Integración de Equipos de Trabajo

Mg. Jontxu Pardo Rodriguez-Gachs

¿Cuáles son sus
expectativas?

Objetivo del curso
Que el participante comprenda la importancia y
aplicación de la formación de equipos de trabajo, con
el fin de tener la capacidad de solución problemas y
mejorar sus resultados en el trabajo.

UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
HACE UN TIEMPO, HABÍA UNA PEQUEÑA GALLINITA QUE
RASCABA EN EL CORRAL HASTA QUE UN DÍA DESCUBRIÓ
UNOS GRANOS DE MAÍZ. LLAMÓ A TODOS SUS VECINOS Y LES
COMUNICÓ:

SI SEMBRAMOS ESTE MAÍZ, HABRÁ TORTILLAS PARA COMER
TODOS, ¿QUIÉN ME AYUDARÁ A SEMBRARLO?

"YO NO" CONTESTO LA VACA.
"YO TAMPOCO" DIJO EL PATO.
"LO MISMO DIGO YO" DIJO EL BUEY.

UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
“ENTONCES YO” DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA, Y LO HIZO. EL
MAÍZ CRECIÓ ALTO Y MADURO EN GRANOS DORADOS.

"¿QUIÉN ME AYUDARÁ A COSECHAR MI MAÍZ?" PREGUNTÓ LA
PEQUEÑA GALLINITA.

"YO NO" CONTESTO EL PATO.
"ESTA FUERA DE MI DEPARTAMENTO" CONTESTO
EL BURRO.
"YO PERDERIA MI ANTIGUEDAD" DIJO LA VACA.
"Y YO MIS BENEFICIOS DE DESEMPLEO", DIJO EL
BUEY.

UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
“ENTONCES LO HARÉ YO”, DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA Y ASÍ
LO HIZO. AL FIN VINO LA HORA DE PREPARAR LAS TORTILLAS.
"QUIÉN ME AYUDA A HACER LAS TORTILLAS?" PREGUNTÓ LA
GALLINITA.

"ESTO SIGNIFICARIA TIEMPO EXTRA PARA MI" DIJO
LA VACA.

"PERDERIA EL PREMIO", DIJO EL PATO.

"SOY UN FRACASADO EN LOS ESTUDIOS Y NUNCA
APRENDI COMO HACERLAS " DIJO EL BURRO.

" SI VOY A SER EL UNICO AYUDANTE ESO SERIA
DISCRIMINATORIO", DIJO EL BUEY.

UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
"ENTONCES LO HARÉ YO" DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA. HIZO
CINCO DOCENAS Y LAS PRESUMIÓ A SUS VECINOS. TODOS
QUERÍAN, Y ES MAS EXIGÍAN UNA PARTE, PERO LA PEQUEÑA
GALLINITA DIJO: "NO, ME LAS PUEDO COMER YO SOLITA".

"EXCESO DE UTILIDADES", GRITO LA VACA.

"EXIJO MIS DERECHOS", EXCLAMO EL BUEY.

Y EL BURRO NADA MAS REBUZNO.

UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
PERO TODOS PINTARON PANCARTAS ACUSANDO "INJUSTICIA",
"INJUSTICIA"
Y MARCHARON ALREDEDOR DE LA PEQUEÑA GALLINITA,
GRITÁNDOLE MAJADERÍAS. CUANDO VINO EL REPRESENTANTE
DEL GOBIERNO LE DIJO A LA PEQUEÑA GALLINITA :

"NO DEBES SER CODICIOSA", "PERO SI YO ME GANÉ LAS
TORTILLAS", DIJO LA PEQUEÑA GALLINITA.

"EXACTAMENTE DIJO EL AGENTE", ESO ES LO MARAVILLOSO
DEL SISTEMA DE LIBRE EMPRESA, CUALQUIERA EN EL CORRAL
PUEDE GANAR LO QUE QUIERA, PERO BAJO NUESTROS
REGLAMENTOS GUBERNAMENTALES MODERNOS, LOS QUE
PRODUCEN DEBEN COMPARTIR SUS UTILIDADES CON LOS
OCIOSOS".

UN CUENTO QUE NO ES
"PURO CUENTO"
Y VIVIERON FELICES PARA SIEMPRE, INCLUYENDO LA
PEQUEÑA GALLINITA, QUIEN SONREÍA Y
CACAREABA. "ESTOY MUY AGRADECIDA, MUY
AGRADECIDA".

PERO SUS VECINOS SE PREGUNTABAN POR QUE
JAMÁS VOLVIÓ A HACER TORTILLAS ...

Reflexión
- ¿Qué interpretación le da a esta narración?

- ¿Existe alguna semejanza entre este cuento y la
realidad?

- Si este fuera el caso de su empresa, ¿qué haría
para evitarlo?

¿Por qué en equipo y no individual?
Porque en equipo se
crea el ambiente en el
cual todos pueden
mantenerse a flote al
cambio, aprenden más
acerca de la
Organización, y
desarrollan habilidades
de colaboración

¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en
lugar del individual?
La tarea es compleja

Se requiere creatividad

Se requiere una mayor
eficiencia del uso de los
recursos

Se necesita un rápido
aprendizaje

¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en
lugar del individual?
La Cooperación es esencial
para la implementación

La tarea o proceso
involucrado es inter-
funcional

Ningún individuo tiene el
conocimiento suficiente para
resolver el problema

¿Qué beneficios se obtienen?
Reducción de tiempos de
entrega
Disminución de tiempo del ciclo
Corte en los errores de servicio
Incremento en la tasa de
transacciones
Desarrollo de nuevos servicios
Rediseño de sistemas
Entender las necesidades del
cliente

Tipos de Equipos
Equipos por Proyecto
Temporales
Enfoque especial
Miembros centrales y
afiliados

Equipo de trabajo funcional
Equipo de Trabajo Natural
Equipo de Trabajo Auto-
dirigido
Equipo de Administración de
proceso.
-
Equipo de Administración

Tipos de Equipos
Equipos virtuales
Utilizan tecnología
como soporte
Cruzan fronteras como:
geografía, horarios,
unidades organizacionales

¿Qué necesitan los equipos?
Propósitos y objetivos claramente definidos

Fronteras definidas

Acceso al personal en el Saber

Acceso a Recursos

Propósitos y objetivos claramente
definidos
¿Qué es lo que tratarán de cumplir y
por qué?

Conexión con otros equipos, departamentos,
clientes y con la estrategia organizacional
en sí

Medidas para evaluar su trabajo

Desarrollar una serie común de valores y ética
como fundación de la verdad

Fronteras definidas
Objetivos del equipo enfocados
No trabajar en un problema muy amplio
(mejorar la productividad en general)

Límites de tiempo, dinero y autoridad
para la toma de decisiones

Deben saber cómo y cuándo comunicarse
dentro de la Organización

Acceso al personal en el Saber
Necesitan miembros con el
conocimiento y habilidades
para cumplir las tareas.

Accesar a gente con diversos
talentos y puntos de vista
incluyendo habilidades en
planeación, recolección y
análisis de datos, solución de
problemas, corrida efectiva de
reuniones, etc.

Acceso a Recursos
Disponibilidad a datos y
tecnología.

Respuesta rápida a
requerimientos para
aprobación o ayuda
de otro departamento
o área

Implementación del Cambio
Crear una visión compartida
Comunicar vívidamente por qué las cosas
deben cambiar
Describir su visión para el cambio
Describir claramente los primeros pasos a
ser tomados y ligue directamente el trabajo
de equipo y la visión de cambio.

 Entender a los inversionistas
 Identificar la extensión de las distintas áreas
de la Organización y personal clave que serán
afectadas por el cambio.
 Entender la actitud de los inversionistas hacia
el cambio, y situarlos a donde quiere que estén.
Entender razones potenciales para la resistencia

Implementación del Cambio
Desarrollar un plan de acción (basado en su análisis de
inversionistas)
Cómo y cuándo cada grupo de inversionistas deberá participar en el
cambio
Cómo conseguir la compra y aceptación durante la fase de planeación
Cómo y cuándo comunicarse con los inversionistas
Qué capacitación necesitaran para tener la capacidad de adaptarse al
cambio
Identificar redes informales
Construir una masa crítica
Crear aceptación emocional
Mantener actividades sincronizadas

Identifique algunas de las personas
que estarán involucradas o
afectados por su proyecto de mejora

Utilice el siguiente formato:

Hoja de trabajo de Planeación de Comunicación
Notas de comunicación
¿Quién? Principales asuntos (Cuándo y Cómo se
comunicará con ellos)

Roles y Responsabilidades
Miembros del equipo (Green belts)
Gente escogida por el patrocinador y líder de equipo, que comparte su
conocimiento, experiencia.
Líderes del equipo (Black belts)
Gente que orquesta las actividades el equipo (mantener registros del equipo,
sirve como liga de comunicación con el resto de la Organización)
Entrenador (Master Black belts)
Gente con habilidades de análisis de datos y construcción de equipos que
enseñan y apoyan a los líderes de equipo y miembros de equipo en la utilización
de herramientas seleccionadas.
Patrocinador (Champion)
Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y apoyan el trabaja de
los equipos

Importancia de los
miembros del equipo
Contribuir completamente con
el proyecto, compartir
conocimiento y experiencia,
participando en reuniones y
discusiones.

Escuchar a los otros y
mantenerse abiertos a sus ideas.

Asistir al Líder del equipo con
documentación, discusiones,
juntas.

Importancia de los
miembros del equipo
Realizar tareas como,
entrevistar a clientes, observar
procesos, escribir y presentar
reportes

Comunicarse efectivamente con
sus colegas

Reconocer que pudieran
implementar los cambios ellos
mismos y no manejados por
otro grupo o individuo

Roles y Responsabilidades para Proyectos de
Mejora
Promotor Entrenador Líder de equipo Miembro de equipo

Selecciona y define proyecto;
identifica al entrenador y líder
de equipo

Selecciona miembros de Ayuda a seleccionar Ayuda a seleccionar
equipo miembros de equipo miembros de equipo

Aclara roles y responsabiloidades; identifica educación y
capacitación necesarias para el equipo;

Orienta al equipo; responde
preguntas acerca del bosquejo
Ayuda como sea
necesario Refina bosquejo y revisa con promotor

Plan de proyecto y
Ayuda al plan juntas de equipo
liderea juntas, enseña
Observa, capacita, herramientas/habilidad
entrena según se es al equipo durante
necesite juntas Participa en juntas; ayuda a facilitar las juntas
Maneja la logística de
junta y tareas
administrativas,
monitorea programa y
recursos Ayuda con tareas administrativas
Proporciona recursos
necesarios
Realiza tareas entre
Entrena si es juntas; coordina el
necesario trabajo de equipo Realiza asignaciones entre juntas
Representa los intereses del
grupo hacia la Organización
Regularmente se Regularmente se
Revisa progreso regularmente reúne con promotor, reúne con promotor,
conel equipo completo; toma líder de equipo y entrenador y
decisiones según sea miembros del equipo miembros del equipo Regularmente se reúne con promotor,
necesario para revisiones para revisiones entrenador y líder del equipo para revisiones

Hace recomendaciones para cambios

Decide sobre las
recomendaciones

Celebra la terminación del proyecto
Asegura que la
documentación del
proyecto está
Asegura el monitoreo de completa y disponible
cambios para otros

utiliza las lecciones aprendidas en mejoras futuras

Llene la hoja de trabajo para la
Selección del Proyecto

Actividad para el Participante
Describa un problema para su proyecto, y evalúe el
mismo utilizando el criterio abajo descrito. Por
ejemplo, si usted marca varios “No se”, obtenga más
información de este proyecto antes de avanzar. Si su
mayoría es en “5” o “No”, entonces reconsidere el
proyecto

Hoja de trabajo para la
Selección del Proyecto
Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto
Criterio Valoración
1 2 3 4 5 No sabe
1. El proceso o proyecto está
relacionado a una cuestión clave del
negocio Mucho No

2. Tengo o puedo tener un entrada en
el cliente con esta cuestión Fácil Difícil

3. La administración da o podría dar a
este proyecto alta prioridad Probable Improbable

4. Puedo identificar los puntos de
inicio y final para el proceso Fácil Difícil
Sí No No sabe

5. La recolección de datos en este
proceso es relativamente fácil

6. El proceso completa un ciclo cada
día (si no es que más frecuente)

7. Puedo identificar qué es un
"defecto" para este proceso

8. El problema que necesito investigar
o mejorar está establecido como un
problema, no una solución
9. El proceso está dentro de mi
ámbito de conocimiento / autoridad
10. Conozco quién es el dueño del
proceso y si él / ella reconoce la
necesidad de mejorar
11. El promotor de este proyecto tiene
la habilidad de cumplir en tiempo y
recursos
12. El proceso no será cambiado por
iniciativa de alguien más en el futuro
próximo

Selección de los
miembros del equipo
Entre cinco y siete personas, más el líder de equipo y el entrenador
Representar cada una de las áreas y niveles afectados por el proyecto
De varias profesiones, rangos, turnos o áreas de trabajo
Con experiencia en el proceso
Interés en métodos de mejora
Creatividad y habilidad para la solución de problemas
Manejo de conflicto
Comunicación
Compromiso de servicio hacia el cliente

Primera reunión del Equipo de Trabajo
Revisar el documento
¿Es el objetivo realista?
¿Están claras las fronteras y limitantes?
¿Qué es lo que se espera de los tiempos límite?
Aclarar Roles
Responsabilidad de cada uno
Bosquejo de plan
¿Qué actividades será necesario completar para cumplir el objetivo y en
qué secuencia se presentarán?
Identificar datos pertinentes existentes
¿Ha trabajado alguien antes en este problema o cuestión?
Establecer la logística de la reunión
El tiempo escogido para la primera reunión necesita no ser la que los
miembros seleccionen para las juntas regulares.
Tener suficiente espacio para los miembros y muebles

Objetivos del líder de equipo para las primeras
reuniones
Conozca a todos los miembros
El éxito de su equipo, depende de su habilidad para
depender en los demás y trabajar de manera cercana. De a
los miembros del equipo tiempo para aprender de los
otros miembros su historia y habilidades.

Aprenda a trabajar como equipo
Si el equipo consta de gente de varios departamentos y
niveles dentro de la Organización, de tiempo para que el
grupo se convierta en un equipo.

reuniones
Trabaje en cuestiones de tomas de decisión

Constantemente las decisiones “sólo suceden” en un
equipo. Es común que los miembros estén inseguros de si
se ha tomado una decisión. Después de la reunión del
equipo, los miembros pudieran decir “eso no fue lo que
pensé que decidimos” o “No estaba de acuerdo con eso”.
Algunas veces los miembros sólo van con lo que creen que
el grupo tiene el lugar de traer riesgos potenciales en la
decisión

reuniones
Establecer reglas
Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán las
reuniones, cómo será la interacción entre los miembros, qué clase de
comportamiento es aceptable.

 Asistencia
 Prontitud
 Desacuerdo cuando exista conflicto
 Enfocarse en las ideas, no en la gente
 Participación
 Interrupciones
 Cortesía básica de conversación
 Confidencialidad
 Asignaciones
 Lugar y hora de reunión

Guía para las reuniones regulares del Equipo
Proyecto: Fecha de reunión: Hora:

Carta de equipo y objetivos:

1. Ejercicio de calentamiento o registro (5 min.)

2. Revisión de agenda (1 min.)

3. Estatus de reportes sobre puntos de acción y asignaciones de la reunión pasada (3 min.)

4. Puntos a ser discutidos o decididos. Trabajo que necesita ser hecho con todos presentes (40 min.)

5. Revisar el progreso relacionado al plan de trabajo y programa (2 min)

6. Asignaciones para el trabajo a ser realizado entre reuniones (quién hará qué, para cuándo) (2 min.)

7. Recordatorios de actualizaciones sobre juntas especiales o eventos (1 min.)

8. Revisar puntos de acción de esta junta (1 min.)

9. Bosquejo de agenda para la próxima reunión (2 min.)

10. Evaluar reunión (3 min).

Técnicas de Equipo
Guía para buenas reuniones:
 Prepárese para la junta
 Utilice agendas: que contengan propósito de la junta, tópicos,
persona líder para cada tópico, tiempo estimado.
 Para juntas complejas, además de lo anterior incluir: métodos para

segmentos de la junta, resultados deseados para cada tópico.
 Inicie a tiempo
 Llene los roles clave de la reunión

Agenda de Reunión de equipo
Agenda de reunión de equipo
Equipo:_______________________________________ Fecha:
Proceso/Proyecto:______________________________ Hora:
Lugar:

Líder de equipo: Facilitador de Junta:
Miembros del equipo y Otros asistentes:

Tiempo: Tópicos de agenda: Persona que proporciona información:
Revisión de acciones: Facilitador de la Junta
Tópico 1:
Tópico 2:
Tópico 3:
Tópico 4:
Tópico 5:
Tópico 6:
Resumen de decisión Tomador de notas
Resumen de acciones Tomador de notas
Identificar actividades para la próxima agenda Todos
Evaluación de la Junta de hoy Todos

Proceso de la Reunión
ANTES DURANTE DESPUES

1. 2. 3. 4. 5.
Plan Inicio Dirección Cierre Seguimiento

Clarificar
propósito y
resultados de Cubrir un item a Resumir Distribuir minutas
Junta Registrar la vez decisiones de junta pronto

Archivar
Identificar Revisar agendas, notas y
participantes de Manejar acciones de otros
Junta Revisar agenda discusiones items documentos

Seleccinar
Métodos para Establecer o Solicitar items
cumplir el revisar base de Mantener de agenda para Completar
propósito reglas enfoque y paso próxima Junta trabajos

Desarrollar y Revisar lugar y
distribuir hora para la
Agendas próxima Junta

Establecer el
salón Evaluar la Junta

Agradecer a los
participantes

Técnicas de Equipo
Guía para discusiones efectivas
 Prepararse para la discusión
 Estar abierto a la discusión
 Escuchar
 Preguntar para aclaración
 Manejar la participación
 Resumir
 Manejar el tiempo
 Cerrar la discusión

Técnicas de Discusión

Tormenta de Ideas

Técnica de Grupo Nominal (NGT)

Diagrama de afinidad

Multivotación

Rejilla de esfuerzo/impacto

Matriz simple de prioridades

Tormenta de Ideas
Revisar el tópico

 Ir alrededor del grupo y pida una idea de cada persona, repita
la operación hasta que la gente no tenga ideas.

 Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas las ideas son
compartidas

Técnica de Grupo Nominal
Es un método más estructurado de generación de una lista de
opciones hasta reducirla. Las notas son dadas al redactor para que
las lea al grupo y estos evalúan las cuestiones evaluadas

1. Definir la tarea en forma de pregunta
2. Describir el propósito de la lluvia de ideas y sus procedimientos
3. Introducir y clarificar la pregunta
4. Generar Ideas
5. Listar ideas
6. Clarificar y discutir ideas
7. Condensar la lista

Diagrama de Afinidad
 Juntar los resultados de la tormenta de ideas

Transferir los resultados a tarjetas de índices

Agrupar las tarjetas para encontrar afinidad o tema.

Etiquetas los grupos de tarjetas

Dibujar el diagrama

Multi - votación
1. Genere una lista
2. Combine puntos similares
3. Haga que los miembros del equipo reduzcan la lista
4. Registre los votos
5. Elimine aquellos puntos con bajo puntaje o sin puntos
6. Repita los pasos del 3 al 5 en la lista resultante. No
sostenga discusión en el paso 5 después de la primera
ronda de votos

Guía para Decisiones Efectivas
Entender el contexto de la decisión
 Esclarecer la decisión
 Comprender tiempo límite
 Aprender como afectarán estas decisiones el patrón del trabajo del
equipo
 Obtener información relevante acerca del pasado, pendiente y
decisiones implícitas, relacionadas a esto.

Determinar quién debe estar involucrado
 ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión?
 ¿Quién es responsable por los resultados de esta decisión?
 ¿Quién es afectado críticamente, hoy y en el futuro?
 ¿Quién tiene información vital?

Guía para Decisiones Efectivas
 Decidir ¿cómo decidir?
 Consenso: todos entienden la decisión y pueden
explicar por qué es lo mejor, puede vivir con la
decisión
 Tiempo
 Participación activa de todos los miembros
 Aptitudes en comunicación, solución de conflictos
 Pensamiento creativo y de mente abierta
1. Discuta el punto
2. Realice una verificación
3. Si no se logra el consenso, repetir paso 1 y 2

Métodos más comunes para la Toma de
Decisiones
Consenso

Votación

Asignación de decisión a un subgrupo

Identificación de la persona que estará a cargo de
la toma de decisión

¿Cuándo utilizar cada Método?
Consenso Votación
- Decisiones importantes, que afecten a muchas - Es conocido que el consenso es poco probable debido
personas al tiempo permitido
- Grupos pequeños (10 o menos) - Los miembros del grupo son igualmente informados en

- Un grupo grande está considerando puntos de gran el tema en cuestión y entiende el punto de vista de los
importancia demás
- Se cuenta con un plan para manejar las reacciones de
- Existirá un rico intercambio de ideas
aquellos en desacuerdo con la decisión
- Los miembros del grupo tienen un nivel similar de
inversión

Subgrupo Una Persona
- Un subgrupo tiene la información necesaria o - Es una emergencia
experiencia para tomar la decisión - Una persona tiene toda la información relevante
- Es la única entidad afectada por la decisión y puede - Se tiene la confianza de todo el equipo para tomar una
implementarla sin el involucramiento activo de la mayoría buena decisión.
- El grupo en general está de acuerdo en delegar la - El resultado sólo afecta al tomador de la decisión
autoridad a los representantes

Guía Efectiva para el mantenimiento de
Registros
El mantener registros excelentes desde el inicio
salva al equipo de la pérdida de tiempo o pérdida
del momento, cuando se trata de localizar
información o recordar decisiones.

Formato de pizarrón
Propósito: Gráfica de Pareto:

Importancia: Programación:

Competencia/ámbito:

Proceso

Guía para una Planeación Efectiva
Crear un plan

Tareas y tiempos
Presupuesto y recursos
Inversionistas
Checar y revisar
Análisis de Problema Potencial

Herramientas de Planeación
Rejillas de planeación

 Identificar qué es lo que quiere realizar
 Identificar el paso final o tarea
 Identificar el punto de partida o primer paso
 Lluvia de ideas en una lista de actividades separadas y diferentes
 Organizar y refinar la lista de lluvia de ideas
 Preparar la rejilla
 De ser necesario, revisar

Formato de Rejilla
Plan para la creación de ..............

Paso y resultado Fechas
Paso # deseado Planeado Actual Gastos Comentarios

Diagrama de Árbol
- Escriba el objetivo en lo más lejano de la página del lado
izquierdo
- Pregunte qué necesitará para cumplir el objetivo
- Arregle tareas a la derecha del objetivo
- Pregunte, qué necesitará para cumplir cada una de las
tareas
- Continúe preguntando “qué”
- Verifique si las tareas son necesarias y suficientes
- Reacomode las tareas para reflejar una relación
apropiada.

Esquema del
Diagrama de Árbol
Tácticas/ Equipo / Individuo
Tiempo límite
Prioridad de la Estrategia Propósito del responsable
Organización equipo Nov Dic

Equipo A

Gráfica de Gantt

Mayo Junio
ID Nombre de Tarea 31-May 06-Jun 14-Jun 21-Jun 28-Jun
1 Actualizar lista de extensiones
2 Dept. sup. Actualizar listas de responsables de trabajos
3 Actualizar nombres y números de extensión
4 Marcar responsables de la lista de números de extensión
5 Revisar auto-realización
6 Ensamblar equipo

Herramientas utilizadas para la solución de
problemas
HOJAS DE REGISTRO

Usos:
 Facilita la recolección de datos.
1* *
*
 Organiza automáticamente los datos.
2
**
**
3* *
*

 Examinan la distribución de un proceso.

 Checa o examina artículos y servicios
 defectuosos.

problemas
HOJAS DE REGISTRO

DEFINICIÓN

Formato preimpreso en el cual aparecen las
características que se van a registrar, de tal manera
que los datos puedan registrarse fácilmente.

1**
2 **
**
*
3*
**

problemas
DIAGRAMA DE PARETO

Usos:

Presentar en forma ordenada la ocurrencia de mayor
a menor de los problemas o áreas a mejorar.

Permite comparar y dar prioridad a los problemas de
un proceso o departamento.

problemas
DIAGRAMA DE PARETO

DEFINICIÓN

Diagrama que sirve para
ordenar, comparar y dar
prioridad a los
problemas
representados
gráficamente y decidir
por cuál empezar.

problemas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Usos:

Es un diagrama que permite anotar una lluvia de
ideas para identificar las causas de un problema.

Permite encontrar la causa raíz del problema
preguntándonos por qué 4 o 5 veces.

problemas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA

DEFINICIÓN

Técnica de análisis de Causa-
Efecto para la solución de
problemas, que muestra la
relación entre una característica
de calidad y los factores,
ayudándonos a encontrar las
causas posibles que nos afectan
y encontrar su solución.

problemas
HISTOGRAMA

Usos:
 Permite ver la distribución que tienen los procesos de
manufactura y administrativos vs. especificaciones

 Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.

 La variabilidad del proceso se representa por el ancho del
histograma, se mide en desviaciones estándar o σ.

 Un rango de ± 3σ cubre el 99.73%.

problemas
HISTOGRAMA

DEFINICIÓN

Un Histograma es la
organización de un
número de datos
muestra que nos
permite visualizar al
proceso de manera
objetiva.

problemas
GRÁFICA DE CAJA

Usos:

Permite identificar la distribución de los datos,
mediana, bases y extremos. Mediana = dato
intermedio entre un grupo de datos ordenados en
forma ascendente

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
GRÁFICA DE CAJA Mediana inferior Mediana superior

Mediana
DEFINICIÓN

 Es una ayuda gráfica para ver
Valor
Valor
la variabilidad de los datos. mínimo
máximo

problemas
CARTAS DE CONTROL

Usos:

Saber si un sistema o proceso se encuentra o no bajo
control estadístico.

Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de
los productos y servicios.

problemas
CARTAS DE CONTROL Causa
especial

DEFINICIÓN
Causas
 Es una ayuda gráfica para el normales o
control de las variaciones de comunes
los procesos administrativos
y de manufactura.

problemas
Tipos de Cartas de Control
GRAFICA DESCRIPCION
Por variables X- R Promedios y rangos
X- R Medianas y rangos
X- I Lecturas individuales
X-σ Promedios y desviaciones estandar

GRAFICA DESCRIPCION TAMAÑO DE MUESTRA
Por atributos p Porcentaje de unidades defectuosas No necesariamente Igual
np Cantidad de unidades defectuosas Igual o Constante
c Número de defectos Igual o Constante
u Número de defectos por unidad No necesariamente Igual

problemas

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Usos:

Comprender la relación entre dos variables.

Relaciona una característica de calidad y un factor
que la afecta.

problemas
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

DEFINICIÓN

 Nos ayuda a estudiar la
relación de correspondencia
de dos o más variables.

problemas
ESTRATIFICACIÓN

Usos:

Comprender mejor la situación de un problema
dividiéndolo en grupos más pequeños con
características más afines.

Comparar los grupos individuales entre si y
establecer conclusiones.

problemas
ESTRATIFICACIÓN

DEFINICIÓN

 Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en
una serie de grupos con características similares.

Herramientas para el Mapeo de Procesos
Análisis de Modos de falla y efectos (FMEA)

Utilizado para anticipar posibles fallas en el proceso y el riesgo asociado con
estas fallas. De esa información se pueden planear acciones para disminuir
o eliminar el riesgo

Ocurrencia

Detección
severidad
Item/Paso de Modo de falla Efecto(s) de Causa(s) de Controles Acción

RPN
proceso potencial falla potencial falla potencial actuales recomendada
El cliente no Se le notificó a
puede ingresar Cliente Red telefónica la compañía de Control actual es
Ingreso de orden la orden insatisfecho 7 muerta 5 teléfonos 1 35 adecuado
Red
sobrecargada No existen
debido a controles Monitorear
El cliente no inesperado actuales (no automáticamente,
puede ingresar Cliente volumen de existe el proporcionar aviso
la orden insatisfecho 7 llamadas 8 proceso) 10 560 si supera el límite
El cliente no El Registro de
La orden del recibe sus orden del Monitoreo
cliente no es artículos sistema está periódico del Mayor monitoreo
registrada ordenados 7 caído 6 sistema 8 336 sistemático

Herramientas para el Mapeo de Procesos
Esta herramienta se utiliza mientras se revisa el desempeño del
proceso donde las entradas, equipo, métodos y ambiente son
analizados para ver cómo podrían fallar

Cuando se analiza el elemento humano de la ejecución del
proceso para encontrar maneras a prueba de error del proceso
(Poka Yoke)

En el diseño del servicio donde el FMEA es utilizado para
identificar y vencer problemas en el diseño del proceso y
ejecución que podrían incrementar defectos, seguridad de
peligro, o baja calidad.

Creación de un FMEA
 Enliste los pasos del proceso, entradas clave, equipo, materiales o
artículos que componen el proceso en la primer columna.
 Lluvia de ideas de modos de falla potencial
 Identificar los efectos potenciales de cada falla
 Calificar la severidad de cada efecto en la escala de 1 a 10.
 Enliste los controles que se tienen en la actualidad para detectar la
causa de la falla
 Califique su habilidad para detectar la presencia de cada causa o la
ocurrencia de la falla en la escala de 1 a 10
 Determine el riesgo de cada modo de falla potencial de cada causa o
de la ocurrencia e la falla multiplicando los puntajes para calcular
Número de Prioridad de Riesgo (RPN). El mayor RPN es 1000 y el
menor es 1, por lo tanto el mayor es el de mayor riesgo

Muestra de Agenda para la Revisión
del Proyecto Final
Al final del proyecto es importante escribir las lecciones
aprendidas mientras estén frescas. Esto puede ocurrir en
una reunión entre el equipo del proyecto y el promotor. El
propósito de la junta es identificar y entender que se
trabajó y que no, y aplicar estas lecciones a proyectos
futuros. El resultado de la junta es una lista de
recomendaciones para futuros esfuerzos

Muestra de Agenda para la Revisión del
Proyecto Final
Bosquejo de Proyecto

1. Revisar propósito de la junta y agenda.

2. Reflejar en las siguientes preguntas:

a. En su área, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?

En el proyecto como un todo, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?

b. En su área, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?

En el proyecto como un todo, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?

c. En su área, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?

En el proyecto como un todo, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?

d. En su área, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?

En el proyecto como un todo, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?

3. Compartir respuestas a cada una de los incisos en el número 2
Escribir ideas principales. No discuta ideas, solo pregunte para clarificar

4. Resuma de la lista del número 3 a unas cuantas cosas específicas e importantes que pueden ser utilizadas para mejorar esfuerzos futuros

5. Evalúe esta junta

Modelo de Progreso del Equipo
Lazo de mejora

Educar y Analizar datos y Tomar
Aclarar formar el Investigar el buscar acciones
Objetivos equipo proceso soluciones apropiadas Cierre

Discutir y Iniciar la Describir el Atar lo anterior Evaluar el
aclarar formación del proceso o Buscar patrones para mayor proceso del
estatutos equipo problema en los datos investigación equipo

Identificar el tipo
Crear un Establecer de variación y Estandarizar Evaluar los
plan de reglas y Localizar el responder proceso y resultados
mejora logística problema apropiadamente procedimiento del equipo

Educar a los
miembros del
equipo sobre
el enfoque
científico Explorar Replicar -
para la Buscar las alternativas de cuando sea Organizar
mejora causas raíz solución necesario archivos

Proporcionar Monitorear los
capacitación resultados de
para Probar y refinar todos los
herramientas los cambios -
que el equipo procedimientos Seleccionar e evaluar y
necesite de recolección implementar refinar según Actualizar
utilizar de datos solución sea necesario registros

Realizar
Documentar presentación
progreso final

Recomendar
seguimiento
de
actividades

Guía para Cerrar un Proyecto
Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto
final, sorpresivamente esto puede ser difícil para algunos
equipos, el reconocer cuando es tiempo de terminar,
cuando por ejemplo:

 El propósito del proyecto se ha cumplido
 El plan de trabajo ha sido completado
 Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es
claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
 Existe acuerdo de que es el equipo incorrecto para continuar el trabajo

Elementos de un buen cierre
Evaluación del trabajo del equipo
 Lista de lecciones clave aprendidas
 Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
 Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se
presentaron durante el desarrollo
 Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del
equipo
Complemento de documentación
Compartir resultados
Celebrar los esfuerzos del equipo

Contacto e Información

Mg. Jontxu Pardo
jontxupardo@autonoma.edu.pe

Twitter: @jontxu01
Blog: www.blogspot.com/komaconsulting
Facebook: http://goo.gl/iRbAu
Slideshare: www.slideshare.net/jontxu01
Prezi: prezi.com/user/jontxupardo

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