Motivación personal

1. Tendencias e Impactos de los Cambios

2. Jean Servan-Schcriber Cambios en las Organizaciones Recursos Humanos Comercialización Producción Finanzas Productos o servicios Insumos Entorno Tecnológicos Económicos Políticos Sociales

3. Impactos en la Administración Nuevas demandas Actitud ante al cambio. Flexibilidad. Asumir riesgos. Innovación constante. CETED

4. + Hacer lo correcto. Hacer mejor las cosas.  Éxito Hacer algo nuevo, diferente, hacerlo de otra manera. Eficacia (efectividad) Eficiencia Transformación Innovación cambio Nueva fórmula para el éxito CETED

5. Control de Gestión CONFERENCISTA: Dr. Carlos Díaz Llorca, Profesor Titular

6. ¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN? Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir sobre sus subordinados y determinar la organización de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.

7. ¿CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES? ¿Cuál es su valor de mercado? Capital de los accionistas Capital financiero Capital intelectual Capital humano Capital estructural Capital de los clientes Capital organizativo Capital de la innovación Capital del proceso Conocimiento útil que da valor a los activos y cada vez se hace más importante Selección y desarrollo del personal adecuado Vínculos o relaciones creadas Imagen que tienen los clientes Procesos internos y capacidades Desarrollo y creatividad Sistemas amables

8. ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN ENFOQUE CLÁSICO ENFOQUE MODERNO SURGE: Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad, Información perfecta, Eficiencia productiva y Costo Global Década de los 80, por interrelación con entorno, el cliente y el enfoque estratégico FUNCION: Verificación y observación Análisis dinámico

9. ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN ENFOQUE CLÁSICO ENFOQUE MODERNO Reducción de costos y aumento de la productividad Orientado a lo interno y centrado en los resultados financieros Crear nuevas bases para la eficacia de la dirección, los hombres y los recursos Apoyar lo financiero, pero nutrirse además de otras fuentes para equilibrar la gestión META: VISION:

14. Cuadro de Mando Integral CONFERENCISTA: Dr. Carlos Díaz Llorca, Profesor Titular

15. ¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? “ Es un proceso que traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégico. Mide la actuación desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento”.

16. ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Finanzas ¿Cómo deberíamos aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero? Proceso internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? Formación y Crecimiento ¿Cómo mantendremos y sus-tentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión? VISIÓN Y ESTRA-TEGIA

17. ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

18. LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO Misión Por qué existimos Valores fundamentales En qué creemos Visión Qué queremos ser Cuadro de Mando Integral Implementación y enfoque Estrategia Nuestro plan de juego Iniciativas estratégicas Qué necesitamos hacer Objetivos personales Qué necesito hacer yo Plantilla motivada y preparada Procesos efectivos Clientes encantados Accionistas satisfechos Resultados estratégicos

19. CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en todos los niveles de la organización. Nos aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas. Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino también una indicación de resultados esperados.

22. ¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO? El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización. Un CMI con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

23. EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION CAUSA EFECTO ROCE Finanzas Fidelidad del Cliente Clientes Entrega puntual de pedidos Calidad del proceso Ciclo temporal del proceso Proceso internos Habilidad de los trabajadores Formación y Crecimiento

24. ¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES? Principios: 1. Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la estrategia de la organización 2. Los resultados y los inductores de actuación: es una variación adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la organización. 3. La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros

25. Ejemplo de un Mapa Estratégico Propiciar un clima de satisfacción y favorable a la innovación. Programa Integral de RRHH Incrementar los niveles de productividad Propiciar el aprendizaje organizacional Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET Reducir los Costos Aumentar la productividad Financiera Incrementar Ingresos Procesos Internos Aprendizaje y crecimiento Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad Mayor cuota de mercado dentro de cupet Aumentar la satisfacción de los clientes Mayor cuota de mercado dentro de cupet Aumentar la satisfacción de los clientes Nuevos Mercados y clientes Investigación de nuevos mercados y mejora del posicionamiento dentro de Cupet Ofrecer servicios de mayor valor para los clientes Mejores Negocios Disminuir los inventarios Inmovilizados . Incrementar los servicios de apoyo logístico. Eficiencia Operativa Certificar la gestión por las normas ISO Mayor Calidad en el servicio Ser una empresa segura y confiable Crear relaciones duraderas con clientes. Ser objetivo de máxima seguridad. Máxima seguridad y protección de la empresa Clientes

26. LOS RECURSOS HUMANOS

36. EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS

37. La estructura de un CMI estratégico de RRHH depende del diseño equilibrado entre eficiencia y creación de valor, guiado por una amplia estrategia de RRHH. La identificación de los productos, el uso de un STAR, un plan de alineación de RRHH y unos indicadores eficientes de RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de costos y de creación de valor. Lograr un STAR y un sistema de alineación son causales estratégicos que permiten alcanzar un efecto significativo en la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben aparecer en el CM de RRHH. EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS

38. Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH sea un activo estratégico porque busca maximizar el rendimiento de los trabajadores. Recogen los indicadores que hacen de la dimensión del rendimiento de las actividades de RRHH un producto esencial de atención. No reflejan “lo que es”, sino recuerdan “lo que debería ser”. Tratan cada función de RRHH a un nivel macro y destacan la orientación de rendimiento de cada actividad. Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja competitiva. EL STAR

39. Medir la alineación del sistema de RRHH significa evaluar cómo el sistema de RRHH cumple los requisitos de implementación de la estrategia de la organización. Identificar estos indicadores requiere combinar un entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento completo del proceso de creación de valor de la organización. Se extraen directamente del Mapa Estratégico, que identifica los productos de RRHH que requieren alineación. EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH

40. Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dónde puede ayudar la función de RRHH al resto de la organización a generar competencias relacionando costo y efectividad. Estos indicadores se dividen en dos categorías: básicos y estratégicos. Los primeros son gastos que no están vinculados directamente con la estrategia. Los segundos evalúan la eficiencia de las actividades y procesos de RRHH diseñados para obtener productos de RRHH, por lo que son una inversión que producen valor estratégico en el tiempo. LA EFICIENCIA DE RRHH

41. Son los que verdaderamente influyen en la implementación de la estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de los trabajadores. Estos indicadores ayudan a identificar los vínculos causales de RRHH que generan valor. Esta medición debe estar asociada sólo a lo que importa, por eso sólo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con el Mapa Estratégico. Deben centrarse más en los inductores de rendimiento y en los posibilitadores, que en las capacidades de la organización. Es decir, en qué medida el producto de RRHH aumentó a “x” en un 20%, lo que redujo a ”y” en un 10%, y a su vez aumentó el valor de los dueños en un 3%. LOS PRODUCTOS DE RRHH

42. VENTAJAS DEL CMI PARA LOS RRHH