IK/M * 3
APLICAR CONHECIMENTO

       Contexto


       Experiências


        Provas
DOIS TIPOS DE INDICADORES
INDICADORES EQUILIBRADOS
BALANCED SCORECARD
CRITICAS À B.S.C.
• Subordina   os indicadores locais aos indicadores globais

• Não   fornece um indicador central

• Não...
INDICADORES FOCADOS
DRIVER ANALYSIS
• Listar   os ‘drivers’

• Recolher     e analisar dados para avaliar a importância

  • Dados     secundá...
CLASSIFICAÇÃO DE DRIVERS
Desempenho                               Importância

  Indicador       Valor médio      Referência     Variância       β/...
CORRELAÇÃO
REGRESSÃO LINEAR SIMPLES
Impt.
   Diagnóstico
Competência
  Portfolio                     Ctct. sub-Us




                                        ...
Objectivos       Indicadores          Alvo
  ↓ Custos      processos de venda    Δ<10%
  ↓ Custos       compras grupo     ...
NA REALIDADE...
As equipas tinham que atingir múltiplos objectivos
   
   Resultados de vendas
      - Objectivo de vendas...
Planear para
  aprender               Inidicadores
                         diferenciados




          Aprender vs.
     ...
PLANEAR PARA APRENDER


• Criar   uma BSC ou fazer uma análise de ‘drivers’ é.

  • processo   de EBMgmt

  • momento     ...
...PROCESSO DE EBM

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        Teoria
... MOMENTO DE APRENDIZAGEM
Planear para
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                         diferenciados




          Aprender vs.
     ...
INDICADORES
DIFERENCIADOS
     Cabeça de cartaz
          Líder
         Ligação

          Vigia
      Disseminador
     ...
Y                         X
    Success = f(Sales, mkt. share, prod. efficiency, NPD)




Sales = f(Xa...Xj)   prod. efficen...
Planear para
  aprender               Inidicadores
                         diferenciados




          Aprender vs.
     ...
‘NAMING & SHAMING’
APRENDER VS AVALIAR
APRENDER E AVALIAR

  “Desk based operatives have had delegated to them the management of the
Siebel MIS. They are able to...
SKP

• Sugestão   inicial de indicadores

 • Driver analisys: Driver tree + Mapa de prioridades +
   Indicadores

 • BSC: ...
Aumentar                     Aumentar quota
Reduzir custos      facturação                     no cliente
                ...
Criar         Desenvolver     Desenvolver
    Criar cultura de
                       capacidade de      hábitos de   hábi...
Canalizar vendas   Fornecer soluções   Desenvolver laços   Previsões
     eficientemente          lucrativas        com cli...
Manter infra-
       Resposta imediata   Capacitar sucesso      estrutura dos
          aos clientes       dos clientes   ...
Aumentar          Aumentar quota
    Reduzir custos                                        Estabilizar
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 Lucro total        12.5M€         21 12.5M€         9   ...
Impt.
   Diagnóstico
Competência
  Portfolio                     Ctct. sub-Us




                                        ...
Objectivos       Indicadores          Alvo
  ↓ Custos      processos de venda    Δ<10%
  ↓ Custos       compras grupo     ...
OS 4 ASSASSINOS SILENCIOSOS
       da medição de desempenho
O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA


Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting



             Pull d...
ATINGINDO OS OBJECTIVOS: VENDAS

                                                       DESAFIO
           Ajudar os vende...
PROCURAR FACTURAÇÃO


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          Sistemas
                               F...
DISFARÇAR COMPRAS COMO
                 VENDAS

 Ajudar os vendedores a                DESAFIO
   encontrar compras       ...
O DESAFIO DO REGISTRO
                              DESAFIO
  “O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno sã...
Indicadores do processo de     Objectivo de
          venda                  vendas
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O PODER DA VERGONHA...
A VERGONHA EM EQUIPA




“Daniel: A deixar a
equipa ficar mal!”
O PODER DO ORGULHO
ASSASSINO #1: IDENTIDADE



                                   DESAFIO
       “O meu objectivo é vender. É só isso. O obje...
O QUE É A IDENTIDADE?

• História   consistente



• Que   contamos a nós e aos outros



• Sobre   o que fizemos e o que n...
QUEM TEM MAIOR COEFICIENTE DE
        MALANDRICE?
O QUE É A IDENTIDADE?
A IDENTIDADE TEM QUE SER
      CONSISTENTE
A IDENTIDADE É
 DOMINANTE
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NARRATIVAS NA DESKSALES
Indicadores do processo de    Objectivo de
          venda                 vendas
                ...
O PANÓPTICO
             Eu policio-me a mim mesmo



• Controlo inverificável: dispensa guardas / monitorização
• Num panó...
DECISÃO 1               Obediência




                                         Empenho

Individual      Staff   Automático
ASSASSINO #2: FACE
Respiramos para nos manter fisicamente vivos,
sustentamos uma identidade positiva para nos
          manter socialmente viv...
Ooooops!
FACE


•A   face é o sinal +/- da identidade

 •A    história tem final :-) ou :-(

•A   face tem sempre que ser positiva

...
DECISÃO 2.1              Obediência




                                  Empenho

Neutro   Orgulho   Vergonha
DECISÃO 2.2          Obediência




                              Empenho

Eu       Equipa   Todos
ASSASSINO #3:
PREFERÊNCIAS DE APRENDIZAGEM
DECISÃO 3                  Obediência




                                            Empenho

Individual     Adaptado   P...
ASSASSINO #4:
        PREFERÊNCIAS MATERIAIS




Mente = Cérebro + artefactos materiais
Usar o Siebel de acordo com
   as regras da empresa
                                  Usar artefactos
                    ...
DECISÃO 4                   Obediência




                                        Empenho

Emergente   Combinado   Prescr...
A VERDADE!
                                                                                         As
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Identidade   Materialidade


TIs          Utilização        Organização
SKP

• Determinar     dados a registar manualmente, justificando

• Utilização   da face para motivar registro manual, just...
Gestão de vendas é manual, planeamento de
     vendas é manual contactos são automáticos

- A gestão de vendas manual torn...
Utilização da face para motivar registro manual


- Registos completos e exaustivos são mais importantes que o
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  ...
Indicadores apresentados em quadros visíveis
              apenas dentro da unidade


- A vergonha e orgulho que decorrem ...
Sistema de registro de desempenho padronizado


- O registro de desempenho padronizado permite comparar
dados de desempenh...
Tolerância de sistemas emergentes de registro de
    trabalho, sistemas de registo de resultados
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Information and Knowledge Management 3/10
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Information and Knowledge Management 3/10

  1. 1. IK/M * 3
  2. 2. APLICAR CONHECIMENTO Contexto Experiências Provas
  3. 3. DOIS TIPOS DE INDICADORES
  4. 4. INDICADORES EQUILIBRADOS
  5. 5. BALANCED SCORECARD
  6. 6. CRITICAS À B.S.C. • Subordina os indicadores locais aos indicadores globais • Não fornece um indicador central • Não estabelece prioridades entre os quatro conjuntos de indicadores: Será que o equilíbrio é sempre bom • Perpetua uma abordagem não-científica à gestão
  7. 7. INDICADORES FOCADOS
  8. 8. DRIVER ANALYSIS • Listar os ‘drivers’ • Recolher e analisar dados para avaliar a importância • Dados secundários • Dados primários (questionários) • Recolher dados para avaliar desempenho • Definir prioridades e indicadores
  9. 9. CLASSIFICAÇÃO DE DRIVERS
  10. 10. Desempenho Importância Indicador Valor médio Referência Variância β/ρ Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24 Competência 44% 87% 27 0.27 Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05 Portfólio 10pts 24pts 12 0.23 Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20 Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02
  11. 11. CORRELAÇÃO
  12. 12. REGRESSÃO LINEAR SIMPLES
  13. 13. Impt. Diagnóstico Competência Portfolio Ctct. sub-Us Perf. Relac. clientes Velocidade int
  14. 14. Objectivos Indicadores Alvo ↓ Custos processos de venda Δ<10% ↓ Custos compras grupo >20% vend. ↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano ↑Preço Upselling 30%/vend. ↑Preço Negociação 10%>tabela Objectivos Indicadores Alvo Diagnóstico Planos 100% Competênica coaching 1/dia Portfolio Objectivos parciais 40/30/30
  15. 15. NA REALIDADE... As equipas tinham que atingir múltiplos objectivos Resultados de vendas - Objectivo de vendas individual (€350,000/VdS) - {40% do bónus} - Objectivo de vendas partilhadas com vendedores de rua (€200,000/VdS) - {20% do bónus} Processo de vendas- {20% do bónus}* - Objectivo de contactos com clientes (7/VdS/dia) - Objectivo de realização de planos de oportunidades - Objectivo para erros no Siebel (zero) A Directora Geral comprometeu-se com um objectivo stretch - 6% acima do objectivo, num período de facturação flat - 8 meses para atingir o objectivo de vendas - Contactos com clientes em férias / doença / formação - Objectivos de erros e planos para os últimos dois anos * Os restantes 20% de bónus eram para o objectivo global das contas
  16. 16. Planear para aprender Inidicadores diferenciados Aprender vs. Vigiar
  17. 17. PLANEAR PARA APRENDER • Criar uma BSC ou fazer uma análise de ‘drivers’ é. • processo de EBMgmt • momento de aprendizagem / alinhamento • demasiado importante para ser feito por consultores
  18. 18. ...PROCESSO DE EBM Dados Acção Teoria
  19. 19. ... MOMENTO DE APRENDIZAGEM
  20. 20. Planear para aprender Inidicadores diferenciados Aprender vs. Vigiar
  21. 21. INDICADORES DIFERENCIADOS Cabeça de cartaz Líder Ligação Vigia Disseminador Porta-voz Empreendedor Resolução de problemas Alocador de recursos Negociador
  22. 22. Y X Success = f(Sales, mkt. share, prod. efficiency, NPD) Sales = f(Xa...Xj) prod. efficency = f(Xr...Xv) Market share = f(Xk...Xq) NPD = f(Xw...Xz)
  23. 23. Planear para aprender Inidicadores diferenciados Aprender vs. Vigiar
  24. 24. ‘NAMING & SHAMING’
  25. 25. APRENDER VS AVALIAR
  26. 26. APRENDER E AVALIAR “Desk based operatives have had delegated to them the management of the Siebel MIS. They are able to manipulate the data, should they so choose, to make representations to their hierarchy, that further their own interests.” “At a higher and more senior level, the management team can implement tactics within the business unit, which ensure that they too are manipulating the data, to further their own political agenda, and appease the directors of the company.” A Desk Sales duplicou o número de equipas, um ano depois. A directora da unidade estava na administração passados apenas 5 anos
  27. 27. SKP • Sugestão inicial de indicadores • Driver analisys: Driver tree + Mapa de prioridades + Indicadores • BSC: Strategic map + BSC • Justificados!
  28. 28. Aumentar Aumentar quota Reduzir custos facturação no cliente Estabilizar facturação Capacitar sucesso Manter infra- Resposta imediata dos clientes estrutura dos aos clientes clientes com erro zero Fornecer soluções lucrativas Previsões acertadas Canalizar vendas Desenvolver laços eficientemente com clientes Desenvolver Desenvolver Criar cultura de Criar hábitos de hábitos de registo prototipagem capacidade de planeamento de dados vendas
  29. 29. Criar Desenvolver Desenvolver Criar cultura de capacidade de hábitos de hábitos de registo prototipagem vendas planeamento de dados - A inovação constante cria valor e detecta erros. - A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e não uma disposição. - Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a dependência nas competências negociais. - O registo de dados é um importante motivador individual e a única forma de mostrar valor acrescentado.
  30. 30. Canalizar vendas Fornecer soluções Desenvolver laços Previsões eficientemente lucrativas com clientes acertadas - Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores de rua e aceitar vendas simples. - A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa, apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a diminuam com o objectivo de vendas maiores. - A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes, entregando resultados e comunicando com frequência. - A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para atingir resultados.
  31. 31. Manter infra- Resposta imediata Capacitar sucesso estrutura dos aos clientes dos clientes clientes com erro zero - Uma das funções principais da unidade é responder em curto prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos vendedores de rua. - A relação comercial com os clientes depende de vendas que acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação com o cliente. - Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e mantêm niveis de serviço elevados.
  32. 32. Aumentar Aumentar quota Reduzir custos Estabilizar facturação no cliente facturação - O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir esse objectivo permite ‘proof of concept’. - Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos mas também aumenta a eficácia da área comercial da empresa - O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a solidificar laços comerciais - Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento com que a unidade contribui.
  33. 33. Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo Pilotagem # projectos / equipa 5/mês Canalizar vendas sub-óptimas 0 C. vendas coaching 1/semana Soluções coaching 1/semana Registo registos completos 100% Laços contactos 10/semana Planeamento vendas com planos 75% Previsões erros mensais <20% Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo ↓ Custos processo venda óptimo R. imediata lead time 1/2 ind. ↑Facturação facturação ↑10% ano C. sucesso bouquets 2/mês ↑quota novas categorias 20%/vnd Erro zero falhas técnicas 0 Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%
  34. 34. OU
  35. 35. Indicador Valor médio Referência Variância β/ρ Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24 Competência 44% 87% 27 0.27 Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05 Portfólio 10pts 24pts 12 0.23 Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20 Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02
  36. 36. Impt. Diagnóstico Competência Portfolio Ctct. sub-Us Perf. Relac. clientes Velocidade int
  37. 37. Objectivos Indicadores Alvo ↓ Custos processos de venda Δ<10% ↓ Custos compras grupo >20% vend. ↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano ↑Preço Upselling 30%/vend. ↑Preço Negociação 10%>tabela Objectivos Indicadores Alvo Diagnóstico Planos 100% Competênica coaching 1/dia Portfolio Objectivos parciais 40/30/30
  38. 38. OS 4 ASSASSINOS SILENCIOSOS da medição de desempenho
  39. 39. O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting Pull da gestão Pull dos colaboradores • Multiplos objectivos de resultados e processos • Ausência de experiência de vendas •Objectivos ‘stretch’ para resultados e processos • Ausência de capacidade de vender • Relacionamento difícil com vendedores de rua
  40. 40. ATINGINDO OS OBJECTIVOS: VENDAS DESAFIO Ajudar os vendedores a Os vendedores não encontrar compras conseguiam vender, mas era presciso atingir os objectivos SOLUÇÃO Ajudar os vendedores a encontrar compras e a pôr o nome nas vendas dos outros “O Zé vangloriou-se de terr vendido $5.8 milhões mas de facto tinha vendido $60 000, na melhor das hipóteses.”
  41. 41. PROCURAR FACTURAÇÃO Serviço Sistemas Fazer amigos que mostrem Encontrar compras encomendas (e.g. contas telefónicas) (e.g. reparações e upgrades) Clientes Vendedores de rua Tornar-se o ponto principal Fazer-lhes o Siebel em troca de contacto de vendas (e.g. compras directas) (e.g. erros do Siebel)
  42. 42. DISFARÇAR COMPRAS COMO VENDAS Ajudar os vendedores a DESAFIO encontrar compras “Não quero que registem as vendas a 100% de probabilidade, parece muito reactivo.” Fingir que as compras são vendas SOLUÇÃO “Escrevam as vendas num papel e vão aumentando a probabilidade. Precisamos de seguir os passos todos [estapas no ciclo de vendas] porque põe as vendas no radar mais cedo.”
  43. 43. O DESAFIO DO REGISTRO DESAFIO “O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes depois de vender” Ajudar os vendedores a atingir os objecitvos (reuniões de equipa ao telefone, aldrabar sistemas) Envergonhar os que não fazem as estatísticas “10 vezes mais planos de vendas de um dia para o outro”
  44. 44. Indicadores do processo de Objectivo de venda vendas Busca-Prémios 3% Acima do objectivo Trepa-Escadas Objectivo de processo de 20% vendas Abaixo do objectivo Salta-Escadas 1% Ganha-pães Busca-bónus 56% 20% Indicadores das Vendas Abaixo do objectivo Acima do objectivo
  45. 45. O PODER DA VERGONHA...
  46. 46. A VERGONHA EM EQUIPA “Daniel: A deixar a equipa ficar mal!”
  47. 47. O PODER DO ORGULHO
  48. 48. ASSASSINO #1: IDENTIDADE DESAFIO “O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes depois de vender”
  49. 49. O QUE É A IDENTIDADE? • História consistente • Que contamos a nós e aos outros • Sobre o que fizemos e o que nos aconteceu
  50. 50. QUEM TEM MAIOR COEFICIENTE DE MALANDRICE?
  51. 51. O QUE É A IDENTIDADE?
  52. 52. A IDENTIDADE TEM QUE SER CONSISTENTE
  53. 53. A IDENTIDADE É DOMINANTE
  54. 54. ORIENTATION TO PUBLIC IMAGE
  55. 55. NARRATIVAS NA DESKSALES Indicadores do processo de Objectivo de venda vendas Busca-Prémios 3% Acima do objectivo Trepa-Escadas Objectivo de processo de 20% vendas Abaixo do objectivo Salta-Escadas 1% Ganha-pães Busca-bónus 56% 20% Indicadores das Vendas Abaixo do objectivo Acima do objectivo
  56. 56. O PANÓPTICO Eu policio-me a mim mesmo • Controlo inverificável: dispensa guardas / monitorização • Num panóptico perfeito as pessoas não estão conscientes da sua própria dominação ➡Atribuem o seu comportamento à motivação
  57. 57. DECISÃO 1 Obediência Empenho Individual Staff Automático
  58. 58. ASSASSINO #2: FACE
  59. 59. Respiramos para nos manter fisicamente vivos, sustentamos uma identidade positiva para nos manter socialmente vivos
  60. 60. Ooooops!
  61. 61. FACE •A face é o sinal +/- da identidade •A história tem final :-) ou :-( •A face tem sempre que ser positiva • Assim os outros podem contar com a nossa identidade
  62. 62. DECISÃO 2.1 Obediência Empenho Neutro Orgulho Vergonha
  63. 63. DECISÃO 2.2 Obediência Empenho Eu Equipa Todos
  64. 64. ASSASSINO #3: PREFERÊNCIAS DE APRENDIZAGEM
  65. 65. DECISÃO 3 Obediência Empenho Individual Adaptado Padronizado
  66. 66. ASSASSINO #4: PREFERÊNCIAS MATERIAIS Mente = Cérebro + artefactos materiais
  67. 67. Usar o Siebel de acordo com as regras da empresa Usar artefactos visíveis Usar o Siebel mantendo as improvisar com INVISIBILIDADE oportunidades a 10% de probabilidade artefactos visíveis Usar post-its e não usar o Usar artefactos Siebel invisíveis Usar artefactos invisíveis Usar post-its e fingir usar o Siebel prescritos e fingir usar artefactos visíveis
  68. 68. DECISÃO 4 Obediência Empenho Emergente Combinado Prescrito
  69. 69. A VERDADE! As TI exi não ste • Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software m • Estas capacidades toram-se funções quando são utilizadas As inte TI nã res o sa m • As TIs são recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios quotidianos • Falar de ‘consequências das TIs’ não faz sentido : Há é consequências da utilização das TIs • A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente
  70. 70. Identidade Materialidade TIs Utilização Organização
  71. 71. SKP • Determinar dados a registar manualmente, justificando • Utilização da face para motivar registro manual, justificando • Visibilidade dos indicadores, justificando • Nível de adaptação do sistema de registo de desempenho • Tolerância relativamente a sistemas de registro emergentes
  72. 72. Gestão de vendas é manual, planeamento de vendas é manual contactos são automáticos - A gestão de vendas manual torna os indicadores em pontos de desenvolvimento, reduzindo custos. - O planeamento manual torna os planos de vendas em ferramentas de aprendizagem. - A automatização dos contactos, força interacção com os clientes e diminui custos. - A gestão de vendas e o planeamento são difíceis de automatizar, os contactos são fáceis de automatizar.
  73. 73. Utilização da face para motivar registro manual - Registos completos e exaustivos são mais importantes que o empenho. - Vendas são uma tarefa simples - Necessidade de forecast eficaz - Necessidade de resultados rápidos - Hierarquia com base em símbolos culturais (star wars) para intensificar vergonha
  74. 74. Indicadores apresentados em quadros visíveis apenas dentro da unidade - A vergonha e orgulho que decorrem da visibilidade e criam pressão social para registrar vendas - Quadros visíveis com nomes envergonham os que não conseguem cumprir objectivos e orgulham aqueles que conseguem. - Quadros físicos protegem os lideres de equipa e a unidade da exposição ao resto da organização.
  75. 75. Sistema de registro de desempenho padronizado - O registro de desempenho padronizado permite comparar dados de desempenho - O registro de desempenho padronizado incorpora boas práticas de um conjunto de líderes de mercado, necessárias para uma unidade inexperiente. - O registro de desempenho padronizado permite colmatar e reduzir a incompetência dos vendedores.
  76. 76. Tolerância de sistemas emergentes de registro de trabalho, sistemas de registo de resultados prescritos - Impôr resultados é mais importante do que impôr processos - Os sistemas de registro de dados impõem os processos cruciais para vendas eficazes (planeamento e contactos) - Excluir processos de trabalho dos sistemas de informação prescritos melhora a aprência da unidade.

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