93. Es estresante

94. evitar
No podemos
el cambio
controlar
Pero podemos
nuestra actitud
nuestra actitud
hacia el cambio

95. Aceptar que el
Aceptar que el
cambio es una
cambio es una
actitud

96. Negación
En el pasado todo era mejor
No es en serio
No puede suceder aquí
Insensibilidad
I ibilid d
Actitud de que todo está igual
q g
Minimalizar los temas
Reusarse a oir nueva información
R f ó

97. Resistencia/Reacción
Enojo
Pérdida y sentimientos de dolor
Echarle la culpa a otros
Alegar
Enfermarse
Dudar de las habilidades propias

98. Exploración
Qué sucederá conmigo?
Ver posibilidades
Clarificación d objetivos
Cl ifi ió de bj ti
Ver los recursos
Explorando alternativas
Aprendiendo nuevas habilidades
p

99. Compromiso
¿Hacia dónde me dirijo?
Enfocado
Trabajando en equipo
Posee visión
P i ió
Cooperación
p
Balanceado

100. El cambio puede ser
difícil

101. El cambio en
las personas
precede el cambio
organizacional

102. El cambio
genera
Negatividad

103. Esa negatividad
puede ser
d
Contagiosa

104. ¿Qué se puede hacer
para enfrentar ell cambio?
f t bi ?

105. Cuatro áreas de trabajo para la aceptación del cambio:
1. Conciencia y entendimiento del desafío del cambio:
•Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnología.
•Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformación, construir un plan
de cambio.
2. Los métodos formales de gestión del cambio:
•Darle formalidad a la gestión el cambio integrándola estrechamente al gerenciamiento del proyecto.
•Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente.
•Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopción.
3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformación:
•Se debe establecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización.
•Definir visión y dirección del cambio claramente.
Definir
•El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado.
•Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio.
4.
4 Grado de inversión en la gestión del cambio:
•Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades
esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto.
•Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestión del cambio bien entrenados
entrenados.

106. La gestión del cambio entonces debe atender en forma
simultánea…
simultánea
Liderazgo
Misión y Estrategia Valores
Prácticas de Gestión
Sistemas, Políticas y
Estructura Procesos (inc. RRHH)
Clima
Valores y Necesidades
Roles y Habilidades Motivación Individuales
Fuente: Adaptado por Deloitte

107. Además debemos determinar la
profundidad de la transformación para
dimensionar su impacto en la
dimensionar su impacto en la
organización
¿Que Buscamos? MODELO
OBJETIVO

108. Las transformaciones exitosas no suceden por sí solas …
Los fracasos comunes en los proyectos son debido a:
Resistencia del personal 82%
Inadecuado Apoyo Organizacional 72%
Expectativas no realistas 65%
Mala gestión del proyecto 54%
Urgencia del cambio no clara 46%
Habilidades inadecuadas equipo líder 44%
Alcance no definido 44%
Mala gestión del cambio
M l ió d l bi 43%
Falta de visión por procesos 41%
Perspectiva tecnológica no integrada 36%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Porcentaje de Organizaciones
Fuente: Deloitte

110. Resumen: Las transformaciones requieren una alineación
de toda la organización
de toda la organización

111. Resumen: Las transformaciones hacen que las personas
transiten por diferentes actitudes frente al cambio
transiten por diferentes actitudes frente al cambio
Negación Compromiso
Resistencia/Reacción Exploración

112. Resumen: Las transformaciones llevan además un tiempo
de maduración, evolucionando de…
de maduración evolucionando de
•No Conocer
•No Conocer
•No Poder
•No Querer
•No Querer

113. Conclusiones
C l i

114. estamos ante un
estamosanteun
mundo cada vez
más interconectado
ante un sistema en
red cada día más
d d dí á
complejo y robusto
p j y

115. La dinámica del
L di á i d l
cambio y el caos
y
de vivir en sistemas
complejos influyen
complejosinfluyen
en nuestro modo de
vivir, relacionarnos y
hacer negocios.
hacernegocios

117. Analicemos nuestro propio
modelo de negocio.
d l d i
Diseñemos nuevos modelos,
p , ,
experimentemos, ideemos,
juguemos.

118. Hagamos del MODELO DE GESTIÓN el instrumento
táctico para el logro de los OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.

119. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
CON LOS CLIENTES DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS
Usando el Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Usando el Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.

120. Co‐Creando
en Equipo
Usando diferentes
Perspectivas
Enfocando
E f d
en el
Cliente

121. Logrando la transformación de las organizaciones a través de un
la transformación de las organizaciones a través de un
proceso continuo de Desarrollo Competitivo
proceso continuo de Desarrollo
Cultura
Hábitos
Recursos Presión Estrategia Atracción Mercados
Objetivos
Tiempo
Gestión

122. recordando que toda organización
que toda organización se sustenta en 2 pilares:
:
ORGANIZACIÓN
C P
L E
I R
E S
N O
T N
E A
S S
con una buena
fundación de:
GOBIERNO Y ORGANIZACIÓN
GOBIERNO Y ORGANIZACIÓN
PROCESOS DE NEGOCIO Y TECNOLOGÍA
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

123. Para finalizar … no basta solo con un buen Modelo de
Gestión y Proceso Estratégico
G tió P E t té i
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Éxito
LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Confusión
PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION Ansiedad
PLAN LIDERES RECURSOS
CU SOS ACCION Lentitud
PLAN LIDERES PERSONAS ACCION Frustración
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS Sueños

124. Requiere además, como resalta Enrique Baliño en su
Libro , los siguientes comportamientos:
ACTITUD
ACTITUD
+
YO ÉXITO
LOGRO EQUIPO
Q
DUEÑO
La semilla del
fracaso esta
sembrada en el MEJORA
éxito cuando el
éxito se define
como un CONTINUA
destino.

125. La mejor manera de predecir el futuro es creándolo.
“Un CEO debe trabajar EN su modelo de negocio no DENTRO de su modelo de negocio”
Un CEO debe trabajar EN su modelo de negocio, no DENTRO de su modelo de negocio
Si lo oigo, lo olvido, si lo veo lo recuerdo, si lo hago, lo aprendo.

126. www.excellentia.com.uy
Metodología, Conocimiento y
Orientación para la
Transformación Empresarial