Ângelo Silva
Fabiano Batista Guimarães
João Gabriel Pereira Schutze
Matheus Junqueira Amzalak
Max Vilander da Silva Vieira...
Angelo Silva
Fabiano Batista Guimarães
João Gabriel Pereira Schutze
Matheus Junqueira Amzalak
Max Vilander da Silva Vieira...
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Autores do Trabalho
Ângelo Rodrigo da Silva
Engenheiro mecânico pela UFMG, especialista em projetos mecânicos.
Técnico e...
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Matheus Junqueira Amzalak
Engenheiro ambiental graduado na Universidade Fumec em dezembro de
2010. Trabalhou nos Projeto...
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RESUMO
O projeto de construção da Usina Hidrelétrica de Belo Monte é um
empreendimento de proporções colossais. Somente ...
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repovoamento dos peixes nativos e a retomada econômica das comunidades
pesqueiras.
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Lista de figuras
Figure 1: Espinha de peixe identificando as causas do problema. ..................24
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Lista de abreviaturas
CBM – Consórcio Belo Monte
UHE – Usina Hidrelétrica
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitá...
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .....................................................................................................
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4.4.4 – GARANTIA DA QUALIDADE .............................................................................................
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1. INTRODUÇÃO
De encontro com a nova realidade, onde cada vez mais a importância do ser
humano é destacada no meio empre...
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suas práticas de negócios, de valores fundamentais e internacionalmente aceitos
nas áreas de direitos humanos, relações...
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1.2 Objetivos específicos
Serão sugeridas soluções para os impactos gerados a população ribeirinha e
local durante a im...
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Certificações
Da mesma forma como existem as certificações para a Qualidade (ISO 9001) e
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As vantagens da implantação são de difícil mensuração devido ao baixo
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A empresa deve respeitar o direito de todos os funcionários de formarem e
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Accountability
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Respeito pelos direitos humanos
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sociais, comunitários ou ambientais em todas suas unidades. Seguindo a máxima
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indiscriminada, o planeta é a nossa casa. Um princípio de ética que nos rege diz
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2.4 Iniciativas
2.4.1Global Reporting Iniciative (GRI)
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3. SOLUÇÕES PROPOSTAS
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fiscalizado pela sociedade e autoridades civis. Dessa forma, além de energia limpa e
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4. PLANO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO
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4.4.3Controle da Qualidade
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O Gerente de Projetos deverá buscar ser proativo, tendo como objetivo motivar
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.
4.6 Plano de Gerenciamento de Comunicação
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Reuniões com ata lavrada.
O Gerente de Projeto deverá manter arquivo dos documentos gerados durante
o projeto.
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Descrição do Gerenciamento do Plano de Comunicações21
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Matriz de Comunicação22
.
4.7 Plano de Gerenciamento de Risco...
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responsável pelo risco deverá propor a metodologia para mitigar o risco, buscando
informações em experiências anteriore...
42
Os processos de aquisições serão realizados pela equipe de compras,
contando que as demais equipes do projeto fornecerã...
43
Condições de estoque
Prazos
Sobressalentes
O Plano de Aquisições deverá obedecer às especificações declaradas no
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deverá cumprir este Plano e mantê-lo atualizado para que este documento seja a
referência e a garantia para o sucesso d...
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5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O desenvolvimento deste projeto proporcionou o levantamento dos principais
problemas gera...
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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASHLEY Patrícia Almeida; COUTINHO Renata Buarque Goulart; TOMEI
Patrícia Amélia. Responsa...
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ABNT NBR ISO 26000:2010. Disponível em: <htttp:www.abnt.org.br> Acesso
em 02 fev. 2014.
SOCIAL ACCOUNTABILITY INTERNATI...
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  1. 1. Ângelo Silva Fabiano Batista Guimarães João Gabriel Pereira Schutze Matheus Junqueira Amzalak Max Vilander da Silva Vieira Wemerson Rocha Ferreira RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA A GESTÃO DE PROJETOS DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE PESQUEIRA DAS COMUNIDADES AFETADAS PELA CONSTRUÇÃO DA UHE BELO MONTE Belo Horizonte Julho, 2014
  2. 2. Angelo Silva Fabiano Batista Guimarães João Gabriel Pereira Schutze Matheus Junqueira Amzalak Max Vilander da Silva Vieira Wemerson Rocha Ferreira RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA A GESTÃO DE PROJETOS DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE PESQUEIRA DAS COMUNIDADES AFETADAS PELA CONSTRUÇÃO DA UHE BELO MONTE Trabalho de conclusão de especialização apresentado ao Curso de MBA em Gestão Avançada de Projetos do Instituto de Educação Tecnológica, turma Nº 17, como requisito parcial à obtenção do título de especialista em Gestão avançada de Projetos. Orientador: Ítalo de Azeredo Coutinho Belo Horizonte Julho, 2014
  3. 3. 1 Autores do Trabalho Ângelo Rodrigo da Silva Engenheiro mecânico pela UFMG, especialista em projetos mecânicos. Técnico em mecânica pelo CEFET-MG. Experiência em coordenação, desenvolvimento, acompanhamento e implementação de projetos mecânicos de grande porte. Conhecimento e prática em utilização de softwares e ferramentas de desenvolvimento e gestão de projetos. Atuação em projetos relacionados nas áreas de mineração, usinas hidrelétricas, transformadores e reguladores de potência e manutenção de máquinas na indústria automotiva. Fabiano Batista Guimarães Graduado em Engenharia Mecânica pela PUC MG e em Técnico Mecânico pelo CEFET MG venho desenvolvendo trabalhos multidisciplinares na área de engenharia desde 2004. Atualmente trabalha na área de engenharia de implantações e projetos mecânicos em uma fundição de alumínio voltada para o ramo automobilístico. Experiência em projetos de equipamentos, de maquinas e instalações mecânicas. João Gabriel Pereira Schutze Engenheiro eletricista graduado no Instituto Nacional de Telecomunicações em julho de 2008. Experiência em multinacionais de telecomunicações nas áreas de suporte, treinamento, homologação e gestão de projetos. Prestador de serviço para Companhia Energética de Minas Gerais – CEMIG atuou na gestão de projetos de reforma e modernização de usinas hidrelétricas e, atualmente, na engenharia do proprietário e gestão da fiscalização de empreendimentos de transmissão.
  4. 4. 2 Matheus Junqueira Amzalak Engenheiro ambiental graduado na Universidade Fumec em dezembro de 2010. Trabalhou nos Projetos Carteira da Gasolina - Petrobras; Projeto Eldorado Brasil Celulose; Projeto Vargem Grande Itabiritos – Vale. Experiência em gerenciamento de sistemas de gestão ambiental, em obras de grande porte, com foco no atendimento à requisitos legais e ISO 14001. Max Vilander da Silva Vieira Engenheiro Mecânico (ênfase em mecatrônica). Cursando MBA em Gestão de Projetos. Pós Graduado em Automação Industrial. Inglês fluente. Italiano Básico. Experiência com projetos em obras industriais, com AutoCAD e estudos de eficiência energética. Facilitador do sistema ambiental, segurança, qualidade e eficiência energética para as certificações ISO 14001, OHSAS 18001, ISO/TS16949 e ISO 50.001. Experiência internacional. Supervisor de Radioproteção (IR 0653). Wemerson Rocha Ferreira Bacharel em Engenharia de Energia pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, campus Coração Eucarístico – BH, com Pós Graduação, em andamento, em MBA Gestão de Projetos e em Engenharia Elétrica com ênfase em Sistemas Elétricos. Trabalha como Engenheiro Eletricista e coordenador de empreendimentos em expansão da transmissão na SPEC Engenharia, Planejamento e Consultoria Ltda, prestando serviços na CEMIG Geração e Transmissão S.A. como terceirizado, em Belo horizonte – MG.
  5. 5. 3 RESUMO O projeto de construção da Usina Hidrelétrica de Belo Monte é um empreendimento de proporções colossais. Somente com ações socioambientais deverão ser gastos 3,7 bilhões de reais até o fim da instalação com capacidade máxima (2019). Um megaprojeto como este causa muitas alterações no meio ambiente que afetam diretamente a saúde e a vida da população que vive na região afetada pelo empreendimento. Com o uso de explosivos e holofotes potentes durante as obras, certas espécies de peixes estão desaparecendo da região, afetando a piscicultura local a ponto de não ocorrer a piracema. Essas mudanças em conjunto com a construção da barragem da UHE Belo Monte e a secagem de áreas antes alagadas, estão impedindo a continuidade da atividade da pesca na região, ou seja, estima-se que 6000 familias estão sendo afetadas. Dessa forma, é de suma importância que seja definido e realizado um projeto de repovoamento e a volta da atividade pesqueira das comunidades atingidas pelo empreendimento. Será realizada a implantação de um projeto visando alavancar a economia local e desenvolver a atividade pesqueira das comunidades afetadas, e ainda, agregar valor a produção local proporcionando melhorias em infraestrutura, qualificação profissional e assistência técnica. Esse é um projeto de cunho social, porém de responsabilidade do consórcio construtor da usina em parceria com o Ministério de Pesca e Aquicultura, sendo fiscalizado pela sociedade e autoridades civis. Dessa forma, além de energia limpa e geração de emprego e renda, a implantação da UHE Belo Monte deve trazer o
  6. 6. 4 repovoamento dos peixes nativos e a retomada econômica das comunidades pesqueiras.
  7. 7. 5 Lista de figuras Figure 1: Espinha de peixe identificando as causas do problema. ..................24
  8. 8. 6 Lista de abreviaturas CBM – Consórcio Belo Monte UHE – Usina Hidrelétrica ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária SA – “Social Accountability” ISO – International Organization for Standardization GRI - Global Reporting Iniciative RSE – Responsabilidade Social Empresarial ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas OIT – Organização Internacional do Trabalho RH – Recursos Humanos EAP – Estrutura Analítica de Projetos EAR – Estrutura Analítica de Riscos ONG – Organização Não Governamental
  9. 9. 7 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................9 1.1 OBJETIVOS GERAIS .................................................................................................................10 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.........................................................................................................11 1.3 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ...................................................................................................11 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA........................................................................................................ 12 2.1 CERTIFICAÇÕES ......................................................................................................................12 2.1.1 SA 8000 ................................................................................................................................12 2.1.2 ISO 26000 .............................................................................................................................15 2.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA X CIDADANIA EMPRESARIAL..................................17 2.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL X SUSTENTABILIDADE..................................................................18 2.4 INICIATIVAS.............................................................................................................................20 2.4.1 GLOBAL REPORTING INICIATIVE (GRI).....................................................................................20 2.4.2 PACTO GLOBAL ......................................................................................................................20 2.4.3 INDICADORES ETHOS ..............................................................................................................21 2.4.4 METAS DO MILÊNIO.................................................................................................................21 3. SOLUÇÕES PROPOSTAS.......................................................................................................... 23 3.1 DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE DE PESCA...........................................................................24 4. PLANO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO................................................. 27 OS DOCUMENTOS REFERENTES A TODOS OS PLANOS QUE COMPÕEM ESTE PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ENCONTRAM-SE ANEXOS, BEM COMO O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO E O MEMORIAL DESCRITIVO DO PROJETO...................................... 27 4.1 PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO .................................................................................28 4.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ...................................................................................29 4.2.1 CRONOGRAMA DO PROJETO....................................................................................................30 4.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO ...................................................................................31 4.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ............................................................................32 4.4.1 POLÍTICA DA QUALIDADE.........................................................................................................33 4.4.2 OBJETIVOS DA QUALIDADE .....................................................................................................34 4.4.3 CONTROLE DA QUALIDADE......................................................................................................35
  10. 10. 8 4.4.4 – GARANTIA DA QUALIDADE ....................................................................................................35 4.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.............................................................36 4.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO .......................................................................38 4.6.1 – MÉTODOS E FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO......................................................................38 4.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO ....................................................................................40 4.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ...........................................................................41 4.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO ..........................................................................43 4.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS......................................................................44 5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...................................................................................... 45 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................ 47 7. ANEXOS....................................................................................................................................... 48
  11. 11. 9 1. INTRODUÇÃO De encontro com a nova realidade, onde cada vez mais a importância do ser humano é destacada no meio empresarial, presenciamos uma nova tendência entre as empresas ao longo das ultimas décadas voltada à responsabilidade social. Apesar de ser uma necessidade global e de não ser muito bem entendida pelas empresas, o número de ações voltadas para ela toma cada vez mais importância na sociedade. Muitos países já aderiram essa nova prática à sua filosofia como uma forma direcionada de valorização das pessoas. Esse novo direcionamento é chamado de Responsabilidade Social Empresarial (RSE) ou simplesmente Responsabilidade Social. Apesar de existir muitas dúvidas sobre o que realmente é responsabilidade social as empresas estão parando de olhar somente para dentro de suas instalações e estão indo além destas. São cada vez mais recorrentes entre as empresas as práticas voltadas para as comunidades a sua volta. Ações que antes se limitavam a apenas doações monetárias estão se transformando em campanhas, projetos, sistemas integrados, etc. A importância da responsabilidade social foi mundialmente reconhecida em 2010 quando a ISO (International Organization for Standardization) publicou a primeira normalização voltada para o tema, a ISO26000. No Brasil, o assunto já havia sido iniciado em 2004 quando a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) publicou a NBR 160001. Diversas iniciativas ao redor do mundo têm surgido para tratar deste assunto de forma clara e eficaz. Dentre as mais evidentes podemos citar a GRI (Global Reporting Iniciative) que gera a maior estrutura de relatórios de sustentabilidade do mundo promovendo a maior transparência organizacional; Pacto Global, com o objetivo de mobilizar a comunidade empresarial internacional para a adoção, em
  12. 12. 10 suas práticas de negócios, de valores fundamentais e internacionalmente aceitos nas áreas de direitos humanos, relações de trabalho, meio ambiente e combate à corrupção; SA 8000, uma norma internacional que objetiva melhorar as condições globais dos locais de trabalho baseada nos princípios de 11 Convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT), da Convenção das Nações Unidas sobre os Direitos da Criança e da Declaração Universal dos Direitos Humanos; Metas do Milênio, para o desenvolvimento e a erradicação da pobreza no mundo que devem ser adotados pelos estados membros das Nações Unidas, que envidarão esforços para alcançá-los até 2015; ETHOS, que tem a finalidade de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade justa e sustentável; dentre muitas outras. A grande questão que este trabalho tentará responder é como gerenciar projetos de responsabilidade social no mundo corporativo hoje, uma vez que o mesmo é visto (ainda) como um problema e não como parte integrante do negócio da empresa. 1.1 Objetivos gerais Será desenvolvido no presente trabalho um levantamento e descrição dos principais problemas identificados no projeto da usina hidrelétrica de Belo Monte, tendo como direcionamento a responsabilidade social aplicada em gestão de projetos. Serão analisados problemas atuais gerados pelo projeto da usina e seus impactos na região.
  13. 13. 11 1.2 Objetivos específicos Serão sugeridas soluções para os impactos gerados a população ribeirinha e local durante a implantação da usina. Para cada solução apresentaresmos um plano de projeto sempre com foco na responsabilidade social, tendo como cenário as iniciativas e normas apresentadas. Os planos de projetos serão desenvolvidos com referência no guia PMBOK 5° edição. Serão demonstradas as principais conclusões e recomendações quanto aos meios utilizados para se alcançar os melhores resultados. 1.3 Delimitação do trabalho O trabalho em questão não contempla a execução dos planos de projetos das soluções propostas somente uma análise e planejamento detalhado para atacar os principais problemas identificados.
  14. 14. 12 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Certificações Da mesma forma como existem as certificações para a Qualidade (ISO 9001) e para o meio ambiente (ISO 14001). De um tempo para cá a certificação social está tornando ponto importante no mercado. Organizações em todo o mundo e suas partes interessadas estão se tornando conscientes da necessidade e dos benefícios do comportamento socialmente responsável. 2.1.1 SA 8000 A SA 8000 ou Social Accountability 8000 foi criada em 1997 pela Social Accountability International (SAI), uma ONG sediada nos Estados Unidos. Suas bases foram retiradas das normas da Organização Internacional do Trabalho, Declaração Universal dos Direitos Humanos e Declaração Universal dos Direitos da Criança. A certicação serve de referência para analisar as relações de trabalho nas organizações e nas suas atividades. O maior impulso para a elaboração da SA 8000 na década de 90 veio da quantidade de denúncias de utilização de mão-de-obra infantil e escrava na indústria chinesa de brinquedos, maior fornecedora das redes norte americanas de varejo. A SA 8000 trata de relações de trabalho com os temas de mão de obra infantil, segurança e saúde do trabalhador, liberdade de associação, discriminação, remuneração e horas extras. A norma é um ponto de equilíbrio na relação da organização com seus funcionários, consumidores, fornecedores e comunidade. Todos os setores do processo devem ter seu valor e serem respeitados perante a norma.
  15. 15. 13 As vantagens da implantação são de difícil mensuração devido ao baixo número de indicadores presentes, dentre alguns indicadores podemos ter a motivação dos funcionários, aumento da produtividade e da “fidelidade” de empregados e vantagens no recrutamento de novos funcionários; Além da valorização das marcas, produtos e serviços associados à postura ética e social das empresas, podendo representar ganhos de participação de mercado. A pouca accountability das empresas em relação as suas atividades e locais onde está sediada pode gerar uma marca enfraquecida dependendo do problema gerado, diminuição das vendas e fatias de mercado, despesas jurídicas e diminuição do valor de mercado. Objetivo e Escopo da SA 8000 A organização deve desenvolver manter e executar políticas e procedimentos com o objetivo de gerenciar a implantação da norma. Demonstrar para as partes interessadas que a norma está efetivamente sendo implantada. Trabalho infantil Não utilização e não apoio à utilização de trabalho infantil. Trabalho forçado A empresa não deve impor trabalho forçado aos seus colaboradores. Saúde e Segurança A empresa deve atender aos requisitos legais visando proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável para seus colaboradores. As causas de perigos inerentes ao ambiente de trabalho devem ser minimizadas ao máximo. A empresa deve assegurar que suas instalações atendam às necessidades básicas dos funcionários. Liberdade de associação e direito da negociação coletiva
  16. 16. 14 A empresa deve respeitar o direito de todos os funcionários de formarem e associarem a sindicatos de trabalhadores de sua escolha e de negociarem coletivamente. Discriminação A empresa não deve permitir comportamentos envolvidos com discriminação em nenhuma de sua esfera ou processo. Práticas Disciplinares A empresa não deve se envolver com ou apoiar a utilização de punição corporal, mental ou coerção física e abuso verbal. Horário de trabalho A semana de trabalho normal deve ser conforme definido por lei, mas não deve regularmente exceder a 48 horas. 12 horas de trabalho extra é o máximo que um empregado pode ter por semana. Remuneração A empresa deve assegurar que os salários pagos por uma semana padrão de trabalho devem às necessidades básicas dos funcionários e proporcionar alguma renda extra. Sistema de gestão A alta administração define a política da empresa quanto à responsabilidade social e escolhe como implantar, tendo como foco a conformidade e o comprometimento da empresa com os requisitos da norma, a melhoria contínua e o controle documental dos processos para posterior divulgação ou auditorias. A empresa deve assegurar que os requisitos da norma sejam entendidos e implementados em todos os níveis da organização A empresa deve manter
  17. 17. 15 evidência razoável de que os requisitos da norma estejam sendo atendidos pelos fornecedores e sub-fornecedores. Comunicação externa A empresa deve comunicar às partes interessadas, dados e outras informações relativos ao desempenho da implantação da norma frente aos requisitos. 2.1.2 ISO 26000 Segundo palavras da própria norma, a “ISO 26000 foi elaborada pelo ISO/TMB Working Group on Social Responsibility (ISO/TMB WG SR) por meio de um processo multi-partite que envolveu especialistas de mais de 90 países e 40 organizações internacionais ou com ampla atuação regional envolvidas em diferentes aspectos da responsabilidade social”. Cada vez mais o desempenho das organizações em relação ao meio em estão inseridas se tornou uma parte crucial na avaliação de seu desempenho geral e de sua capacidade de se perpetuar ao longo do tempo Uma das principais características da responsabilidade social nas organizações é a capacidade da mesma incorporar considerações socioambientais em seus processos decisórios, bem como a accountability pelas suas decisões e atividades. A responsabilidade social deve ser parte da estratégia organizacional com accountability em todos os níveis da organização. Dentro desse objetivo, apesar de não haver uma lista definitiva de princípios da responsabilidade social, convém que as organizações respeitem os sete princípios descritos.
  18. 18. 16 Accountability A organização deve se responsabilizar por seus impactos na sociedade, na economia e no meio ambiente. Transparência A organização deve seguir uma política de transparencia em suas decisões e atividades que gerem algum impacto na sociedade e meio ambiente. Comportamento ético A organização deve se preocupar com as pessoas, os animais e o meio ambiente, assim como assumir o impacto de suas atividades e decisões. Respeito pelos interesses das partes interessadas A organização deve respeitar considerar e responder aos interesses de suas partes interessadas. Respeito pelo estado de direito A organização deve aceitar que o respeito ao estado de direito é obrigatório. O estado de direito refere-se à supremacia da lei e, em especial, à idéia de que nenhum indivíduo ou organização está acima da lei, nem mesmo o governo. Respeito pelas normas internacionais de comportamento A organização deve respeitar as normas internacionais de comportamento e ao respeito pelo estado de direito. Em situações onde a legislação ou sua implementação não prevê salvaguardas socioambientais adequadas, convém que a organização esforce-se para respeitar no mínimo as normas internacionais de comportamento.
  19. 19. 17 Respeito pelos direitos humanos A organização deve respeitar os direitos humanos previstos na Carta Internacional dos Direitos Humanos, reconheça tanto sua importância como sua universalidade. 2.2 Responsabilidade Social Corporativa X Cidadania Empresarial. De acordo com o artigo Responsabilidade social corporativa e cidadania empresarial: Uma análise conceitual comparativa. Ashley, Coutinho e Tomei “O conceito de cidadania empresarial tem maior receptividade pelas empresas à medida que é associado com a gestão de relações comunitárias. Já o conceito de Responsabilidade Social vem consolidando com um conceito interdisciplinar e multidimensional, com uma abordagem sistêmica focada nas relações entre os stakeholders associados diretamente ou indiretamente ao negócio da empresa.” O conceito de cidadania empresarial para não ter sua prática limitada a projetos específicos, precisa ser desenvolvido num espectro mais amplo, permeando toda a organização, incorporando a desempenho social corporativa e tendo como pano de fundo o desenvolvimento sustentável. Já o conceito de responsabilidade social corporativa requer, para a sua construção teórica e aplicação prática, a sua incorporação à orientação estratégica da empresa refletida em desafios éticos para as diferentes dimensões do negócio. O conceito de responsabilidade social corporativa vem amadurecendo quanto à capacidade de sua operacionalização e mensuração com a implantação das certificações. Com a globalização da economia e à medida com que a responsabilidade social vem ganhando destaque, as empresas que possuem operações em diversas partes do globo se vêem obrigadas a desenvolver uma política de investimentos
  20. 20. 18 sociais, comunitários ou ambientais em todas suas unidades. Seguindo a máxima utilizada por muitas multinacionais “pensar globalmente, agir localmente”. Carroll (1998, 1999) propõe uma convergência entre os conceitos de cidadania empresarial e de responsabilidade social corporativa e aponta quatro faces para a cidadania empresarial: econômica, legal, ética e filantrópica. Desta forma, boas empresas cidadãs deveriam ser lucrativas, obedecer às leis, ter comportamento ético e retribuir à sociedade em forma de filantropia. 
 Quando ambos os conceitos são analisados pela sua aplicabilidade, vemos que ambos se identificam, gerando interseções ou incorporações de um conceito pelo outro. A partir da analise percebemos que o conceito de responsabilidade social corporativa requer como premissa para sua aplicabilidade um novo conceito de empresa e um novo modelo de relações sociais, econômicas e políticas. Sabendo que ambos os conceitos são muito novos e ainda estão em processo de amadurecimento, as formas de aplicação ainda podem ser variadas, o importante é a construção de indicadores associados às variáveis relacionadas às respectivas dimensões e relações da empresa com seus diversos grupos de stakeholders. 2.3 Responsabilidade Social X Sustentabilidade Sustentabilidade, uma palavra muito usada nos últimos tempos com significados variados. Das várias definições pesquisadas, temos “trabalhar e ficar no negócio para sempre” como a melhor e mais abrangente. Quando relacionamos sustentabilidade X Projeto, temos um conflito temporal no fato de qualquer projeto ter um fim. A sustentabilidade não pode ter fim, o foco deve ser no longo prazo. Não podemos encher o nosso planeta de contaminantes e poluentes de forma
  21. 21. 19 indiscriminada, o planeta é a nossa casa. Um princípio de ética que nos rege diz isso, qualquer ser humano com um pouco de ética concorda. As empresas, sabendo dessa necessidade, buscam formas de incluir os princípios e valores da sustentabilidade em suas políticas, missões e processos. “Olhando para uma perspectiva de futuro vemos um planeta com menos recursos naturais, com preços maiores para energia, água e outros recursos que antes eram desperdiçados. O fator sustentabilidade e meio ambiente deve ser integrado aos pilares da responsabilidade social e do resultado econômico para servirem de base para o futuro e perpetuidade das empresas”. Essas são palavras de Gregory Balestrero, CEO do PMI de 2002 à 2011. Segundo ele esses termos foram introduzidos no mercado há mais ou menos 20 anos atrás. Ainda segundo ele “Nos tempos atuais, responsabilidade social e clareza devem ser adjetivos eticamente associados. Nos tempos atuais a empresa não consegue esconder do consumidor os pontos “sujos” de seu processo produtivo. Os olhares das grandes corporações devem ser para daqui a 15 ou 30 anos e não mais 2 ou 3 como antes. Aumentando o campo de visão podemos enxergar melhor os riscos que podem surgir. Novas soluções e inovações para problemas antigos serão aceitos pelas empresas.” O fato de fazer menos mal ao planeta ainda deve ser considerado um grande mal. O foco deve ser mudado de simplesmente reduzir os malefiícios para gerar um aumento dos impactos positivos, resultantes das atividades das corporações. Produtos, serviços e processos devem ser inovados e redesenhados com foco na sustentabilidade. Responsabilidade social e sustentabilidade estão cada vez mais fortes e serão consideradas restrições para o futuro das corporações.
  22. 22. 20 2.4 Iniciativas 2.4.1Global Reporting Iniciative (GRI) O GRI é uma organização não governamental composta por diversos stakeholders, fundada em 1997 pela CERES (organização sem fins lucrativos criada em 1989 que defende a liderança da sustentabilidade) e pelo programa das nações unidas para o meio ambiente (UNED). Desde 2002 possui sua sede em Amsterdã além de possuir representantes em diversos países. Tem como objetivo a elaboração de relatórios de sustentabilidade que possa ser adotado por todas as organizações. Promove a maior transparência organizacional por produzir a mais abrangente estrutura de relatórios de sustentabilidade do mundo, estabelecendo diretrizes e indicadores para a elaboração de relatórios para que as organizações podem usar para medir seu desempenho econômico, social e ambiental. 2.4.2Pacto Global Iniciativa criada pelo ex- secretário das nações unidas (ONU), Kovi Annan, com objetivo de mobilizar as organizações na adoção de práticas de negócios de valores fundamentais e internacionalmente aceitos no que tange os direitos humanos, relações de trabalho, meio ambiente e combate à corrupção, traduzidos em 10 princípios. Hoje, fazem parte dessa iniciativa 5200 empresas signatárias articuladas em 150 redes no mundo todo. Os 10 princípios foram derivados da declaração universal de direitos humanos, declaração universal dos direitos do trabalho, declaração do Rio sobre Meio Ambiente e desenvolvimento e da convenção das nações unidas contra a corrupção.
  23. 23. 21 Vale lembrar que o mesmo não é um instrumento regulatório tão pouco um código de conduta obrigatório. É simplesmente uma iniciativa voluntária que procura fornecer diretrizes para a promoção do crescimento sustentável e da cidadania. 2.4.3Indicadores Ethos Iniciativa do instituto Ethos que tem como objetivo oferecer as empresas ferramentas que auxilie no processo de aprofundamento de seu compromisso com a responsabilidade social e com o desenvolvimento sustentável. É estruturado em forma de questionário, sendo constituídos de 7 temas: Valores, transparência e governança; público interno; meio ambiente; fornecedores; consumidores e clientes; comunidade; e governo e sociedade. O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma Oscip (organizações da sociedade civil de interesse público) cuja missão é mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade justa e sustentável. 2.4.4Metas do Milênio Documento que formalizou várias metas estabelecidas ao longo dos anos 90, durante diversas conferências internacionais, com o intuito para o desenvolvimento e a erradicação da pobreza no mundo – denominada “Objetivos de Desenvolvimento do Milênio” (ODM) – que devem ser seguidos pelos estados membros das Nações unidas, que engajarão esforços para alcança-los até 2015. Essa iniciativa partiu no ano 2000, na Assembléia do Milênio, a reunião de maior magnitude já realizada com os chefes de estados e do governo, com 191
  24. 24. 22 delegações presentes. Dessa reunião, resultou na aprovação da Declaração do Milênio, onde reconhece que o mun do já possui a tecnologia e o conhecimento necessários para resolver a maioria dos problemas enfrentados pelo países pobres, apesar de tais soluções não terem sidos implementadas na dimensão necessária. Os 8 objetivos estabelecidos são:  Erradicar a extrema pobreza e a fome;  Atingir o ensino básico universal;  Promover a igualdade de gênero e a autonomia das mulheres;  Reduzir a mortalidade infantil;  Melhorar a saúde materna;  Combater o HIV/AIDS, a Malária e outras doenças;  Garantir a sustentabilidade ambiental;  Estabelecer uma parceria mundial para o desenvolvimento.
  25. 25. 23 3. SOLUÇÕES PROPOSTAS O projeto de construção da Usina Hidrelétrica de Belo Monte é um empreendimento de proporções colossais. Para se ter uma idéia, será considerada a 3° maior usina hidrelétrica do mundo com capacidade de 11.233 MW, cujos valores podem chegar a 30 bilhões de reais. Somente com ações socioambientais deverão ser gastos 3,7 bilhões de reais até o fim da instalação da capacidade máxima (2019). O projeto prevê a construção de uma barragem principal no rio Xingu na região conhecida como sítio Pimental, localizado 40 km ao sul de Altamira, onde também será instalada uma casa de força secundária com 6 turbinas do tipo bulbo. Um canal de derivação de 20 km de comprimento X 120 metros de largura X 39 metros de profundidade leva o fluxo ao reservatório intermediário localizado na Volta Grande do Xingu, que tem sua jusante na região do Belo Monte do Pontal onde está a barragem e casa de força principal com 11 turbinas do tipo Francis. A altura da barragem é de apenas 35 metros, o declive natural do rio no trecho de vazão reduzida faz com que a queda líquida seja de 87 metros. A construção da UHE de Belo Monte cria atualmente o maior êxodo migratório dos últimos anos no Brasil. Com efetivo total estimado em 25.000 colaboradores (cinco mil acima da previsão original) para o ano de 2014, o município de Altamira, localizado a 800 quilômetros ao sul de Belém, se viu frente a diversos impactos decorrentes das obras. Dessa forma, percebemos a importância do bom gerenciamento de todas as fases do projeto principalmente no que tange a responsabilidade social aplicada à gestão de projetos, uma vez que há alguns anos nem se imaginava considerar isso
  26. 26. 24 nos custos envolvidos do empreendimento, pelo menos não no nível de detalhamento que é hoje. O problema dos impactos gerados à população ribeirinha durante a implantação da UHE de Belo Monte foi levantado como o foco do trabalho a partir deste ponto. Ele será analisado pelo método do diagrama de espinha de peixe, onde seis causas serão levantadas e na sequência cada integrante fará um plano de projeto para mitigação ou eliminação do problema citado. Figure 1: Espinha de peixe identificando as causas do problema. 3.1 Desenvolvimento da Atividade de Pesca Com o uso de explosivos e holofotes potentes durante as obras, certas espécies de peixes estão desaparecendo da região, afetando a piscicultura local a ponto de não ocorrer a piracema.
  27. 27. 25 Essas mudanças em conjunto com a construção da barragem da UHE Belo Monte e a secagem de áreas antes alagadas, estão impedindo a continuidade da atividade da pesca na região, ou seja, estima-se que 6000 familias estão sendo afetadas. Dessa forma, é de suma importância que seja definido e realizado um projeto de repovoamento e a volta da atividade pesqueira das comunidades atingidas pelo empreendimento. A assinatura de um acordo entre o Consórcio Construtor e o Ministério de Pesca e Aquicultura é de suma importância para a viabilidade e implantação do projeto. Será realizada a implantação de um projeto visando alavancar a economia local e desenvolver a atividade pesqueira das comunidades afetadas, e ainda, agregar valor a produção local proporcionando melhorias em infraestrutura, qualificação profissional e assistência técnica. A criação de um centro concentrará uma unidade de beneficiamento de pescado, fábrica de gelo e mercado de peixe. Nos municípios afetados, existirá a construção de portos para embarques e desembarques, e salões multiuso. E também capacitação da população pesqueira com cursos e a assinatura de acordos e parcerias com a universidade da região visando a construção de laboratórios para estudo, reprodução e análises genéticas das espécies de peixes ornamentais. Na UHE Belo Monte haverá a manutenção do monitoramento de peixes que vivem na área de influência da usina, a implantação do mecanismo de transposição de peixes e a criação da Estação de Piscicultura a fim de desenvolver a produção de alevinos de espécies nativas e, posteriormente, repovoar a região. Esse é um projeto de cunho social, porém de responsabilidade do consórcio construtor da usina em parceria com o Ministério de Pesca e Aquicultura, sendo
  28. 28. 26 fiscalizado pela sociedade e autoridades civis. Dessa forma, além de energia limpa e geração de emprego e renda, a implantação da UHE Belo Monte deve trazer o repovoamento dos peixes nativos e a retomada econômica das comunidades pesqueiras.
  29. 29. 27 4. PLANO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO O projeto “Desenvolmento da atividade pesqueira” será gerenciado pelo Gerente de Projeto João Gabriel Pereira Schutze, e terá apoio da equipe técnica para desenvolver as atividades referentes ao projeto. O progresso do projeto será medido através de reuniões de acompanhamento, verificando se as entregas e se as mudanças solicitadas estão sendo executadas corretamente e através de seus respectivos documentos padrão. Toda solicitação de mudança será analisada pelo Gerente de Projeto, que documentará os impactos causados pela mudança proposta (alteração de prazo, custo, qualidade) e encaminhará para validação do solicitante e dos aprovadores antes de sua implementação. Em caso de mudanças que alterem as linhas de base de escopo, prazo e custo, estas deverão ser encaminhadas para análise/aprovação da Comissão de Mudanças do Projeto. O projeto será encerrado quando todo o escopo for cumprido e as entregas forem aceitas pelo patrocinador e pelo cliente. Será gerado um termo de aceite final do projeto e um termo de recebimento do mesmo que deverá ser assinado pelo Gerente de Projeto e pelo patrocinador dando como encerrado o projeto. Os documentos referentes a todos os planos que compõem este Plano de Gerenciamento de Projetos encontram-se anexos, bem como o Termo de Abertura do Projeto1 e o Memorial Descritivo do Projeto2 . 1 ANEXO 1. 2 ANEXO 2.
  30. 30. 28 4.1 Plano de Gerenciamento de Escopo O Projeto de “Desenvolvimento da atividade pesqueira” baseia-se no Plano de Gerenciamento do Escopo, seguindo a linha de base do projeto nos quais utilizam a Declaração do Escopo, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e seu Dicionário. Os documentos base para a manutenção do plano de gerenciamento do escopo ficarão sob a responsabilidade do Gerente de Projetos do Projeto. Por meio de inspeções e acompanhamento de relatórios, será possível para a equipe do projeto monitorar o atendimento de cada requisito descrito na declaração de escopo e consequentemente monitorar o cumprimento ou não das atividades planejadas para um determinado período. Os procedimentos que serão usados neste plano de gerenciamento apontarão como serão gerenciados os desvios e as alterações no escopo do projeto, através das definições, verificações e controle do escopo do projeto. As solicitações serão tratadas segundo procedimento de solicitação de escopo, as quais serão avaliadas pelo Gerente de Projetos e por integrantes da equipe técnica do projeto, responsáveis/líderes das áreas em questão e deverá ser aprovada pela Comissão de Mudanças, cujo membro fundamental é o patrocinador. Esta comissão tem autonomia total sobre o escopo do projeto, podendo decidir sobre sua redução, aumento ou mesmo cancelamento do projeto se necessário. Para o desenvolvimento do plano de escopo foram desenvolvidos os seguintes documentos: Descrição do Gerenciamento do Plano de Escopo3 ; Relação das Partes envolvidas4 ; Declaração de Escopo5 ; 3 ANEXO 3. 4 ANEXO 4.
  31. 31. 29 WBS / EAP6 . 4.2 Plano de Gerenciamento de Tempo O Gerenciamento do Prazo do Projeto é considerado uma das práticas mais importantes dentro do Projeto, pois envolve a definição e sequenciamento das atividades que o compõem, e para cada uma delas devem-se reconhecer requisitos, as necessidades de recursos, e a estimativa de execução, premissas, as restrições e também a dependência que a há outras atividades. A primeira etapa desenvolvida para a elaboração do cronograma foi a decomposição dos pacotes de trabalho da EAP (Estrutura Analítica do Projeto). O sequenciamento baseou-se na Linha de Base do Escopo para definir atividades, e o método utilizado foi o diagrama de precedência. Para o desenvolvimento do cronograma deste Projeto foi utilizada a ferramenta Microsoft Office Project. Para estimar os recursos das atividades e definir sua duração foram utilizadas as ferramentas Opinião Especializada, análise de alternativas e Estimativas paramétricas. Para a elaboração do cronograma, foram cadastrados todos os recursos utilizados no projeto, sejam estes pessoas, locais e itens necessários a conclusão de uma determinada tarefa do projeto. Após o desenvolvimento do cronograma, com o início do projeto, este deve ser monitorado, de modo a evitar atrasos na conclusão das atividades e gerenciar alternativas caso ocorra atraso de atividades que venham comprometer o prazo do projeto. 5 ANEXO 5. 6 ANEXO 6.
  32. 32. 30 Durante o gerenciamento do tempo do projeto, será necessário o monitoramento de informações referentes a prazo, custo, escopo, qualidade, entre outras, de modo que estes elementos trabalhem integrados e sincronizados no projeto. Para manter o acompanhamento, será necessária a atualização dos dados do projeto, podendo, dessa maneira, se identificar os problemas e se antecipar com as medidas corretivas. Todas as mudanças no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças de tempo. Todas as solicitações de mudança nos prazos previamente definidos deverão ser feitas por escrito. Para medidas prioritárias para a recuperação de prazos que estejam fora da alçada do Gerente de Projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o sponsor, uma vez que o Gerente de Projeto não tem autonomia para decidir utilizar a reserva de contingência de riscos para a recuperação de atrasos, ou deverá ser solicitado à diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais. O Responsável pelo direto pelo Plano de Gerenciamento do Prazo é o Gerente de Projeto João Gabriel Pereira Schutze. 4.2.1Cronograma do Projeto No processo de definição das atividades, foi realizado um levantamento de todas as possíveis etapas necessárias para a realização do projeto de Modernização dos Elevadores, de modo que elas possam ser gerenciadas posteriormente na execução do projeto.
  33. 33. 31 A estimativa de duração das atividades foi baseada num processo de comparações do período de duração de atividades em projetos semelhantes. Estes dados foram inseridos no software Microsoft MS Project , que após a inserção das atividades e do período de duração foi realizado o sequenciamento das mesmas, sendo gerado automaticamente um Gráfico de Gantt e um Diagrama de Rede. Foi estabelecido, para cada uma das atividades do cronograma, data de início e fim para permitir o monitoramento do mesmo e identificar eventuais descumprimentos. Os desvios de prazo serão identificados através de medições do cumprimento das atividades. Estas medições serão acumuladas quinzenalmente, quando a Equipe de Projetos calculará o valor agregado, possibilitando compara-lo à linha de base do prazo e medir o desvio. No cronograma do projeto, estão listadas as atividades (com sequenciamento, recursos, duração). Para o desenvolvimento do plano do tempo foram desenvolvidos os seguintes documentos: Descrição do Gerenciamento do Plano do Tempo7 ; Cronograma do Projeto8 ; Gráfico de Gantt9 ; Rede PERT10 . 4.3 Plano de Gerenciamento de Custo Para o projeto foi estimado inicialmente um custo de R$ 185 milhões, o que consiste em 5% do total previsto para implementação de todos os projetos de ações 7 ANEXO 7 8 ANEXO 8 9 ANEXO 9 10 ANEXO 10
  34. 34. 32 socioambientais a serem implementadas neste empreendimento. Os custos foram baseados em opinião especializada, estimativa analógica e análise de reserva. O orçamento foi desenvolvido através da agregação de custos e da análise de reserva, devendo ser atualizado e avaliado nas reuniões semanais. Assim, e tendo em vista a necessidade de se cumprir tal perspectiva, será utilizado o software MS Project para o seu gerenciamento. Os desvios de custo serão identificados de forma integrada ao controle de prazo: através de medições acumuladas quinzenalmente para comparação do valor agregado medido à linha de base do custo. De forma também integrada ao controle do cronograma do projeto, os desvios nos custos identificados durante a execução do projeto serão tratados primeiramente pelo Gerente de Projeto. Ele deverá, caso necessário, propor medidas de contorno, desde que não haja comprometimento com o valor total. As demais mudanças deverão ser apresentadas formalmente à Comissão de Mudanças para sua análise e aprovação/reprovação. Para o desenvolvimento do plano do custo foram desenvolvidos os seguintes documentos: Descrição do Gerenciamento do Plano do Custo11 ; Planilha de Recursos do Projeto12 ; Cronograma Físico Financeiro13 . 4.4 Plano de Gerenciamento da Qualidade O Plano de Gerenciamento da Qualidade é fundamental para o bom desempenho de um Projeto. O objetivo é planejar, garantir e controlar a qualidade 11 ANEXO 11 12 ANEXO 12 13 ANEXO 13
  35. 35. 33 dos serviços e materiais através da gestão dos processos e atividades que levem ao atendimento dos requisitos e das expectativas das partes interessadas e envolvidas no projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto em questão possui as seguintes orientações: • Política da Qualidade; • Objetivos da Qualidade; • Métricas de Qualidade; • Garantia da Qualidade. Estas ferramentas serão realizadas mensalmente ou em situações excepcionais caso necessário. 4.4.1Política da Qualidade Obter a satisfação dos stakeholders por meio de melhorias contínuas e sustentáveis dos resultados. 4.4.1.1 – Do Projeto Por meio da aplicação das melhores práticas em gerenciamento de projetos, garantir que as expectativas do cliente e demais stakeholders sejam atendidas pela condução ética das negociações, pela melhoria contínua dos processos e pela entrega de um produto de qualidade e em conformidade com os requisitos estabelecidos, dentro de um ambiente de trabalho que promova a integração e crescimento humano e profissional dos membros da equipe do projeto.
  36. 36. 34 4.4.1.2 – Do Produto Buscar permanentemente a segurança e a inovação tendo em vista a possibilidade de ser referência na área de Responsabilidade Social, capazes de oferecer a seus usuários maior conforto e segurança, utilizando técnicas, materiais e intrumentos que proporcionem o desenvolvimento da atividade pesqueira das comunidades afetadas pela construção da UHE de Belo Monte. 4.4.2Objetivos da Qualidade 4.4.2.1 – Do Projeto Promover o bem estar, saúde e segurança de todos os colaboradores do projeto, estabelecendo laços de integração participativa entre os líderes e demais participantes do projeto, além de motivar a todos a se aperfeiçoarem continuamente. Utilizar as ferramentas de gerenciamento de projetos para atender os requisitos da qualidade, buscando assegurar a sustentabilidade do projeto, efetuando as entregas com os menores índices de retrabalho e desperdício de materiais e recursos. 4.4.2.2 – Do Produto Entregar um produto/serviço com objetivo de atender as necessidades da empresa Norte Energia S.A. e as populações afetadas pela construção da UHE de Belo Monte, mantendo um elevado nível de qualidade em relação às entregas e garantindo a segurança e o conforto dos usuários.
  37. 37. 35 4.4.3Controle da Qualidade O controle da Qualidade das atividades será realizado com base no Quadro de Qualidade Planejada, que estabelece as responsabilidades e critérios de aceitação, além de definir as métricas e ações corretivas quando da ocorrência de não conformidades (NC). A fiscalização das atividades será desempenhada pelo Gerente de Projetos e pelos líderes/responsáveis por cada equipe. Os desvios identificados ao final de cada atividade deverão ser documentados e arquivados. Esse relatório deverá ser encaminhado ao responsável pela atividade conforme “Matriz de Responsabilidade”. Conforme descrito anteriormente, os desvios nos custos e no prazo devem ser tratados inicialmente pelo Gerente de Projeto que deve avaliar a necessidade de acionar o comitê de mudança. Os desvios de qualidade identificados nos demais itens de controle serão tratados de forma análoga. 4.4.4– Garantia da Qualidade A garantia da Qualidade será desenvolvida por meio de metodologias e atividades padronizadas e sistematizadas para alcance do sucesso do projeto, tais como: Gerenciamento de Projetos através das práticas do PMI; Verificação e/ou inspeção contínua; Auditorias periódicas; Controle de documentos, normas e especificações;
  38. 38. 36 Controle dos registros de qualidade (atas de reunião, relatórios de verificação e/ou inspeção, relatórios de auditorias, relatórios de não conformidade e outros relatórios); Seguimento das normas ISO; Seleção criteriosa e rigorosa dos colaboradores que serão contratados para executar os serviços; Critérios rigorosos para aquisição de equipamentos, instrumentos medicamentos e materiais; Acompanhamento e controle diário dos processos. Para o desenvolvimento do plano da qualidade foram desenvolvidos os seguintes documentos: Descrição do Gerenciamento do Plano da Qualidade14 ; Requisitos da Qualidade15 . 4.5 Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos O Plano de Gerenciamento de Recursos humanos auxilia ao Gerente de Projeto a desempenhar sua função de forma coordenada em busca de um objetivo comum, auxiliando no entendimento do ambiente do projeto e análise do conhecimento e as habilidades da equipe envolvida no projeto. Este plano volta-se para a identificação e documentação do organograma do projeto, matriz de responsabilidades de cada membro participante do projeto. Ele será atualizado ao longo do projeto sempre que necessário. 14 ANEXO 14 15 ANEXO 15
  39. 39. 37 O Gerente de Projetos deverá buscar ser proativo, tendo como objetivo motivar a equipe e a si próprio e deverá se empenhar para evitar o desligamento de membros do projeto. A equipe do projeto deverá ser mantida e o GP deverá evitar ultrapassar as horas pré-definidas. O calendário de recursos respeitará o calendário padrão de atividades do Projeto. Quando identificada a necessidade de substituição de algum dos membros da equipe, o Gerente de Projeto poderá realizar tal substituição, desde que previamente aprovada pelo patrocinador. Em caso de troca de membros da equipe do projeto, os substitutos devem ter condições/conhecimentos técnicos do projeto, além de serem entrevistados pelo Gerente de Projeto. Novos recursos podem ser solicitados pelo Gerente de Projeto, entretanto, será necessária a aprovação do patrocinador, devendo haver disponibilidade financeira na margem de risco. Todas as medidas de gerenciamento de Recursos Humanos do projeto que requeiram gastos adicionais devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, porém dentro do planejado e aprovado pelo sponsor. A desmobilização dos profissionais envolvidos ocorrerá ao término das atividades das pessoas envolvidas. Para o desenvolvimento do plano de recursos humanos foram desenvolvidos os seguintes documentos: Descrição do Gerenciamento do Plano de RH16 ; Relação das Partes Envolvidas - Stakeholders17 ; Organograma dos Recursos Humanos18 ; Descrição dos Papéis19 ; 16 ANEXO 16 17 ANEXO 4 18 ANEXO 17
  40. 40. 38 Matriz de Responsabilidades - RACI20 . 4.6 Plano de Gerenciamento de Comunicação O presente plano de Gerenciamento das Comunicações tem como finalidade agilizar as tarefas e manter o projeto sob controle, assegurar que as partes interessadas estejam conscientes e informadas do que precisam ter conhecimento. O principal objetivo de elaborar o Plano de Gerenciamento das Comunicações é de forma geral organizar e disciplinar os processos das comunicações no âmbito do projeto apresentado através de gerenciamento das partes interessadas e elaboração do mapa de comunicações. Ressalta-se a necessidade de uma comunicação formal bem feita entre as partes interessadas a fim de que a sua execução seja realizada de forma adequada e satisfatória para o seu bom desenvolvimento. 4.6.1– Métodos e ferramentas de Comunicação Os meios de comunicação utilizados neste projeto serão: Telefonemas; E-mails; Formulários; Memorandos; Cartas de autorização; Relatórios; 19 ANEXO 18 20 ANEXO 19
  41. 41. 39 Reuniões com ata lavrada. O Gerente de Projeto deverá manter arquivo dos documentos gerados durante o projeto. As informações serão distribuídas por meio dos seguintes eventos de comunicação: Reunião de Início do Projeto (Reunião de kickoff interna e externa), a realizar- se logo após a contratação dos colaboradores e antes de qualquer atividade de mobilização em campo; Reunião do Comitê de Controle de Mudanças, a ser realizada sempre que alguma mudança significativa for apresentada formalmente; Reunião de Acompanhamento (Avaliação da Equipe, dos Fornecedores e dos Planos do Projeto), a realizar-se quinzenalmente, todas às segundas-feiras no período da manhã; Reunião de Encerramento do Projeto, a realizar-se no máximo dez dias após a aceitação dos últimos resultados. As reuniões deverão ser convocadas pelo Gerente de Projeto, que deve coordená-las e orientar os assuntos pautados, além de prezar pelos registros, por meio de ata de reunião (conforme modelo abaixo), contendo número de registro controlado, lista de presentes e ausentes, decisões tomadas, pendências (com seus prazos e responsáveis pela solução destas), definições e aprovações gerais. Para o desenvolvimento do plano de comunicações foram desenvolvidos os seguintes documentos:
  42. 42. 40 Descrição do Gerenciamento do Plano de Comunicações21 ; Matriz de Comunicação22 . 4.7 Plano de Gerenciamento de Risco O Plano de Gerenciamento de Riscos foi elaborado para atender os objetivos de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos no Projeto e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos, abrangendo os processos de planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos do Projeto supracitado. Para elaborar o Planejamento e análise dos riscos do Projeto, foi realizada uma Reunião de Coordenação, com o Gerente do Projeto juntamente com a equipe do Projeto, conforme matriz de responsabilidade e o Cliente (Norte Energia S.A.). A classificação do risco é baseada na Estrutura Analítica de Riscos (EAR) e caso o risco não pertença a nenhum nível da EAR, uma nova classificação deverá ser criada. A probabilidade do risco ocorrer é dada em porcentagem (múltiplos de 5%, indo de 5% a 95%) e será definida em base estatística de projetos semelhantes que foram executados na empresa. O impacto do risco é dado em números, sendo que, Plotando os dados de probabilidade x impacto, temos a matriz dos riscos dividida em 4 quadrantes. O responsável pelo risco é membro da equipe do projeto e se o risco for detectado em sua atividade ou no pacote de trabalho o qual é responsável, esse membro será também responsável pelo risco. Para verificar as responsabilidades de cada membro da equipe, deve-se consultar a matriz de responsabilidades. Em casos específicos, o gerente de projeto deverá nomear o responsável pelo risco. O 21 ANEXO 20 22 ANEXO 21
  43. 43. 41 responsável pelo risco deverá propor a metodologia para mitigar o risco, buscando informações em experiências anteriores dos stakeholders. Uma vez definidos a probabilidade e impacto de cada risco, é possível conhecer o grau de risco através do produto destas duas grandezas. Foi definida também em conjunto com a equipe técnica a seguinte estratégia para tratamento dos riscos tendo como referência probabilidade, impacto e grau de risco: Para o desenvolvimento do plano de riscos foram desenvolvidos os seguintes documentos: Descrição do Gerenciamento do Plano de Riscos23 ; Identificação dos Riscos24 ; RBS / EAR25 ; Qualificação dos Riscos26 ; Planilha de Classificação dos Riscos27 ; Planilha de Respostas aos Riscos28 . 4.8 Plano de Gerenciamento de Aquisições O presente documento tem por objetivo apresentar as especificações para o Gerenciamento de Aquisições do projeto. O planejamento das aquisições constitui um processo essencial do Projeto, pois visa garantir a disponibilidade de insumos para realização das tarefas e a entrega dos pacotes de trabalho dentro do prazo requerido pelo Sponsor e pelo Cliente. 23 ANEXO 22 24 ANEXO 23 25 ANEXO 24 26 ANEXO 25 27 ANEXO 26 28 ANEXO 27
  44. 44. 42 Os processos de aquisições serão realizados pela equipe de compras, contando que as demais equipes do projeto fornecerão especificações claras e detalhadas sobre os itens a serem adquiridos, além da expectativa de recebimento de cada insumo. O processo de solicitação de propostas de aquisições buscará obter ofertas dos potenciais fornecedores, ou seja, como as necessidades do projeto podem ser atendidas pelos serviços/materiais ofertados. Serão emitidas cartas convite para os fornecedores considerados capazes de atender as expectativas do projeto, para isso será levado em consideração o histórico de trabalhos similares realizados pelas empresas. Após o recebimento da carta convite pelas proponentes, os mesmos terão um período de 3 (três) dias para realizarem uma apresentação da proposta preliminar (orçamento) via e-mail. As propostas técnicas/comerciais deverão apresentar os valores em moeda nacional e em forma de preço global. Os fornecedores serão selecionados conforme critérios de avaliação abaixo: Atendimento às especificações técnicas Tecnologia Requisitos de desempenho Capacidade técnica e financeira do fornecedor Qualidade Garantia Custos Custos de manutenção e reparos Condições de pagamento
  45. 45. 43 Condições de estoque Prazos Sobressalentes O Plano de Aquisições deverá obedecer às especificações declaradas no Termo de Abertura, os requisitos exigidos pelos stakeholders, a Declaração de Escopo e o Cronograma de Desembolso do Projeto. Contudo, há muitos riscos envolvidos nesta etapa do projeto, conforme já identificado no Plano de Controle de Riscos. Sendo, as mudanças de baixo e médio impacto deverão ser autorizadas pelo Gerente de Projetos, que tem autonomia para estas situações. Já para o caso das mudanças de auto impacto, que possam comprometer as entregas dos pacotes de trabalho deverão ser aprovadas pelo Sponsor. Já as mudanças que exijam alterações de Escopo deverão ser apresentadas para aprovação da Comissão de Mudanças. Para o desenvolvimento do plano de aquisições foram desenvolvidos os seguintes documentos: Descrição do Gerenciamento do Plano de Aquisições29 ; Solicitação de Coleta de Preços30 . 4.9 Plano de Gerenciamento de Integração O Plano de Gerenciamento de Integração do Projeto consolida todos os documentos de planejamento relacionados ao projeto e constitui-se guia para os processos de execução, controle e fechamento do projeto. A Equipe do projeto 29 ANEXO 28 30 ANEXO 29
  46. 46. 44 deverá cumprir este Plano e mantê-lo atualizado para que este documento seja a referência e a garantia para o sucesso do projeto. Para o desenvolvimento do plano de integração foram desenvolvidos os seguintes documentos: Termo de Abertura - TAP31 ; Memorial Descritivo32 . 4.10 Plano de Gerenciamento de Stakeholders Os stakeholders são parte crucial para o gerenciamento de projetos. A equipe de projetos deverá se empenhar em atender a todas as expectativas dos stakeholders, atendo-se a não superá-las nem tão pouco deixar a desejar quanto ao seu cumprimento. O Gerente de Projetos deve especialmente se preocupar em tornar os opositores em apoiadores. Para o desenvolvimento do plano de gerenciamento dos stakeholders foram desenvolvidos os seguintes documentos: Identificação das Partes Interessadas - Stakeholders33 ; Plano de Ação para as Partes Interessadas34 . 31 ANEXO 1. 32 ANEXO 2. 33 ANEXO 4 34 ANEXO 30
  47. 47. 45 5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES O desenvolvimento deste projeto proporcionou o levantamento dos principais problemas gerados à população ribeirinha durante a implantação da UHE de Belo Monte. Assim, foi possível constatar a real importência da Responsabilidade Social Empresarial aplicada em gestão de projetos, tanto como medida mitigadora quanto como sustentabilidade e melhor qualidade de vida à população local e aos trabalhadores. Foram indentificados as principais causas geradoras desse problema bem como proposição de soluções para saná-las. Quanto à queda ou extinção da atividade pesqueisa, a solução proposta foi investir em infraestrutura, capacitação técnica e pesquisas. Planeja-se que, com este projeto, as ativiades pesqueiras retome patamar superior ao anterior à construção da UHE Monte Belo. As benesses do projeto tendem a ultrapassar os seus limites, sobrevivendo ao próprio projeto. A abrangência do alcance do projeto é de se destacar pois atende desde o pescador primitivo até a instituição acadêmica de renome da região a fim de convergir para um benefício comum. Para o cliente, ter sua imagem vinculada a mudança de vidas de forma positiva, é um dos maiores objetivos do projeto. O projeto está previsto com um orçamento fixo e prazo de acordo com o disponibilizado pelo Cliente, o que mostra que outros projetos podem ser desenvolvidos dentro da questão da Responsabilidade Social. Caso seja realmente aplicado, espera-se que todos os stakeholders fiquem satisfeitos quanto às suas expectativas.
  48. 48. 46
  49. 49. 47 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASHLEY Patrícia Almeida; COUTINHO Renata Buarque Goulart; TOMEI Patrícia Amélia. Responsabilidade social corporativa e cidadania empresarial: Uma análise conceitual comparativa. ENANPAD. Setembro, 2000. ASHLEY, Patrícia Almeida. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2002. CAROLL, Archie B. Corporate social responsibility. Business and Society. v. 8, n.3, p. 268-295, sep. 1999. CAROLL, Archie B. The four faces of corporate citizenship. Business and Society Review. n. 100-101, p. 1-7, wntr. 1998. INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Ferramentas de gestão responsabilidade social empresarial. São Paulo, Junho, 2002. LEIPZIGER, Deborah. SA 8000: O Guia Definitivo para a Nova Norma Social.Rio de Janeiro:Qualitymark,2003. MELO NETO, Francisco Paulo de; FROÉS, César. Responsabilidade Social e Cidadania Empresairal: a administração do terceiro setor. Rio de Janeiro:Ed. Qualitymark, 1999. SMITH, Aaron. sustainable future. January, 2014. Disponível em: <http://www.projectsatwork.com> Acesso em 13 mar 2014. XAVIER, André Moura; SOUZA, Washington José de. A Responsabilidade Social sob o Enfoque da Norma SA 8000: Intervenção Cidadã ou Ferramenta do Marketing Empresarial? In: Ix Congresso Coppead de Administração, Instituto Coppead de Administração, Universidade Federal do Rio De Janeiro. Anais. Rio de janeiro, 2002.
  50. 50. 48 ABNT NBR ISO 26000:2010. Disponível em: <htttp:www.abnt.org.br> Acesso em 02 fev. 2014. SOCIAL ACCOUNTABILITY INTERNATIONAL - SA 8000:2001. Disponível em: <http:/www.cepaa.org> Acesso em: 02 fev. 2014. RESPONSABILIDADE SOCIAL – OS 8 OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO DO MILÊNIO – 2006 - . Disponível em: < http://www.cbsprev.com.br/web/images/CARTILHA_8_ODMS2.pdf> Acesso em: 18 mar. 2014. 7. ANEXOS

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